UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

EDUCAÇÃO CORPORATIVA: Emancipação Humana ou solução

à crise do sistema capitalista, qual a sua cara?

Por: Alliny Marques de Freitas

Orientadora

Prof. Ms. Adélia Maria Oliveira de Araújo

Rio de Janeiro

2008

2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

EDUCAÇÃO CORPORATIVA: Emancipação Humana ou solução

à crise do sistema capitalista, qual a sua cara?

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão de

Recursos Humanos.

Por: . Alliny Marques de Freitas

3

AGRADECIMENTOS

A minha professora e orientadora Adélia Araújo pela

dedicação, carinho, paciência, e não menos, pelos

incentivos acadêmicos, os quais foram de extrema

relevância para este trabalho.

4

DEDICATÓRIA

Ao meu marido Flávio, pela compreensão, carinho e apoio

que se fizeram sempre presentes.

Aos meus amigos e familiares pelo apoio e consideração

durante esta minha jornada.

5

RESUMO

Os objetivos do presente trabalho foram apresentar uma perspectiva

histórico-cultural dos processos de escolarização em contextos

organizacionais; situar o campo da Educação Corporativa quanto à sua origem,

princípios e projetos de implantação; e, finalmente, analisar, através de um

estudo exploratório e de uma entrevista não estruturada, a prática de algumas

Universidades Corporativas, bem como apresentar alguns centros de estudos

que pesquisam e prestam serviços a respeito do tema em questão.

As principais questões norteadoras deste estudo foram: as

Universidades Corporativas constituem um espaço eficaz de retificação de

lacunas, desenvolvendo, portanto, um processo de aprendizagem e

desenvolvimento democráticos a serviço do trabalhador; ou a Educação

Corporativa pode ser considerada como um meio de ratificação da retórica

neoliberal, uma vez que submete suas ações prioritariamente às necessidades

do mercado globalizado, e portanto, a serviço do capital?

Os principais resultados obtidos referem-se a abrangência perceptiva e

crítica quanto a compreensão de um tema de tamanha relevância e

contemporaneidade a estudantes e profissionais das áreas educacional e

empresarial. Assim como remetem a uma reflexão crítica e devida

problematização dos postulados neoliberais a fim de se obter uma efetiva

análise da educação de trabalhadores realmente comprometida com a

emancipação humana.

6

METODOLOGIA

Segundo seus objetivos, esta pesquisa classifica-se como exploratória.

Seu universo compreenderá empresários, gestores, consultores, como também

estudantes e profissionais da área de RH ou quaisquer pessoas que desejem

se aprofundar nos conceitos e práticas acerca da Educação Corporativa.

Este trabalho será fundamentado por meio de Pesquisa Bibliográfica e

documental, com a predominância e interpretação de dados qualitativos. Como

apoio, buscou-se complementá-la com uma pesquisa exploratória e fontes

secundárias, representada através de livros, periódicos, revistas, teses e

material colhido por meio eletrônico

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ....................................................................... 8

CAPÍTULO I – A EMERGÊNCIA DO CONHECIMENTO: IMPACTO E MUDANÇAS EM UMA PERSPECTIVA HISTÓRICA ...........................................................................

12

1.1 – Processo de mudança no contexto organizacional ........................................ 14 1.2 – Evolução histórica da aprendizagem nas organizações ............................... 16 1.3 – As novas tendências no contexto organizacional........................................... 19 1.4 – Em pauta: a educação e a formação humana ............................... 22 1.5 – O conhecimento como base de transformação .............................................. 24 CAPÍTULO II – A UNIVERSIDADE CORPORATIVA: DA CONCEPÇÃO A AÇÃO...................................................................

30

2.1 – Princípios básicos de uma Universidade Corporativa .................................... 32 2.2 – A importância do Diretor de Aprendizagem como Líder................................. 41 2.3 – Como projetar uma Universidade Corporativa ............................................... 43 CAPÍTULO III – ESTUDOS EXPLORATÓRIOS – O CASO ALGAR .............................................................................................

53

3.1 – O caso GE (General Eletric) ........................................................................... 56 3.2 – O caso McDonalds ......................................................................................... 60 3.3 – Centros de Estudos/ Pesquisas sobre Universidades Corporativas .............. 62 CONCLUSÃO ..................................................................................................... 66 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................... 71

FOLHA DE AVALIAÇÃO ..................................................................... 73

8

INTRODUÇÃO

É fato que cada vez mais os recursos tangíveis, tais como: capital,

equipamentos, instalações, matérias-primas entre outros, têm cedido espaço

discursivo para o considerado ativo primordial das empresas modernas: as

pessoas. Estas que se destacam por ser o único recurso vivo e inteligente, de

caráter eminentemente dinâmico e incrível potencial de desenvolvimento.

No mundo dos negócios, não basta apenas possuir o conhecimento,

faz-se mister aliá-lo à educação e desenvolvimento constante de seus

profissionais, a fim de garantir a excelência organizacional e a satisfação dos

colaboradores da instituição.

Aliado a isto, contamos com a insuficiente demanda de

profissionais qualificados, capazes de acompanhar as oportunidades

globais e responder com adequação e competência aos desafios do

tempo presente. E quando encontrados, surge uma outra preocupação

aos empresários: quais as competências que darão sustentação ao

seu negócio; como desenvolvê-las; como comprometer os

colaboradores com o objetivo da organização; como sensibilizar

fornecedores para as necessidades de sue negócio; como fidelizar

clientes em um mercado competitivo; como transformar a empresa em

um espaço de aprendizagem contínuo; quais os treinamentos

necessários para sua empresa e como mensurar a questão custo X

benefício dos investimentos em treinamento e educação.

Com o objetivo de acompanhar esta nova onda de transformações que

se configura no mundo do trabalho e da formação profissional, as empresas

modernas investem alto em treinamento onde todos os colaboradores são

9 preparados para crescerem juntos com a organização, utilizando para isto

diversos programas de capacitação e retenção de talentos.

Para adaptar-se a esta nova concepção, faz-se indispensável a

mudança de mentalidade com geração de novos valores, os quais

podem ser desenvolvidos através da Educação Corporativa que

emerge como uma possibilidade ao processo de aprendizagem

contínua alinhada à sua missão, objetivos, políticas e estratégias de

ação, tornando-se assim, importante agente de estímulo ao fluxo do

Capital Intelectual e de rápida difusão do conhecimento estratégico,

agregando valores ao cliente, acionistas, colaboradores, fornecedores

e a própria sociedade na qual estão inseridas.

Enquanto o departamento de treinamento tende a ser reativo,

descentralizado, buscando atingir um grande público, com uma

razoável variedade de programas "abertos", nem sempre voltados

para a solução de problemas do "negócio", a Universidade Corporativa

centraliza as soluções de aprendizado para cada "família" de cargos e

funções dentro da organização, tornando-se facilitadora desta nova

abordagem educacional, na tentativa de preencher as lacunas e

descompassos causados pelas Universidades Tradicionais.

Este estudo, dividido em três capítulos, pretende abordar a questão da

formação profissional dentro do contexto organizacional, tendo a Educação

Corporativa como vértice da problemática aqui discutida.

O primeiro capítulo demonstra em uma perspectiva histórica e crítica,

todo o processo de evolução no que tange ao desenvolvimento de

trabalhadores no contexto organizacional, desde o início da Revolução

Industrial, quando se deu o surgimento do treinamento de maneira mais efetiva,

até os dias atuais.

10 São abordadas aqui, todas as mudanças e evoluções ocorridas em

decorrência da emergência do conhecimento, que se torna cada vez mais

presente a partir dos avanços tecnológicos, sociais, econômicos. São

apresentadas também, a mudança de paradigmas e as concepções que

levaram à percepção holística da empresa com relação aos seus

colaboradores, o que se traduziu na valorização do Capital Intelectual, na

reconfiguração do desenvolvimento profissional e, por conseguinte, nas

Universidades Corporativas. Demonstrando que o novo padrão flexível de

acumulação de capital, advindo da globalização de caráter neoliberal, tem

trazido propostas de educação profissional cada vez mais voltadas ao

atendimento das exigências do mercado, contradizendo, portanto, em alguns

aspectos, sua concepção filosófica e conceitual.

O segundo capítulo aborda a questão do surgimento das organizações

de aprendizagem e suas características essenciais, as quais foram base para o

desenvolvimento do conceito de Educação Corporativa. Demonstra a

importância da incisiva participação do Diretor de Aprendizagem como líder na

dinâmica de sua realização, como também analisa de maneira sucinta os

princípios básicos, o projeto, o currículo e amplitude das Universidades

Corporativas.

O terceiro capítulo aborda, através de estudos exploratórios, casos de

algumas UC, sendo que um deles com maior abrangência e complementado

por uma entrevista não estruturada, concedida pelo seu respectivo executivo.

Esta permitiu uma análise comparativa e crítica com o trabalho desenvolvido,

estabelecendo uma relação concreta entre a teoria e a prática.

Logo em seguida, são apresentados mais dois casos, apenas como

base para referência, finalizando com a apresentação de alguns centros de

estudos que pesquisam e prestam serviços relativos a temática da presente

pesquisa.

11 Na conclusão, buscou-se demarcar algumas questões centrais do

trabalho no seu conjunto, estabelecendo uma relação dialética e crítica entre os

autores e obras, remetendo a reflexão e devida problematização a fim de se

pensar uma efetiva qualidade em educação realmente comprometida com a

emancipação humana.

12

CAPÍTULO I

A EMERGÊNCIA DO CONHECIMENTO: IMPACTO E

MUDANÇAS EM UMA PERSPECTIVA HISTÓRICA

Ao fazermos uma analogia entre o modelo Taylorista de produção e o

modelo atual de gestão (Toyotismo), percebemos uma pequena semelhança

quanto a preocupação das organizações em relação ao desenvolvimento de

sua força de trabalho. Contudo, sua principal discrepância encontra-se na

contradição de paradigmas.

“Os paradigmas são uma forma de expressar valores,

crenças, referenciais e mitos que orientam nossas vidas,

dando consistência às nossas ações individuais, grupais e

empresariais”. (Boog, 1999, p.3)

Muito embora a necessidade de formação profissional se fizesse

presente em ambas as épocas, seus enfoques e necessidades apresentavam-

se de maneira bem distinta. Enquanto na época da industrialização

predominava o paradigma mecanicista, traduzido pela “racionalização” do

indivíduo, atualmente, o paradigma holístico, apesar de ainda não dominante,

preocupa-se com a “compreensão” do indivíduo a nível estrutural, pessoal,

emocional e profissional.

O quadro a seguir sintetiza de maneira objetiva as alterações ocorridas

entre os paradigmas do treinamento e da aprendizagem corporativa:

13

Fonte: Pacheco (2005)

A percepção do profissional como um ser holístico, é de vital

importância às organizações que visam o real desenvolvimento de seus

colaboradores, com vistas a melhoria de seus padrões de excelência, visto que

são reconhecidos aspectos do ser totalizado em suas diversas dimensões.

Estas por sua vez, apresentam-se como uma gama de oportunidades e

alternativas, já que por evidenciarem não apenas as necessidades e

CONCEITO ANTIGO PARADIGMA PARADGIMA DA

APRENDIZAGEM DO SÉC

XXI

Local Prédio Aprendizagem disponível

sempre que solicitada, em

qualquer lugar, a qualquer

hora

Conteúdo Atualizar qualificações técnicas Desenvolver competências

básicas do ambiente de

negócios

Metodologia Aprender ouvindo Aprender agindo

Público-Alvo Funcionários Internos Equipes de funcionários,

clientes, fornecedores de

produtos

Corpo Docente Professores/consultores de

universidades externas

Gerentes seniores internos

e um consórcio de

professores universitários e

consultores

Freqüência Evento único Processo contínuo de

aprendizagem

Meta Desenvolver o estoque de

qualificações do indivíduo

Solucionar problemas

empresariais reais e

melhorar o desempenho no

trabalho

14 habilidades técnicas propiciam o desenvolvimento e mudança de completas

atitudes e comportamentos sócio-emocionais, os quais acarretarão numa maior

compreensão da cultura organizacional e melhoria e harmonia do clima

organizacional.

1.1 – Processos de mudança no contexto organizacional

Jamais se falou tanto em educação no contexto organizacional como

agora. Porém, estes dois conceitos, educação e trabalho, historicamente,

nunca coexistiram de forma harmônica, ou pelo menos de maneira que sua

articulação correspondesse concomitantemente às necessidades de ambas.

Como bem nos assegura Frigotto (1995),

“... os novos conceitos abundantemente utilizados pelos

homens de negócio e seus assessores – globalização,

integração, flexibilidade, competitividade, qualidade total,

participação, pedagogia da qualidade e defesa da

educação geral, formação polivalente e valorização do

trabalhador...” (p.144)

modificam drasticamente o atual conceito de qualificação ou capacitação, ou

melhor dizendo, de desenvolvimento, ultrapassando o simples domínio de

habilidades motoras e técnicas e disposição para o cumprimento de ordens.

Englobam a si uma ampla formação geral e sólida base tecnológica, como

também qualidades pessoais capazes de fazer interagir interesses, alinhando

suas ações às necessidades e objetivos da empresa para a qual trabalha. Esta

não sacia-se mais apenas com o “saber fazer” (know how), mas também com o

“conhecer” e o “saber aprender” (Know why).

15 Ainda que estudos envolvendo o âmbito organizacional e suas

peculiaridades já tivessem sido realizados, sua sistematização de fato ocorreu

a partir do processo de Revolução Industrial, através da qual surgiram as

principais invenções e aperfeiçoamentos tecnológicos do século XVIII.

Segundo Bowditch & Buono (1999),

“a escola clássica de administração e a teoria

organizacional que se desenvolveram durante este

período foram, assim, influenciadas por forças sociais,

econômicas e tecnológicas mais amplas, que precipitaram

a transição de uma sociedade agrária para uma

sociedade industrial” (p.7).

Sendo assim, esta primária habilidade técnica e braçal, pautada no

modelo taylorista-fordista e no paradigma mecanicista, já não correspondia às

necessidades desta nova era. Surge então o treinamento, de maneira mais

sistematizada, cujo objetivo, como bem nos assevera Malvezzi (1999), era “... a

garantia da atualização dos trabalhadores em suas habilidades, da diminuição

de seus erros e da ampliação de sua capacidade para realizar outras tarefas...”

(p.17).

A partir desta sistematização, fomentaram diversas iniciativas a

respeito da capacitação profissional e de estudos relativos às ciências

comportamentais, permitindo uma mudança de paradigmas, concepções e

ações, os quais, pautados na valorização constante do envolvimento,

engajamento, desenvolvimento e comprometimento, transformaram o

profissional que antes era conhecido como “elemento técnico” em um

“elemento estratégico” de valor agregado às atividades empresariais.

16 Esta percepção de um novo mundo, com novas exigências e

necessidades, causou algumas reestruturações no que diz respeito aos

processos educacionais. Contudo,

“é importante destacar que quando os neoliberais

enfatizam que a educação deve estar subordinada às

necessidades do mercado de trabalho, estão se referindo

a uma questão muito mais específica: a urgência de que o

sistema educacional se ajuste às demandas do mundo

dos empregos. Isto não significa que a função social da

educação seja garantir esse emprego e, menos ainda,

criar fontes de trabalho. Pelo contrário, o sistema

educacional deve promover o que os neoliberais chamam

de empregabilidade. Isto é, a capacidade flexível de

adaptação individual às demandas do mercado de

trabalho. A função ‘social’ da escola esgota-se neste

ponto [...] A educação deve apenas oferecer essa

ferramenta necessária para competir nesse mercado. O

restante depende das pessoas” (Gentilli, 1996, p.26-27).

O que se trata aqui é de se estruturar uma formação de excelência

verdadeiramente alicerçada na preocupação de se desarticular a

“...racionalidade natural do discurso neoliberal...” (id, p.42). Lembrando sempre

que a educação é veículo de democratização e disseminação de saberes e não

de alienação, exclusão e personificação social.

1.2 – Evolução histórica da aprendizagem nas organizações

Conforme Teixeira (apud Boog, 1999), “não se trata, simplesmente, de

capacitar pessoas para atender aos novos padrões desejados no domínio do

conhecimento[...] o que se deseja é debater idéias, confrontá-las com os

17 princípios e valores da empresa para mantê-los ou revê-los...” (p.158) a

medida que estes se tornarem obsoletos, garantindo assim a excelência

organizacional.

Na época da Revolução Industrial, o homem foi obrigado a maquinizar-

se para garantir seu emprego. Já na era da Revolução Intelectual e

Tecnológica, de acordo com Castro (apud: Frigotto, 1995),

“a mutação qualitativa consiste no seguinte: [...]

agora a transformação da matéria pode ser feita de

forma mais rápida, barata e perfeita, graças à

utilização de informação codificada, memorizada,

através de linguagens e sinais que automatizam

saber e saber-fazer humano, com baixos custos de

energia e de trabalho vivo” (p.148).

A mecanização advinda do modelo industrial distanciou o homem de

sua própria realização e evolução. Estes eram programados a executar tarefas

que objetivassem o sucesso e o lucro empresariais, independente de suas

aspirações, desejos, necessidades e valores.

Entretanto, como nos assegura Malvezzi (1999) e Bowditch & Buono

(1999), a desumanização dos trabalhadores, que até então eram vistos como

meras extensões das máquinas, causou uma certa inquietação em algumas

escolas de administração, levando-as a reavaliarem e implantarem o espaço

humano nas organizações.

A princípio, foram redimensionadas as relações de trabalho a nível

técnico e social, o que de fato não traduziu uma significativa melhora nesta

relação. Logo, a Psicologia entrou neste cenário com o objetivo de regular o

trabalho, a fim de que este se desenvolvesse de acordo com as exigências

empresariais.

18

“No comportamento humano estão estreitamente inter-

relacionadas atitudes, valores e motivações. A teoria

psicológica moderna reconhece um conceito geral de

energia psicológica que é canalizada para as orientações

particulares do comportamento, através de atitudes

aprendidas e de predisposições” (McDavid & Harari, 1980,

p.110).

Portanto, seu objetivo era reconhecer esses motivos e habilidades

relativos aos profissionais, a fim de estabelecer uma efetiva integração destes

no contexto das atividades empresariais a desempenhar.

Através de suas teorias e instrumentos de aferição, eram traçados

perfis que se transformaram em indicadores das necessidades de cada

indivíduo, direcionando, assim, as ações do treinamento. Àqueles que

apresentassem alguma defasagem quanto ao perfil pré-determinado, era

indicado a um programa de treinamento “... tendo em vista aproximar o

desempenho do padrão esperado no planejamento” (Malvezzi, 1999, p.23).

Estes, contudo, se subdividiram em dois aspectos. Primeiro, os que

condicionavam as habilidades motoras, pertinentes à mão-de-obra fabril;

segundo, os que correspondiam às habilidades cognitivas, pertinentes aos

cargos de liderança, gerência e demais serviços que não dependessem da

condição física para sua realização.

Todavia, não apenas os perfis, como também as atividades que

estruturavam os programas de treinamento, deviam ser constantemente

revisados, reavaliados e refeitos, a fim de mantê-los sempre válidos e atuantes,

haja vista a gama de incapacidades, insuficiências e necessidades

apresentadas.

19 No entanto, como podemos perceber nas discussões de Bowditch &

Buono (1999) e Malvezzi (1999), as experiências de Hawthorne apresentaram

significativa relevância no que tange à compreensão das pessoas nas

organizações. Este conjunto de experiências foi realizado na fábrica Western

Eletric situada em Hawthorne, inicialmente com mulheres, a fim de avaliar

como e quanto as variações das condições de trabalho afetavam a

produtividade. As operárias eram alocadas em salas especiais e ali eram

submetidas as mais diversas mudanças, desde a variação de iluminação a

variação da jornada de trabalho. Porém, surpreendentemente, estas

demonstraram que a excelência do desempenho não depende apenas de sua

capacidade física ou de seu local de trabalho, mas também de sua capacidade

social, o que em outras palavras, traduz-se num intenso e sadio

relacionamento sócio-afetivo dentro do grupo no qual estão inseridos, incutindo

ao contexto empresarial um novo pensamento a respeito das pessoas.

A partir daí, o colaborador é visto como sujeito físico, social, emocional,

que traz consigo desejos, motivações, aspirações, valores, expectativas,

aflições, as quais influenciam diretamente no exercício de suas atividades.

Portanto, o que realmente importa é como as pessoas são geridas e não onde.

1.3 – As novas tendências no contexto organizacional

Com base neste contexto, as empresas se viram obrigadas a

reformularem seus conceitos e estratégias de ação, orientando-as à uma

política de modernização.

O treinamento que antes pautava-se em uma estrutura formal e

racional, visando apenas o aperfeiçoamento das habilidades técnicas sem

pretensão de ascensão hierárquica, agora passa a ser difundido como

desenvolvimento. Pautado em uma abordagem sistêmica, visa a ampliação das

habilidades tendo em vista a promoção e desenvolvimento dentro da

20 organização; portanto, exigindo muito mais responsabilidade, autonomia,

criatividade, participação, levando a uma maior identificação do colaborador

com a missão, com o objetivo e com a filosofia empresariais. Agora o controle

das ações corresponde ao nível dos resultados e não mais dos processos.

(Malvezzi, 1999).

“Forçado pela vulnerabilidade e complexidade de

sua base tecno-organizacional o capital passou a

se interessar pela apropriação de qualidades sócio-

psicológicas do trabalhador coletivo através dos

chamados sistemas sócio-técnicos de trabalho em

equipes, dos círculos de qualidade etc. Trata-se de

novas formas de gestão da força de trabalho que

visam a garantir a integração do trabalhador aos

objetivos da empresa” (Castro, apud Frigotto, 1995,

p.154).

Há, portanto, como pode-se perceber, uma grande e constante

valorização do ser humano como valor agregado e ativo, como capital

intelectual, sendo aqui abstraídos da Teoria do Capital Humano. Esta teoria

teve início na década de 50 nos EUA a partir de estudos realizados por Schultz

(1973), que assim a descreve:

“É humano porquanto se acha configurado no homem, e

é capital porque é uma fonte de satisfações futuras, ou de

futuros rendimentos, ou ambas as coisas [...] Pode, sem

dúvida, ser adquirido, não como um elemento de ativo,

que se adquire no mercado, mas por intermédio de um

investimento no próprio indivíduo” (p.53).

Ainda complementado por Frigotto (1995),

21 “... a idéia de capital humano é uma ‘quantidade’ ou um

grau de educação e de qualificação, tomado como

indicativo de um determinado volume de conhecimentos,

habilidades e atitudes adquiridas, que funcionam como

potencializadoras da capacidade de trabalho e de

produção”. (p.41)

A partir de pesquisas realizadas por Junqueira e Vianna (1999),

constata-se que o patrimônio tangível de uma organização é representado por

apenas 15% de todo seu valor econômico, sendo os 85% restantes referentes

ao “ativo intangível não contabilizado”, ou seja, do capital intelectual. Portanto,

para atender a esta atual realidade, faz-se necessário uma eficiente política de

gestão deste capital para o alcance da almejada “excelência organizacional”.

De acordo com as dissertações de Stwart & Edvinsson, citados por

estes mesmos autores, o capital intelectual de qualquer organização divide-se

em três blocos: capital humano, capital estrutural e capital de clientes.

O primeiro, refere-se exclusivamente às pessoas, podendo ainda ser

desmembrado em capital cognitivo (intelecto), capital motivacional (aspirações,

desejos) e capital ideológico (crenças, valores, paradigmas).

O segundo, diz respeito aos fatos da organização e pode ser dividido

em capital organizacional e capital de rede de conhecimentos.

O terceiro e último, denominado por Junqueira & Vianna (1999) como

capital de mercado, engloba o capital de clientes propriamente dito e o capital

estratégico, que se subdivide em capital de inovação (criatividade, flexibilidade)

e capital de futuro (visão estratégica, futurista, analítica).

Entretanto, em meio a tantas transformações e inovações, é preciso ir

aquém das necessidades de mercado, atingindo o patamar das necessidades

22 humanas e sociais, analisando sob um olhar mais crítico o como e o por quê

estas se configuraram.

Como nos sintetiza Frigotto (1995), a “... passagem do feudalismo para

o sistema capitalista não representou a superação de uma sociedade marcada

pela opressão, servilismo e desigualdade de classes por uma sociedade livre e

igualitária...” (p.27), como sugerem os neoliberais e os “homens de negócio”.

Apenas serviram como pano de fundo para que a nova sociedade capitalista

instaurasse suas novas bases ideológicas, políticas e econômicas, reforçando

ainda mais a exclusão social, de maneira, por assim dizer ‘legal’.

Ainda complementado por este mesmo autor, “perfilamos uma relação

de submissão. No passado mais remoto, essa submissão se dava em relação

aos conquistadores e colonizadores. Hoje, continuamos a ser colonizados

mediante a integração subordinada ao grande capital” (id, p.36).

1.4 – Em pauta: a educação e a formação humana.

Como já pode ser percebido anteriormente, a educação vem se

tornando peça-chave de qualquer organização que almeje seu contínuo

desenvolvimento e o alcance da excelência empresarial.

É pautado nesta nova realidade que o conceito de Universidade

Corporativa toma forma e ganha força, difundindo suas teorias, princípios e

estratégias de implantação. Portanto, assume como força propulsora o que

Frigotto (2000) denomina por “pedagogia das competências” e “pedagogia da

empregabilidade”, as quais compreendem uma metodologia, concepção e

proposta voltadas ao atendimento de um “... ideário particularista e imediatista

do mercado e dos empresários...” (p.47). Estes mesmos que consolidam o

novo padrão de acumulação flexível do capital, sustentado pelo toyotismo

neoliberal.

23

“O discurso pedagógico e educacional é substituído pelo discurso

econômico e administrativo e o/a expert em educação, currículo e pedagogia é

substituído/a pelo/a expert em gerência, reengenharia e padronização” (Silva,

1996, p.179).

Ainda com base nas afirmações de Frigotto (2000), o impasse não

encontrasse na percepção quanto ao tipo de pedagogia e educação vigentes,

mas sim, se estas correspondem a um nível quantitativo capaz de estabelecer

uma constante busca e edificação democrática a nível político, econômico,

social e cultural. Não que a “racionalidade econômica” não deva ser

considerada, mas sim problematizada, a fim de que a educação e seus

princípios e objetivos básicos tenham uma real e ideal abrangência,

considerando não apenas o resultado, mas também o local, o processo e o

desenvolvimento deste trabalho.

Contudo, alguns autores ainda alertam para o fato de que não se pode

atribuir única e exclusivamente à educação, o pesado fardo da escassez de

talentos humanos. De um lado, configura-se uma crise de “... eficiência,

eficácia e produtividade...” (Gentilli, 1996, p.17), ou seja, de baixa qualidade e

pouco resultado provenientes da má distribuição e expansão dos recursos e

serviços educacionais oferecidos durante a década de 60. De outro,

apresentam-se as insuficientes e ineficientes políticas geradoras de emprego e

renda, pois como bem nos assevera Frigotto (2000), “... se não houver

empregos, de que adianta ter as características ou as propaladas

competências ou habilidades para a propalada empregabilidade?” (p.50).

A empregabilidade tornou-se qualidade essencial àqueles profissionais

que desejem estar sempre à frente, atualizados e desejáveis no ambiente

globalizado do mercado de trabalho. Este termo empregabilidade, torna-se na

concepção de Frigotto (2000), uma extensão e conseqüente operacionalização

da tendência tecnicista na educação. Sua ênfase encontra-se na forma e não

24 no conteúdo, sua função consiste em preparar os “recursos humanos” para

sua atividade profissional, focando o ritmo de aprendizagem a nível individual.

Possui como características a racionalidade, a eficiência, a produtividade, o

controle, a objetivação operacional do que se pretende alcançar. Seu interesse

imediato é produzir indivíduos “competentes” para o mercado de trabalho.

(Bonfim, 1995)

Entretanto, consoante às teorias de Meister (1999), é através da

educação e constante processo de desenvolvimento e especialização dos

indivíduos, que as necessárias aptidões, sejam elas físicas, mentais ou sócio-

emocionais, capazes de torná-los competitivos e antenados às novas e fugazes

oportunidades globais, poderão ser apreendidas.

1.5 – O conhecimento como base de transformação

A dinâmica empresarial, social, cultural e econômica do século XX, foi

marcada por drásticas e profundas mudanças, as quais o caracterizaram por

“século das burocracias”, assim denominado por Chiavenato (1999).

Para uma melhor abrangência perceptiva e relação direta entre as

idéias anteriormente apresentadas e os conceitos que ainda serão abordados,

faz-se necessário uma sucinta apresentação das três grandes eras

organizacionais sintetizadas no quadro a seguir:

25

Era da

Industrialização

Clássica

Era da

Industrialização

Neoclássica

Era da Informação

Período 1900-1950 1950-1990 Após 1990

Estrutura

Organizacional

Predominante

Funcional, burocrática,

piramidal,

centralizadora, rígida e

inflexível. Ênfase nos

órgãos.

Matricial enfatizando

departamentalização

por produtos/serviços

ou unidades

estratégicas.

Fluída e flexível,

totalmente

descentralizada.

Ênfase nas redes de

equipes multifuncionais.

Cultura

Organizacional

Predominante

Teoria X Foco no

passado, nas

tradições e nos

valores. Ênfase na

manutenção do status

quo. Valor à tradição e

à experiência anterior.

Transição. Foco no

presente e no atual.

Ênfase na adaptação

ao ambiente. Valor à

renovação e à

revitalização.

Teoria Y. Foco no futuro

e no destino. Ênfase na

mudança e na inovação.

Valor ao conhecimento e

à criatividade.

Ambiente

Organizacional

Estático, previsível,

poucas e gradativas

mudanças. Poucos

desafios ambientais.

Intensificação e

aceleração das

mudanças.

Mutável, imprevisível,

turbulento, com grandes

e intensas mudanças.

Modo de lidar com as

pessoas

Pessoas como fatores

de produção inertes e

estáticos sujeitos a

regras e a

regulamentos rígidos

para serem

controlados.

Ênfase nas regras e

nos controles rígidos

para regular as

pessoas.

Pessoas como

recursos

organizacionais que

precisam ser

administrados.

Ênfase nos objetivos

organizacionais para

orientar as pessoas.

Pessoas como seres

humanos proativos e

dotados de inteligência e

habilidades e que devem

ser impulsionados.

Ênfase na liberdade e no

comprometimento para

motivar as pessoas.

26 Administração das

Pessoas Relações Industriais

Administração de

Recursos Humanos Gestão Com Pessoas

Fonte: www.chiavenato.com.br (20fev2008)

Logo, a dinâmica organizacional sofreu relevantes transformações

conceituais e práticas no que tange ao gerenciamento e desenvolvimento das

pessoas, como nos mostra o quadro abaixo:

Relações

Industriais

Administração de

Recursos Humanos Gestão Com Pessoas

Formato do

trabalho

Centralização total

das operações.

Responsabilidade de linha

e função de staff.

Descentralização rumo

aos Gerentes e às suas

equipes.

Nível de Atuação Burocratizada e

operacional.

Departamentalizada e

tática.

Focalização global e

estratégica.

Comando da ação

Decisões vindas da

cúpula da

organização e ações

centralizadas no

órgão de RI.

Decisões vindas da cúpula

da área e ações

centralizadas no órgão de

RH.

Decisões e ações do

Gerente e de sua equipe

de trabalho.

Tipo de Atividade

Execução de

serviços

especializados.

Centralização e

isolamento.

Consultoria interna e

serviços especializados.

Consultoria interna.

Descentralização e

compartilhamento.

Principais

Atividades

Admissão, demissão,

controle de

freqüência,

legislação do

trabalho, disciplina,

Recrutamento, seleção,

treinamento,

administração de salário,

benefícios, higiene e

segurança, relações

Como os gerentes e suas

equipes podem escolher,

treinar, liderar, motivar,

avaliar e recompensar os

seus participantes.

27 relações sindicais,

ordem.

sindicais.

Missão da Área

Vigilância, coerção,

coação, punições.

Confinamento social.

Atrair e manter os

melhores funcionários. Ter a melhor empresa.

Fonte: www.chiavenato.com.br (20fev2008)

O mundo globalizado das relações empresarias encontra-se na

chamada Era da Informação, que pautada na Gestão do Conhecimento, se

difundi e baseia em conceitos como: empregabilidade, talento, competências,

desenvolvimento, conhecimento.

“Conhecimento é uma mistura fluida de experiência

condensada, valores, informação contextual e insight

experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a

avaliação e incorporação de novas experiências e

informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos

conhecedores. Nas organizações, ele costuma estar

embutido não só em documentos ou repositórios, mas

também em rotinas, processos, práticas e normas

organizacionais” (Davenport, 1998, p.6).

Muito embora os gerentes já façam uso do conhecimento e de

experiências e competências de seus profissionais há muito tempo, Davenport

(1998) nos afirma: somente agora, com a explosão do conhecimento, estes

gestores conscientizaram-se de que não basta apenas possuir o conhecimento,

mas torná-lo, definitivamente, um ativo corporativo. “Um ativo intangível que

está na cabeça das pessoas: são elas que pensam, interpretam, raciocinam,

tomam decisões e agem [...] criam novos produtos e serviços, visualizam a

concorrência, tocam os processos internos e servem aos clientes" (Chiavenato,

1999, p.11).

28 É neste contexto que se solidifica a gestão do Conhecimento, a qual

procura orientar a empresa inteira para produzir o conhecimento, aproveitá-lo,

combiná-lo, disseminá-lo, aplicá-lo e lucrar com ele, com o objetivo de agregar

valor aos processos e produtos da empresa.

Esta nova dinâmica traz acoplada a si o conceito das “organizações

que aprendem”, as quais, segundo Chiavenato (1999), possuem como

objetivos e metas principais:

# O alargamento do conhecimento individual dentro da organização

através da interatividade das experiências;

# O compartilhamento do conhecimento tácito, ou seja, experiências e

conhecimentos individuais e implícitos;

# A criação de uma infra-estrutura e cultura de aprendizagem próprias

e atuantes na organização;

# A administração dos resultados a fim de descobrir qual a estratégia

de gestão mais adequada;

# A criação de uma rede de conhecimento que crie, cristalize e

justifique os conceitos e filosofias a serem praticados.

Para tanto, a educação torna-se chave de ignição desta ação, pois é

através dela que todo conhecimento, seja ele formal ou informal, pode ser

desperto, compreendido, transformado, incorporado, institucionalizado.

Entretanto, Silva (1996) afirma que independente do modelo adotado, a

educação não está somente subordinada ao capital, mas também organizada

consoante a forma capitalista do trabalho predominante à sua época.

“Essa visão da educação e da escola como

mercado onde se confrontam provedores de um

serviço, de um lado, e consumidores, de outro, a

exigirem a qualidade de um produto, não constitui

29 apenas uma teorização social inadequada, mas

também uma visão político-pedagógica bastante

questionável” (p.175).

É com base nessas concepções e teorias que se sedimenta o conceito

atualmente muito divulgado e difundido de Educação Corporativa, que

comentado por Junqueira & Vianna (1999) “... centraliza as soluções de

aprendizado para cada família de cargos e funções dentro da organização

(tracks), utilizando o treinamento como instrumento de massa crítica, reduzindo

custos...” (p.95), tornando-se parte integrante da própria instituição.

No entanto, este conceito será tematizado com uma maior abrangência

no capítulo que se segue.

30

CAPÍTULO II

A UNIVERSIDADE CORPORATIVA: DA CONCEPÇÃO A

AÇÃO

É notável a crescente valorização de aspectos como participação,

iniciativa, raciocínio lógico e discernimento. Não basta apenas que os

profissionais se enquadrem no perfil típico do “operário padrão”, pronto para

“vestir a camisa da empresa”, mas que, além disto, sejam capazes de “pensar

com a cabeça da empresa”. Estamos, segundo os teóricos da Educação

Corporativa, na era da multifuncionalidade e alta rotatividade e velocidade de

transformações e inovações tecnológicas, por isso é preciso ser mais que

especialistas em determinadas áreas operacionais. Há que se priorizar fatores

como: grande amplitude de conhecimentos, formação sólida e consistente,

profissionais que sejam polivalentes, multifuncionais, alertas, curiosos, com

capacidade de abstração e de trabalho em equipe, e, principalmente, que

possuam visão lúcida dos macroproblemas econômicos, sociais e políticos.

Como bem nos descreve Chiavenato (1999), faz-se mister que as

organizações elaborem um programa sistematizado e desenvolvido no sentido

de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e

adequação ao negócio, identificando os pontos de excelência e os pontos de

carência, suprir lacunas e agregar conhecimento e tendo por base certos

critérios objetivamente mensuráveis.

Desta forma passam a exigir novas competências pessoais e

profissionais, descritas por Meister (1999), conforme segue:

31 • Comunicação e colaboração, permitindo a criação de uma rede

interativa de conhecimento;

• Raciocínio crítico e capacidade para solucionar problemas, a fim de

otimizar suas atividades bem como os processos da empresa;

• Espírito empreendedor e de liderança, profissionais inovadores,

ativos, proativos, independentes;

• Conhecimento global dos negócios, como também do ambiente no

qual a organização está inserida;

• Conhecimento tecnológico, ou seja, capacidade de fazer uso dos

recursos de informação, destinados a conexão direta com outros profissionais

em todo o mundo;

• Capacidade e iniciativa em aprender sempre, sendo flexível e aberto

às novas e necessárias informações, apreendendo-as e codificando-as,

transformando o conhecimento abstrato em resultado concreto;

• Autogerenciamento da carreira, ou seja, profissionais

responsáveis pela busca de seu próprio desenvolvimento, com visão de futuro,

disposto a aprender sempre que este se fizer necessário a sua qualificação

atual e futura.

Logo,

“a educação e qualificação da força de trabalho será o

principal vantagem competitiva do século vinte e um.

Motivo: está surgindo um conjunto totalmente novo de

tecnologias que exigirão que o trabalhador médio, seja no

setor administrativo ou de produção, adquira qualificações

que não eram obrigatórias no passado. Essas

qualificações vão além das responsabilidades limitadas de

determinado cargo e alcançam um amplo conjunto de

habilidades necessárias para que o trabalhador se adapte

às novas tecnologias e mudanças no mercado de

trabalho” (Meister, 1999, p.7).

32

O conhecimento, célula-mãe do capital intelectual, constitui-se num

bem que além de infinito e irrefutável, não se desgasta nem se deteriora, pelo

contrário, quanto mais utilizado, mais se desenvolve, aumenta e se ramifica.

Chiavenato (1999) ainda afirma que toda vez que um alto funcionário

sai da empresa, ela perde uma parte daquilo que representa o maior diferencial

competitivo para qualquer companhia que pretenda durar no mercado. Perde

talento, perde conhecimento, perde cérebro e perde parte de seu impulso para

a ação e inovação. Perde também tudo o que foi investido no funcionário,

desde o processo de provisão, manutenção e desenvolvimento. Essa perda é

dobrada quando se precisa formar e preparar outra pessoas para substituir

aqueles que saíram, mas o último e pior dos prejuízos é o fato de que ao deixar

a empresa, o executivo em geral vai fortalecer o lado do concorrente.

Faz-se necessário, portanto, a interpenetração e conseqüente

homogeneização destes conhecimentos e habilidades, para que possam, em

conjunto, agregar valores e lucros concretos a organização.

Estes efeitos vêm gerando momentos de intensa concorrência e

instabilidade mundial, provocando assim, uma perceptível mudança na filosofia

e cultura de muitas organizações. E é neste contexto que se desenvolve o

conceito de Universidade Corporativa.

2.1 – Princípios básicos de uma Universidade Corporativa

A globalização da economia, os ventos da competitividade, o

desenvolvimento tecnológico e os intensos programas de produtividade e

qualidade estão modificando o papel da gestão de pessoas. O que vem

causando profundas e drásticas alterações no perfil dos profissionais, bem

como na estrutura, cultura e comportamento organizacionais.

33

Frigotto (1993), ainda afirma que o capital "... forçado pela

vulnerabilidade e complexidade de sua base tecno-organizacional..." (p.123),

passou a priorizar o lado humano dos trabalhadores, o qual foi ignorado pelo

sistema taylorista de produção. A este, passou a ser mais conveniente o

desenvolvimento e adaptação das qualidades sócio-psicológicas de seus

profissionais, uma vez que estes sistemas sócio-técnicos de trabalho, facilitam

a integração e homogeneização dos objetivos individuais aos empresariais.

Portanto,

"a súbita descoberta e valorização humana do

trabalhador está muito mais afeta a sinais de limite,

problemas e contradições do capital na busca de redefinir

um novo padrão de acumulação com a crise de

organização e regulação fordista, do que a autonegação

da forma capitalista de relação humana" (id, p.116).

Esta nova abordagem leva a crer que as empresas mais bem

sucedidas serão aquelas que se transformarem em “organizações de

aprendizagem”, ou seja, “...aquelas nas quais as pessoas expandem

continuamente sua capacidade de criar os resultados que realmente desejam,

onde a aspiração coletiva é libertada e onde as pessoas aprendem

continuamente a aprender em grupo.” (Senge, apud: Nogueira, 1998, p.51).

A partir desta concepção nasce o conceito de Universidade Corporativa

que, descrita por Meister (1999), é "... um guarda-chuva estratégico para

desenvolver e educar funcionários, clientes, fornecedores e consumidores, a

fim de cumprir as estratégias empresariais da organização" (p.29).

O desafio das empresas neste limiar do século XXI não é

simplesmente produzir bens e serviços, mas desenvolver atividades que gerem

34 alto valor agregado aos objetivos empresariais. Estas atividades, segundo

Davenport (1998), estão direta e intimamente ligadas com a geração, absorção,

aplicação, difusão e gestão do conhecimento. Contudo, reconhecendo a rápida

obsolescência do conhecimento e a necessidade de gerarem aqueles

vinculados ao que é crítico para o sucesso organizacional, a resposta de

muitas empresas tem sido no sentido de implantar projetos de Educação

Corporativa.

O objetivo principal das Universidades Corporativas consiste em formar

talentos humanos, promovendo a gestão do conhecimento organizacional,

através de um processo de aprendizagem contínua. Este processo não envolve

apenas os funcionários, mas inclui também os consumidores, fornecedores e

comunidade com que interage a empresa.

Não satisfeitas com a bagagem do currículo tradicional, as

organizações têm assumido um papel proativo no papel de reciclagem e

complementação educacional, abandonando o caótico e efêmero treinamento

em áreas específicas para oferecerem um enfoque mais estratégico aos seus

negócios. Neste caso, o antigo departamento de treinamento cede lugar a uma

cultura de aprendizagem sistêmica e contínua, de aprendizado prático, coletivo

e interativo, como nos mostra a figura a seguir:

DEPARTAMENTO DE

TREINAMENTO

UNIVERSIDADE CORPORATIVA

LOCAL Prédio Aprendizagem disponível sempre que

solicitada - em qualquer lugar a

qualquer hora

CONTEÚDO Atualizar qualificações

técnicas

Desenvolver competências básicas do

ambiente de negócios

METODOLOGIA Aprender ouvindo Aprender agindo

35 PÚBLICO-ALVO Funcionários internos Equipes de funcionários, clientes e

fornecedores de produtos

CORPO DOCENTE Professores/Consultores de

faculdades externas

Gerentes Seniores internos e um

consórcio de professores

universitários e consultores

FREQÜÊNCIA Evento único Processo contínuo de aprendizagem

META Desenvolver o estoque de

qualificações do indivíduo

Solucionar problemas empresariais

reais e melhorar o desempenho no

trabalho

FOCO Reativo Proativo

ORGANIZAÇÃO Fragmentada &

Descentralizada

Coesa & Centralizada

ALCANCE Tático Estratégico

ENDOSSO/

RESPONSABILIDADE

Pouco/Nenhum Administração e funcionários

APRESENTAÇÃO Instrutor Experiências com viárias tecnologias

RESPONSÁVEL Diretor de Treinamento Gerentes de unidades de negócio

AUDIÊNCIA Público-alvo

amplo/Profundidade limitada

Currículo personalizado por família de

cargos

INSCRIÇÕES Inscrições abertas Aprendizagem no momento certo

RESULTADO Aumento das qualificações

profissionais

Aumento no desempenho no trabalho

OPERAÇÃO Opera como função

administrativa

Opera como unidade de negócios

(centro de lucros)

IMAGEM “Vá para o treinamento” "Universidade como metáfora de

aprendizado"

MARKETING Ditado pelo Departamento de

Treinamento

Venda sob consulta

Adaptado de: Educação Corporativa - SP - Jeanne Meister

36 Muito embora os modelos de Universidade Corporativa sejam

diversos no que tange ao tamanho, formato e grau de amadurecimento, estas

devem organizar-se com base em dez princípios básicos, descritos por Meister

(1999), a fim de alcançarem seu objetivo elementar: tornarem-se instituições

onde o processo de aprendizagem seja constante.

1. Oferecer diversas oportunidades de aprendizagem que sustentem

as questões empresariais relevantes à organização. A exemplo, o Learning

Success, programa desenvolvido pelo Bank of Montreal Institute for Learning

(apud: Meister, 1999) e elaborado a partir de idéias obtidas através de vários

encontros onde foram diagnosticadas as necessidades de clientes e

funcionários. Foram montados dois cursos, direcionados aos caixas e aos

representantes de serviço ao cliente, com duração de 12 a 18 meses e 15 a 21

meses, respectivamente. Organizado em cinco etapas, tem por objetivo o

desenvolvimento de habilidades técnicas e conhecimentos necessários a

respeito de seus serviços e produtos. Sua premissa é elevar a satisfação dos

clientes e aumentar a efetiva participação da organização no mercado. Este é

composto por uma avaliação de desenvolvimento pessoal, que lhe confere ou

não, a aprovação para a fase subseqüente e um guia de planejamento para

cada um dos cargos descritos. Este guia consta de uma ferramenta de

avaliação que aponta as necessidades da área a ser desenvolvida com relação

às exigências apresentadas e uma ferramenta de planejamento que auxilia a

incorporação das melhores táticas de intervenção adequadas ao perfil do

profissional.

2. Considerar a Universidade Corporativa como um processo,

desvinculado da idéia de uma estrutura física própria a aprendizagem. Esta,

diferente das universidades tradicionais, é bastante flexível e dinâmica, não

necessitando, portanto, de um campus ou estrutura física. Suas atividades

podem ocorrer tanto em salas de aulas, quanto no próprio ambiente de trabalho

ou fora dele e até mesmo virtualmente, utilizando-se de recursos como Internet,

Extranet, Intranet etc.

37

"Na GMU (General Motors University), queremos fazer

mais do que apenas compartilhar um conhecimento tribal

e as melhores práticas com toda a organização.

Queremos sair e descobrir novos conhecimentos fora da

corporação, trazê-los para a corporação e distribuí-los

pela rede. Por exemplo, estamos convidando vários

repórteres automobilísticos para falar sobre as relações

com a mídia do seu ponto de vista. A idéia é buscar novos

conhecimentos e idéias e usa a GMU como veículo para

alavancar essas perspectivas através da rede global" (id,

p.34).

3. Elaborar um currículo consoante aos três Cs básicos:

• Cidadania Corporativa - estudo dos principais valores, crenças,

tradições organizacionais, a fim de tornar ainda mais estreitos os objetivos

individuais, vínculos e grau de envolvimento dos funcionários com a empresa.

• Estrutura Contextual - cursos elaborados com o intuito de apresentar

aos funcionários: as melhores práticas e estratégias para a obtenção do capital;

seus principais clientes, fornecedores, revendedores e concorrentes; o grau de

importância de cada cargo para o alcance dos objetivos traçados; as táticas

mais comuns utilizadas pelos concorrentes. Enfim, incutir-lhes a consciência de

que quanto mais ampla e profunda for sua visão da estrutura global da

empresa, mais fácil será seu entendimento sobre os problemas organizacionais

e maior será seu comprometimento e iniciativa em minimizá-los.

• Competências Básicas - conhecimentos, habilidades, atitudes,

interesses, traços, valores ou qualquer outro aspecto pessoal capaz de,

quando devidamente motivados e desenvolvidos, tornarem-se a vantagem

competitiva da empresa.

38 As palavras de Rita Baley, diretora da Universidade Corporativa da

Southwest Airlines, ainda complementam:

"procuramos pessoas com atitude, personalidade. Para

nós, isso vem antes da qualificação [...] pessoas com

capacidade para trabalhar em time, motivadas e com

iniciativa [...] preferimos contratar as pessoas com a

atitude certa e depois treiná-las para exercer sua funções"

(apud: Fontana, 2001, p.73-74).

4. Treinar a cadeia de valor, ou seja, estender seu programa de

aprendizagem (cursos, palestras, debates, workshops, fóruns, seminários etc.)

àqueles externos a organização, porém, fundamentais para o seu crescimento

e sucesso. Clientes, fornecedores, parceiros, atacadistas, lojistas,

revendedores, distribuidores, são trazidos para o seio da organização a fim de

conhecerem sua filosofia de ação, pontos de excelência em qualidade,

podendo assim aprimorar seus serviços e produtos em prol do

desenvolvimento mútuo.

5. Tornarem-se laboratórios de aprendizagem, propiciando o

conhecimento e compartilhamento de diversas práticas, internas ou externas à

organização, a toda sua cadeia de valor. Esta pode ser desenvolvida através

de Internet, Intranet, satélites, multimídia, áudio, vídeo, bibliotecas, viagens,

entrevistas, visitas, estudos de caso, avaliação de empresas benchmarking,

leituras complementares etc., que devem estar constantemente acessíveis e

disponíveis a todos. Seu maior objetivo é criar uma cultura de aprendizagem

contínua, adequada às necessidades de espaço e tempo e alinhadas aos

objetivos e motivação individuais.

6. Motivar os líderes empresariais a estarem cada vez mais

comprometidos com este processo, cedendo parte do seu tempo para

tornarem-se facilitadores e diretores de aprendizagem, os quais devem,

39 segundo Junqueira & Vianna (1999), dispor de no mínimo 5% auxiliando a

corporificação da universidade. Sua participação, percebida em workshops, na

orientação dos funcionários quanto ao contexto estrutural, na elaboração de

ferramentas e material de apoio que facilitem esta rede de conhecimento, é de

grande relevância, visto que além de apresentarem aos funcionários as

melhores experiências e modelos de atuação, estarão também aprimorando

sua capacidade como gestores e educadores. Aproveitando a oportunidade

para reciclar seus conhecimentos a partir das experiências e conhecimentos

trazidos pelos participantes.

7. Compreendê-la como centro de lucros e fonte de recursos

próprios, capaz de sustentar-se através de serviços que devem responder com

satisfação às necessidades dos clientes. Este modelo mais agressivo e enxuto

via pagamento pelos serviços prestados, onde serão apenas ministrados

cursos que atendam diretamente as suas necessidades e exigências (cursos in

company) e que promovam valor ao negócio dos clientes (sejam eles internos

ou externos), são menos dispendiosos e suscetíveis a justificação constante de

sua existência à organização.

8. Assumir um foco global no desenvolvimento de soluções de

aprendizagem. O objetivo principal é fazer com que os profissionais entrem em

contato com as práticas e iniciativas de outras regiões, mercados e economias,

selecionando e incorporando apenas aquelas que responderem as questões

relativas ao desempenho empresarial. Estudar o global para que se possa

selecionar o que efetivamente responde ao local.

9. Elaborar um sistema de avaliação que não saliente apenas os

resultados obtidos ao final do treinamento e relacionados apenas as melhorias

do desempenho no cargo, mas que acompanhe os resultados e investimentos

pautados em três questões: o impacto provocado no capital humano, nos

clientes e nas estratégias e metas empresariais; todos a longo prazo. Portanto,

o antigo sistema de avaliação pautado no estímulo-resposta, focado apenas no

40 resultado prático e imediato no exercício da função está fadado a

desaparecer. O essencial é aprender conhecimentos que possam auxiliar no

que tange às mudanças substanciais de suas realizações.

10. Utilizá-la como meio de obtenção de vantagem competitiva e

vínculo de inserção das organizações em novos mercados e economias,

tornando-se consultoras e benchmarking para outras empresas. Sua

abrangência conceitual deve permear assuntos como educação, qualidade,

produtividade e inovação.

A Universidade Corporativa, através da educação "...permitirá ouvir e

ver com vários olhos e ouvidos o que está acontecendo e levar essas

informações de volta para a organização" (id, p.58).

Contudo Junqueira & Vianna (1999), ainda alertam para o fato de que

as Universidades Corporativas, devem antes de tudo, comprometerem-se com

a responsabilidade social, pois

"a qualquer momento, uma mudança no mercado,

das tecnologias, da gestão ou da própria

concorrência pode obrigar à descontinuidade da

relação entre um colaborador e a empresa. Por

isso mesmo, qualquer UC que queira efetivamente

cumprir sua missão deverá desenvolver a

capacitação empreendedora em seus clientes, de

modo a prepará-los para a vida como um exercício

de melhoria contínua e jamais somente na visão

mesquinha de um mero objetivo de maximizar

lucros a curto prazo de sua empresa" (p.98).

Consoante a esta afirmativa, Silva (1996) levanta uma questão:

41 "... queremos uma escola e uma pedagogia que sejam

espaço de prática e exercício da política, no seu sentido

mais amplo e democrático, ou espaço da prática das

habilidades estreitas e restritas do indivíduo econômico e

do consumidor? [...] Da resposta a esta pergunta

depende, evidentemente, nossa opção em relação à

concepção de qualidade que queremos adotar" (p.176).

Portanto, a qualidade em educação deve, através de uma análise

política, engendrar valores necessários ao mercado globalizado, a fim de

adequar-se às constantes transformações ocorridas no cenário econômico e

social. Porém, deve buscar o desenvolvimento de habilidades e conhecimentos

capazes de não apenas atender, mas também compreender a realidade,

articulando democrática e harmoniosamente os interesses políticos,

econômicos e culturais dos profissionais e das organizações.

2.2 – A importância do Diretor de Aprendizagem como Líder

Sendo este considerado como mentor da Universidade Corporativa,

suas ações devem se dar no intuito de reforçar um ambiente de aprendizagem

contínua, exercendo o papel de educador pelo exemplo pessoal e

estabelecendo padrões de gerenciamento de pessoas que estejam alinhados

com a filosofia e objetivos empresariais.

Na concepção de Meister (1999), para um Diretor de Aprendizagem

tornar-se líder da UC, faz-se mister a compreensão de quatro papéis a

desempenhar. São estes:

a) Parceiro de Negócios – considerada pela autora como função

mais importante, significa conhecer a empresa em que atua em todos os níveis,

englobando sua filosofia, cultura, produtos e serviços, estratégias de ação,

42 cadeia de valores, objetivos, concorrentes, posição no mercado global etc.

Significa também estar consciente dos problemas e questões empresariais, “...

participar de reuniões estratégicas, ler os planos, das unidades de negócio,

desenvolver relacionamentos operacionais com os gerentes seniores e

recomendar soluções de aprendizagem...” (p.87), ações desenvolvidas a fim de

perceber as melhores estratégias de superação das dificuldades.

b) Pensador do sistema – elaborar, junto ao Conselho Consultivo,

programas e ações de aprendizagem que estabeleçam uma conexão e relação

direta com os objetivos empresariais. Estes devem obedecer uma lógica de

integração que vincule “... visão, desenvolvimento, organização, uso da

tecnologia, estratégia de financiamento, abordagem de avaliação e veículo de

comunicação” (id, p.88).

c) Especialista em Educação – com o objetivo de difundir a

concepção de aprendizagem contínua, este precisa ser proativo,

empreendedor, estando sempre a frente de estudos, projetos e programas que

sejam capazes de inovar e atender as necessidades e perspectivas de toda

sua cadeia de valores e de suas unidades de negócio.

d) Formador de Alianças – estabelecer rede de parcerias com

clientes internos e externos a organização como Sindicatos e Instituições de

Nível Superior, difundindo e promovendo planos e programas que, criando uma

interatividade coletiva, atendam as necessidades emergentes no sentido de

minimizar os problemas mútuos.

Como menciona Meister (1999),

“a verdadeira meta da universidade corporativa é

preparar todos os funcionários de uma organização para

que eles aproveitem ao máximo essas novas mudanças e

institucionalizar uma cultura de aprendizagem contínua

43 alinhada com as estratégias da empresa” (p.88).

2.3 – Como projetar uma Universidade Corporativa

Muitas empresas americanas já vêm desenvolvendo seus modelos há

mais de quarenta anos, tendo a Crotonville, centro de treinamento da General

Eletric fundada em 1955, como pioneira deste processo.

Segundo Meister (1999),

“... o lançamento de uma universidade corporativa é

interativo; passa por várias fases, sendo que cada uma

delas gera outra e dura em média 18 meses. Pular etapas

pode criar a ilusão de velocidade, mas não produzirá um

resultado final que permita à organização [...] ‘fortalecer a

capacidade de aprendizado do seu pessoal” (p.62).

A princípio, um projeto como este conta com dez passos básicos e

essenciais, os quais precisam obedecer uma seqüência lógica e receber

investimentos de recursos e de tempo necessários a cada etapa, a fim de ser

finalmente implantada com absoluta segurança e sucesso.

Estes, portanto, serão apresentados a seguir, a partir das afirmativas

abordadas por Meister (1999):

1) FORMAR UM SISTEMA DE CONTROLE:

Estrutura-se um conselho de controle composto por gerentes médios

de vários segmentos e/ou unidades de negócios (vendas, manufatura,

engenharia de produção), que juntamente ao Diretor de Aprendizagem, que

ficam responsáveis por :

44 • Identificar e priorizar as necessidades de aprendizagem atuais e

futuras;

• Vincular o treinamento a essas principais estratégias empresariais;

• Assegurar um projeto, desenvolvimento, apresentação e avaliação

consistentes;

• Oferecer orientação no sentido de desenvolver uma filosofia de

aprendizagem contínua.

A este conselho fica a missão de constantemente sugerir, aconselhar,

examinar e gerenciar a educação desenvolvida em suas corporações, a fim de

"... conferir uma perspectiva informada e objetiva e criar um foco padronizado e

guiado pelos negócios para todo o processo de educação e desenvolvimento"

(id, p.236-237).

Porém, cada integrante deste órgão possui um papel e

responsabilidades respectivas a saber: a exemplo da National Semiconductor

University, a Central NSU é responsável pelo gerenciamento dos programas

universais, pela seleção das políticas e procedimentos de aprendizagem, como

dos programas piloto a serem implantados e pela seleção e gerenciamento de

seus fornecedores. Já a cargo das filiais, estão a elaboração de políticas,

procedimentos e treinamentos locais, obedecendo as especificidades de cada

região, como também o contato estabelecido com as parcerias locais.

2) CRIAR UMA VISÃO:

Agora, faz-se imperativo que este conselho consultivo se reúna a fim

de, em conjunto e consenso, ouvindo também aqueles que estão diretamente

ligados ao processo (chefes de treinamento), elaborarem uma visão, uma

proposta de aprendizagem "... inspiradora, memorizável, confiável e concisa"

(id, p.70), que seja capaz de transmitir a todos o porque e como esta

sustentará uma vantagem competitiva à empresa. Algo como um jargão ou

logomarca que traduza sua filosofia de ação.

45

3) RECOMENDAR O ALCANCE E A ESTRATÉGIA DE OBTENÇÃO

DE RECURSOS:

É de extrema importância que, desde o começo, a Universidade

Corporativa já estabeleça o alcance de suas operações, ou seja, o que irá

oferecer e a quem estes irão atender. Porém, para que obtenha excelência em

suas atividades as empresas

"... estão arcando com a responsabilidade de aprimorar

todo o seu capital humano oferecendo treinamento a toda

a sua rede de negócios, isto é, funcionários, clientes,

fornecedores e, mais importante, as universidades cujos

graduados algum dia serão recrutados" (Meister, 1999,

p.245),

comunicando-lhes a respeito de sua estratégias, picos de excelência, padrões

de qualidade etc.

Desta maneira estará promovendo as mudanças culturais necessárias,

baseada nas informações obtidas através desta interatividade, como também

desenvolvendo as qualificações, conhecimentos e competências essenciais

desde a matéria-prima até a distribuição de seus produtos e serviços.

4) CRIAR UMA ORGANIZAÇÃO:

Aqui serão estabelecidas quais as funções de aprendizagem e

desenvolvimento a serem centralizadas e descentralizadas em função dos

custos e da relação aprendizado/objetivos.

Para tanto, a Corporate University Xchange - INC (apud: Meister,

1999), elaborou um quadro explicativo descrito a seguir:

46

CENTRALIZAÇÃO DESCENTRALIZAÇÃO

• Conselho Consultivo de treinamento

• Filosofia de aprendizagem

• Processos e procedimentos comuns

de aprendizagem

• Aprovação de mapas para famílias

de cargos

• Seleção & gerenciamento de

fornecedores

• Identificação de necessidades

futuras de aprendizagem

• Tradução da filosofia de

aprendizagem para programas locais

• Recomendações dos parceiros

locais de aprendizagem

• Apresentação no local

• Fóruns para o compartilhamento das

melhores práticas/ comunidades de

prática

Adaptado de: Educação Corporativa – SP – Jeanne Meister

5) IDENTIFICAR INTERESSADOS:

Já estabelecida a amplitude de sua clientela, o próximo passo será

identificar as necessidades de seus clientes, analisá-las e somente enfocar

aquelas que exercerão uma grande influência na sua projeção.

Para tanto, é preciso que se identifiquem os objetivos, as questões

empresariais e as lacunas a serem preenchidas atual e futuramente. "Para que

o treinamento tenha êxito, precisamos que você ofereça orientação e preparo

adequados e mostre um profundo conhecimento de como isso será diferente

de tudo o que eles já fizeram antes", complementa Rush (apud: Meister, 1999,

p.75).

47 6) CRIAR PRODUTOS E SERVIÇOS:

Elaborar, com base em todos os itens já abordados, os produtos,

serviços e modelos que serão oferecidos como soluções de aprendizagem e

resposta às necessidades que se fizerem relevantes.

A título de exemplo, o Bank of Montreal Institute of Learning, montou

uma equipe de profissionais divididos em três categorias: a) Gerentes de

Relacionamento com Clientes - trabalham diretamente com os clientes a fim de

perceber e apontar as necessidades, perfis e exigências; b) Especialistas no

Assunto - definem o que deverá ser aprendido e c) Gerentes de Aprendizagem

- determinam como acontecerá o processo de aprendizagem, recomendando

as metodologias, tecnologias e ambientes mais adequados a cada caso.

7) SELECIONAR PARCEIROS DE APRENDIZAGEM:

Torna-se cada vez mais comum o fato das organizações proporem

alianças as Instituições de Ensino Superior, com o objetivo de obter o

reconhecimento no mercado através da chancela universitária. As UC

apresentam quais as qualificações, competências e conhecimentos que seus

profissionais necessitam, e a instituição elabora cursos feitos a quatro mãos,

sob medida para cada caso e com conhecimento profundo das estratégias da

empresa.

Também chamados de cursos "in company", ou cursos fechados, são

planejados com base na realidade da corporação. O horário é adaptado à

disponibilidade do executivo e da flexibilidade da empresa. Estes contam ainda

com a bagagem pedagógica e de pesquisa próprias das universidades

tradicionais. Aqui no Brasil, podemos citar instituições como a Fundação

Getúlio Vargas (FGV), pioneira deste programa, Universidade de São Paulo

(USP), Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM), Instituto MVC,

entre muitas outras.

48

8) ESBOÇAR UMA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA:

Atualmente, o prazo de validade do conhecimento torna-se cada vez

mais curto, como também o é o tempo e a disponibilidade dos profissionais. O

uso da tecnologia como facilitadora dos processos de aprendizagem

permanente, portanto, torna-se vital, permitindo aos participantes um

aprendizado interativo, rápido, compartilhado por toda a cadeia de valor e que

atenda as necessidades de todos, a qualquer hora e em qualquer local.

Como bem nos assegura Fernandes (1999), “além da velocidade na

disseminação das informações, temos de nos preocupar cada vez mais em

tornar esse aprendizado mais eficaz” (p.242). Portanto, o primeiro passo é

definir certos critérios essenciais a seleção dos meios que serão utilizados.

Estes devem considerar: a abrangência do assunto, com que freqüência estes

meios precisarão ser utilizados, o orçamento disponível, o projeto do curso, a

duração do treinamento, a quantidade de pessoas envolvidas, se este se dará

presencial ou a distância, o grau de motivação dos participantes, se os

funcionários tem acesso ou até mesmo se eles sabem fazer uso das novas

tecnologias, o grau de eficácia e eficiência desejados e a possibilidade de se

ter uma pessoa ou grupo responsável pelo suporte técnico, pois como sinaliza

este mesmo autor, “...a simples pirotecnia eletrônica, sem uma fundamentação

pedagógica/instrucional, não ensinará nada a ninguém” (id, p.242).

Fernandes (1999), portanto, subdivide essas “tecnologias de

aprendizagem” em dois momentos, demonstrando como a informação é

apresentada e distribuída aos profissionais.

Os métodos de apresentação incluem: texto eletrônico, TBC

(Treinamento Baseado em Computador), multimídia (texto, figuras, áudio,

animações, vídeo), teleconferência, suporte on-line, Groupware (aplicativos que

permitem o compartilhamento entre o grupo de informações como agendas,

49 cronogramas de projetos, preparação de documentos multi-departamentais,

correio eletrônico), realidade virtual (ambientes tridimensionais com exemplos

realistas do sistema), áudio, vídeo, EPPS (Sistemas Eletrônicos de Suporte ao

Desempenho, ou seja, combinações interligadas de textos eletrônicos ou

recursos multimídia que auxiliam os usuários na realização de tarefas

específicas).

Os métodos de distribuição englobam: CD-ROM, correio eletrônico (e-

mail), extranet (conecta a organização aos seus clientes, parceiros e

fornecedores), internet, intranet (conexão interligada e interna à organização),

LAN (Rede Local, ou seja, rede de computadores que compartilham

conhecimentos em uma área específica), simulador, Teia Digital (World Wide

Web, ou seja, conjunto de recursos que utiliza uma linguagem padrão HTTP –

hypertext transfer protocol – para a transmissão de textos, figuras, áudio, vídeo

e animações), TV a cabo, TV por satélite.

Complementado por Meister (1999), estes recursos permitem que a

aprendizagem seja simultânea, interativa e em tempo real, independente do

local em que o profissional se encontre, possibilitando uma maior flexibilidade,

controle e registro do aprendizado, reduzindo custos e estimulando o interesse

e a motivação dos envolvidos. Permitem o acesso momentâneo ao

conhecimento necessário, como também a troca de informações e idéias tanto

virtual como presencialmente, estabelecendo uma rede informal de

conhecimento a partir das conversas e interações estabelecidas em meio a

uma aprendizagem cooperativa. O profissional, portanto, tem a oportunidade

de personalizar seu processo de aprendizagem, fazendo escolhas de acordo

com suas necessidades e/ou preferências.

A exemplo, a maioria dos revendedores da Ford são assinantes da

FORDSTAR, sistema de rede via satélite que “... oferece treinamento, acesso a

especialistas e informações sobre produtos, bem como oportunidades de

relacionamento direto com o revendedores” (Meister, 1999, p.136).

50

Logo a seguir, pode-se visualizar um quadro referente ao treinamento

na Verifone University que demonstra alguns componentes envolvidos em uma

instrução via Web.

Verifone University : Treinamento Just-in-Time

A Verifone University combina vários componentes familiares com

alguns recursos novos para criar um centro completo de

aprendizagem e desenvolvimento. Assim, os funcionários encarregam-

se de seu futuro. Os recursos disponíveis são:

• Grupo de Aprendizagem e Desenvolvimento: Ajuda a avaliar as

necessidades de aprendizagem, elabora ferramentas e programas de

treinamento a ajuda a implementá-los. Oferece desenho instrucional,

desenvolvimento de publicações, produtos de vídeo e desenvolvimento de

equipe.

• Catálogo de Cursos On-line: Um menu de cursos e materiais de

aprendizagem que podem acompanhar o ritmo determinado pelo aluno.

• Biblioteca Virtual: Avalia informações dos bancos de dados de

conhecimento da própria Verifone.

• Auxílio Financeiro: Reembolsa aos funcionários o valor pago pela compra

de hardware e software e também por atualizações, manutenção ou conserto

dos sistemas existentes.

• Sistema de Oferta de Empregos On-line: Resumo de vagas, locais e

responsabilidades dos cargos.

• Centros de Aprendizagem: combinação de biblioteca e laboratório de

aprendizagem. Alguns centros possuem equipamentos audiovisuais e

multimídia, livros e materiais didáticos.

Fonte: Educação Corporativa – SP – Jeanne Meister

51 9) CRIAR UM SISTEMA DE AVALIAÇÃO:

Estabelecer meios e ferramentas quantitativas e qualitativas,

complementares, as quais permitam verificar o impacto que a UC exerce sobre

os negócios da empresa e se o alcance das metas e objetivos pretendidos

estão sendo atingidos. A exemplo, a Kirkpatrick realiza sua avaliação em

quatro níveis. Em primeira análise, o curso é avaliado pelo participante quanto

a sua relevância, em seguida avalia-se o nível de aquisição dos conhecimentos

e qualificações abordados. Depois, verifica-se se estes cursos estão sendo

devidamente aplicados na rotina de trabalho e para finalizar, procura-se

investigar quais os retornos, a nível financeiro, que este possa estar gerando

para a empresa.

A partir desta análise, podem ser identificados os pontos a serem

retificados, como também aqueles a serem ratificados, resultando num

constante aprimoramento de suas atividades e serviços.

10) COMUNICAR... COMUNICAR... COMUNICAR...:

Difundir em todos os setores da organização, inclusive à sua cadeia de

valores, o conceito, a proposta, as proposições básicas, os benefícios e os

resultados obtidos com a UC. Este processo deve se iniciar com o empenho

dos membros do Conselho no sentido de criar veículos marcantes e

audaciosos de comunicação, que demonstrem clara e sucintamente sua

relevância e objetivo através de conferências e encontros, onde sejam

discutidos temas atuais e vitais à organização; criar uma logomarca de rápida

associação; bem como divulgar constantemente aos clientes internos e

externos a respeito dos princípios, estratégias, andamento e resultados

obtidos.

Analisando o projeto de uma UC à luz das teorias e tendências

comentadas por Bonfim (1995) e Silva (1996), percebe-se que a tão propalada

52 qualidade em educação, baseada na GQT (Gestão da Qualidade Total),

“tende a produzir uma pedagogia, uma educação – e um indivíduo – de uma

qualidade específica...” (Silva, 1996, p.176) favorecendo “... uma domesticação

da educação pelos objetivos do mercado e da grande empresa capitalista” (id,

p.181).

Conclui-se, portanto, que esta praticidade relativa a qualidade

educacional no ambiente empresarial, remete a uma visão moderna e

adaptada da pedagogia tecnicista vivenciada desde o início das relações de

trabalho. O processo educacional não foi transformado, mas sim “maquiado” a

fim de se estabelecerem os objetivos capitalistas baseado num “discurso

democrático”, no mínimo, questionável.

53

CAPÍTULO III

ESTUDOS EXPLORATÓRIOS – O CASO ALGAR

O Grupo Algar opera em vários setores, os quais podem ser

visualizados no quadro abaixo:

Fonte: http://www.algar.com.br/estrutura/inicio.htm (08jan2008)

A UNIALGAR (Universidade Algar de Negócios), universidade

corporativa do Grupo Algar, possui um site que permite uma visão global a

respeito do seu processo de funcionamento e desenvolvimento, onde também

são encontrados: as diretrizes e procedimentos do grupo, uma biblioteca on-

line, artigos, um banco de multiplicadores internos e de projetos, um sistema de

54 Gestão de Performance, a descrição de todas as competências necessárias

a seus profissionais, como também dos programas e dos eventos, os quais

englobam: orçamento de T&D (Treinamento e Desenvolvimento), programas de

consultoria, eventos abertos e internos, eventos “in company” e um shopping

virtual.

Embora, desde 1989, o Grupo Algar já venha realizando atividades

com o objetivo de criar um “time” de profissionais “empreendedores, proativos,

ousados e criativos”, colocando a sua disposição uma aprendizagem

desenvolvida por várias e renomadas Instituições de Ensino, consultorias e

programas de gestão dos mais modernos, sua efetiva implantação se deu

apenas em setembro de 1998.

Sua principal meta é promover um espaço de constante formação,

reciclagem e aperfeiçoamento de habilidades, conhecimentos, como também

das atitudes exigidas pela chamada “Era da Informação”.

Seu principal objetivo é cuidar do processo de aprendizagem

continuada de todos os associados das empresas do Grupo Algar. Garantir que

os investimentos em educação e treinamento sejam adequados com a real

necessidade de cada talento e estejam em sintonia com as necessidades dos

negócios das empresas do Grupo Algar. Zelar pela cultura ALGAR e cuidar

para que os princípios e os valores do Grupo sejam disseminados e

internalizados por todos os associados

A UNIALGAR possui autonomia orçamentária, sendo considerada uma

entidade educacional sem fins lucrativos. Esta possui, para a regulamentação

de suas atividades, um estatuo próprio e é composta por uma diretoria e um

conselho educacional.

A UNIALGAR não tem prédio próprio nem campus universitário, os

programas são elaborados por consultorias especializadas. Não tem

55 “professores” próprios, toda a operação é terceirizada. A Universidade tem

03 associados (empregados) e eles são profissionais altamente qualificados,

com uma visão bem moderna da atividade de educação corporativa. Cuidam

fundamentalmente do planejamento, das políticas e do processo de

aprendizagem.

O primeiro passo para efetivação da matrícula do profissional nos

eventos é a análise, em conjunto com seu superior, das suas necessidades

atuais e futuras e quais os programas mais indicados para atendê-las. Logo

após, este deve inscrever-se no site e fazer seu cadastro de acordo com a

análise previamente estabelecida. A partir daí, realiza-se uma Avaliação de

Performance, a qual analisa os objetivos e missão do cargo de cada talento do

grupo. Essas informações são enviadas a empresa do candidato para sua

devida aprovação e validação. Em seguida, elabora-se um Plano de

Desenvolvimento Individual e uma agenda programática, os quais são enviadas

com antecedência ao profissional.

No valor dos programas, geralmente estão incluídos gastos relativos a

consultorias, coffe-breaks, material didático e logística. Os gastos relativos a

hospedagem, almoço e transporte são assumidos pela empresa do funcionário.

Os eventos acontecem sempre em dias úteis e para a sua efetiva

conclusão e emissão do certificado UNIALGAR, faz-se necessário, como em

qualquer outra instituição de ensino, freqüência igual ou superior a 75% da

carga horária pré-estabelecida para cada módulo.

Caso haja impossibilidade de comparecimento por parte dos

profissionais, este poderá permutar sua vaga com outro profissional que esteja

inscrito no mesmo evento, tendo esta que ser informada com no mínimo uma

semana de antecedência.

56 Os programas oferecidos pela UNIALGAR são: ACE – Algar

Capacitação Essencial; PGA I – Programa de Gestão Avançada I; PGA II –

Programa de Gestão Avançada II; PEF – Programa Estratégico de Formação;

PCC – Programa de Cidadania Corporativa; PGP – Programa de Gestão de

Processos e PTI – Programa de Tecnologia de Informação.

Contudo, para se tornar um executivo Algar, segundo a própria

empresa, os profissionais devem possuir e desenvolver sete competências

essenciais, as quais são:

� Visão de futuro

� Gestão de Resultados (fazer acontecer)

� Gestão de Mudanças

� Liderança Educadora

� Inovação

� Foco do Cliente

� Negociação

Todas estas competências são devidamente descritas, conceituadas e

tem como apoio artigos e módulos à disposição dos executivos para que

possam desenvolvê-las.

A UNIALGAR, portanto, proporciona aos seus funcionários a

oportunidade de se desenvolverem e se aprimorarem, acompanhando e

comprometendo-se com os objetivos e metas empresariais, de uma maneira

dinâmica e flexível.

3.1 – O caso GE (General Eletric)

A General Eletric é uma empresa diversificada que opera, há mais de

120 anos, em mais de cem países, possui em média 340 mil funcionários,

57 abrangendo vários segmentos tais como: doméstico, industrial, público,

automotivo etc.

Esta foi pioneira na implantação de escolas de administração

corporativa, atualmente denominadas Universidades Corporativas, fundando

seu centro de treinamento Crotonville em 1956, o qual, segundo Jacomino

(2001), tornou-se “...referência mundial em desenvolvimento de líderes [...]

descrita pela revista de negócios americana Fortune como a ‘Harvard da

América Corporativa’” (p.40).

Fonte: www.ge.com.br (25fev2008)

Situado entre as cidades de Boston, Filadélfia e Nova Iorque,

Crotonville possui um campus com quatro prédios e um heliporto, sendo que

dois deles constituem-se de salas de aula, auditórios e espaços para trabalho

em grupo. Também possui um hotel, para acomodação dos executivos, que

fica no prédio central. Este compreende 188 apartamentos, um restaurante, um

centro de negócios equipado com computadores conectados a Internet, uma

academia de ginástica e uma cozinha com sistema 24 h por andar. Em um

outro prédio localiza-se o centro de recreação onde os participantes podem

desfrutar de gamão, mesas de sinuca, piano, lareira e bar.

Os cursos oferecidos aos funcionários são subdivididos em três

categorias, descritas a seguir:

58

�Cursos técnicos – voltados para Finanças, Recursos Humanos e

Tecnologia da Informação;

�Educação para Liderança – orientados para os líderes em ascensão

na empresa, compreendem seis modalidades para cada nível de suas carreiras

com duração média de 1 a 4 semanas;

�Temas estratégicos para a empresa – oferecidos ao início de cada

ano, apresentando as metas e objetivos a alcançar durante o período.

Alguns cursos e modalidades são ministrados fora do campus de

Crotonville, em outros países ou mesmo pelas próprias unidades de negócio,

pois como diz Kerr (apud: Jacomino, 2001), “nossa meta não é ensinar

estatística relativa ao Seis Sigma ou técnicas para consertar uma turbina. Isso

tem de ser feito em cada unidade, de acordo com as necessidades do negócio”

(p.41).

Estes cursos estão sempre em consonância com as prioridades dos

negócios. Segundo as palavras de Howard & Disch (apud: Jacomino, 2001),

“ao montar um programa, consideramos a estratégia da companhia naquele

ano e as necessidades dos clientes, sem esquecer, é claro, dos valores da GE”

(p.40).

Com uma receita estimada em 800 milhões de dólares de investimento

por ano, estes programas educacionais são ministrados por professores das

Universidades próximas ao campus em conjunto com os executivos da própria

companhia. Contudo, para a escolha dos professores universitários, a GE é

bastante rigorosa, pois além de possuírem as características necessárias

devem também estar conscientes dos negócios e da linguagem que permeia a

empresa.

A cada ano, cerca de 1,5% de seus profissionais, ou seja, em média

5.000 a 6.000 pessoas, passam pelo seu centro de treinamento para liderança.

59 Mas, para fazer parte deste “time”, é preciso antes uma avaliação por parte

dos líderes e do departamento de RH. Os profissionais são avaliados, durante

todo o ano, por seus superiores, colegas e clientes a respeito de sua

performance profissional.

A estes são aplicados vários instrumentos, os quais avaliam sua

adesão aos valores da empresa, sua evolução na carreira, sua rede de

relacionamentos, busca por resultados, etc., e como afirma Pezeiro (apud:

Jacomino, 2001), “um dos aspectos mais difíceis dos cursos de liderança é a

escolha dos participantes certos, que tenham o perfil adequado e que

realmente estejam precisando daquele treinamento naquele momento da

carreira” (p.42).

Seus cursos também se estendem a sua cadeia de valores, onde são

discutidas, de maneira mais específica, as relações cliente-organização e

oferecidas noções sobre as estratégias mais usuais na organização, como por

exemplo o “Seis Sigma” e “Administração de Mudanças”.

As experiências vivenciadas em Crotonville permitem o

compartilhamento de experiências e conhecimentos de vários lugares do

mundo, proporcionando uma visão global da empresa.

Contudo, segundo Jacomino (2001), o sucesso desta renomada

organização deve-se a dedicação e ao empenho de Jack Welch, CEO (Chief

Executive Officer) da organização desde a década de 80, pois ele investe parte

de seu tempo lá. No mínimo duas vezes ao mês, Welch visita o centro para

ministrar palestras, aulas e entrar em contato direto com os executivos que

estão participando dos processos de treinamento, a fim de “...ouvir críticas e

buscar soluções de seus funcionários” (id, p.40). Através desta atitude, pode-se

obter as melhores estratégias e soluções, visto que são estes os maiores

envolvidos na rotina e na problemática diária da organização.

60 3.2 – O Caso McDonalds

Fonte: www.mcdonalds.com.br (13mar2008)

A Universidade do Hambúrguer, inaugurada em outubro de 1997 e

localizada em Alphaville (São Paulo), possui um prédio de quatro pavimentos

com total infra-estrutura, o qual representa um investimento de 7 milhões de

reais. Suas outras unidades encontram-se nos Estados Unidos, Alemanha,

Japão, Austrália e Inglaterra.

Esta ministra cursos de especialização atendendo a todos os

segmentos de seus restaurantes e fast foods, com capacidade para atender até

240 treinandos em até três cursos simultaneamente.

Todos os funcionários do McDonalds cursam a Universidade do

Hambúrguer ao início e decorrer de sua carreira. Seu processo de

desenvolvimento de profissionais é contínuo e abrange desde o atendimento

até cargos mais altos de gerência. Antes de assumir o cargo de atendente, por

exemplo, o funcionário deve concluir com excelência um treinamento de no

mínimo 30 h.

Os investimentos relativos a este processo abrangem cerca de 20

milhões de dólares por ano, os quais permitem que a Universidade do

Hambúrguer ofereça seus cursos a mais de 800 funcionários anualmente.

61 Estes cursos são direcionados ao atendimento a clientes, a gerência

e as franquias. Este último recebe um treinamento específico, o Curso

Avançado de Operações (CAO), que com cerca de 250 participantes de toda a

América Latina e de países de língua portuguesa, destina-se à formação de

gerentes operadores ou empresários que pretendam abrir uma franquia.

A busca constante pelo aprendizado é uma das filosofias do

McDonalds, a qual é considerada por todos aqueles que fazem parte da

organização. Esta atitude, portanto, tenta garantir aos seus restaurantes um

“tipo de excelência” na qualidade de todos os seus serviços e produtos.

A dinâmica de desenvolvimento de carreira estabelecida pela empresa

é assim orientada: o funcionário inicia como atendente ou trainee. À proporção

que este obtêm excelências na realização de suas atividades, vão sendo

gradativamente promovidos, podendo alçar os cargos de treinador,

coordenador de equipe, trainee de gerente, segundo-assistente, primeiro-

assistente e gerente operador respectivamente, recebendo um treinamento de

reforço nos Centros de Treinamento Regionais para cada etapa conquistada.

Aqueles que ainda assim obtiverem um reconhecimento ainda maior no seu

desenvolvimento, podem se tornar consultores ou até mesmo executivos da

empresa.

Àqueles ingressos pelos programas de trainee, é ministrado um

Programa de Desenvolvimento Gerencial, no período de 13 semanas, o qual

lhes conferencia o cargo de segundo-assistente.

Portanto, percebe-se que o McDonalds oferece possibilidades de

desenvolvimento e crescimento constante aos seus funcionários, permitindo o

acesso a qualquer cargo, seja ele primário ou de alto nível, bastando para isto,

segundo a empresa, o empenho, o esforço e a dedicação de cada um.

62 3.3 – Centros de Estudos/Pesquisas sobre Universidades

Corporativas

Através dos estudos exploratórios realizados, pode-se conhecer alguns

centros que realizam pesquisas, consultorias, eventos, publicações entre

outros serviços, a respeito das UC, os quais serão descritos a seguir.

� CORPORATE UNIVERSITY XCHANGE, INC

Tendo como presidente a principal referência mundial no que tange a

Universidade Corporativa, Jeanne Meister (autora de uma das obras

analisadas nesta pesquisa), e com sede em Nova Iorque, possui como missão

“... oferecer pesquisas sobre as melhores práticas demonstradas no projeto e

desenvolvimento de universidades corporativas de classe mundial” (Meister,

1999, p.XXIII).

Suas atividades englobam o seguinte:

• Serviços de consultoria em lançamento e desenvolvimento de

Universidades corporativas e em estruturas para formar parcerias

Organização/Mundo acadêmico;

• Pesquisas anuais como o Anual Survey of Corporate University Future

Directions (relatam as melhores práticas realizadas por cem UC) e o Chief

Learning Officer Xchange (pesquisas e fóruns de benchmarking para reitores

de UC);

• Eventos como o Symposium Series – Corporate Universities Enter the

Twenty-First Century e Desingning a Virtual Corporate University. Realizados

anualmente, apresentam as melhores sugestões e orientações sobre como

obter excelência no gerenciamento de uma UC;

• Publicações como o Corporate Universities International, boletim

bimestral que relata o resultado das pesquisas, sugestões, tendências,

estratégias e perfis de fornecedores e instituições educacionais.

63 � CEDUC (Centro de Estudos em Educação Corporativa)

O CEDUC é um órgão do Instituto UNIEMP (Fórum Permanente das

Relações Universidade-Empresa), composto por um Conselho Diretivo, uma

Coordenadoria Executiva, um Núcleo Científico, algumas Unidades

Tecnológicas e um Conselho Consultivo.

Seu objetivo é incentivar, desenvolver, promover e apoiar projetos de

pesquisa, desenvolvimento e tecnologia referentes a Educação Corporativa.

Sendo assim, suas atividades são:

� Estimular atividades de educação corporativa em organizações;

� Promover projetos e atividades que objetivem o alcance da

excelência empresarial;

� Promover campanhas e movimentos de conscientização sobre a

importância da educação corporativa;

� Apoiar e possibilitar o encontro de estudantes e profissionais das

mais diversas áreas realizando trocas e integrações, a fim de divulgar e

incrementar conhecimentos relativos a educação corporativa;

� Promover estudos, pesquisas, produção e divulgação a respeito da

finalidade do CEDUC;

� Organizar, promover, realizar e participar de eventos, congressos,

palestras, seminários, etc., que discutam e busquem soluções ao que tange a

educação corporativa;

� Produzir e divulgar publicações relatando as atividades e conteúdos

desenvolvidos pelo CEDUC;

� Assessorar e prestar serviços de consultoria em projetos de

organizações públicas ou privadas.

Este centro desenvolve um Projeto de Educação Corporativa que

pretende desenvolver e implantar o SIA (Sistema Integrado de Aprendizagem),

o qual é composto por três escolas corporativas de capacitação e

64 desenvolvimento formando uma Universidade Corporativa. Estas três

escolas são:

1. Escola da Empresa – aqui são ministrados aos participantes cursos

que apresentam a organização, seus objetivos, sua missão, seus valores.

Desta fazem parte o Módulo de Desenvolvimento e o Módulo de Carreiras dos

Colaboradores da Organização.

2. Escola de Relações - estabelece um canal entre a empresa e seus

revendedores, fornecedores, representantes e funcionários. Seu programa

envolve módulos de caráter estratégico (direcionados aos diretores, gerentes,

com o intuito de disseminar práticas de negociação e de valor agregado) e de

caráter tático (aborda tema específicos as atividades desenvolvidas pelos

membros da cadeia de valores da organização).

3. Escola de Líderes – aborda temas como competitividade e atende

aos talentos em potencial das organizações; seu cumprimento total conferencia

aos participantes um certificado de MBA Corporativo, oferecido em parceria

com uma renomada Instituição de Ensino Superior.

Este projeto ainda conta com alguns produtos e serviços como um

Newsletter Interativo; uma Extensão de Cursos, que promove um fluxo

contínuo através de um espaço virtual, relatando as melhores práticas e

desenvolvendo avaliações que permitam saber a compreensão e aplicação do

curso estendido na rotina da empresa; e um Livro-Vivo, apresentando textos de

apoio.

� PROGEP (Projeto de Estudos em Gestão de Pessoas)

Um programa realizado pela FIA/USP (Fundação Instituto de

Administração da Universidade de São Paulo) que tem por objetivo contribuir

para o alcance da excelência das atividades relativas a Gestão de Pessoas nas

organizações públicas e privadas. Suas atividades referem-se a: diagnosticar

cultura e mudança organizacionais; gerir subsistemas de capacitação, carreira,

65 compensação e desenvolvimento de pessoas; gerir competências e

desenvolver as relações de trabalho e de qualidade de vida no trabalho.

O PROGEP é composto por diversos professores de diversos

departamentos da USP, como também de professores de outras instituições

nacionais e internacionais, técnicos, gestores e pesquisadores que façam parte

do setor de administração das organizações. Dispõe ainda de um Conselho

Consultivo que tem por objetivo orientar e dinamizar o trabalho realizado.

Suas atividades são desenvolvidas nos campos de consultoria,

pesquisa e educação continuada. Este último conta com a realização de cursos

de curta duração, um Workshop Best Practices e um Seminário Anual.

Sua coordenadora em Projetos sobre Universidade Corporativas

Marisa Eboli, organizou o primeiro trabalho editado no Brasil, relativo ao tema

de educação corporativa cujo título é: “Universidades Corporativas: educação

para as empresas do século XXI”. A coletânea reúne textos e artigos que

relatam as principais tendências em educação empresarial, como também o

contexto, a missão, os objetivos e princípios das Universidades Corporativas.

Ainda conta com um CD-ROM, quatro estudos de casos e duas entrevistas,

com a finalidade de estabelecer uma relação mais estreita entre a teoria e a

prática.

66

CONCLUSÃO

Com base na revisão de todo o contexto histórico-cultural em que se

realizaram os processos de escolarização no contexto empresarial, bem como

na conceituação e análise dos princípios, projetos, currículos, amplitude e

centros de pesquisas que compreendem a temática principal deste estudo, e a

partir das revisões literárias e dos estudos exploratórios realizados durante

todo o processo, pode-se perceber a relevância desta pesquisa, posto que

emergem questões as quais respondem com criticidade tanto as necessidades

empresariais quanto as profissionais.

Esta pesquisa pretendeu realizar mais que simplesmente a

organização das informações coletadas, procurou remeter uma análise

dialética e crítica no sentido de se distinguir e, ao mesmo tempo, estabelecer

uma congruência entre as necessidades das organizações e dos profissionais,

a fim de, consoante as palavras de Silva (1996), se aprofundar “... a discussão

sobre uma noção de qualidade que seja política e não técnica, sociológica e

não gerencial, crítica e não pragmática” (p.171).

Esta “noção de educação”, portanto, mais do que compreender e

considerar as necessidades e dinâmica do economicismo, deve também

dialogá-las critica, política e socialmente, a fim de se comprometer com a

formação de “seres humanos” e não apenas de “profissionais competentes e

polivalentes”.

Através das análises de autores como Boog (1999), Bowditch & Buono

(1999), Chiavenato (1999), Crawford (1994), Davenport (1998), Schultz (1973)

e Malvezzi (1999), percebeu-se como foram realizadas as mudanças no

contexto educacional das empresas desde a Revolução Industrial até a

atualmente denominada “Era da Informação”. Muitos foram os antagonismos e

67 os conflitos estabelecidos no processo de desenvolvimento, qualificação e

formação humana.

Dos autores com os quais debateu-se o contexto das Universidades

Corporativas , “filhas” do processo de “Terceira Revolução Industrial”, assim

denominado por Frigotto (1995), Meister (1999) é incisiva ao afirmar que estas

impõem-se como unidades (virtuais ou presenciais) educativas internas de

treinamento, que pretendem desenvolver profissionais diferentemente

qualificados e internamente fortalecidos, que se inserem nas relações sociais e

que são responsáveis pela contínua construção e aprimoramento de sua

própria realidade. Pretendendo também participar a seus parceiros,

fornecedores, funcionários, clientes e até mesmo a comunidade na qual estão

inseridas suas estratégias, valores, pontos de excelência, objetivos etc.

A real função da Educação Corporativa é desenvolver profissionais que

não apenas “vistam a camisa da empresa”, mas que efetivamente “pensem

com a cabeça da empresa”, a fim de agregarem valores e soluções

satisfatórias às necessidades e dificuldades organizacionais.

É no contexto do discurso estabelecido pelos “homens de negócios” e

baseados em termos como: empregabilidade, flexibilidade, competitividade,

competências, habilidades, qualidade total, polivalência, assertividade,

conhecimento, capital intelectual, talento, que a retórica neoliberal ganha

espaço e densidade ideológica, ratificando lacunas que correspondem com

adequação e competência as necessidades do sistema capitalista.

Aos profissionais parece restar apenas acompanhar estas mudanças,

internalizar estes conceitos e premissas a fim de não serem excluídos do

mercado de trabalho.

Porém, os intensos investimentos dos “homens de negócio” na

formação e qualificação humana, não traduzem efetivamente uma preocupação

68 com a emancipação humana, mas sim uma “solução” à crise do sistema

capitalista em estabelecer-se diante a tantas transformações e inovações do

mundo globalizado.

Sendo o trabalho fundamental ao homem, por representar a

oportunidade de realização profissional com profundas implicações na sua

individualidade, faz-se necessário não apenas compreender e realizar as

necessidades e características demandadas pelo intenso processo de

globalização e de inovações tecnológicas. Mais do que isso deve-se, como

orientam Frigotto (1995, 2000, 2001), Silva (1996) e Gentilli (1996),

problematizá-las e discuti-las à luz das relações de poder relativas às

transformações dos processos políticos, econômicos, culturais e sociais em

que estas se desenvolvem, a fim de responderem com adequação as múltiplas

necessidades e especificidades humanas.

Esta “alienação” reproduz todo o discurso neoliberal criticado por

autores como Frigotto (1993, 1995, 2000), Silva (1996) e Gentilli (1996), sendo

denominado por este último como um processo de “mcdolnadização da

escola”.

Deste modo, significa dizer que as instituições educacionais precisam

ser tão flexíveis, competitivas e dinâmicas quanto uma empresa na “produção”

de seu produto: o profissional.

Para os neoliberais, assim como o McDonalds inovou suas atividades

ao implantar o sistema fast food, correspondendo às demandas pós-industriais,

a educação deve também se basear na “pedagogia fast food”, ou seja, “...

sistemas de treinamento rápido com grande poder disciplinador e altamente

centralizados em seu planejamento e aplicação” (Gentilli, 1996, p.34).

69 Gentilli (1996) ainda faz uma irônica comparação entre o processo

de preparação do Big Mac e o processo educacional aqui discutido, dizendo

que ambos os processos são

“...resultado de uma criativa planificação centralizada e

uma não menos criativa descentralização das funções

exigidas para a elaboração de um produto cujos insumos

são fornecidos por um número variável de produtores. A

aplicação de uma série de rígidos controles de qualidade

(também centralizados) garante uma alta produtividade,

além da redução dos custos de produção e, em

conseqüência, um aumento da rentabilidade obtida...” (p.

35).

Esqueceu-se, entretanto, que o “produto final” são as pessoas, e sendo

assim, como nos assegura Frigotto (1995), mercantilizar seus direitos e

necessidades humanas seria o mesmo que insultar a própria condição

humana.

O processo educacional discutido aqui, não foi transformado, mas sim

“maquiado” a fim de se estabelecerem os objetivos capitalistas baseado num

“discurso democrático”, que visa o ajustamento das relações de trabalho ao

modelo neoliberal.

Portanto, as propostas de alternativas neoliberais ao campo da

educação longe de serem democráticas, assumem um papel de reprodutoras

da exclusão e alienação dos trabalhadores, a medida que transformam o

cenário educacional num “mercado”, subordinando-o à “qualidade” de sua

própria formação.

O que espera-se, como nos salienta Frigotto (1995, 2000, 2001) é que

a partir da compreensão dos limites e ambigüidades em que se realiza o

70 discurso neoliberal, se estabeleça uma qualificação da qualidade em

educação, a qual esteja política, econômica, cultural e socialmente

comprometida com a emancipação humana.

71

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Janeiro: FGV, 2005.

73

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: Universidade Cândido Mendes

Título da Monografia: Educação Corporativa: Emancipação

Humana ou solução à crise do capitalismo, qual a sua cara?

Autora: Alliny Marques de Freitas

Data da entrega: 14/07/2008

Avaliado por: Conceito: