universidade candido mendes pÓs-graduaÇÃo … · o segundo capítulo tem como escopo a gestão...
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
O RH Estratégico
Leandro de Miranda Büttner
Orientadora
Profa. Adélia M. Araújo
Rio de Janeiro
2007
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
O RH Estratégico
Apresentação de monografia à Universidade Candido
Mendes como condição prévia para a conclusão do Curso
de Pós-Graduação “Lato Sensu” em Docência do Ensino
Superior, Gestão de Recursos Humanos.
Por: Leandro de Miranda Büttner
3
AGRADECIMENTOS
A todas as pessoas que de alguma forma contribuíram
para o meu aprendizado, conhecimento e
desenvolvimento.
4
DEDICATÓRIA
À minha mãe que tanto me incentivou para
desenvolver-me como pessoa e profissional.
5
RESUMO
O RH estratégico é aquele que valoriza as pessoas e busca o compromisso
e responsabilidade dessas pessoas com intuito de agregar valor para as
organizações.
As organizações passam por momentos de mudanças constantes. A
incerteza é a variável mais constante. Os gestores buscam formas de diminuir
a incerteza e buscam também, com ações no presente, acertar os resultados
do futuro.
Os funcionários passam a ser parceiros; capital intelectual; o diferencial
para a sobrevivência das organizações. O conhecimento não é tangível e é
isso que vai agregar valor ao negócio.
O objetivo desse trabalho é mostrar quais as características de um RH
estratégico contribuindo de forma fundamental para o sucesso do negócio.
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METODOLOGIA
Pesquisa de caráter exploratório que utiliza como ferramenta para coleta
de dados a bibliografia disponível em livros, revistas, periódicos e sites.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
Contextualização da Gestão de pessoas 10
1.1 - Visão histórica do termo RH 11
1.2 - Mudança no mundo dos negócios 13
1.3 - Mudança no mundo do trabalho 14
CAPÍTULO II
A gestão de pessoas no novo milênio 16
2.1 - Características fundamentais da Gestão de Pessoas 17
2.2 - Objetivos da Gestão de Pessoas 19
2.3 - Processos de Gestão de Pessoas 20
CAPÍTULO III
Gestão estratégica de recursos humanos 22
3.1 - Definição de gestão estratégica 23
3.2 - Planejamento estratégico de RH: missão, visão, valores (cultura e clima organizacional), objetivos e avaliação. 23
3.3 - Balanced scorecard em RH 30
CONCLUSÃO 33
BIBLIOGRAFIA 35
ÍNDICE 39
8
INTRODUÇÃO
O mundo está em constante mudança devido a vários fatores: econômicos,
tecnológicos, culturais, sociais, políticos, etc. Esses fatores, atuando de
maneira conjunta, trazem um sentimento de incerteza e imprevisibilidade para
as organizações. E justamente uma das áreas que mais está sendo afetada
nas organizações é a área de recursos humanos(ARH).
Essas mudanças são de tamanha grandeza, que até a nomenclatura da
área está sendo modificada. A administração de Recursos Humanos está
sendo chamada de gestão de talentos humanos, gestão do capital humano,
administração do capital intelectual e até gestão de pessoas. E é através da
denominação dada às pessoas que se verifica a importância desses
colaboradores para a organização.
A globalização derrubou barreiras, diminuiu distâncias e acirrou a
concorrência. As organizações com o intuito de sobrevivência, precisaram
buscar novas tecnologias, estruturas e práticas organizacionais. E uma das
práticas organizacionais que mais vem sofrendo influências dessas mudanças
é a gestão de pessoas. Segundo Rocha-Pinto, Sandra Regina da, “a revisão de
práticas organizacionais cresce a certeza de que a gestão de pessoas é uma
atividade estratégica, uma vez que são as pessoas as geradoras de
conhecimentos e inovações em processos, produtos e serviços”.
As organizações passam a visualizar seus colaboradores como um
diferencial do negócio conforme menciona Chiavenato(2004: p. 4):
“As pessoas passam a significar o diferencial competitivo
que mantém e promove o sucesso organizacional: elas
passam a constituir a competência básica da
9
organização, a sua principal vantagem competitiva em um
mundo globalizado, instável, mutável e fortemente
concorrencial”.
No presente trabalho, sem a pretensão de esgotar o assunto,
pretendemos analisar as características de um RH estratégico. Examinaremos
de que forma o planejamento estratégico de RH pode contribuir para o alcance
de objetivos organizacionais, partindo do pressuposto que as organizações
estão adotando a solução ganha-ganha no jogo de interesses.
No primeiro capítulo abordaremos a Gestão de Pessoas, sua
contextualização e visão histórica refletindo em profundas transformações no
mundo dos negócios e do trabalho.
O segundo capítulo tem como escopo a Gestão de Pessoas no novo
milênio abordando suas principais características, processos e objetivos.
No terceiro capítulo analisamos a importância da Gestão estratégica de
recursos humanos para o futuro das organizações.
10
CAPÍTULO I
Contextualização da gestão de pessoas
O mundo dos negócios está cada vez mais complexo e dinâmico . As
mudanças passam a ser constantes e necessárias para a sobrevivência das
organizações.
Incerteza, mudanças constantes, complexidade e globalização são
alguns dos termos que passaram a ter a maior importância no vocabulário dos
gestores e mais alguns outros, mas, principalmente, o foco no ser humano.
Estamos em um momento onde todos dispõem praticamente das
mesmas tecnologias para alcançarem seus objetivos. Logo, a tecnologia já não
é mais um diferencial. E qual seria então, esse diferencial? É elementar a
importância,nesse novo cenário, das pessoas como repensáveis pela
operacionalização de toda engrenagem.
A Gestão de Pessoas surge da existência de pessoas e organizações.
E é no contexto das organizações que as pessoas trabalhando em conjunto
formam o emergente sistêmico; isto é, o efeito sinergístico onde o todo é maior
do que a soma das partes.
Idalberto Chiavenato expõe sua visão quanto ao objetivo da Gestão de
Pessoas (2004: p. 10): “A Gestão de Pessoas é a função que permite a
colaboração eficaz das pessoas para alcançar os objetivos organizacionais e
individuais.”
11
1.1 Visão histórica do termo RH
A partir da Revolução Industrial surgiu o conceito de trabalho. Durante o
século XX tivemos três eras organizacionais distintas: A Era Industrial
Clássica, a Era Industrial Neoclássica e a Era da Informação.
A Era Industrial Clássica surgiu com no mesmo momento em que
surgiram os países desenvolvidos. As organizações passaram a adotar a
estrutura organizacional burocrática caracterizada pela departamentalização
funcional, formato piramidal e mantenedora do status quo. O RH era tido
como o Departamento de Relações Industriais (DRI) e as pessoas eram
tidas como mão-de-obra.
Com o passar dos anos, aumentou a velocidade das mudanças. Logo
após a Segunda Guerra Mundial a competição se acirrou entre as
organizações. A Teoria Clássica deu lugar à Teoria Neoclássica. O modelo
burocrático já não acompanhava mais a velocidade das mudanças e foi
substituído pela abordagem matricial que buscava uma maior mobilidade. A
estrutura matricial possuía uma coordenação descentralizada sob dupla
subordinação, isto é, departamentalizada por função e por
produtos/serviços. A antiga DRI sedeu lugar para a Administração de
Recursos Humanos que via as pessoas como recursos organizacionais a
serem administrados.
As mudanças e transformações continuaram num ritmo acelerado
trazendo desdobramentos ainda maiores para a área de recursos humanos.
A tecnologia da informação transformou o mundo em uma aldeia global, isto
12
é, a informação passou a ser recebida praticamente em tempo real em toda
parte do mundo. Segundo Chiavenato (2004: p. 38):
“O conhecimento torna-se básico, e o maior desafio passa
a ser a produtividade do conhecimento. Tornar o
conhecimento útil e produtivo tornou-se a maior
responsabilidade gerencial”.
A administração de recursos Humanos deu lugar à moderna Gestão de
Pessoas onde as estruturas organizacionais passam a ser estruturas orgânicas
e adhocráticas. Essa nova era é chamada de Era da Informação onde surgem
as equipes de gestão de pessoas.
Eras: Era da Industrialização Clássica
Era da Industrialização Neoclássica
Era da Informação
Períodos 1900-1950 1950-1990 Após 1990
Estrutura organizacional predominante
Burocrática, funcional, piramidal,
centralizadora, rígida e inflexível.Ênfase nos
órgãos.
Mista, matricial, com ênfase na
departamentalização por produtos ou
serviços ou unidades estratégica de negócios.
Fluída, ágil e flexível, totalmente
descentralizada. Ênfase nas redes de equipes
multifuncionais.
Ambiente organizacional
Estático, previsível, poucas e gradativas mudanças. Poucos desafios ambientais
Intensificação e aceleração das
mudanças ambientais
Mutável, imprevisível, turbulento, com grandes e
intensas mudanças
Modos de lidar com as pessoas
Pessoas como fatores de produtos inertes e estáticos. Ênfase nas regras e controles
rígidos para regular as pessoas
Pessoas como recursos organizacionais que
devem ser administrados. Ênfase
nos objetivos organizacionais para dirigir as pessoas
Pessoas como seres humanos proativos e
inteligentes que devem ser impulsionados. Ênfase na
liberdade e no comprometimento para motivar as pessoas.
Administração de pessoas Relações industriais Administração de
recursos humanos Gestão de Pessoas
Fonte: adaptado Idalberto Chiavenato (2004:p.44).
13
1.2 Mudança no mundo dos negócios
Várias variáveis têm influenciado o mundo dos negócios que estão num
ritmo acelerado e constante de mudanças. Dentre as principais variáveis,
destacam-se a sociedade do conhecimento, a sociedade da informação e a
hipercompetitividade.
Na sociedade do conhecimento, o ser humano destaca-se dos demais
fatores. O diferencial passa a ser as pessoas e seus conhecimentos.
Segundo Davenport e Pruzak (1998: p. 20):
“ao contrário dos ativos materiais, que diminuem à
medida que são usados, os ativos do conhecimento
aumentam com o uso: idéias geram novas idéias e o
conhecimento é compartilhado com o doador, ao mesmo
tempo em que enriquece o recebedor”.
A sociedade da informação tem direcionado as organizações para, cada
vez mais, uma dimensão digital onde as estratégias de competitividade têm
levado em consideração o e-business, a Gestão de Pessoas e a e-GP. Como
bem menciona Teixeira e outros (2006: p. 41):
“A e-GP implica, essencialmente, a substituição de
processos burocráticos por tecnologias que incluem um
eficaz sistema de informações de pessoas, a utilização
inteligente de tecnologias de rede e o uso de canais de
comunicação”.
A questão para as organizações já não é mais uma mera questão de
competição. Com o mundo se tornando uma aldeia global e a disponibilidade
14
de informação on-line, as organizações ingressam na hipercompetitividade
onde as decisões deixam de levar em conta as variáveis lugar e tempo.
1.3 Mudança no mundo do trabalho
As mudanças cada vez mais rápidas juntamente com uma tecnologia cada
dia mais avançada trouxe modificações importantes na natureza do trabalho e,
principalmente na relação organização e empregado. Teixeira destaca que
(2006: p. 54):
“Na sociedade do conhecimento e com o forte impacto da
tecnologia na organização e no gerenciamento das
empresas, a maioria dos trabalhos envolve
conhecimentos mais abrangentes e sua integração, bem
como a necessidade de capacitação continuada, a busca
constante de novas informações e polivalência”.
O novo mundo do trabalho passa a contar com um novo tipo de emprego
onde o empregado passa a ter mais de um empregador. O cargo que antes
era detalhadamente definido passa a dar espaço para a multifuncionalidade. O
trabalho deixa de ser remunerado exclusivamente pelas horas trabalhadas ou
por turnos e passa a ser remunerado de forma flexível onde os resultados
obtidos e a competência do colaborador são fatores ímpares. Surgem as
equipes interdisciplinares onde várias pessoas de formação e características
diferentes atuam em conjunto buscando alcançar uma solução comum para os
problemas. A duração e o local de trabalho também passam a ser flexíveis.
Nas palavras de Rocha-Pinto (2006: p. 32):
“Se o contexto do trabalho mudou, se o conceito de
carreira conforme edificado no século passado também
se transformou, inevitavelmente a então conhecida área
de RH está diante de um enorme desafio. Esse desafio é
uma decorrência da necessidade de incorporar,
15
definitivamente, a dimensão estratégica à Gestão de
Pessoas”.
E essa passa a ser a tendência e desafio da Gestão de RH, isto é,
flexibilização, adaptação às contingências. Trabalho com horário flexibilizado;
remuneração por competência; valor agregado ao trabalho; contribuição aos
resultados; participação nos lucros e muito mais.
16
CAPÍTULO II
A gestão de pessoas no novo milênio
As pessoas passaram a ser o diferencial nas organizações. A tecnologia
deixou de ser uma variável de competitividade e passou a servir aos talentos
com informações para ajudar na tomada de decisões. Pessoas não são mais
meros coadjuvantes , mas sim, a engrenagem principal que faz com que a
empresa se mova com rapidez em busca de resultados. Cada pessoa
possui competências (habilidade, conhecimento e atitudes), visões e culturas
diferentes. Administrar essas diferenças e buscar a sinergia é fundamental.
Segundo Fleury & Fleury (2000: p.19), uma definição de competência
utilizada pelos profissionais de RH é:
“conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes que
afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa, e que
se relacionam com o desempenho no trabalho; a
competência pode ser mensurada, quando comparada
com padrões estabelecidos e desenvolvidos por meio de
treinamento”.
As pessoas devem ser vistas como parceiras da organização – cada uma
com seus objetivos pessoais - investindo na organização e esperando um
determinado retorno. Até mais do que isso, pessoas como “core business” sem
o qual a organização não teria futuro. Pessoas que agreguem valor ao negócio.
Para Ulrich (2000: p.38) o capital intelectual é vantagem competitiva:
“A partir de agora, empresas bem-sucedidas serão
aquelas que sabem atrair, desenvolver e reter pessoas
17
capazes de responder tanto a clientes quanto às
oportunidades que emergem da tecnologia. Dessa forma,
o desafio para as empresas é ter certeza de que têm a
capacidade de encontrar , assimilar, desenvolver,
remunerar e manter esses talentos.
2.1Características fundamentais da gestão de pessoas
Na visão de Dave Ulrich (1998: p. 37- 48) seriam quatro os papéis principais
da gestão de recursos humanos:
Ä Administração de estratégia de recursos humanos:
Para Ulrich, traduzir estratégias empresariais em práticas
de RH ajuda a organização em três aspectos. “Em
primeiro lugar, a empresa pode se adaptar à mudança
devido à redução do tempo que vai da concepção à
execução da estratégia. Em segundo, pode atender
melhor às exigências do consumidor porque suas
estratégias de atendimento foram traduzidas em políticas
e práticas específicas. Em terceiro, pode obter
desempenho financeiro mediante a execução mais eficaz
de sua estratégia”.
Ä Administração de infra-estrutura da empresa: O
melhoramento da infra-estrutura decorre da contínua
melhoria e análise dos processos de RH. Ulrich afirma
que “o resultado da administração da infra-estrutura é a
eficiência administrativa”.
Ä Administração da contribuição dos funcionários:
Gerir a contribuição dos funcionários implica
contextualizar os profissionais de RH em relação ao
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capital intelectual da organização. Quanto mais
envolvidos e comprometimentos, mais producentes serão
os profissionais de RH para a organização.
Ä Administração da transformação e da mudança: Está
intimamente conectado com a capacidade dos
profissionais de RH de mudar, criar e inovar.
A grande maioria das teorias de Administração têm origem Norte
americana. A questão é: será que os modelos são capazes de trazer resultados
iguais em situações diferentes? Acreditamos que não. É preciso levar em conta
o ambiente tanto interno quanto externo. Teorias não são uma receita de bolo,
muito menos uma panacéia.
Betania Tanure e outros (2006: p 20 - 42 )trazem um estudo voltado para a
realidade brasileira em relação à gestão de pessoas. Para os referidos autores,
a gestão de pessoas possui quatro faces a saber:
Ä Execução: O RH fica dividido em dois grandes
grupos segundo os autores. “O primeiro é representado
pelo departamento de pessoal, hoje típico das pequenas
empresas, responsável pelas tarefas legais e burocráticas
da área. No segundo figuram as ferramentas de gestão
de última geração”. E complementam: “Predominante em
boa parte das grandes empresas, este segmento envolve
o uso de ferramentas cuja “modernidade” tende a encobrir
a inconsistência com a estratégia do negócio, reforçada
pela falta de articulação entre elas.”
Ä Construção: É a construção de uma estrutura interna
sólida, confiável, compatível e coerente. É a construção
19
de fundamentos para estratégia da empresa. “É a etapa
em que se edifica a infra-estrutura”.
Ä Realinhamento: É a implementação da estratégia. É
alinhamento dos ambientes interno e externo. “Investir
nos fundamentos da GRH pode trazer resultados
positivos para o desempenho, mas o impacto é
rapidamente estabilizado. A única forma de manter o
resultado positivo contínuo é ligar, íntima e
coerentemente, o investimento em GRH à estratégia (que
aqui se refere á união dos ambientes interno e externo).”
Ä Direção: ”O foco é o desenvolvimento das
capacidades da organização e das pessoas para
prosperar num mundo em contínua mudança – o que, na
verdade, significa administrar construtivamente tensões
entre forças opostas”.
O importante é a percepção de que os funcionários, colaboradores, capital
intelectual ou qualquer outra nomenclatura que seja, tenham consciência da
estratégia geral da empresa buscando o alinhamento dos objetivos pessoais
com os da organização e esta, criar sinergia para que o todo seja maior do que
a soma das partes.
2.2 Objetivos da Gestão de Pessoas
O principal objetivo da Gestão de RH é agregar valor para a organização. O
Foco sai da eficiência (meio - tarefas) e passa para a eficácia (fim - resultados)
da empresa. Criar valor é questão ímpar para o novo modelo de gestão de
20
pessoas. O RH deve demonstrar como e em quanto está contribuindo para o
alcance dos objetivos organizacionais.
Para Chiavenato (2004: p.11), a Administração de RH deve contribuir para a
eficácia organizacional através de sete meios a saber:
Ä Ajudar a organização a alcançar os objetivos e
realizar sua missão;
Ä Proporcionar competitividade à organização;
Ä Proporcionar à organização pessoas bem treinadas
e bem motivadas;
Ä Aumentar a auto-atualização e a satisfação das
pessoas no trabalho;
Ä Desenvolver e manter a qualidade de vida no
trabalho;
Ä Administrar e impulsionar a mudança;
Ä Manter políticas éticas e comportamento socialmente
responsável.
21
Gestão de Pessoas
Agregar Aplicar Recompensar Desenvolver Manter Monitorar
Remuneração Benefícios Incentivos
Treinamento Desenvolvimento Aprendizagem
Recrutamento Seleção
Banco de dados SIG
Higiene e segurança Qualidade de vida Relações com sindicatos
Modelagem do trabalho Avaliação de desempenho
2.3 Processos de Gestão de Pessoas
O trabalho da nova gestão de pessoas é amplo, desafiador e requer uma
visão sistêmica onde várias atividades são integradas.
O perfil do nosso profissional de RH saliente a necessidade cada vez
maior de buscar pessoas as mais qualificadas possíveis, desenvolver
continuamente esse profissional, oferecer remuneração de acordo com os
resultados alcançados e principalmente reter este talento.
Para Chiavenato (2000: p.29), a gestão de pessoas possui seis processos
básicos:
“Os objetivos de Gestão de Pessoas ou ARH passaram a
ser estratégicos e os seus processos são: agregar,
aplicar, recompensar, manter, desenvolver, e monitorar
pessoas”.
Fonte: adaptado Idalberto Chiavenato (2004:p.14). Os seis processos de Gestão de Pessoas.
22
CAPÍTULO III
Gestão estratégica de recursos humanos
Os novos desafios da gestão de pessoas decorrem da contínua e crescente
competitividade, das novas formas de trabalho e da constante necessidade de
adequação às exigências do mercado.
O departamento de RH que antes era burocrático e técnico-funcional passa
a gerir as pessoas de forma que seus colaboradores agreguem valor às
organizações - diferencial competitivo – passando para uma gestão estratégica.
Estratégia é uma palavra herdada dos gregos usada para designar a arte
dos generais. Estrategos eram os comandantes supremos escolhidos para
planejar e fazer a guerra Ana antiga Grécia.
Para Maximiano (2004: p.379), “estratégia é a seleção dos meios de
qualquer natureza, que se empregam para realizar objetivos”.
E o que seria estratégia organizacional? Segundo Chiavenato (2004: p.72):
“A estratégia organizacional é um conjunto de manobras
que se desenvolve em um ambiente competitivo:
aproveitar as oportunidades externas e esquivar-se das
ameaças ambientais ao mesmo tempo em que se aplica
mais intensamente as forças internas e se corrige as
fraquezas internas. A estratégia representa o caminho
escolhido pela empresa para enfrentar as turbulências
externas e aproveitar os seus recursos e competências da
melhor maneira possível”.
23
3.1 Definição de gestão estratégica
Acordo Teixeira e outros(2005: p.15-16):
“a gestão estratégica pressupõe a necessidade de um
processo decisório que ocorrerá antes, durante e depois
de sua elaboração e implementação na empresa”.
Conclui: “A gestão estratégica não diz respeito às
decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões
presentes. Caracteriza-se como um processo sistemático
e constante de tomada de decisões, cujos efeitos e
conseqüências deverão ocorrer em futuros períodos de
tempo”..
Uma característica da gestão estratégica é a situação de incerteza. O
gestor deve minimizar o grau de incerteza . Ele não pode ignorá-la, mas sim
aprender com ela. Tentar prever o futuro não é uma atividade de sorte. Baseia-
se em teorias e especulações quantitativas e/ou qualitativas.
3.2 - Planejamento estratégico de RH: missão, visão, valores (cultura e clima
organizacional), objetivos e avaliação.
A estratégia é o fator chave da organização. É ela que vai guiar os
colaboradores para o alcance de objetivos.
O planejamento estratégico também sofreu mudanças com o passar dos
anos. Sua primeira fase – escola do pensamento financeiro - era focada no
controle financeiro; o importante era cumprir o orçamento. A APO
(administração por objetivos – Peter Drucker) era a ferramenta principal dessa
fase.
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Na segunda fase – planejamento a longo prazo – começaram os estudos
sobre projeções do futuro, tendo como por exemplo, a curva de experiência da
Boston Consulting Group (BCG). A preocupação passou a ser o planejamento
de longo prazo.
Em sua terceira fase – a escola do pensamento estratégico – a estratégia
baseava-se em um processo deliberado de pensamento estratégico. Sua
principal ferramenta era a análise SWOT (Strengths - forças, Weaknesses -
fraquezas, Opportunities – oportunidades, Threats – ameaças). O foco passou
a ser tanto a eficiência quanto a eficácia da organização.
Ambiente Interno
Forças Fraquezas
Análise SWOT
Ambiente Externo
Ameaças Oportunidades
Fonte: o autor. Análise SWOT
A quinta fase – escola da administração estratégica – trouxe uma novidade:
a importância não só da formulação da estratégia, mas de sua implementação,
destacando-se o lado prescritivo do pensamento estratégico. Um dos nomes de
destaque dessa fase é Igor Ansoff que entendia estratégia como um conjunto
de regras de decisão para orientar o comportamento organizacional. Michael
Porter foi outro grande destaque dessa fase . Porter propôs o modelo de cinco
25
forças competitivas: a rivalidade entre os concorrentes existentes; a entrada de
novos concorrentes (entrantes); a ameaça de novos produtos substitutos; o
poder de negociação dos fornecedores; e o poder de negociação dos
compradores. A essência para essa escola seria relacionar a empresa ao meio
ambiente.
Fonte: Adaptado de MAXIMIANO (2004: p.386) .
Já na quinta e última fase – a escola da gestão estratégica – preocupa-se
fundamentalmente com um enfoque mais sistêmico ao processo de
planejamento. Busca o equilíbrio entre as necessidades do ambiente interno e
Fornecedores
Compradores
Concorrentes Potenciais
Rivalidade
entre concorrentes
Substitutos
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externo, integração dos subsistemas organizacionais focando o alcance dos
objetivos traçados. Para essa escola, o todo é maior do que as partes; os
subsistemas estão interligados a um sistema maior que gera a força
sinergística da organização.
Chiavenato (2004: p.62) define a estratégia organizacional da seguinte
forma:
“A estratégia organizacional constitui o mecanismo
através do qual a organização interage com seu contexto
ambiental. A estratégia define o comportamento da
organização em um mundo mutável, dinâmico e
competitivo. A estratégia é condicionada pela missão da
organização, pela visão do futuro e pelos objetivos
principais da organização”.
Então, antes de mais nada, precisamos definir os termos missão e visão.
Missão é a razão de ser da organização; é o fim para qual ela foi criada. É o
que vai direcionar os colaboradores e parceiros para o alcance dos objetivos. A
missão deixa claro qual os objetivos , valores e estratégia da organização. Já a
visão é o que se espera da organização no futuro; onde se pretende chegar. E
esse é o ponto fundamental para as empresas globais: ter um objetivo claro;
uma visão comum para ultrapassar qualquer barreira, seja econômica,
geográfica ou cultural.
A responsabilidade pela definição da missão é do nível estratégico, mas
com participação efetiva de todos os demais níveis. Essa interação faz com
que todos os parceiros saibam quais são seus papéis, os valores intrínsecos ao
trabalho e como devem contribuir para agregar valor à empresa. Logo, como
características, a missão precisa ser clara, alcançável e desafiadora.
27
Para Chiavenato (2004: p.64):
”valor é uma crença básica sobre o que se pode ou não
fazer, sobre o que é ou não importante. Os valores
constituem crenças e atitudes que ajudam a determinar o
comportamento individual”.
A missão da organização é influenciada por valores que são o cerne da
cultura organizacional. E, tanto a missão quanto a visão devem estar ajustadas
à cultura organizacional, pois é a própria cultura que define a missão,
estimulando a concepção dos objetivos organizacionais.
Para Trompenaars (1994: p.6):
“a cultura é a forma por meio da qual um grupo de
pessoas resolve problemas” e que “a essência da cultura
não é o que se apresenta aparentemente visível, mas
como determinados grupos de pessoas entendem e
interpretam o mundo”.
Seguindo o mesmo pensamento, Chiavenato observa (2004: p.166):
“A cultura reflete um iceberg. Apenas 10 ou 20% do
iceberg fica acima do nível da água e constitui parte
visível. A maior parte permanece oculta sob as águas e
fora da visão das pessoas”
.
Já para Stephen Robbins (2002:p.503):
“A cultura é a argamassa social que ajuda a manter a
organização coesa, fornecendo os padrões adequados
para aquilo que os funcionários vão fazer ou dizer”.
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Aspectos formais e abertos
Estrutura organizacional
Políticas e diretrizes de pessoal
Métodos e procedimentos
Aspectos informais e ocultos
Normas grupais
Relações afetivas
Fonte: Adaptado Chiavenato (2004: p.166). O iceberg da cultura organizacional.
A cultura organizacional diferencia-se do clima organizacional no seguinte
sentido: na cultura os padrões comportamentais adquirem caráter permanente,
tornando-se referencia de atuação no âmbito interno e externo da organização.
Já o clima organizacional baseia-se num estado momentâneo da organização.
Depois de definidos a missão e a visão, a organização precisa traçar seu
planejamento estratégico que nada mais é do que implementar a estratégia.
Acordo Ackoff citado por Chiavenato (2004: p.74), existem três tipos de
planejamento estratégico:
Ä Planejamento conservador ou defensivo: voltado
para a estabilidade e manutenção existente.
Ä Planejamento otimizante ou analítico: Voltado para a
adaptabilidade e inovação da organização; melhorar as
práticas vigentes.
Ä Planejamento prospectivo ou ofensivo: Voltado para
as contingências e para o futuro da organização.
Componentes visíveis
Componentes invisíveis
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Fonte: Adaptação Chiavenato (2004: p.72). Formulação da estratégia organizacional.
A nova função da gestão de pessoas está, principalmente, na amarração do
planejamento estratégico da organização com o planejamento estratégico de
RH. Esse é o novo foco.
Para Chiavenato (2004: p.75):
“O planejamento estratégico de RH refere-se à maneira
como a função de RH pode contribuir para o alcance dos
objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e
incentivar o alcance dos objetivos individuais dos
funcionários”.
Pode-se deduzir da definição de planejamento estratégico e planejamento
estratégico de RH três situações :
O planejamento estratégico de RH não ocorre em conjunto com o
planejamento estratégico da organização. Nesta situação, ele pode ser
Cultura Organizacional (crenças, valores, atitudes)
Missão Visão
Análise do ambiente interno Análise do ambiente externo
Forças Fraquezas Ameaças Oportunidades
Planejamento estratégico
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formulado isoladamente ou depois do planejamento estratégico da
organização. Quando formulado isoladamente, torna-se um planejamento de
RH sem ligação – autônomo - com o planejamento estratégico da organização.
Quando o planejamento estratégico de RH é desenhado após o planejamento
estratégico da organização, recebe o nome de planejamento adaptativo, isto é,
busca adequar-se aos objetivos traçados pelo planejamento estratégico. Já no
enfoque dado de RH estratégico, é quando o planejamento de RH é elaborado
concomitantemente – integrado – ao planejamento estratégico organizacional
contribuindo de forma decisiva para o alcance dos objetivos e agregando valor;
é o ideal.
O planejamento de RH pode ser feito de várias maneiras, utilizando-se
modelos mais genéricos ou mais específicos. Alguns dos modelos mais
conhecidos são: Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço;
modelo baseado em segmentos de cargos; modelo de substituição de postos-
chave; modelo baseado no fluxo de pessoal e o modelo de planejamento
integrado. Cada modelo apresenta vantagens e desvantagens. O ideal é a
abordagem de aspectos quantitativos e qualitativos da força de trabalho –
tangíveis e intangíveis, respectivamente.
3.3 - Balanced scorecard em RH
Depois de alinhar o planejamento estratégico de RH com o planejamento
estratégico da organização, é preciso analisar a contribuição do RH para o
sucesso, em termos monetários, da organização; isto é, é preciso avaliar o
desempenho do RH como parceiro estratégico.
Uma ferramenta que contribui decisivamente para a análise do desempenho
da organização é o balanced scorecard. A vantagem do modelo é ser derivado
da visão, missão e estratégia organizacional buscando a integração da
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estratégica de curto, médio e longo prazos, contribuído para um aprendizado e
crescimento contínuo da organização; procura fornecer uma visão do conjunto
de fatores críticos de sucesso. É também, uma ferramenta de controle e
alinhamento estratégico da organização.
Lobato e outros (2006: p.105) citando Kaplan diz:
“hoje, na maioria dos setores, é possível comprar no
mercado internacional máquinas e equipamentos
comparáveis aos das principais organizações globais. O
acesso a itens do ativo fixo não mais representa o fator
diferenciador; atualmente, a distinção resulta da
capacidade de usar esses recursos com eficácia. A
organização que perder todos os seus equipamentos,
mas preservar as habilidades e conhecimentos da força
de trabalho, retornará aos negócios com razoável rapidez.
A organização que perder sua força de trabalho, mas
mantiver seus equipamentos, jamais se recuperará”.
Becker, Huselid e Ulrich (2201: p.72) apontam dois motivos para a
aplicação do banced scorecard na gestão estratégica de pessoas: “(a)
gerenciar RH como ativo estratégico e (b) demonstrar a contribuição de RH
para o sucesso financeiro da empresa”.
O balanced scorecard desdobra as estratégias em quatro perspectivas a
saber: financeira, clientes externos, processos internos e aprendizado e
crescimento.
32
Fonte: Adaptação de Lobato e outros (2006: p.107) citando Kaplan: As quatro perspectivas do
Balanced scorecard.
O BSC segue uma hierarquia: tem como ponto de partida o BSC do nível
estratégico, passando para os outros níveis da organização até chegar ao
BSC de cada indivíduo. Por esse motivo, que a ferramenta balanced scorecard
é um sistema integrado e não um conjunto de objetivos desconexos.
Financeira
Dos processos internos
Dos clientes Do aprendizado e crescimento
BSC
“Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?”
“Para alcançarmos nossa visão, como sustentaríamos nossa capacidade de mudar e melhorar?”
“Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negócio deveríamos alcançar a excelência?”
“Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?”
33
CONCLUSÃO
As mudanças no mundo afetaram várias áreas, setores e organizações.
Afetou principalmente a área de ARH (administração de recursos humanos).
Ao longo dos anos a ARH vem buscando adaptar-se às novas regras de
sobrevivência no mercado. Surge o parceiro da organização, isto é, o
colaborador. O funcionário deixa de ser visto apenas como recurso; passa para
a equação do ganha-ganha. A organização investe em seus parceiros com
treinamento, tecnologia, condições de trabalho e qualidade de vida, e o
parceiro agrega valor para a organização com seu trabalho.
O RH passou de um mero setor burocrático para um setor estratégico.
Deixou para trás a visão de pessoas como recursos e passou a predominar a
importância do capital intelectual e humano.
Passou a ser importantíssimo a definição da missão e da visão; ambas
influenciando de forma direta a formulação da estratégia organizacional. O
segundo passo é a análise do ambiente interno e externo buscando neutralizar
ameaças e fraquezas e otimizar pontos fortes e oportunidades. Daí,
implementar a estratégia.
Passou-se a valorizar a estratégia de RH integrada à estratégia da
organização fazendo com que os objetivos sejam claros, desafiadores e que
cada colaborador saiba de sua responsabilidade para agregar valor.
A ferramenta que fornecerá a visão de conjunto de diferentes dimensões do
desempenho é o balanced scorecard. Fornece também, a avaliação dos
34
fatores críticos de desempenho. É de fundamental importância de controle e
alinhamento estratégico da organização.
O RH estratégico é aquele voltado para pessoas e a capacidade destas de
agregar valor ao negócio, isto é, o principal responsável pelo alcance de
objetivos são os colaboradores e o envolvimento e compromisso destes é
fundamental e um desafio para o RH estratégico.
35
BIBLIOGRAFIA
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36
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resultados. São Paulo: Futura, 1998.
________.(org.) Recursos humanos estratégicos. Novas perspectivas para os
profissionais de RH. São Paulo: Futura, 2000.
37
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 1
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
Contextualização da Gestão de pessoas 10
1.2 - Visão histórica do termo RH 11
1.2 - Mudança no mundo dos negócios 13
1.3 - Mudança no mundo do trabalho 14
CAPÍTULO II
A gestão de pessoas no novo milênio 16
2.4 - Características fundamentais da Gestão de Pessoas 17
2.5 - Objetivos da Gestão de Pessoas 19
2.6 - Processos de Gestão de Pessoas 20
CAPÍTULO III
Gestão estratégica de recursos humanos 22
3.4 - Definição de gestão estratégica 23
3.5 - Planejamento estratégico de RH: missão, visão, valores (cultura e clima organizacional), objetivos e avaliação. 23
3.6 - Balanced scorecard em RH 30
CONCLUSÃO 34
38
BIBLIOGRAFIA 35
ÍNDICE 37
FOLHA DE AVALIAÇÃO 39
39
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da instituição: Universidade Cândido Mendes
Título da monografia: O RH estratégico
Autor: Leandro de Miranda Büttner
Orientadora: Profa. Adélia M. Araújo
Data da entrega: _____/____/______
Avaliado por: Conceito:
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
O RH Estratégico
Leandro de Miranda Büttner
Orientadora
Profa. Adélia M. Araújo
Rio de Janeiro
2007