UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

ESTRATÉGIAS DE ENDOMARKETING

Por: Dayse Cristina de Sousa Melo

Orientador

Prof. Ms. Mario Luiz Trindade Rocha

Rio de Janeiro

2008

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

ESTRATÉGIAS DE ENDOMARKETING

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Marketing.

Por: Dayse Cristina de Sousa Melo

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus, por me dar forças e

me iluminar por mais essa conquista. A

minha família que sempre está ao meu

lado. Aos meus colegas de turma e

professores.

4

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho a minha linda filha

Vitória que me traz muitas felicidades e

me impulsiona a ir em busca dos meus

objetivos.

5

RESUMO

Este trabalho tem o propósito de entender como o marketing interno

influência as organizações nos dias de hoje.

O capítulo 1 aborda o Marketing no século atual. Mostra a definição dos

principais conceitos dentro das organizações. Abrangendo e citando suas

ferramentas e seus conceitos.

O capítulo 2 apresentará que o Endomarketing significa a prática de

ações do Marketing voltado para o público interno. Mostrando como e quanto

ele é importante. As organizações a quais praticam obtém sucesso

externamente devido à satisfação dos seus funcionários.

O capítulo 3 abordará a implantação do Endomarketing, enfatizando a

importância do comprometimento e envolvimento de todos os funcionários, pois

para que a organização possa prestar um bom atendimento e

consequentemente um bom serviço é preciso ter funcionários motivados em

todos os setores da empresa.

6

METODOLOGIA

Segundo Vergara (2004), quanto aos fins a presente pesquisa será

descritiva, que tem foco principal contextualizar o objetivo do ambiente em que

se insere, outra forma que será utilizada é a explicativa, que tem como objetivo

esclarecer todos os procedimentos e técnicas desenvolvidas para a ocorrência

de determinado fenômeno, como razões de sucesso de determinado

empreendimento.

Este estudo também irá utilizar como forma de pesquisa a investigação

documental que é feito através de documentos de qualquer natureza,

conservados em centros de pesquisa e/ou estudo da empresa. Outro estudo

que será utilizado é a pesquisa bibliográfica para dar um embasamento teórico

através dos materiais já publicados.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

Marketing no século XXI 09

CAPÍTULO II

Visão Geral do Endomarketing 31

CAPÍTULO III

Implantação do Endomarketing 41

CONCLUSÃO 51

BIBLIOGRAFIA 52

ÌNDICE 53

FOLHA DE AVALIAÇÃO 55

8

INTRODUÇÃO

Atualmente, quando se fala em Endomarketing, nota-se a importância

do marketing interno, envolvendo motivação e treinamento. Sendo assim,

torna-se imprescindível investir em informação, motivação, treinamento para

potencializar a força de trabalho na empresa.

O Endomarketing é essencial para o sucesso de uma organização,

com a aceleração da globalização, da competitividade, as empresas estão

valorizando cada vez mais os profissionais treinados, que vestem a camisa da

empresa, tornando hoje um fator essencial para o êxito das organizações.

As áreas de Endomarketing, tomam corpo, buscando formas de

valorizar os funcionários, integrar equipes e disseminar a cultura organizacional

para com isso tornar o público interno ainda mais comprometido com os

resultados da empresa. As empresas veêm no Endomarketing a oportunidade

de viabilizar com excelência a base humana que sustenta o desenvolvimento

estratégico das organizações nos contexto de desafios e competitividade.

As mudanças de comportamento dos consumidores também é um dos

fatores que levaram as organizações a mudarem de atitude perante seus

funcionários. À medida que os consumidores foram evoluindo devido à queda

de seu poder aumentando as exigências da qualidade baseado na otimização

dos recursos disponíveis torna-se necessário uma maior preocupação com

esse publico.

Este trabalho visa abordar as estratégias utilizadas na organização,

para que assim tenha a possibilidade de demonstrar que a forte relação entre

seus funcionários é muito importante para o crescimento da organização.

Portanto, o Endomarketing como ferramenta estratégica é a chave para

o sucesso.

9

CAPÍTULO I

MARKETING NO SÉCULO XXI

Segundo Kotler (2002) marketing tem sido definido de várias maneiras.

A definição que atende melhor a nosso propósito é a seguinte:

“MARKETING é um processo social e gerencial pelo qual indivíduos e

grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de

produtos de valor com outros.” (p.27)

Esta definição de marketing baseia-se nos seguintes conceitos centrais:

necessidade, desejos e demandas; produtos(bens, serviços e idéias); valor,

custo e satisfação; troca e transações; relacionamentos e redes; mercados; e

empresas e consumidores potenciais.

1.1. O escopo do marketing

O autor afirma que normalmente, o marketing é visto como a tarefa de

criar, promover e fornecer bens e serviços a clientes, sejam estes pessoas

físicas ou jurídicas. Na verdade, os profissionais de marketing envolvem-se no

marketing de bens, serviços, experiências, eventos, pessoas, lugares,

propriedades, organizações, informações e idéias.

1.1.1. Bens

Bens tangíveis ou produtos constituem a maior parte do esforço de

produção e marketing da maioria dos países. A economia dos Estados Unidos

sozinha produz e comercializa a cada ano 80 bilhões de ovos, 3 bilhões de

frangos, 5 milhões de secadores de cabelo, 200 milhões de toneladas de aço e

4 bilhões de toneladas de algodão. Nos países em desenvolvimento, os bens –

principalmente alimentos, commodities, itens de vestuário e habitação – são o

sustentáculo da economia.

1.1.2. Serviços

10 À medida que as economias evoluem, uma proporção cada vez maior de

suas atividades se concentra na produção de serviços. A atual economia dos

Estados Unidos consiste em um mix de 70 por cento de serviços e 30 por cento

de produtos. Entre os serviços estão aqueles prestados por empresas aéreas,

hotéis, locadoras de automóveis, barbeiros e esteticistas, pessoal de

manutenção e reparo, canis e terapeutas para cães, assim como profissionais

que trabalham em uma empresa ou para ela, como contadores, advogados,

engenheiros, médicos, programadores de software e consultores gerenciais.

Muitas ofertas ao mercado consistem em um mix variável de bens e serviços.

No extremo daquilo que se entende como serviço estaria um psiquiatra ouvindo

um paciente ou um quarteto de cordas tocando Mozart; em um outro nível

estaria o telefonema viabilizado por um pesado investimento em instalações e

equipamentos, e em um nível mais tangível estaria um restaurante fast-food,

onde o cliente adquire tanto um produto quanto um serviço.

1.1.3. Experiências

Orquestrando diversos serviços e mercadorias podemos criar,

apresentar e comercializar experiências. O Magic Kingdom da Walt Disney

World é uma experiência. Nele, você visita um reino de fadas, um navio pirata

e uma casa mal-assombrada. À sua maneira, o Hard Rock Café e o Planet

Hollywood também são experiências. Existe um mercado para experiências

peculiares, como passar uma semana em um centro de treinamento de

beisebol, jogando com grandes craques seniores, reger a Orquestra Sinfônica

de Chicago por cinco minutos ou escalar o monte Everest.

1.1.4. Eventos

Empresas de marketing promovem eventos em determinados períodos,

como nas Olimpíadas, em aniversários de empresas, nas principais feiras de

negócios, em eventos esportivos e em espetáculos artísticos. Há toda uma

categoria de profissionais que se encarregam de planejar reuniões e elaborar

os detalhes de um evento – e o realizam de maneira perfeita.

1.1.5. Pessoas

O marketing de celebridades tornou-se um importante negócio. Anos

atrás, alguém em busca da fama contrataria um assessor de imprensa para

11 vincular matérias em jornais e revistas. Hoje toda importante estrela de cinema

tem um agente, um gerente pessoal e ligações com uma agência de relações

públicas. Artistas, músicos, presidentes de empresas, médicos advogados,

financistas bem-sucedidos e outros profissionais estão buscando ajuda de

empresas de marketing de celebridade. No mundo das artes, Andy Warhol

aplicou claramente princípios de marketing empreendedor para solidificar sua

fama. O “guru gerencial” Tom Peters (1989), especialista no estabelecimento

de sua própria marca, tem aconselhado que cada pessoa se torne uma ‘marca’.

1.1.6. Lugares

Lugares – cidades, estados, regiões e países inteiros - competem

ativamente para atrair turistas, fábricas, sedes de empresas e novos

moradores. Stratford, no estado de Ontário, Canadá, era uma cidade

razoavelmente decadente com dois únicos trunfos: seu nome e um rio

chamado Avon. Isso se tornou a base para um festival anual de Shakespeare,

que nasceu em Stratford-Upon-Avon. Esse festival colocou Stratford narota de

turismo. A Irlanda tem se destacado nesse tipo de atividade, tendo convencido

mais de 500 empresas a se instalarem no país com o apoio do Conselho de

Desenvolvimento da Irlanda, do Conselho de Turismo da Irlanda e do Conselho

de Exportação da Irlanda, responsáveis, respectivamente, por capitação de

investimentos, turismo e exportações. Entre as empresas de marketing de

lugares podem estar especialistas em desenvolvimentos econômico,

imobiliárias, bancos comerciais, associações locais de negócios e agências de

propaganda e de relações públicas.

1.1.7. Propriedades

Propriedades são direitos intangíveis de posse, tanto de bens imóveis

quanto de bens financeiros (ações e títulos). Direitos de propriedade são

comprados e vendidos, e isso leva a um esforço de marketing. Imobiliárias

trabalham para proprietários de imóveis ou para quem as procura para compra

e venda de imóveis residências ou comerciais. Instituições de investimentos e

bancárias estão envolvidas no marketing de títulos patrimoniais tanto para

investidores pessoa física como para jurídica.

1.1.8. Organizações

12 As organizações trabalham sistematicamente para construir uma

imagem sólida e positiva na mente de seu público. Vemos anúncios de

identidade corporativa veiculados por empresas que buscam maior

reconhecimento público. A Philips, empresa holandesa de produtos

eletrônicos, veicula anúncios com o slogan “Vamos fazer as coisas [ficarem]

melhores”. As empresas Body Shop e Ben & Jerry’s chamam atenção para si

patrocinando causas sociais. Outras empresas devem sua visibilidade a um

líder carismático, como Richard Branson, da Virgin, ou Phil Knight, da Nike.

Universidades, museus e grupos de teatro elaboram planos para melhorar sua

imagem pública a fim de competir com mais êxito por um público maior e por

mais recursos.

1.1.9. Informações

Informações podem ser produzidas e comercializadas como um produto.

É essencialmente isso que escolas e universidades produzem e distribuem,

mediante um preço, aos pais, aos alunos e às comunidades. Enciclopédias e

grande parte dos livros de não-ficção vendem informações. Revistas, como a

Road and Track e a Byte, fornecem informações consideráveis sobre os

universos dos carros e dos computadores, respectivamente. Compramos CD-

ROMs e visitamos a Internet em busca de informações. A produção, a

embalagem e a distribuição de informações constituem um dos principais

setores econômicos da sociedade.

1.1.10. Idéias

Toda oferta de marketing traz em sua essência uma idéia básica.

Charley Revson, da Revlon, observou: “Na fábrica, fazemos cosméticos; na

loja, vendemos esperança”. O comprador de uma furadeira está, na verdade,

comprando um furo. Produtos e serviços são plataformas para a entrega de

algum conceito ou benefício. As empresas empenham-se arduamente na

busca da necessidade essencial que tentarão satisfazer. Uma igreja, por

exemplo, deve decidir se vai se apresentar como local de culto ou como centro

comunitário; o projeto arquitetônico da igreja variará dependendo dessa

escolha.

13

1.2. Uma visão abrangente das tarefas de marketing

Os profissionais de marketing possuem técnicas para estimular a

demanda pelos produtos de uma empresa. Mas essa é uma visão

demasiadamente simplista das atribuições dos profissionais de marketing. Da

mesma maneira que profissionais de produção e logística são responsáveis

pela gestão do suprimento, os profissionais de marketing são responsáveis

pela gestão da demanda. Gerentes de Marketing procuram influenciar o nível,

a velocidade e a composição da demanda para alcançar os objetivos da

organização.

1.3. As decisões dos profissionais de marketing

Gerentes de marketing precisam tomar inúmeras decisões, desde

decisões fundamentais, como que características projetar em um novo produto,

quantos profissionais de vendas contratar ou quanto gastar em propaganda,

até decisões de menos importância, como o texto e a cor de uma nova

embalagem. O lembrete de Marketing “Perguntas mais freqüentes dos

profissionais de marketing” relaciona muitas das questões levantadas por

gerentes de marketing.

A importância dessas questões varia de mercado para mercado.

Considere os quatro mercados a seguir: consumidor, empresarial, global e sem

fins lucrativos.

1.3.1. Mercado consumidor

Empresas que comercializam produtos e serviços de consumo em

massa, como refrigerantes, cremes dentais, aparelhos de televisão e

passagens aéreas, investem grande parte de seu tempo tentando estabelecer

uma imagem de marca superior. Isso exige uma idéia clara de seus clientes-

alvo (target customers ou, simplesmente, target), conhecimento da(s)

necessidade(s) que seu produto atenderá e uma comunicação enfática e

criativa do posicionamento de marca. Grande parte da solidez de uma marca

depende do desenvolvimento de um produto superior, com uma embalagem

adequada, sustentado por propaganda contínua e atendimento confiável. A

força de vendas desempenha um papel na abertura e na manutenção de

14 mercado para a marca, mas isso tem menos relação com o estabelecimento da

imagem de marca. Profissionais de marketing de consumo decidem sobre as

características, o nível de qualidade, a abrangência da distribuição e os gastos

em promoção que ajudarão sua marca a alcançar a primeira ou a segunda

posição em seu mercado-alvo.

1.3.2. Mercado empresarial

Empresas que vendem bens e serviços para outras empresas deparam-

se com profissionais de compras bem treinados e bem informados, que

possuem técnicas para avaliar ofertas competitivas. Compradores

empresariais compram bens que permitam fabricar um produto ou que possam

ser revendidos para terceiros. Compradores empresariais compram produtos

para gerar lucros. As empresas que vendem esses produtos devem

demonstrar como eles ajudarão seus clientes a atingir suas metas de lucro. A

propaganda desempenha um papel, mas um papel mais forte é desempenhado

pela força de vendas, pelo preço e pela reputação com que a empresa conta

no que se refere à confiabilidade e à qualidade.

1.3.3. Mercado global

Empresas que vendem seus produtos e serviços no mercado global

enfrentam decisões e desafios adicionais. Elas têm que decidir em que países

entrar; como entrar em cada país (como exportador, licenciador de franquia,

parceiro em joint-venture, fabricante sob contrato ou fabricante autônomo);

como adaptar as características de seus produtos e serviços a cada país; como

determinar preços para seus produtos em países diferentes dentro de uma

faixa estreita o suficiente para evitar a criação de um mercado paralelo para

seus produtos, e como adaptar suas comunicações para que se encaixem nas

práticas culturais de cada país. Essas decisões devem ser tomadas diante de

um sistema jurídico diferente; diferentes estilos de negociação; diferentes

exigências de compra, propriedade e emprego de bens; uma moeda que

poderá sofrer variações de valor; situações que envolvam corrupção ou

favoritismo político e assim por diante.

1.3.4. Mercados sem fins lucrativos (terceiro setor) e governamental

15 Empresas que vendem seus produtos a organizações sem fins

lucrativos, como igrejas, fundações, instituições de caridade ou órgãos

públicos, precisam determinar seus preços com cautela, pois essas

organizações têm poder de compra limitado. Preços mais baixos afetam as

características e a qualidade que o fornecedor pode incluir em sua oferta.

Muitos formulários têm de ser preenchidos quando se vende a órgãos públicos.

Muitas das compras do governo exigem licitações, sendo favorecida a proposta

que apresenta menor preço na ausência de fatores que justifiquem um preço

mais elevado.

1.4. CONCEITOS E FERRAMENTAS DE MARKETING

1.4.1. Mercados – alvo e segmentação

Uma empresa raramente consegue satisfazer a todos em um mercado.

Nem todos gostam do mesmo refrigerante, quarto de hotel, restaurante,

automóvel, faculdade ou filme. Sendo assim, os profissionais de marketing

começam pela segmentação do mercado. Eles identificam e traçam os perfis

de grupos distintos de compradores que poderão preferir ou exigir produtos e

mix de marketing (ou compostos de marketing) variáveis. Segmentos de

mercado podem ser identificados analisando-se diferenças demográficas,

psicográficas e comportamentais existentes entre compradores. A empresa

decide estão que segmentos apresentem as maiores oportunidades – aqueles

a cujas necessidades a empresa pode atender de maneira superior.

Para cada mercado-alvo escolhido, a empresa desenvolve uma oferta

ao mercado. A oferta é posicionada na mente dos compradores-alvo como

possuidora de algum (ns) benefício(s) fundamental (ais). A Volvo, por exemplo,

desenvolve seus carros para o mercado-alvo de compradores que têm uma de

suas principais preocupações a segurança. Portanto, ela posiciona seu carro

como o mais seguro que um cliente pode comprar.

Antigamente, um ‘mercado’ era espaço físico onde compradores e

vendedores se reuniam para trocar mercadorias. Atualmente, os economistas

descrevem um mercado com um conjunto de compradores e vendedores que

16 negociam determinado produto sou classe de produto (o mercado representam

os diferentes setores, e as compradoras, o mercado. A figura 1.1 mostra a

relação entre o setor e o mercado. Empresas vendedoras e compradoras

estão interligadas por quatro fluxos. As vendedoras fornecem bens, serviços e

comunicação (anúncios, mala direta) ao mercado; em troca, recebem dinheiro

e informação (atitudes, dados de vendas). O fluxo interno mostra uma troca de

dinheiro por bens e serviços; o fluxo externo, uma troca de informações.

Figura 1.1 - Um sistema simples de marketing

Fonte: Administração de marketing – Philip Kotler

Os empresários freqüentemente utilizam o termo mercados para indicar

vários grupos de clientes. Falam de mercados de necessidade (o mercado

preocupado com dietas); mercados de produtos (o mercado de calçados);

mercados demográficos (o mercado de jovens), e mercados geográficos (o

mercado francês). Ou então estendem o conceito para incluir outros mercados,

como o de eleitores, o de mão-de-obra e o de doadores.

Os mercados ocupam grande espaço nas economias modernas. Cinco

mercados básicos e seus fluxos de ligação são mostrados na figura 1.2.

Fabricantes se dirigem a mercados de recursos (mercados de matérias-primas,

de mão-de-obra, de recursos financeiros), compram recursos e os transformam

em mercadorias e serviços. Então eles vendem os produtos acabados a

intermediários, que os vendem aos consumidores finais. Os consumidores

17 vendem sua capacidade de trabalho e recebem dinheiro, com o qual pagam

por bens e serviços. O governo arrecada impostos para adquiri bens dos

mercados de recursos, produtores e intermediários e utiliza esses bens e

serviços para oferecer serviços públicos. A economia de cada país, assim

como a economia global, consiste em complexos conjuntos de mercados que

interagem, ligados por processos de troca.

Figura 1.2 – Estrutura de fluxos em uma moderna economia de troca

Fonte: Administração de marketing – Philip Kotler

Hoje, podemos distinguir entre local de mercado (marketplace) e espaço

de mercado (marketspace). O local de mercado é o espaço físico, uma loja na

qual se vão fazer compras, o espaço de mercado é digital, como um site na

Internet pelo qual se podem fazer compras. Muitos observadores acreditam

que um crescente volume de compras passará do local de mercado para o

espaço de mercado.

O conceito de metamercado para descrever um agrupamento de

produtos e serviços complementares estreitamente relacionados uns com os

outros na mente do consumidor, mas que se estendem por meio de um

conjunto diversificado de setores. O metamercado automotivo consiste em

18 fabricantes de automóveis, concessionárias de carros novos e usados,

financiadoras, seguradoras, oficinas, revendedores de autopeças, postos de

atendimento, revistas de automobilismo, anúncios classificados de carros em

jornais e sites sobre carros na Internet. Ao pensar em comprar um carro – ou

adquiri-lo-, o comprador se envolverá em muitas partes desse metamercado.

Isso tem criado uma oportunidade para intermediários desse metamercado

ajudarem compradores a se movimentar por esses grupos sem tropeços,

embora sejam desconectados no espaço físico. Um exemplo é o Edmund’s,

um site Web em que um comprador de automóvel pode encontrar os preços

oficiais de diferentes marcas e modelos e navegar sem maiores dificuldades

para outros sites em busca do revendedor que ofereça o menos preço de

financiamento, de acessórios e carros usados a preços de ocasião.

Intermediários do metamercado também podem servir a outros metamercados,

como o de imóveis residenciais e o de serviços matrimoniais.

1.4.2. Profissionais de marketing e clientes potenciais

Um profissional de marketing é alguém que busca uma resposta

(atenção, compra, voto, doação) de outra parte, denominada cliente potencial

(prospect). De duas partes estão buscando vender algo uma para a outra,

denominamos ambas de profissionais de marketing.

1.4.3. Necessidades, desejos e demandas

O profissional de marketing precisa tentar compreender as necessidades

do mercado-alvo, seus desejos e suas demandas. Necessidades descrevem

exigências humanas básicas. As pessoas precisam de comida, ar, água, roupa

e abrigo para poder sobreviver. Elas também têm uma necessidade muito

grande de recreação, educação, e entretenimento. Essas necessidades se

tornam desejos quando são dirigidas a objetos específicos capazes de

satisfazê-las. Um norte-americano necessita de comida, mas deseja um

hambúrguer, batatas fritas e um refrigerante. Um habitante das Ilhas Maurício

necessita de comida, mas deseja uma manga, arroz, lentilhas e feijão. Desejos

são moldados pela sociedade em que se vive.

19 Demandas são desejos por produtos específicos apoiados por uma

possibilidade de pagar. Muitas pessoas desejam um Mercedes, mas apenas

algumas podem e estão dispostas a comprar um. As empresas devem medir

não apenas quantas pessoas desejam seus produtos, mas também quantas

efetivamente estão dispostas e aptas a adquiri-lo.

Essas distinções esclarecem a freqüente acusação de que “os

profissionais de marketing criam necessidades” ou “ os profissionais de

marketing fazem com que as pessoas comprem coisas que não querem”.

Profissionais de marketing não criam necessidades: as necessidades existem

antes dos profissionais de marketing. Os profissionais de marketing,

paralelamente a outras influencias da sociedade, influenciam desejos. Eles

podem promover a idéia de que um Mercedes satisfaz a necessidade de status

social de uma pessoa. Eles não criaram, entretanto, a necessidade de status

social.

1.4.4. Produto ou oferta

As pessoas satisfazem a suas necessidades e a seus desejos com

produtos. Um produto é qualquer oferta que possa satisfazer a uma

necessidade ou a um desejo. Já mencionamos as principais categorias de

ofertas básicas: bens, serviços, experiências, eventos, pessoas, lugares,

propriedades, organizações, informações e idéias.

Uma marca é uma oferta de fonte conhecida. Uma como McDonald’s

encerra muitas associações na mente das pessoas: hambúrgueres, diversão,

crianças, fast-food, arcos amarelos. Essas associações formam a imagem de

marca. Todas as empresas lutam para estabelecer uma marca sólida – ou

seja, uma imagem de marca forte e favorável.

1.4.5. Valor e satisfação

O produto ou oferta alcançará êxito se proporcionar valor e satisfação ao

comprador-alvo. O comprador escolhe entre diferentes ofertas com base

naquilo que aparece proporcionar o maior valor. Definimos valor como a razão

entre o que o cliente recebe e o que ele dá. O cliente recebe benefícios e

20 assume custos. Os benefícios incluem benefícios funcionais e emocionais. Os

custos incluem custos monetários, de tempo, de energia e psicológicos.

Valor = Benefícios = Benefícios funcionais + benefícios emocionais

Custo Custo monetários + custos de tempo + custos de energia + custos psicológicos

O profissional de marketing pode aumentar o valor da oferta para o

cliente com diversas estratégias:

Aumento de benefícios

Redução de custos

Aumento de benefícios e redução de custos

Aumento de benefícios em proporção maior que o aumento de custos

Redução dos benefícios em proporção menor que a redução de custos

O cliente que está optando entre duas ofertas de valor, V1 e V2, vai

avaliar a razão V1/V2. Ele favorecerá V1 se a razão for maior que 1; favorecerá

V2 se a razão for menor que 1, e ficara indiferente se a razão for igual a 1.

1.4.6. Troca e transações

A troca é apenas uma das quatro maneiras de uma pessoa obter um

produto. Ela pode produzir o produto ou serviço, caçando, pescando ou

colhendo frutos para se alimentar. A pessoa pode utilizar a força para obter o

produto, assaltando ou roubando. Pode mendigar, como fazem os moradores

de rua para conseguir comida. Ou então oferecer um produto, serviço ou

dinheiro em troca de alguma coisa que deseja.

Troca, que é o conceito central de marketing, envolve a obtenção de um

produto desejado de alguém oferecendo-se algo em troca. Para que o

potencial de troca possa existir, cinco condições são essenciais:

1. Que existam pelo menos duas partes.

2. Que todas as partes possua algo que possa ter valor para as outras

partes.

3. Que todas as partes tenham capacidade de comunicação e de

entrega.

21 4. Que todas as partes estejam livres para aceitar ou recusar a oferta de

troca.

5. Que todas as partes acreditem ser adequado participar da

negociação.

A efetivação ou não da troca depende de as duas partes concordarem

com termos que deixarão ambas em uma situação melhor (ou, pelo menos,

não em uma situação pior) do que antes. A troca é um processo de criação de

valor, porque normalmente deixa ambas as partes em melhor situação.

A troca é mais um processo que um acontecimento. Duas partes estão

engajadas em uma troca se estiverem negociando – tentando chegar a

condições aceitáveis para ambas as partes. Quando se chega entre duas ou

mais partes. A dá X a B e recebe Y em troca. Smith vende um aparelho de TV

a Jones e Jones paga 400 dólares a Smith. Essa é uma transação monetária

clássica. Mas as transações não exigem que o dinheiro seja um dos valores

trocados. Uma transação de permuta envolve a troca de bens e serviços por

outros bens e serviços, como quando o advogado Jones prepara o testamento

do médico Smith em troca de uma consulta médica.

Uma transação envolve várias dimensões: pelo menos duas coisas de

valor, acordo no que diz respeito às condições, momento de acordo e local de

acordo. Geralmente existe um sistema legal para dar suporte e exigir o

cumprimento do acordo por todas as partes. Sem uma legislação contratual,

as pessoas poderiam ver as transações com certo grau de desconfiança, e

todos sairiam perdendo.

Uma transação é diferente de uma transferência. Em uma transferência,

A dá X a B, mas não recebe nada em troca. Presentes, subvenções e doações

a obras de caridade são transferências. O comportamento de transferência

também pode ser compreendido por meio do conceito de troca. Normalmente,

quem transfere espera receber algo pelo presente concedido – por exemplo,

gratidão ou uma mudança no comportamento do agraciado. Profissionais

especializados na captação de recursos (fund raisers), por exemplo, oferecem

benefícios aos doadores, como cartas de agradecimento, assinaturas de

revistas e convites para eventos. Os profissionais de marketing têm ampliado o

22 conceito de marketing para incluir o estudo do comportamento de transferência,

além do estudo do comportamento de transação.

Em um sentido mais amplo, os profissionais de marketing têm como

objetivo provocar uma resposta comportamental da outra parte. Uma empresa

deseja realizar uma venda, um candidato deseja um voto, uma igreja deseja

um membro ativo, um grupo de ação social deseja a adoção acalorada de uma

causa. O marketing consiste na tomada de ações que provoquem a reação

desejada de um público-alvo.

Para realizar trocas bem-sucedidas, os profissionais de marketing

analisam aqui que cada uma das partes espera da transação. Simples

situações de troca podem ser mapeadas por meio da identificação dos dois

participantes e do fluxo de desejos e ofertas existente entre ambos. Suponha

que a Caterpillar, a maior fabricante de equipamento de terraplanagem do

mundo, pesquise os benefícios relacionados na parte superior do mapa de

troca, na figura 1.3, incluem equipamentos de alta serviços de qualidade. Os

itens na lista de desejos não têm a mesma importância e podem variar de um

comprador para outro. Uma das tarefas da Caterpillar é descobrir a

importância relativa desses diferentes desejos para o comprador.

A Caterpillar também tem uma lista desejos. Deseja um bom preço pelo

equipamento, pagamento pontual e propaganda boca a boca positiva. Se

houver compatibilidade suficiente entre essas duas listas, existirá uma base

para transação. A tarefa da Caterpillar é formular uma oferta que motive a

construtora a comprar equipamentos Caterpillar. A construtora, por sua vez,

poderá apresentar uma contra-oferta. Esse processo de negociação leva a

condições aceitáveis por ambas as partes ou uma decisão de não levar adiante

as negociações.

23

Figura 1.3 – Mapa de troca entre duas partes, mostrando a lista de desejos de

cada uma.

Fonte: Administração de marketing – Philip Kotler

1.4.7. Relacionamento e redes

O marketing de transações é parte de uma idéia maior denominada

marketing de relacionamento. O marketing de relacionamento tem como

objetivo estabelecer relacionamentos mutuamente satisfatórios de longo prazo

com partes-chave – clientes, fornecedores, distribuidores - , a fim de ganhar e

reter sua preferência e seus negócios no longo prazo. Empresas de marketing

realizam isso prometendo e fornecendo produtos e serviços de alta qualidade a

preços justos às outras partes ao longo do tempo. O marketing de

relacionamento estabelece sólidas ligações econômicas, técnicas e sociais

entre as partes. Ele reduz o dinheiro e o tempo investidos nas transações.

Nos casos mais bem sucedidos, as transações deixam de ser negociadas de

tempos em tempos e se tornam rotineiras.

O resultado final do marketing de relacionamento é a construção de um

patrimônio corporativo singular, denominado rede de marketing. Uma rede

marketing consiste na empresa e naqueles que a apóiam (clientes, funcionário,

fornecedores, distribuidores, revendedores, agencias de propaganda e

acadêmicos, entre outros), com quem ela construiu relacionamentos

24 profissionais mutuamente compensadores. Cada vez mais, a concorrência não

é entre empresas, mas entre redes de marketing, sendo o prêmio conferido à

empresa que tiver construído a melhor rede. O princípio operacional é simples:

construa uma rede efetiva de relacionamentos com os principais públicos

interessados e os lucros serão uma conseqüência.

1.4.8. Canais de marketing

Para alcançar um mercado-alvo, a empresa faz uso de três tipos de

canais de marketing. Ela utiliza canais de comunicação para transmitir

mensagens a compradores-alvo e deles receber mensagens. Entre esses

canais estão jornais, revistas, rádio, televisão, correio, telefone, outdoors,

pôsteres, folhetos, CD-ROMs, fitas de áudio e Internet. Além de tudo isso,

também são enviadas mensagens por meio de expressões faciais e do modo

de se vestir, pelo visual das lojas e por muitos outros meios. Cada vez mais as

empresas estão acrescentando canis de diálogo (e-mail e números para

ligações gratuitas) para contrabalançar os canais de via única mais tradicionais

(como anúncios publicitários).

A empresa utiliza canais de distribuição para demonstrar ou entregar

produtos ou serviços tangíveis ao comprador ou usuário. Há canais de

distribuição física e canais de distribuição de serviços. Dentre eles estão os

armazéns, veículos de transporte e diversos canais comerciais, como

distribuidores, atacadistas e revendedores. A empresa também utiliza canais

de venda para realizar transações com compradores potenciais. São canais de

venda não apenas os distribuidores e revendedores, mas também as

instituições bancárias e as companhias de seguro que facilitam as transações.

Os profissionais de marketing ficam realmente diante de um problema de

projeto quando se deparam com a escolha do melhor mix de canais de

comunicação, distribuição e venda para suas ofertas.

1.4.9. Cadeia de suprimento

Enquanto os canais de marketing ligam a empresa aos compradores-

alvo, a cadeia de suprimento (supply chain) é um canal mais longo, que se

25 estende das matérias-primas aos componentes dos produtos finais – que são

levados aos compradores finais. A cadeia de suprimento para bolsas femininas

começa como couro, passando para as operações de curtume, as operações

de corte, a produção e os canais de marketing que levam o produto final às

clientes. A cadeia de suprimento representa um sistema de entrega de valor.

Cada empresa captura apenas uma determinada porcentagem do valor total

gerado pela cadeia. Quando uma empresa adquire concorrentes ou muda para

um estágio superior ou inferior na cadeia produtiva, seu objetivo é capturar um

percentual maior do valor da cadeia de suprimentos.

1.4.10. Concorrência

A concorrência inclui todas as ofertas e substitutos rivais reais e

potenciais que um comprador possa considerar. Suponha que uma empresa

automobilística planeje comprar aço para a produção de seus carros.

A figura 1.4 mostra vários níveis de concorrentes. A fabricante de

automóveis pode comprar aço da U.S Steel ou de outras siderúrgicas

integradas nos Estados Unidos ou em outros paises; procurar uma pequena

siderúrgica como a Nucor para comprar aço com economia de custos; comprar

alumínio para determinadas partes do carro para reduzir seu peso, ou comprar

plásticos especiais para os pára-choques, em vez de aço.

26

Figura 1.4. Tela do radar da U.S Steel

Fonte: Administração de marketing – Philip Kotler

Obviamente, a U.S Steel estaria pensando em concorrência em termos

demasiadamente restritos se consideradas apenas as outras siderúrgica

integradas. Na verdade, no longo prazo é mais provável que a U.S Steel deve

considerar ainda se fabricara produtos substitutos ou se ficara apenas

naquelas áreas em que o uso do aço proporciona um desempenho superior.

Podemos estender o quadro ainda mais ao estabelecer uma distinção

entre quatro níveis de concorrência, com base no grau em que produtos são

passiveis de substituição:

1. Concorrência de marcas: Uma empresa vê suas concorrentes

como outras empresas que oferecem produtos e serviços

semelhantes aos mesmos clientes por preços similares. A

Volskswagen pode considerar a Toyota, a Honda, a Renault e

outras fabricantes de carros de preço médio suas

concorrentes. Mas não pode se ver competindo com a

Mercedes ou a Hyundai.

2. Concorrência setorial: uma empresa vê todas as empresas

que fabricam o mesmo tipo de produto ou classe de produtos

27 como suas concorrentes. A Volkswagen pode considerar

concorrentes todas as demais fabricantes de automóveis.

3. Concorrência de forma: uma empresa vê todas as empresas

fabricantes de produtos que oferecem o mesmo serviço como

usas concorrentes. A Volkswagen pode considerar como

concorrente não apenas as outras empresas automobilísticas,

mas também os fabricantes de motocicletas, bicicletas e

caminhões.

4. Concorrência genérica: uma empresa vê como suas

concorrentes todas as empresas que competem pelo dinheiro

dos mesmos consumidores. A Volkswagen pode considerar

como concorrente empresas que vendem bens de consumo

duráveis, férias no exterior e novas residências.

1.4.11. Ambiente de marketing

A concorrência representa apenas uma das forças no ambiente em que

a empresa opera. O ambiente de marketing é constituído pelo ambiente de

tarefa e o ambiente geral.

O ambiente de tarefa inclui os participantes imediatos envolvidos na

produção, distribuição e promoção da oferta. Os participantes principais são a

empresa, os fornecedores, os distribuidores, os revendedores e os cliente-alvo.

Incluídos no grupo de fornecedores estão os de materiais e de serviços, como

instituídos de pesquisa de marketing, agências de propaganda, bancos,

seguradoras, transportadoras e empresas de telecomunicações. Dentre os

distribuidores e revendedores estão agentes, corretores, representantes de

fabricantes e todos aqueles que facilitam a busca de clientes e as vendas a

eles.

O ambiente geral é formada por seis componentes: ambiente

demográfico, ambiente econômico, ambiente natural(meio ambiente), ambiente

tecnológico, ambiente político-legal e ambiente sócio-cultural. Esses

ambientes contêm forças que podem produzir um impacto importante sobre os

participantes do ambiente de tarefa. Participantes do mercado devem prestar

28 muita atenção nas tendências e nos acontecimentos desses ambientes e

realizar ajustes oportunos em suas estratégias de marketing.

1.4.12. Mix de marketing

Profissionais de marketing utilizam diversas ferramentas para obter as

respostas desejadas de seus mercados-alvo. Essas ferramentas constituem o

mix de marketing:

• Mix de marketing (ou composto de marketing) é o conjunto de

ferramentas de marketing que a empresa utiliza para perseguir seus

objetivos de marketing no mercado-alvo.

McCarthy classificou essas ferramentas em quatro grupos amplos que

dominou os 4Ps do marketing: produto, preço, praça (ou ponto-de-venda) e

promoção (do inglês product, price, place e promotion). As variáveis

específicas de marketing sob cada P são mostradas na figura 1.5. Decisões de

mix de marketing devem ser tomadas para que se exerça influência sobre os

canais comerciais, bem como sobre os consumidores finais.

Figura 1.5 – Os 4 P’s do Mix de marketing

Fonte: Administração de marketing – Philip Kotler

29

A figura 1.6 mostra a empresa preparando um mix de ofertas de

produtos, serviços e preços, utilizando um mix de promoção, formado por

promoção de vendas, publicidade, força de vendas, relações públicas, mala

direta, telemarketing e Internet, para alcançar os canais de distribuição e os

clientes-alvo.

Figura 1.6 – Estratégia de mix de marketing

Fonte: Administração de marketing – Philip Kotler

Normalmente, a empresa pode alterar seu preço, o tamanho de sua

força de vendas e suas despesas com propaganda no curto prazo. Mas ela só

pode desenvolver novos produtos e modificar seus canais de distribuição no

longo prazo. Dessa maneira, no curto prazo, a empresa geralmente realiza

manos mudanças de mix de marketing de um período para outro do que a

variedade de decisões de mix de marketing pode sugerir.

Observe que os 4P’s representam a visão que a empresa vendedora

tem das ferramentas de cada ferramenta de marketing é projetada para

oferecer um beneficio ao cliente. Robert Lauterbom (1990) sugeriu que os 4P’s

do vendedor correspondem aos 4C’s dos clientes.

30 4Ps 4Cs

Produto Cliente (solução para o)

Preço Custo (para o cliente)

Praça Conveniência

Promoção Comunicação

Empresas vencedoras serão as que conseguirem atender às

necessidades dos clientes de maneira econômica e conveniente, com

comunicação efetiva.

31

CAPÍTULO II

VISÃO GERAL DO ENDOMARKETING

Segundo Bekin (2004, pág.137), a cultura de serviços, como a cultura

em si, não se altera substancialmente. Trata-se de um conjunto de crenças

que dá significado e é seguido por todos como um imperativo organizacional.

A cultura de serviços também é uma crença da organização na qual são

valorizados os bons serviços e na qual fornecer bons serviços entre clientes e

fornecedores interdepartamentais, bem como para clientes externos, é

considerado uma coisa natural, a ser seguida por todos.

Com a prática da cultura de serviços, a própria internacionalização

dessa cultura gera um tipo de resposta, na forma de um novo patamar de

exigências dos clientes de uma empresa. Se estão sendo bem atendidos, eles

esperam não apenas a continuidade desse bom atendimento, mas também que

ele se amplie.

A palavra Endomarketing importa na aplicação ou adaptação das

técnicas de marketing para dentro da empresa. Através da aplicação do

Marketing Interno a empresa estaria se qualificando para o cliente. Existem

algumas diferenças entre Endomarketing e Marketing Interno.

No caso do Endomarketing a empresa treina, motiva e adapta seus

funcionários, tendo no cliente externo o mercado alvo. No Marketing Interno a

empresa tem o cliente interno como um segmento de mercado e adapta sua

empresa para motivar e conquistar seus funcionários. O Marketing Interno é

uma forma opcional de gestão para organizações que trabalham com

administração de marketing.

Uma outra diferença é que no caso do Marketing Interno, a empresa

produz o produto/serviço, o qual é ofertado ao mercado externo e no Marketing

Interno a empresa é o próprio produto, que deve ser sempre melhorado para

encantar o cliente interno, que em última análise é o seu mercado alvo.

32 É importante dizer que o Marketing Interno estabelece o empregado

como sendo o cliente e os cargos como sendo os produtos, que têm que

atender às necessidades dos clientes internos, ao mesmo tempo em que a

organização procura alcançar seus objetivos.

O Marketing Interno, conforme Las Casas (1997), pode ser visto tanto do

ponto de vista normativo como funcional. Na visão normativa, são

estabelecidas praticas e procedimentos a partir de elementos internos. Neste

conceito, os produtos (benefício, treinamento ou cargos), seriam direcionados

aos clientes (empregados) por meio de ferramentas tais como: mala direta,

propaganda e cartazes. Na visão funcional, o objetivo do Marketing Interno é o

de satisfazer desejos e necessidades dos empregados, com o propósito de

mantê-los motivados. Constitui-se um desafio coadunas a satisfação dos

clientes internos aos objetivos da empresa, nem sempre coincidentes.

Para Brum (1994), o Marketing Interno “é um conjunto de ações de

marketing para o público interno. São ações que a empresa deve utilizar

adequadamente para vender sua imagem aos funcionários e familiares”. Vale

dizer que a Comunicação interna, Endomarketing e o Marketing Interno podem

ser definido como um conjunto de ações que tem como objetivo tornar comum

entre os funcionários de uma mesma empresa, objetivo, metas e resultados.

Para Cerqueira (2002), o Endomarketing consiste em projetos e ações,

através dos quais a organização consegue obter maior comprometimento dos

empregados. As ações e empreendimentos devem ter como foco a valorização

e reconhecimento das pessoas, canais adequados de comunicação

interpessoal, administração participativa e obtenção de índices maiores de

produtividade e qualidade com conseqüente redução de custos.

A acirrada competição entre empresas que pertencem à industria de

serviços contribui para elevar os padrões e, assim, fazer com que os clientes

esperem ainda maiores níveis de serviços. Hotéis, seguradoras, bancos e

companhias aéreas, como tantos outros prestadores de serviços, estão vivendo

um momento de crescimento vertiginoso nas reclamações. A qualidade de

serviço na indústria da prestação de serviços das empresas de transporte

aéreo depende grandemente da qualidade dos funcionários. Muitas empresas

33 consideram mais fácil competir cortando custos ou ajustando tarifas do que

melhorando, por exemplo, o tratamento das reservas, as refeições a bordo, a

pontualidade ou o manuseio da bagagem. Equipes de bordo estão sob intensa

pressão para cumprir altas expectativas dos passageiros. Isso significa que a

pressão se irradia para o pessoal da limpeza interna da aeronave, o preparo e

acondicionamento das refeições e o manuseio rápido e ordenado das

bagagens. E mesmo assim podem surgir, e surgem, gaps na qualidade da

prestação do serviço entre os próprios funcionários. Isso denota uma

preocupação e, portanto, a presença de uma cultura para serviços.

O autor também destaca que um elemento muito importante é a figura

do ombudsman – aquele profissional experiente cuja tarefa é atender os

clientes da organização, ouvindo suas demandas por algo que a empresa fez

errada ou inadvertidamente e os deixou de alguma forma insatisfeitos. Isso

agitaria a relação de credibilidade construída ao longo do tempo pela empresa

junto aos seus clientes. Podemos evoluir para a figura do ombudsman interno

na abordagem do Endomarketing. Esse profissional deve atender às

demandas dos funcionários em relação à conduta da empresa, principalmente

no que se refere a informações e práticas internas que afetam o bom

desempenho dos funcionários e gerentes.

Há cada vez mais empresas adotando ou considerando adotar esse

procedimento. Trata-se do que falamos em nossas conversas anteriores e

definimos como evolução das expectativas: o que você já recebe

eventualmente como um extra dentro de algum tempo torna-se padrão e deixa

de ser extra, torna-se um procedimento regular. Acontece sempre que o

cliente habitua-se a receber um tipo de atenção ou serviço um pouco mais

dirigido a ele. Por exemplo, se o cliente recebe uma atenção melhor de sua

empresa de cartão de credito porque possui um cartão diferenciado, a

tendência é que esse cartão, com o tempo, perca essas diferenciações, em

função do numero de usuários que passam a receber esse mesmo

atendimento. O que era extra passa a ser padrão esperado.

34 O problema começa quando, por conta dessa cultura de serviços, a

empresa passa a ter clientes mais exigentes, o que implica que devam ser

tratados de forma correspondente ao seu nível de expectativas e exigências.

Indo nessa escala – que podemos denominar de ‘círculo virtuoso’ -, essa

evolução, eu diria, desse cliente exigente faz com que a empresa se

comprometa a preencher essas novas exigências. E a cada novo processo

similar do ‘círculo virtuoso’ a empresa deve estar atenta, sob o risco de não só

perder o cliente, mas também de comprometer a imagem que vinha

construindo. Traduzindo em um caso concreto, a TAM. Ela sempre existiu

como empresa de transporte aéreo regional sem nenhuma grande

diferenciação, até o momento em que o próprio comandante Rolim, seu

fundador, inspirou-se no modelo já mencionado de Jan Carlson, da SAS, e

passou a oferecer diferenciais, já que não podia oferecer melhores

equipamentos ou uma aeronave diferenciada, Rolim preocupou-se em

melhorar seu serviço de bordo. Mantendo um serviço de bordo de alto padrão

e estabelecendo o foco em clientes especiais – os executivos -, ele

gradualmente doutrinou seu próprio cliente a ser exigente. Ensinando-o a ser

exigente, comprometeu-se a aprimorar-se, a gradualmente elevar seu padrão

de atendimento.

A instituição de ensino Ibmec vem tentando aplicar esse mesmo

processo, o que é louvável por oxigenar o setor educacional também com um

enfoque empresarial. Quando se fala de cultura de serviços, esse case da

TAM, genuinamente nacional, que não é o único, claro, mas é talvez um dos

mais comentados, ilustra quando a preocupação com desempenho de serviço

precisa fazer parte de toda uma filosofia, de toda uma cultura empresarial

voltada para o bom atendimento.

Uma vez atingida, essa cultura de serviços não pode estacionar. É

preciso inovar sempre. A concorrência imita em muitos aspectos o que a

própria TAM já fez anteriormente.

Segundo Bekin (2004, pág.139) o Brasil está se ampliando, no entanto

mais por uma questão de sobrevivência das empresas, isto é, de voltar a ter

lucro ou manter o atual patamar de lucro. No momento em que há um risco de

35 perda de rentabilidade, a empresa começa a se mexer para buscar

alternativas. Uma delas é tentar melhorar o desempenho de suas operações:

melhorar a tecnologia, os equipamentos, o layout etc. Enfim, o empresário vai

tentar melhorar em relação a questões mais substantivas e tangíveis, como o

uso do capital já aplicado, de dinheiro, de equipamentos e assim

sucessivamente. Só que todo mundo pode fazê-lo a qualquer momento. A

diferenciação ocorre na hora de utilizar esses equipamentos ou de empregar o

capital, que é justamente o momento da verdade de cultura de serviços - a

percepção de que é ela que traz o diferencial!

Parte do empresariado nacional já vem percebendo a importância que o

relacionamento por serviço agrega ao negócio. O talento humano, quando

adequadamente estimulado e aplicado, gera resultados. De uma maneira geral

essa preocupação de cultura de serviços só ocorre no momento de uma

ameaça à sobrevivência da empresa. Alguns estudos e publicações dirigiram-

se para as companhias aéreas, a fim de investigar a cultura para serviços e

como a qualidade de serviço pé operada dentro delas, cuja dedicação a essa

qualidade proporcionou reconhecimento internacional, sendo então um fator

critico em sua historia de sucesso. Há várias. No Brasil, a TAM tem esse

mérito indiscutível. Ela está alinhada com companhias como a SAS, Singapore

Airlines, British Airways e SouthWest. Típico de uma organização que dá aos

funcionários da linha de frente todo o suporte proporcionado pelos colegas da

retaguarda. Há efetivamente uma abordagem sistêmica nos processos

praticados por elas.

O autor também destaca que a empresa que emprega funcionários

satisfeitos será sempre mais capaz de satisfazer seus clientes do que aquela

cujos funcionários estão insatisfeitos. As empresas que satisfizerem seus

clientes internos serão as com maior chance de terem clientes externos

também satisfeitos. Organização bem-sucedidas responsabilizam seus

gerentes e áreas de suporte com a atribuição-chave de ajudar os funcionários

da linha de frente a realizar um reconhecido serviço de qualidade aos clientes e

confirmado por eles.

36 A cultura de serviços, uma vez disseminada e aplicada pelo instrumental

do Endomarketing, reforçada pela presença do ombudsman interno, contribui

fortemente para o exercício de uma liderança democrática em uma estrutura

organizacional mais fluida.

Para obter melhores resultados, você dever fazer algo diferente daquilo

que faz hoje. Vou tentar expressar uma teoria: se você quer resultados

diferentes, talvez deva agir diferente. Vamos supor que precisemos ser mais

eficazes. Isso significa alterar o jeito como as coisas são feitas. Uma

mudança. Isso requer um esforço. Se for necessário mudar, o esforço por

algum tempo dessa nova atividade não fluirá com tranqüilidade. Como diz o

ditado: “ O rio é calmo quando não há obstáculos”. Se os assuntos e as

atividades passarem a fluir com pouca ou nenhuma resistência, provavelmente

não será necessário se esforçar tanto; não vai haver consumo de mais energia.

Espero que esteja me acompanhando...Talvez aquela energia possa ser

canalizada para uma atividade diferente, mas construtiva. Então, quando

repassando mentalmente a situação, percebemos estar tratando da cultura e

da estrutura organizacional. Por outro lado, se a mudança for imposta de

forma autoritária, tirânica, será difícil sua implantação e haverá muitos custos e

desperdícios. Tira-se como aprendizado o desperdício de dinheiro e de

talentos. Então, da condição de liderança autocrática evolui-se para uma

condição de gerencia mais democrática. Por ser um líder que inspira, ele

consegue transmitir esses valores.

O caminho parece indicar que o líder do futuro é um educador que

precisa integrar as pessoas a partir de sua visão e compartilhá-la como os

demais. É quase dizer que todos precisam, de alguma maneira, professar a

mesma fé, em sua capacidade e competência, de que são capazes de realizar,

em conjunto com os demais, um objetivo comum. Não estou afirmando que se

deve abrir mão de objetivos pessoais ou valores sociais, mas do ponto de vista

da realização profissional o líder deve orientar, instruir, esclarecer, educar...e

levar seu grupo junto. Na cultura de serviços, o papel do gerente, do

supervisor, do diretor e até mesmo do dono da empresa é justamente

37 disseminar essa cultura, e é aí que mais uma vez temos no Endomarketing a

fonte geradora do instrumental necessário para viabilizar esse objetivo.

O passo seguinte é uniformizar uma linguagem para deixar claro que o

gerente sabe o que eles querem, que está no caminho certo e que vai procurar

atender às expectativas, afinal todos já conseguem enxergar um mesmo

objetivo. É preciso alinhar os objetivos claramente por meio de um plano de

comunicação: boletins, campanhas, mensagens, incentivos, eventos, torneios,

intranet, visita dos clientes e dos familiares dos funcionários a instalações etc.

Todas essas ações permitem mesclar a empresa com o ambiente em torno

dela. O que deve prevalecer é a noção de harmonia entre a empresa e seus

inúmeros ambientes-satélite: funcionários, fornecedores, intermediários,

companhias de transporte, revendedores, distribuidores, agentes e muitos

outros. Harmonizando-se com esses outros ambientes, a empresa estabelece

que a cultura de serviços deve ser praticada por todos.

Praticamente todas as pessoas estão capacitadas a enfrentar

adversidades, mas, se você quer testar o caráter de alguém, dê-lhe poder.

Pelo Endomarketing pode-se conseguir um maior poder de mercado

expandindo os negócios. No entanto, também é necessário entender que o

novo executivo deve respeitar sem agredir. No mundo dos negócios, as regras

mudam imperceptivelmente: Alteram-se as regras de respeito comum, de

ética, de não agressão. Então, toda forma de pratica de poder precisa ser

compreendida porque busca uma conquista, e nós, seres humanos, somos

conquistadores por natureza. É nossa forma de ser, de evoluir. Conquistar um

melhor padrão de vida, conquistar uma melhor educação, conquistar mais

amigos, consquistar em si. O que existe é uma distorção do sentido dessa

palavra, aliada a uma má interpretação da noção de poder que ela gera por ser

associada à acumulação de posses.

O que estamos falando é que, se queremos evoluir, temos que tomar a

dianteira e liderar. Gary Hamel (2005) afirma que, para estar à frente você

deve liderar uma revolução, portanto necessita de partidário. Não se faz

revolução sem adeptos, sem militantes.

38 Segundo Bekin (2004, pág.142), o Endomarketing é o principal recurso

para angariar adeptos para essa nova revolução que é a liderança saudável,

que instila novos valores ou resgata bons valores do passado. No caso de

Hamel, obra e autor estão plenamente concentrados com aspectos

relacionados à inovação. Inovação de rotinas, que o progresso traz em seu

bojo, inovação no sentido de repensar as expectativas e diminuir a

obrigatoriedade de retornos elevados. Em síntese, Hamel sugere que se

repense o conceito de negócio. Desse modo, localizamos não apenas os

adeptos, mas também os rebeldes em busca de uma causa comum.

Em uma estrutura organizacional, há pessoas que tentam contribuir,

mas, vendo que não têm força, se acomodam por motivos variados, mas

sobretudo por sentirem que já não vale a pena continuar defendendo uma

causa, já que não são ouvidas. Talvez esses funcionários não sejam ouvido

porque estão fora da linha de pensamento da direção ou por conta de um chefe

que não se identifica com eles. O fato é que eles se acomodam e acabam,

com isso, dificultando o próprio andamento do trabalho. Nesse momento de,

digamos “trevas”, é necessário encontrar os “vaga-lumes” aqueles que

acreditam, que podem ajudar a disseminar um movimento rumo a um novo

modela de se fazer negócios. É uma maneira de acordar, dar um ‘tranco’ nos

rebeldes passivos, de tal forma que se consiga implantar e depois sustentar

essa inovação. Hamel apregoa que em busca de novas configurações é

necessário romper aquilo que está sendo feito.

Compartilhar valores é importante, desde que fique claro por que esses

valores estão sendo adotados. Estar aberto para debater e esclarecer é um

bom passo inicial. Como exemplo, podemos aderir à informalidade como valor,

porém tenho que reconhecer que a formalidade traz estrutura, organização,

sistematização. Nesse caso, não posso abandonar totalmente uma coisa em

detrimento de outra. É preciso saber como dosar esses elementos para um

convívio viável.

É preciso saber reconhecer que os valores pessoais, como os dos

colegas, são compatíveis e considerados no conjunto de valores da

organização. Trata-se de um processo dinâmico. Todos devem se respeitar

39 em relação aos respectivos valores. Tenho conhecimento de valores

essenciais que sustentam a cultura e o desempenho de serviços.

Começamos pela excelência, que representa aquele desempenho

superior e que leva a resultados também superiores. Outro valor é a alegria.

Em um ambiente alegre tudo flui com maior suavidade, há uma energia

revigorante e um astral contagiante. Na seqüência, temos a inovação, que na

verdade representa a constante busca do aperfeiçoamento. O trabalho em

equipe é outro valor essencial por assegurar que todos caminhem juntos na

mesma direção, para o mesmo objetivo. A integridade precisa sempre estar

presente como valor de conduta moral, contaminando os funcionários a partir

da observação de como agem os executivos da empresa. Finalmente, o lucro

social: a empresa retira da sociedade seu progresso econômico e retribui com

gestos concretos de cooperação e apoio ao desfavorecidos.

Kotler (2002) manifesta essa idéia em suas apresentações para

dramatizar a necessidade de dar atenção ao pessoal da linha de frente, que

atende os clientes. Os clientes ficam na parte superior, a alta direção,

embaixo, no supor; quem comanda a empresa são os clientes, e não a direção.

A influência do líder na cultura organizacional é assegurar o

engajamento. Ele deve ter a preocupação de relacionar-se com seus pares,

com seus chefes e, obviamente, com seus subordinados. Essa é sua nova

atribuição: orientar, treinar, educar, influencias sua equipe, diferentemente do

eu vinha sendo feitos, ou seja, apenas determinar, comandar, ser diretivo,

impositivo e fazer cobranças.

Serviço é um fenômeno complicado e pode se apresentar de varias

formas. O serviço pessoal é o desempenho de um talento ou uma habilidade,

como no caso do medico, dentista, arquiteto, etc. Serviço com algo

comercializável embute nesse formato o próprio produto tangível. Um carro na

garagem é um produto; rodando, é um serviço. O mesmo se aplica a Tvs,

móveis, roupas, sapatos e assim por diante. Podemos também ver serviço

como meio de competição, aliás recurso freqüente. A extensão de uma apólice

de seguro que inclui consertos domésticos é um bom exemplo disso. Há

também os chamados sérvios dos serviços, que são as atividades de

40 terceirização. Por fim, mas de grande importância, há o chamado serviço

oculto, que engloba todas as rotinas administrativas internas entre áreas da

organização, ou seja, o terreno do Endomarketing. Nos serviços ocultos se

evidenciam a cultura de serviços e a estrutura organizacional.

41

CAPÍTULO III

IMPLANTAÇÃO DO ENDOMARKETING

Segundo Bekin, (2004, p.63) para a implantação do Endomarketing, é

preciso ser feito uma avaliação cuidadosa e sistemática do ambiente interno da

empresa, somente a partir dessa avaliação um programa de marketing pode ter

êxito. Neste momento é avaliado os pontos fortes e francos da empresa do

ponto de vista de seu ambiente interno, de sua cultura organizacional. Essa

avaliação do ambiente interno traz à estratégica do ambiente externo,

conhecidos como SWOT. É, portanto, um SWOT interno. Fazemos uma

radiografia interna da empresa que leva em conta suas forças (Strenghts), suas

fraquezas (Weaknesses), as oportunidades existentes (Oppotunities) e as

ameaças a seu desempenho (Threats).

Podemos dar como exemplo uma empresa que pode estar perdendo

uma boa oportunidade no mercado porque seu pessoal na linha de frente não

recebe informações adequadas para uma visão correta da importância do bom

atendimento ao cliente. Outro caso também bastante freqüente é o da baixa

motivação dos funcionários, sobretudo daqueles em contato direto com o

cliente, que constitui uma ameaça ao desempenho da empresa. Quando se

identificam pontos de estrangulamento como esses, eles devem receber um

tratamento prioritário do programa de Endomarketing. Junto com o diagnóstico

é também fundamental haver um objetivo. Definido o objetivo empresarial, ou

a oportunidade de mercado, parte-se para uma auto-análise, e uma verificação

de recursos existentes.

Tais como recursos materiais, tecnológicos, financeiros e, o mais

importante deles, recursos humanos, que vão manejar os anteriores. Seja qual

for o tipo de empreendimento, os recursos que vão viabilizá-lo. Você pode

estar se perguntando onde exatamente se encaixa o diagnostico nesse quadro.

Pois bem, ele é o atalho para esse objetivo, permitindo que ajustemos o plano

42 à sua viabilidade. Por isso, o Endomarketing é um mecanismo essencialmente

de diagnóstico: é preciso saber onde estou hoje e se disponho de pessoal e

recursos para chegar aonde almejo. O diagnóstico de Endomarketing é o

ponto de partida, o marco zero. Ele fornece conceitos de planejamento para

um autoconhecimento de pontos fracos e fortes da empresa, em comparação

com as oportunidades e ameaças do mercado. Um bom ponto de partida que

empregamos em nossa atividade é começar perguntando como você é descrito

por seu cliente, fornecedor, colega, subordinado e chefe.

O diagnóstico é tão preciso quanto a nossa realidade. Endomarketing

significa olhar a parte interna da empresa, a parte que conhecemos:

instalações, equipamentos, pessoas etc. Esse ambiente é muito diferente do

mercado externo da organização, que não permite controle ou precisão.

Quanto mais certeza se tem acerca de um diagnóstico interno, maiores as

chances de viabilidade de projetos externos. Só podemos controlar o que está

dentro, no limite interno da organização; já controlar o outside é exatamente o

grande desafio de qualquer organização que vise algum tipo de lucro. A partir

daí, conclui-se que, quanto mais conheço minhas potencialidade e limitações

internas, melhor é meu desempenho externo. O diagnóstico precisa ser do

conhecimento da direção e do escalão gerencial e, mais do que isso, precisa

ser compreendido e aceito. Dessa forma, ao tomar parte da discussão do

diagnóstico, já se está trabalhando na direção de soluções, e com a

participação dos envolvidos. Hoje, essa participação tende a ser muito mais

ampla, já que é dinamizada por um recurso de alta tecnologia: a intranet, a

Internet interna das empresas.

A demanda para troca on-line de informações fez com que as

empresas de tecnologia reconhecessem que o ambiente interno de uma

organização é propício para a criação de uma pseudo-Interne. Criou-se, então

uma rede interna de computadores e servidores para as empresas, e a isso se

denominou intranet. As diversas áreas, departamentos e pessoas, em seus

diversos locais físicos e geográficos, estão conectados para a troca de

informações, a definição de prioridades e objetivos e o início da implantação do

plano de ação. A intranet permite hoje a integração instantânea da empresa,

43 tornando o processo mais ágil, eficaz e menos propenso a erros. A intranet é

uma fantástica ferramenta de comunicação com o publico interno, dinâmica e

atraente, com efeitos visuais, cores e sons e atualizável a qualquer minuto.

Para um programa de Endomarketing ser eficiente tem de se ajustar à

realidade da empresa. É fundamental identificar as prioridades desse

programa, verificando os pontos mais vulneráveis da empresa que devem ser

corrigidos. Desse modo, vamos saber em que pontos específicos o

Endomarketing deve agir e em que medida ou extensão. É o que se chama de

níveis de abrangência do Endomarketing. De acordo com o diagnóstico obtido,

podem surgir três níveis de abrangência para um programa de Endomarketing

ou três tipos de situação interna.

• Básico – A empresa carece de uma consciência estratégica voltada para

o atendimento ao cliente como prioridade para a conquista do mercado.

O Endomarketing precisa criar uma nova mentalidade na empresa: a noção

de marketing deve estar presente em todos os setores, na consciência e na

pratica de todos os funcionários. É preciso introduzir a noção do funcionário

também como cliente, de seu envolvimento, da integração dos setores, do

trabalho em equipe. É o nível mais abrangente. Podemos chamar esse

conjunto de fatores, como quer Grönroos, de uma cultura de serviço.

• Médio – Necessidade de manter a cultura de serviços. O Endomarketing

fortelece valores da cultura de serviços que possam se integrar ao cotidiano

da empresa.

• Sedimentado – Necessidade de expandir a mentalidade. O

Endomarketing visa introduzir novos bens e serviços para os funcionários

ao lado de atividade e campanhas de marketing.

Seja qual for o nível de abrangência do Endomarketing, há sempre duas linhas

de ação que guiam esse processo: atitude e comunicação.

• Linha de ação de atitude – é aquela que inclui as ações que visam a

conscientizar o funcionário da importância estratégica de um serviço orientado

para atender o cliente. Ela inclui o envolvimento, o comprometimento, a

valorização e a qualificação do funcionário, para que ele possa assumir

44 responsabilidades e iniciativas na empresa. Essa é a linha mais importante,

fundamental no processo de Endomarketing. Para que as iniciativas em

relação à atitude se tornem eficazes e contribuam para uma competitividade

maior da empresa no mercado, elas devem fazer parte de um processo

contínuo.

• Linha de comunicação – deve estabelecer um amplo sistema de

informações capaz de dar subsídios para que todos possam cumprir suas

tarefas com eficiência. Todos – do gerente ao servente – precisam de

informações sobre expectativas do cliente, e o que a publicidade esta

prometendo aos clientes, sobre rotinas de serviço etc. Mas todo esse esforço

de informação pode se perder, por melhor que seja a campanha, se não houver

feedback, se a informação não se transformar em diálogo, em troca. Em suma,

a linha de atitude tem de acompanhar todo esse esforço de informação. A

atitude, a cultura organizacional, é que predispõe à comunicação, e só a partir

da existência desse clima de comunicação, de diálogo é que as campanhas de

informação podem atingir seu objetivo.

O autor também defende que o teor da comunicação precisa ser mantido

em várias frentes. A primeira é para o público interno; só assim teremos uma

comunicação saudável com o mercado. Se a empresa mantiver um bom nível

de comunicação com o público interno, certamente obterá uma comunicação

melhora ainda com seus diversos públicos externos. Daí a necessidade de

policiamento para garantir na comunicação interna o comprometimento em

quatro níveis: da cúpula, dos gerentes, dos gerentes com seus pares e dos

gerentes com seus subordinados, do contrário a comunicação corre risco de

ficar truncada ou comprometida. Quanto mais cuidados a empresa dedicar à

comunicação interna, maiores os benefícios na comunicação com o público

externo.

Algumas empresas menores e mais ágeis já se especializaram em propor e

criar campanhas de comunicação interna. Convém introduzir as considerações

sobre a segunda onda da revolução da Internet, que acabou transformando um

elemento crítico nas estratégias de negócios a forma como os negócios se

conectam com seus stakeholders, e entre eles estão os funcionários. Durante

45 a primeira onda da revolução da Internet, a ênfase era conectar a empresa com

seus fornecedores e clientes. Novas formas de concectividade pela Internet

foram introduzidas, com o acrônimo B2B (business-to-business) e o B2C

(business-to-consumer). Agora uma segunda onda dessa revolução está se

inicando, juntamente com outro acrônimo, o B2E (business-to-employee), hoje

um ponto focal para as empresas mais progressistas. O B2E é um portal que

fornece ao funcionário uma home page customizada, contínua e personalizada,

com noticias, informações, uso e aplicações. Utilizando tecnologia digital, site

Web da Internet e intranets em um processo existente de negócios, o B2E

permite aos funcionários acessar uma amplitude de informações internas e

externas. Esse portal pode servir como uma importante ferramenta para

integrar empresas multinacionais ou dispersas geograficamente, bem como

facilitar a integração das novas aquisições. Proporciona aos funcionários o

acesso a informações compartilhadas, como políticas organizacionais e

procedimentos, ou ferramentas de marketing e vendas para promover o

planejamento e a tomada de decisões. O portal pode também conectar

diferentes departamentos em conjunto – por exemplo, produção industrial e

marketing – para melhorar o planejamento de produção, reduzir prazos de

entrega e inventários e aumentar a satisfação dos clientes.

Mas a maior falha é a falta de uma sólida estratégia para implementação do

B2E. Aferir a receptividade será uma providencia recomendável. Qual e

quanto de conteúdo será disponibilizado aos funcionários é a chave para o

sucesso B2E. O Endomarketing é o recurso, assim como o usuário para a

disseminação de campanhas internas aproveitando os recursos multimídia

disponíveis em uma intranet.

O sucesso da implantação do Endomarketing depende 10% do próprio

programa ou plano. O gerenciamento e a execução ficam com a

responsabilidade dos 90% restantes. Daí a importância da liderança, do

comprometimento e do envolvimento pessoal da alta direção da empresa. A

liderança é fundamental, criando o modelo, o exemplo a ser seguido e

disseminado.

46 Um programa de Endomarketing deve conter os seguintes tópicos:

treinamento sob a ótica de educação e desenvolvimento; processos de

seleção; planos de carreira; motivação, valorização, comprometimento e

recompensa; sistema de informações de rede de comunicação interna;

segmentação do mercado de clientes internos; cenários para novos produtos,

serviços e campanhas publicitárias. Produtos e serviços de qualidade só

podem ser feitos por pessoas de qualidade. A qualidade dos recursos

humanos de uma empresa emergiu como a verdadeira fonte de

competitividade. É, portanto, crítico reter talentos e integrá-los rapidamente.

Branding interno é um dos elementos mais eficazes em custo para atingi esse

objetivo. É uma fonte de motivação ao tratar a empresa e seus produtos de

forma diferenciada para todo o público interno. Algumas empresas,

especialmente as de serviços, acabam reconhecendo seus funcionários como

seu principal brand.

O Endomarketing é uma inovação ditada pela necessidade. É uma

inovação em ermos de administração interna, porque parte da noção do

funcionário como cliente e do marketing como processo que deve abranger

todas as atividades da empresa. E é ditado pela necessidade porque estamos

diante de um mercado orientado para o cliente, cada vez mais competitivo e

exigindo qualidade total, qualidade de produto, qualidade de serviço, qualidade

de atendimento aos clientes segundo a percepção desses clientes.

Assim o Endomarketing introduz a cultura organizacional voltada para o

atendimento ao cliente, orientada por uma noção de excelência no serviço e

valorização daqueles que prestam o serviço, os funcionários.

Treinamento: é a evidência de carências de conhecimentos e práticas, que

justificam a necessidade de um aprimoramento, de uma reciclagem. A noção

de treinamento esta comprometida demais com o sentido de que é preciso

condicionar alguém a fazer algo de determinada maneira. Precisa ser

qualificado como educação, transmissão não só de determinada técnica, mas

também de valores necessários a todo o trabalho em equipe, que implicam a

possibilidade de desenvolvimento profissional e humano. Assim, o

treinamento, sob a ótica da educação e do desenvolvimento, deve partir das

47 necessidades detectadas pela empresa para seu crescimento, bem como da

avaliação das expectativas dos funcionários.

O autor relata que o treinamento contém dois aspectos: treinamento formal

(técnico ou de conteúdo) e treinamento ligado à atitude, aos valores da cultura

organizacional. Aí está a concepção mais produtiva de treinamento: a que

integra capacitação técnica e motivação do funcionário, satisfazendo aqueles

aspectos traz como benefício à empresa uma coesão interna maior e um forte

estímulo para competir com maior eficiência no mercado. O treinamento

guarda sua especificidade de qualificação técnica, mas inclui como novidade

para aumentar sua eficiência um componente de atitude, de motivação. Da

perspectiva do Endomarketing, trata-se de criar na pratica pontos de contato

entre esses dois aspectos, guardando as características de cada um. Para que

o treinamento nesse sentido posa ser conjugado à motivação, temos de ouvir

os funcionários, criando uma situação de feedback em que eles se sintam à

vontade para expressar seus pontos de vista sobre o próprio treinamento

realizado, assim como sobre as experiências acumuladas na realização de

suas tarefas.

A demanda por treinamento precisa ser reconhecida tanto pelo funcionário

quanto pela empresa. Para o funcionário, precisa estar claro que o treinamento

é o caminho para sua ascensão profissional rumo a um espaço que se abre na

organização. Por sua vez, cabe à empresa conscientizá-lo a integrá-lo ao

processo de participação em treinamento.

A maneira mais correta e proveitosa de ver o treinamento é como um

processo, daí a importância da reciclagem, ampliando sempre que possível as

qualificações, as aptidões. Um dos objetivos do treinamento está na atenção

dedicada ao potencial de crescimento do funcionário, estimulando suas

perspectivas profissionais na empresa. É o binômio educação e

desenvolvimento. Por sua vez, a própria atividade de treinamento permite que

os funcionários sejam avaliados durante sua realização. Além disso, abre a

possibilidade de que, a partir dessa avaliação, o treinamento possa ser

vinculado à promoção. De fato, a relação treinamento-promoção vem se

48 tornando uma política cada vez mais adotada pelas empresas, com resultados

bastante recompensadores.

Processo de seleção: O momento de seleção dever ser alvo de toda

atenção possível. Aqui se define o tipo de funcionário de talento que a

empresa procura atrair e reter como garantia de qualidade e eficiência para ser

competitiva. Mas, na grande maioria dos casos, as empresas não conferem a

esse setor a importância que merece. Nesse sentido, um fenômeno

indesejável, como uma rotatividade acentuada, parece ser encarado como algo

rotineiro ou fora do controle da empresa. Além de ser um desperdício, um

sério contratempo, a rotatividade se apresenta como um fator perfeitamente

controlável. A seleção cuidadosa, criteriosa do funcionário, de acordo com o

perfil desejado e estabelecido pela empresa, traz como vantagem reduzir ao

máximo problemas como a ineficiência e a rotatividade. Por isso, a seleção é

proativa. Contratar pessoas erradas tem um alto custo, nem sempre medido

em quantidade. Deixar que as pessoas certas saiam da empresa, não

conseguir retê-las, talvez seja ainda pior.

Saber escolher bem os funcionários pode estar ao alcance de qualquer

empresa, pois, quando a filosofia empresarial está pautada por uma visão do

funcionário como cliente e por uma política de qualidade, os mecanismos para

a seleção e retenção do funcionário encontram-se afinados para evitar esses

contratempos. Quanto ao processo de seleção, a empresa tem de estar

preparada para administrá-lo, elaborando o perfil dos candidatos para casa

posição, de acordo com a filosofia ou o objetivo da empresa, o que requer, por

sua vez, profissionais competentes para a tarefa de seleção dos candidatos,

com amplo conhecimento da empresa e dos cargos em questão. Aqui a regra

deve ser persistência na busca de talentos e jamais baixar o padrão das

expectativas da empresa.

O Endomarketing faz permitir e estimular a mobilização dos funcionários

para indicarem outros colegas que se alinhem com a forma de pensar daquela

organização, desde que tenham as competências necessárias para o cargo.

Essa estratégia minimiza os riscos de desempenho insatisfatório. Uma pessoa

identificada com a organização torna-se produtiva mais rapidamente. A

49 inadequação e a falta de criatividade nos anúncios de recrutamento de

funcionários, acrescentando que empresas capazes de competi com a força e

criatividade no mercado em busca de consumidores mostram-se tímidas e

medíocres na competição em busca de talentos. Essa observação é muito

pertinente e não pode ser deixada de lado como algo irrelevante por quem está

buscando qualidade para competir e liderar.

Por outro lado, quando se está diante de um bom candidato, de um talento,

o processo de seleção e as entrevistas aparecem como o momento certo para

“vender” a empresa para esse novo “cliente”. A tarefa requer, para sua boa

execução pessoal competente na área. Na situação atual, há uma deformação

na área de recursos humanos que acaba produzindo incompetência. O

profissional dessa área não pode mais adotar a atitude de manter-se um

homem de marketing, e com urgência. Só assim será capaz de conduzir um

processo adequado de seleção. Esse pessoal tem de combinar a capacidade

de avaliar o candidato certo com a de vender a idéia da empresa para ele. A

idéia da empresa, seu objetivo, seu nível de excelência constituem o ponto

mais forte para atrair o candidato; devem encantá-lo, da mesma maneira que a

empresa de encantar o cliente.

Plano de Carreira: Constituem de forma objetiva a perspectiva de

crescimento profissional, o caminho das promoções e até a possibilidade de se

chegar ao topo. Para isso, eles devem sair do papel e se tornar um elemento

ativo na cultura organizacional. Para o Endomarketing, planos de carreira

validos contem sempre as funções do cargo em questão (descrição do cargo

propriamente dito), as qualidades para exercê-lo e a atitude desejável (visão do

objetivo final da empresa, envolvimento, espírito de trabalho em grupo). Para

que os planos de carreira possam cumprir seu papel de motivação, a primeira

regra é divulgá-los, tornando-os um estímulo sempre presente para os

funcionários como parte de uma estratégia de eficiência, maiores serão as

perspectivas de que obtenha o máximo do potencial deles. É esse aspecto,

ligado à cultura organizacional, que torna os planos de carreira, instrumentos

atuantes, integrados aos objetivos e processos da empresa, e não meras

promessas ou prescrições.

50 A cultura organizacional com valores favoráveis ao crescimento dos

funcionários que faz com que os planos de carreira funcionem. Não pode

haver estímulo maior para o funcionário que almeja a excelência do que uma

empresa capaz de exibir, como parte de sua cultura, exemplos de carreiras

bem-sucedidas, formadas ali mesmo.

Motivação: Deve contribuir para maior coesão da empresa, para um

desenvolvimento harmonioso de suas atividades. Quando a motivação alcança

um nível de excelência, obtemos harmonia e eficiência. Por outro lado, quando

as pessoas não estão suficientemente motivadas, mas mesmo assim procuram

dar conta do recado, pode-se dizer que elas estão se esforçando. Mas o

esforço ainda não é a eficiência. A eficiência está acima do esforço, está

ligada a uma cultura organizacional totalmente motivada e coesa. Essa pe

uma observação de caráter geral. Creio, porém, que pe bem mais adequado

para a clareza da exposição tratarmos especificamente das atividades de

motivação e valorização, assim como dos tópicos subseqüentes do programa

para a implantação do Endomarketing.

51

CONCLUSÃO

O Endomarketing é uma ferramenta muito importante para o sucesso

da organização, como foi visto neste trabalho é uma das mais nova área da

Administração, que as empresas estão abordando para melhorar seus

resultados, buscando um ambiente satisfatório para alcançar suas metas. É

uma nova estratégia de gestão do desempenho humano.

O objetivo deste trabalho foi descrever estratégias utilizadas na

organização, que é um elemento de ligação entre o cliente, o produto e o

empregado.

A satisfação do empregado é um fator chave para o desenvolvimento

bem sucedido da empresa. A motivação, o compromisso, a cooperação, a

iniciativa são pontos essenciais para ascensão da mesma.

A partir desse trabalho pode-se concluir que o Endomarketing é muito

importante para a filosofia da organização que busca proporcionar a melhoria

contínua do clima organizacional e visa a elevação dos níveis de produtividade

e lucratividade.

52

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

ALBRECHT, Karl e BRANDFORD, Lawrence J. Serviços com qualidade: A

vantagem competitive. São Paulo: Makron Books, 1992.

BEKIN, Saul Faingaus. Endomarketing: Como praticá-lo com sucesso. São

Paulo: Prentice Hall, 2004.

BEKIN, Saul Faingaus. Conversando sobre Endomarketing: Um ciclo de

entrevistas. São Paulo: Makron Books, 1995.

BRUM, Analisa de Medeiros. Respirando Endomarketing. 2ª.ed. Porto Alegre:

L&PM, 2003.

BRUM, Analisa de Medeiros. Endomarketing. Porto Alegre: Ortiz, 1994.

BRUM, Analisa de Medeiros. Um olhar sobre o marketing interno. 3ª.ed.

Porto Alegre: L&PM, 2000.

CERQUEIRA, Wilson. Endomarketing: educação e cultura para a qualidade.

Rio de Janeiro: Qualitymark Ed.,2002.

KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 10º. ed.São Paulo: Prentice-

Hall, 2000.

LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Qualidade total em serviços. São Paulo: Atlas,

1997.

53

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

MARKETING NO SÉCULO XXI 9

1.1 – O escopo do marketing 9

1.1.1 – Bens 9

1.1.2 – Serviços 10

1.1.3 – Experiências 10

1.1.4 – Eventos 10

1.1.5 – Pessoas 10

1.1.6 – Lugares 11

1.1.7 – Propriedades 11

1.1.8 – Organizações 12

1.1.9 – Informações 12

1.1.10 – Idéias 12

1.2 – Uma visão abrangente das tarefas de marketing 13

1.3 – As decisões dos profissionais de marketing 13

1.3.1 – Mercado consumidor 13

1.3.2 – Mercado empresarial 14

1.3.3 – Mercado global 14

1.3.4 – Mercados sem fins lucrativos e governamental 15

54 1.4 – Conceitos e ferramentas de marketing 15

1.4.1 – Mercados – alvo e segmentação 16

1.4.2 – Profissionais de marketing e clientes potenciais 18

1.4.3 – Necessidades, desejos e demandas 18

1.4.4 – Produto ou oferta 19

1.4.5 – Valor e satisfação 19

1.4.6 – Troca e transações 20

1.4.7 – Relacionamentos e redes 23

1.4.8 – Canais de marketing 24

1.4.9 – Cadeia de suprimento 24

1.4.10 – Concorrência 25

1.4.11 – Ambiente de marketing 27

1.4.12 – Mix de marketing 28

CAPÍTULO II

VISÃO GERAL DO ENDOMARKETING 31

CAPÍTULO III

IMPLANTACAO DO ENDOMARKETING 41

CONCLUSÃO 51

BIBLIOGRAFIA 52

ÍNDICE 53

55

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição:

Título da Monografia:

Autor:

Data da entrega:

Avaliado por: Conceito: