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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
O TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO VISANDO O
CRESCIMENTO ORGANIZACIONAL
Por: Regina Maria Martins de Figueiredo
Orientador
Profª. ALEKSANDRA SLIWOWSKA
Rio de Janeiro
Janeiro/2011
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
O TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO VISANDO O
CRESCIMENTO ORGANIZACIONAL
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau para o curso de pós-graduação.
Por: Regina Maria Martins de Figueiredo
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AGRADECIMENTOS
Agradeço, primeiramente a Deus por
ter me ajudado a chegar até aqui, a
todos os autores, ao corpo docente do
Instituto “A Vez do Mestre” e ao meu
marido Luiz pelo incentivo e apoio.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho ao meu marido, que
tanto colaborou para a confecção e o
aperfeiçoamento desse trabalho.
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RESUMO
Este trabalho estuda a importância do Treinamento e Desenvolvimento
dentro das organizações devido às mudanças ocorridas, principalmente as
mudanças de paradigmas, onde o conhecimento passou a ser o foco para o
crescimento organizacional.
A pesquisa estuda as mudanças de paradigmas, as etapas e os meios
de treinamento e como efetivamente o treinamento e desenvolvimento podem
contribuir para o crescimento organizacional. Desta maneira, o objetivo deste
estudo é mostrar a importância do processo de treinamento como vantagem
competitiva, buscando a conquista da qualidade dentro de uma organização e
consequentemente o seu crescimento. Uma análise a ser feita é: como
qualificar o empregado a realizar as suas atividades de acordo com as
diretrizes da organização.
Em um primeiro momento, ocorrerá um breve detalhamento das
mudanças de paradigmas e de todas as etapas e meios de treinamento, onde
será detalhado e demonstrado cada período do treinamento, pois não se pode
estabelecer um treinamento sem seguir cada etapa deste processo. Pois se a
sua ferramenta é a mão de obra, ela deve estar sempre motivada e ela deverá
estar em condições de demonstrar a sua qualidade, o seu conhecimento. E
para manter esta qualidade como diferencial, ela deve buscar manter o seu
quadro de empregados sempre reciclados e treinados.
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METODOLOGIA
A metodologia baseia-se em uma pesquisa de caráter exploratório
tornando o problema estudado mais explícito e proporcionando maiores
esclarecimentos sobre o assunto abordado.
A coleta de dados foi feita com base na bibliografia disponível sobre o
tema, em livros, revistas acadêmicas, artigos e trabalhos de pesquisa
existentes na WEB, voltados para a área de Gestão de Recursos Humanos.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Evolução Histórica nos
Paradigmas Organizacionais 10
CAPÍTULO II - Treinamento e Desenvolvimento 21
CAPÍTULO III – Treinamento e Desenvolvimento
como aliados do Sucesso Organizacional 34
CONCLUSÃO 50
BIBLIOGRAFIA 51
ÍNDICE 54
FOLHA DE AVALIAÇÃO 56
8
INTRODUÇÃO
Este Trabalho de Fim Curso tem como objeto de pesquisa o
Treinamento e Desenvolvimento de pessoas, através de estudos atuais sobre
o tema, no campo da Gestão dos Recursos Humanos.
Sabe-se que nas organizações atuais as mudanças ocorrem muito
rapidamente, sendo assim, para manter um alto padrão de qualidade em seus
serviços e consequentemente um aumento na sua produtividade, as empresas
têm buscado um maior desenvolvimento do seu profissional, visando uma
maior competitividade de mercado.
O objetivo da pesquisa é mostrar a importância dos processos de
Treinamento e Desenvolvimento do profissional como vantagem para a
conquista da qualidade dentro de uma organização visando o crescimento
organizacional.
É importante verificar o porquê de estar treinando e desenvolvendo
funcionários, uma vez que quando são disponibilizados recursos para
treinamentos é gerado um custo, mesmo que, analisado como investimento a
longo prazo. Entretanto pode-se observar que o crescimento de uma empresa
está diretamente ligado ao investimento em treinamento e desenvolvimento
dos profissionais que dela fazem parte.
O trabalho será composto de três capítulos.
O primeiro capítulo irá mostrar a evolução histórica dos principais
paradigmas organizacionais.
O segundo capítulo irá conceituar o Treinamento e Desenvolvimento
inclusive mostrando as etapas e finalidades do treinamento.
Por fim, o terceiro capítulo descreverá a importância do Treinamento e
Desenvolvimento para o sucesso organizacional, pois se percebe que o
treinamento é um poderoso instrumento para elevar os negócios e resultados
de uma organização.
O Treinamento e Desenvolvimento surgem como estratégias
determinantes para o sucesso organizacional, pois o mercado de trabalho
exige cada vez mais funcionários competentes e altamente qualificados. Se as
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organizações se adequarem às constantes mudanças do mercado, treinando e
desenvolvendo seus funcionários, se tornarão cada vez mais rentáveis e
lucrativas, contribuindo com a melhoria do clima na organização e podendo
contar com funcionários motivados a realizar o seu serviço com o melhor
conhecimento possível.
CAPÍTULO I
10
EVOLUÇÃO HISTÓRICA NOS PARADIGMAS
ORGANIZACIONAIS
Para fundamentar o estudo proposto, ressalta-se a importância de
conhecer as principais mudanças de paradigmas que ocorreram nas
organizações segundo alguns autores.
Primeiramente, é importante explicar o que vem a ser paradigma.
O mundo empresarial vem testemunhando nos últimos anos uma
fantástica popularização da expressão “mudança de paradigma”. Quer seja
para justificar novas práticas de gestão ou para adotar novas estratégias.
Percebe-se que a mudança de paradigma vem sendo uma das
principais saídas encontradas para as situações difíceis vividas por
empresários, gestores, analistas, professores e acadêmicos.
Em função disso, pretende-se fazer uma breve reflexão sobre o
significado da palavra paradigma, o porquê da existência de tantos paradigmas
relacionados à gestão das empresas e como lidar com sua mudança.
Paradigma (do grego parádeigma), é a representação de um padrão a
ser seguido. É um pressuposto filosófico, matriz, ou seja, uma teoria, um
conhecimento que origina o estudo de um campo científico; uma realização
científica com métodos e valores que são concebidos como modelo; uma
referência inicial como base de modelo para estudos e pesquisas.
Uma comunidade científica consiste em homens que
partilham um paradigma e esta "[...] ao adquirir um
paradigma, adquire igualmente um critério para a escolha
de problemas que, enquanto o paradigma for aceito,
poderemos considerar como dotados de uma solução
possível". (Kuhn 1978, p. 60)
Saber sobre os paradigmas da ciência que pratica, permite ao
cientista, transitar com liberdade entre eles, criticar uns e assumir outros,
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combater uns e defender outros, e inclusive, misturar, quando necessário,
elementos de diversos paradigmas.
Pode-se então dizer que paradigma é um conjunto de crenças e
valores que sustentam uma sociedade. As sociedades ocidentais da era
industrial na qual se vive baseiam-se em paradigmas bastante semelhantes.
Entretanto, cada sociedade, seja um país, uma região ou uma unidade
federativa de uma nação, tende a possuir uma base de crenças e valores
ligeiramente distinta das demais, o que faz com que cada uma destas
unidades possuam os seus próprios paradigmas.
Normalmente, as mudanças de paradigma na gestão das organizações
são alterações nos pressupostos que norteiam as decisões tomadas no âmbito
de cada função organizacional.
Segundo Orlickas (2001), a Teoria da Administração, através da
Escola de Administração Científica, tinha como enfoque central as tarefas, uma
vez que o trabalho de cada empregado ocorria de forma isolada.
Verifica-se, então, que não havia uma preocupação voltada para o
processo de trabalho como um todo.
Posteriormente, observou-se a necessidade de aprofundamento do
estudo acerca dos aspectos organizacionais, fazendo com que a questão
estrutural da organização fosse o foco central de uma análise fundamentada
numa visão anatômica, burocrática e estruturalista. Trata-se, portanto, do
paradigma mecanicista (reducionista ou racional), que foi impulsionado a partir
das contribuições de Taylor e Fayol no início do século XX.
Taylor preconizava a prática da divisão do trabalho, enfatizando
tempos e métodos a fim de assegurar seus objetivos "de máxima produção a
mínimo custo", seguindo os princípios da seleção científica do trabalhador, do
tempo padrão, do trabalho em conjunto, da supervisão e da ênfase na
eficiência.
Nas considerações da Administração Científica de Taylor, a
organização é comparada com uma máquina, que segue um projeto pré-
definido; o salário é importante, mas não é fundamental para a satisfação dos
funcionários; a organização é vista de forma fechada, desvinculada de seu
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mercado; a qualificação do funcionário passa a ser supérflua em consequência
da divisão de tarefas que são executadas de maneira repetitiva e monótona e
finalmente, a administração científica, faz uso da exploração dos funcionários
em prol dos interesses particulares das empresas.
As propostas básicas de Taylor: planejamento, padronização,
especialização, controle e remuneração trouxeram decorrências sociais e
culturais da sua aplicação, pois representaram a total alienação das equipes
de trabalho e da solidariedade grupal, fortes e vivazes no tempo da produção
artesanal. Apesar das decorrências negativas para a massa trabalhadora, que
as propostas de Taylor acarretaram, não se pode deixar de admitir que elas
representaram um enorme avanço para o processo de produção em massa.
Paralelamente aos estudos de Taylor, Henri Fayol que era francês,
defendia princípios semelhantes na Europa, baseado em sua experiência na
alta administração.
Torna-se necessário destacar que, embora o paradigma mecanicista
esteja ultrapassado, configura-se ainda como sendo um modelo predominante
na atualidade.
Segundo a concepção mecanicista da organização, a empresa é
concebida como uma máquina, cujas engrenagens são representadas pelos
empregados. O centro da empresa é a produção e as características principais
são a competitividade, a eficiência, a impessoalidade, a burocracia, o conflito,
a centralização, a diretriz, o individualismo, a lógica racional, a lucratividade
(curto prazo) em detrimento ao meio ambiente e à valorização de RH.
Todavia, conforme Chiavenato (1993), na década de 1920, Mayo e Lewin
realizaram uma abordagem humanística da organização com o objetivo de
humanizar e democratizar as relações de trabalho. Observa-se, então, uma
valorização dos aspectos psicológicos e sociológicos da organização ao serem
introduzidos conceitos relativos à motivação, dinâmica de grupo, liderança,
comunicação e relacionamento interpessoal.
Cabe ressaltar que, no início do século XX, foram definidas as bases
conceituais do paradigma holístico. De acordo com Capra (apud VIEIRA, 1994,
p. 28), o termo holístico vem do grego holos, que representa totalidade,
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significando, então, "a compreensão da realidade em função de totalidades
integradas cujas propriedades não podem ser reduzidas a unidades menores".
É possível observar que a organização holística passa a adquirir uma
significação global marcada pela ausência de limites, que pode ser estendida
também à sua estrutura interna, acarretando, assim, a desestruturação dos
coletivos administrativos (diretorias, departamentos, setores). Verifica-se que,
ao contrário da administração tradicional, as pessoas, na administração
holística refletem a organização não pertencendo a suas partes, indo ao
encontro, portanto, dos princípios da visão sistêmica.
Para Boog (1999), o paradigma holístico concebe a empresa como
sendo um sistema dinâmico e orgânico. O centro da empresa é o cliente, e
suas principais características podem ser descritas como sendo a cooperação,
a transparência, a flexibilidade, a descentralização, o trabalho em equipe, a
comunicação multidirecional, a lógica e a intuição, a compatibilidade entre
lucro e meio ambiente, o profissionalismo e a valorização de talentos e de
seres humanos.
É possível observar que este paradigma permite visualizar a
valorização de determinados aspectos que são ignorados pelo paradigma
mecanicista. No universo organizacional, os aspectos materiais (volumes de
produção, faturamento e patrimônio) têm a sua relevância. Porém, é
necessário reafirmar que a cultura organizacional passa a assumir uma
importância crescente neste contexto, uma vez que representa o fator
determinante dos rumos da organização holística, apesar da sua
intangibilidade e sutileza.
Vieira (1994) refere-se à empresa holística oriunda de um processo
caracterizado por uma organização flexível, participativa e menos paternalista.
Uma das mudanças de paradigmas que deve ser destacada é a
evolução da maneira de pensar na capacitação de pessoas. Conforme Boog
(apud OLIVEIRA; MARQUES, 1996), a capacitação vem deixando de ser o
investimento único em know-how para tornar-se o investimento no know-why,
pois tão importante quanto saber fazer é saber o porquê e para quê se está
fazendo. Esse referencial vem ao encontro da teoria exposta acima no que se
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refere à necessidade da visão holística, compartilhada, orgânica para dar
encaminhamento aos processos descentralizados nas organizações, como
também irá servir para balizar o entendimento da capacitação como recurso
estratégico.
Verifica-se também que, na atualidade, a estrutura da área de
Treinamento e Desenvolvimento vem sofrendo alteração, passando a
desempenhar o papel de consultoria interna. Com esta dimensão, tem como
objetivo coordenar e apoiar o processo de mudança individual e grupal no
interior da empresa, que, na maioria das vezes, ocorre através da contratação
de serviços externos (terceirização) ou recursos internos (multiplicadores).
Assim, verifica-se que a capacitação deve estar ligada ao desempenho
de funções ou atividades, dentro da empresa, que busquem a qualidade de
seus produtos ou serviços, no sentido de capacitar o trabalhador, e também a
empresa, a enfrentar os desafios de sua época. Costa (1994) acrescenta que o
cuidado e a estratégia devem ser direcionados ao homem, pois a diferença
entre o homem que se tem e o que se deseja ter é a medida do trabalho de
treinamento. De acordo com Chiavenato (1999), é preciso obter a
compreensão de que a mudança dos conceitos de administração e de
organização implica também numa mudança dos conceitos de treinamento.
Na contemporaneidade, pode-se retomar como fatos ilustrativos a
implantação do trabalho industrial. Neste contexto, a inabilitação dos
trabalhadores para operar no sistema de fábrica configurou-se, no século XVIII,
segundo Malvezzi (in BOOG, 1999), como um obstáculo à eficácia,
prenunciando a importância de investimentos na capacitação profissional.
Acrescenta-se ainda que, a partir de 1880, devido ao significativo
crescimento do trabalho especializado, a capacitação começou a ser
sistematizada, acarretando a preocupação com a diminuição de erros. Em
1872, paralelamente ao sistema educacional, as empresas criaram unidades
educativas no espaço da fábrica, como aconteceu com a Hoe & Company, de
New York, que abriu uma escola para a formação de maquinistas dentro de
suas dependências. Observa-se que a empresa e a escola começaram a se
integrar no esforço pela formação profissional.
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Malvezzi (in BOOG, 1999) menciona que, a partir de 1920, o
treinamento foi se constituindo como uma área atraente e que demandava
intervenções diferenciadas, o que passou a exigir mudanças qualitativas. Na
visão de Costa (1994), pode-se demarcar que o pós 1940 representou o
período em que o treinamento formal e metodizado foi introduzido no Brasil,
pela Comissão Brasileira de Aprendizagem Industrial (CBAI), com o modelo de
treinamento denominado Training Within Industry (TWI). Conforme esclarece
Boog (1999), o TWI compunha-se de quatro fases: o ensino correto de um
trabalho, as relações humanas no trabalho, os métodos no trabalho e o
desenvolvimento de programas de treinamento.
No que se refere à avaliação das atividades de capacitação, há
capacitações e conhecimentos cujo valor vai se manifestando ao longo do
tempo, fato que complica a mensuração da eficácia dos programas de
capacitação de forma imediata. Entretanto, Wiggenhorn, da Motorola University
(apud NETZ, 1998, p. 132), ressalta que “a verdadeira questão não é o que se
gasta em capacitação de funcionários e sim quanto uma pessoa não treinada
custa para a corporação”.
Alves Filho (2001, p. 23) tomou como referência os estudos realizados
por Nonaka (1997), assim como por Nonaka e Takeuchi (1997), descrevendo
que um conhecimento novo tem como ponto de partida o indivíduo. Esse
conhecimento individual necessita ser transformado em conhecimento
organizacional, valioso para toda a "empresa criadora de conhecimento", que
se desenvolve continuamente e em todos os níveis da organização. Essa é a
base para a gestão do conhecimento.
Cury (1995) argumenta que a administração contemporânea valoriza
funcionários multifuncionais, que atuam em diversas áreas, com uma visão
holística da empresa, pois a departamentalização das estruturas empresariais
está deixando de existir de forma tão definida e estanque, passando a ser
substituída por equipes com atribuições diversas, antes restritas a órgãos
específicos. De acordo com Boog (1999), essa visão holística da organização
está mais convergente com as concepções atuais, que estão transformando a
configuração das relações de trabalho nas organizações.
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No centro das mudanças está a necessidade de contar com
profissionais capacitados e comprometidos, que saibam trabalhar em equipes,
enfrentando os desafios com maior autonomia e responsabilidade, agregando
mais valor à organização.
Stewart (1998) conceitua as pessoas de uma organização como sendo
ativos intelectuais. Dessa forma, afirma que a principal tarefa dos negócios
(organizações) contemporâneos, sob o ponto de vista estratégico, refere-se à
gestão desses ativos intelectuais, uma vez que vivemos num contexto em que
a nova economia baseia-se no conhecimento e na informação, marcando,
assim, o surgimento da Era do Conhecimento, que exige a construção de um
novo modelo organizacional.
Para Orlickas (2001), as características do ambiente interno e externo
das organizações e as mudanças constantes têm causado profundo impacto
no ambiente empresarial interno, pressionando-o a buscar novas estratégias
de gestão, assim como a valorização de seus Recursos Humanos.
Nesta mesma linha de análise, Robbins (2000) informa que a nova
organização tem se caracterizado por redesenho de todos os processos,
concentração nas competências centrais, desmantelamento da hierarquia para
aumentar a flexibilidade, definição do trabalho em termos das tarefas a serem
realizadas e participação dos funcionários nas decisões.
Há um crescente número do que Drucker chama de trabalhadores do
conhecimento. Isto significa que há vantagens em possuir expertise e
habilidades de alta qualidade. Há um forte reconhecimento a respeito da
importância de treinar e desenvolver pessoas. “É preciso desenvolver
habilidades sempre, independente de quem a pessoa seja, do que faça, para
quem faça ou onde faça” (Chiavenato, 2007, p. 109).
Alves Filho (2001, p. 22), cita uma afirmação do autor Stewart (1998),
em que este último compreende que o capital intelectual representa a soma do
conhecimento de todos da empresa, proporcionando vantagem competitiva. Ao
contrário dos ativos contabilmente considerados, o capital intelectual é
intangível; é o conhecimento da força de trabalho, é a rede eletrônica que
transporta a informação da empresa à velocidade da luz, é a cooperação
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(aprendizado compartilhado) entre uma empresa e seus clientes que forja uma
ligação entre eles, trazendo, com muita frequência, o cliente de volta.
De acordo com Chiavenato (2007, p. 105), enquanto o capital
financeiro é constituído de recursos físicos e quantificáveis – como edifícios,
máquinas, equipamentos, instalações – o capital intelectual é basicamente
constituído de conhecimento. O conhecimento passa a tornar-se o mais
importante recurso das organizações. A maior parte dele está na cabeça das
pessoas. E a maior parte das organizações não sabe exatamente como
identificar, localizar, prospectar e utilizar essa enorme riqueza potencial que
está perdida nas suas entranhas.
As organizações bem sucedidas apresentam indicadores (como
crescimento, renovação, eficiência e estabilidade) para gerir e monitorar seus
ativos intangíveis, cujo valor supera muitas vezes o de seus ativos tangíveis.
Para Drucker, o trabalhador do conhecimento será vital para a
consecução da sociedade do conhecimento. Assim, o conhecimento não pode
ficar à deriva. Ele precisa ser administrado e, sobretudo, aplicado para
incrementar o capital intelectual da organização.
Segundo Chiavenato (2007, p. 103), isto significa que o recurso mais
importante na atualidade não é mais o dinheiro, mas o conhecimento. O capital
financeiro mantém sua importância relativa, mas ele depende do conhecimento
sobre como aplicá-lo e rentabilizá-lo adequadamente. O conhecimento ficou na
dianteira de todos os demais recursos organizacionais, pois todos eles
passaram a depender do conhecimento. Conhecimento é a informação
estruturada e com significado e que tem valor ou que agrega valor para a
organização. O conhecimento conduz a novas formas de trabalho e de
comunicação, a novas estruturas e tecnologias e a novas formas de interação
humana. E onde está o conhecimento? Na cabeça das pessoas. São as
pessoas que aprendem, desenvolvem e aplicam o conhecimento na utilização
adequada dos demais recursos organizacionais. Estes sim são estáticos,
inertes e dependentes da inteligência humana que utiliza o conhecimento. O
conhecimento é criado, desenvolvido e modificado pelas pessoas e é
transmitido através da interação social, do estudo, trabalho e do lazer.
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As organizações bem-sucedidas são aquelas que sabem conquistar e
motivar as pessoas para que elas aprendam e apliquem seus conhecimentos
na solução dos problemas e na busca da inovação rumo à excelência.
A seguir será apresentado o Caso IBM como exemplo de empresa que
se viu obrigada a mudar de paradigma na tentativa de sobreviver.
1.1- Caso IBM
O caso a ser apresentado pretende mostrar a tentativa da IBM
(International Business Machines) de iniciar uma mudança organizacional
profunda, como reação aos prejuízos que têm ocorrido na empresa, mudanças
essas baseadas no conceito Market Driven Quality, sua política de qualidade.
Há alguns anos, a IBM vem enfrentando dificuldades bem grandes:
1991 foi o primeiro ano desde 1946 em que a empresa não cresceu, suas
vendas caíram mais de 5%, sendo este o primeiro déficit de sua história.
Habituada durante anos a ser uma empresa que tinha quase o
monopólio de sua área de atuação, sendo líder dos mercados em que
participava, a IBM desenvolveu uma cultura organizacional extremamente
forte, sendo uma organização consciente de seu poder no mercado, da força
de sua imagem. A significativa queda de suas vendas, bem como o grande
prejuízo de 1992, acima de 4 bilhões de dólares, provocando inclusive a saída
de seu chairman, John Akers, são fatos que vêm provocando inúmeras
modificações na empresa, inclusive em seus valores organizacionais. Este
estudo de caso analisa algumas das mudanças organizacionais propostas
desde 1991, ainda na presidência de Akers, ou seja, a criação da chamada
“Nova IBM” com a implementação da política Market Driven Quality.
Os credos IBM são constitutivos de sua identidade e não mudaram
desde sua criação (Respeito ao Indivíduo, Prestar o Melhor Serviço ao Cliente
e Busca da Excelência), estando assimilados profundamente na organização.
Sendo genéricos, podem ser constantemente interpretados para
fundamentarem as novas políticas de gestão adotadas pela empresa, em uma
nova criação de significados que coaduna com o novo paradigma a ser
19
adotado. São plenamente compatíveis com as propostas de implementação do
Market Driven Quality, ou seja, a implementação da gerência de qualidade
anteriormente definida, tendo como base não só a satisfação dos desejos do
cliente, mas seu “encantamento” através da criação de produtos que
contribuam para o seu sucesso.
A gestão de recursos humanos participativa é justificada pelo credo
“Respeito ao Indivíduo”.
A criação da “Nova IBM” é assim legitimada pelos mesmos princípios
que mantinham o antigo modelo organizacional proposto, princípios estes, no
entanto, reinterpretados na criação de um novo paradigma, que pretende ser
uma resposta organizacional às dificuldades do ambiente, para fugir à “morte”,
reproduzindo as palavras dos próprios estrategistas internos, em uma visão
sistêmica.
A “Nova IBM”, na realidade, é uma evolução de um modelo de
organização “mecanicista” para um orgânico.
De acordo com sua proposta oficial, a IBM quer tornar-se uma
companhia que influencia as mudanças do mercado e não apenas uma
empresa que reage às mesmas. Para isso pretende ser uma companhia
dirigida para o mercado (market driven), através de uma cultura “obcecada
pela qualidade”. Os argumentos estratégicos para a implementação da
gerência do processo dentro do MDQ (Market Driven Quality) são: abordagem
gerencial que melhor faz frente a um ambiente competitivo, com objetivos de
negócios crescentes e cada vez mais complexos, o aumento do nível de
exigência dos clientes, os recursos limitados e a enorme carga de trabalho
existente.
A “Nova IBM” pretende ser uma companhia capaz de assumir riscos,
estar continuamente aprendendo, desenvolvendo novas habilidades e
conhecimento, criando valor para seus clientes, empregados, acionistas,
comunidade e nos mercados onde atua (em uma reação à sua atitude de ser
uma empresa “fechada em si própria”, devido à sua constante liderança
anterior nos mercados, atitude esta muito criticada, como sendo uma das
causas de seus atuais prejuízos). Seus objetivos são ambiciosos – quer ser a
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líder mundial nos mercados globais onde atua, ou uma empresa world class.
Quando esta proposta foi feita, na gestão de Akers, em 1991, isso significava
reagir aos prejuízos e lutar pelo atingimento do “zero defeito” ou “perfeição”. A
própria IBM, reconhecendo ser uma empresa gigante, com uma enorme
burocracia, com problemas de integração interna, e com uma cultura muito
forte e cristalizada, com resistências à mudança, propôs, nesta época,
reformular-se totalmente, a fim de enfrentar estes desafios.
Caso IBM foi retirado do site:
http://www.strategia.com.br/Casos/casos_corpo_ibm.htm consultado em
14/10/2010.
21
CAPÍTULO II
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO (T&D)
2.1- Definições e conceitos de T&D
Em função da abertura de mercado e dos efeitos da globalização, Tachizawa e Rezende (2000, p. 10) afirmam que "um novo ambiente competitivo global está surgindo".
Em contrapartida, Wood Jr (1995) evidencia que a temática da mudança na organização do trabalho não é novidade. Na realidade, o aumento da instabilidade ambiental e o acirramento da competição fizeram com que a mudança fosse o foco central para a sobrevivência das organizações no intuito de criar uma performance competitiva.
Para estes autores, a organização tradicional - hierárquica - encontra-se em fase de mutações, pois a organização contemporânea tem assumido características mais flexíveis em face às transformações econômicas que vêm ocorrendo no cenário mundial.
Como visto no capítulo anterior, em face a essas transformações o conhecimento é o recurso organizacional mais importante das organizações, uma riqueza maior e mais importante que o dinheiro.
O desenvolvimento de pessoal representa um conjunto de atividades e
processos cujo objetivo é explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade
produtiva do ser humano nas organizações. Visa à aquisição de novas
habilidades e novos conhecimentos e à modificação de comportamentos e
atitudes. Procura definir métodos e procedimentos que possibilitem maximizar
o desempenho profissional e elevar os níveis de motivação para o trabalho.
Um plano de desenvolvimento motiva as pessoas da organização, cria
perspectivas de evolução e contribui para a melhoria dos resultados.
O treinamento é apenas um dos componentes do processo de
desenvolvimento que inclui todas as experiências que fortalecem e consolidam
as características dos empregados desejáveis em termos de seus papéis
funcionais.
É importante ressaltar que existe uma diferença entre treinamento e
desenvolvimento das pessoas.
22
De acordo com Chiavenato (1999, p. 294) “O treinamento é uma
maneira eficaz de delegar valor às pessoas, à organização e aos clientes. Ele
enriquece o patrimônio humano das organizações”.
Entende-se que o treinamento: tem a finalidade de melhorar as
habilidades do profissional no desempenho de suas funções. Já o
desenvolvimento de pessoas: tem o foco voltado a novos cargos a serem
abertos na organização com novas capacidades e habilidades a serem
aprendidas pelo empregado.
Segundo Chiavenato (1999, p. 295) “O treinamento é orientado para o
presente [...] e o desenvolvimento de pessoas para cargos a serem ocupados
futuramente [...]”.
Treinamento significa “o preparo da pessoa para o cargo”. (Chiavenato,
2002)
Já a área de Desenvolvimento se aproxima mais da educação que é “o
preparo da pessoa para a vida e pela vida”. (Chiavenato, 2002)
Treinamento é a educação profissional que visa adaptar o
homem ao trabalho em determinada empresa,
preparando-o adequadamente para o exercício de um
cargo podendo ser aplicado a todos os níveis ou setores
da empresa (Barreto, 1995).
Segundo Milkovick e Bourdeau (2000) desenvolvimento é: “aperfeiçoar
as capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros
membros valiosos da organização”.
Treinamento é um processo de assimilação cultural a
curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar
conhecimento, habilidades ou atitudes relacionadas
diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização
no trabalho (MARRAS 2001, p. 145).
23
Segundo Chiavenato (2007, p.30) treinamento e desenvolvimento
diferem em quatro sentidos:
1. “o que” é aprendido;
2. “como” é aprendido;
3. “como” a aprendizagem ocorre; e
4. “quando” a aprendizagem ocorre.
Entende-se que desenvolvimento é voltado ao crescimento da pessoa
em nível de conhecimento, habilidade e atitude e treinamento voltado para o
condicionamento da pessoa, para a execução de tarefas.
2.2 - Finalidades do Treinamento
1. Adequar a pessoa à cultura da empresa: os programas de T&D
chegam para auxiliar as organizações, porque é comum que existam pessoas
que não estão em sintonia com a cultura organizacional;
2. Mudar atitudes: há uma forte tendência a alterar as atitudes
antiquadas das pessoas para inovadoras, modernas. Atitudes retrógradas em
nada ajudam a buscar a excelência organizacional.
3. Desenvolver pessoas: seja por intermédio da atualização e/ou da
reciclagem (via cursos) é fundamental que a empresa goze das vantagens
deste processo (T&D).
4. Pode dizer respeito a atividades técnicas ou comportamentais.
5. Adaptação das pessoas para lidar com a modernização da empresa:
refere-se a uma alteração na própria pessoa, visa à adequação desta para
com a nova realidade organizacional;
6. Desfrutar da competência humana: em outras palavras, gozar da
capacidade que o ser humano tem de aprender, de “adquirir novas habilidades
24
e novos conhecimentos modificando comportamentos e atitudes”
(TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2001);
7. Maximizar o desempenho profissional: além de ser bom para os
resultados da empresa, servirá como fator de motivação para o colaborador.
8. Preparar pessoas para serem remanejadas: fornecer oportunidades
de aprendizagem não só em relação a sua atual posição, mas também visando
a outras posições que poderão vir a ser ocupadas num futuro próximo;
9. Passar informações adiante: a ideia é que as tarefas, normas,
políticas, regulamentos, conhecimento em geral, sejam passados de treinador
para treinando e vice-versa;
10. Reduzir custos na busca por objetivos empresariais: é natural que
a organização alcance seus objetivos de uma maneira econômica,
racionalizando suas despesas de investimento, afinal T&D é investimento.
Alerta-se que o treinamento pode ser direcionado a vários níveis dentro
da organização :
Gerencial ou de gestão - Para posições executivas ou gerência.
Técnico - Para ocupantes de posições técnicas.
Médio - Para certas posições, em face de algumas limitações (por
exemplo, escolaridade).
Amplo - Para todas as posições (curso na área das relações
humanas).
2.2.1- Exemplo Toyota
Com uma cultura baseada na tradição, na melhoria contínua e no
trabalho em grupo, a Toyota passou a liderar o mercado, ultrapassando a
General Motors.
A fórmula apoiada em discrição, busca pela qualidade, longo
relacionamento com empregados e fornecedores e crescimento
meticulosamente calculado levou a Toyota à inédita liderança de mercado.
25
O presidente da empresa, Katsuaki Wabtanabe, afirmou à revista
Exame que a maior luta da Toyota é para ser a número um em termos de
qualidade, não em quantidade.
Olhada por dentro, fica claro que nada é mais forte na Toyota do que
sua cultura. Qualquer um dos 296.000 funcionários da montadora sabe
exatamente quais os princípios e valores da empresa.
Enquanto em boa parte das empresas o principal motor do
crescimento é o reconhecimento do sucesso individual, através de bônus
atrelados ao cumprimento de metas, na Toyota o que move os funcionários é a
certeza de que é possível fazer mais e melhor a cada dia, o chamado Kaizen.
Todos os empregados devem ser eternos insatisfeitos, buscando
obsessivamente a qualidade, uma lógica que se aplica do operário ao
presidente, e privilegia o trabalho em grupo. Para que todos saibam
exatamente qual o seu papel na engrenagem, os funcionários recém-
contratados passam por um treinamento de cinco meses antes de assumir seu
posto e independente do cargo que vão ocupar: trinta dias dedicados à cultura
Toyota, dois meses numa fábrica, para ver de perto como os carros são
produzidos, e o restante dentro de uma concessionária, porque é preciso saber
o que quer o consumidor. Em relação aos principais executivos da Toyota,
quase todos são recrutados logo após o término da faculdade, e treinados pela
própria companhia.
Percebe-se que o investimento em treinamento é muito importante,
pois se sabe que a busca pela perfeição é o motor do aprimoramento contínuo
da Toyota.
Observa-se que na Toyota os treinamentos são oferecidos a todos os
profissionais independentemente do cargo que ocupem, e tem como finalidade
adequar a pessoa à cultura da empresa, desenvolver as pessoas tanto no que
diz respeito a atividades técnicas mas também comportamentais e maximizar o
desempenho profissional que além de ser bom para os resultados da
empresa, servirá como fator de motivação para o colaborador.
Exemplo Toyota: retirado da Revista Exame - Por dentro da maior montadora –
de 03/05/2007.
26
2.3 – Etapas do processo de T&D
De acordo com Chiavenato (1999, p. 297) “O treinamento é um
processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas: diagnóstico, desenho,
implementação e avaliação”.
2.3.1- Diagnóstico
Diagnóstico da situação corresponde ao levantamento das
necessidades, que representa a primeira etapa do treinamento. O
levantamento das necessidades de treinamento pode ser efetuado em três
diferentes níveis de análise: no nível da análise da organização total (sistema
organizacional), no nível dos recursos humanos (sistema de treinamento) e no
nível das operações e tarefas (sistema de aquisição de habilidade).
A análise organizacional não só envolve um estudo em toda a empresa
- seus objetivos, seus recursos, a distribuição desses recursos para
consecução dos objetivos – como também o ambiente socioeconômico e
tecnológico no qual a organização está colocada. Essa análise ajuda a
responder à questão sobre o que deve ser ensinado em termos de um plano
amplo e estabelece a filosofia de treinamento para toda a empresa.
A análise dos recursos humanos procura verificar se os recursos
humanos são suficientes quantitativa e qualitativamente para as atividades
atuais e futuras da organização. Trata-se da análise de força de trabalho, pois
o funcionamento organizacional pressupõe que os empregados possuam as
habilidades, conhecimentos e atitudes desejados pela organização.
A análise das operações e tarefas é feita no nível do cargo, tendo
como fundamento os requisitos exigidos pelo cargo a seu ocupante. Essa
análise é feita através da verificação de alguns dados relacionados com uma
tarefa ou conjunto de tarefas:
1. padrões de desempenho para a tarefa ou cargo;
27
2. identificação das tarefas que compõem o cargo;
3. como cada tarefa deverá ser desempenhada para atender aos
padrões de desempenho; e
4. as habilidades, conhecimentos e atitudes básicos para o
desempenho de cada tarefa da maneira requerida.
Os principais meios utilizados para o levantamento de necessidades de
treinamento são: avaliação de desempenho, observação, questionários,
solicitação de supervisores e gerentes, entrevistas com supervisores e
gerentes, reuniões interdepartamentais, exame de empregados, modificação
do trabalho, entrevista de saída, análise e descrição de cargos e relatórios
periódicos.
Feito o diagnóstico do treinamento, segue-se para a próxima etapa que
é o desenho do treinamento, isto é, a sua programação.
2.3.2 – Desenho (Programação)
O levantamento de necessidades de treinamento deve fornecer as
seguintes informações para que se possa traçar a programação de
treinamento:
1. O QUE deve ser ensinado?
2. QUEM deve aprender?
3. QUANDO deve ser ensinado?
4. ONDE deve ser ensinado?
5. COMO se deve ensinar?
6. QUEM deve ensinar?
A programação de treinamento requer um planejamento que envolve
os seguintes itens:
1. Abordagem de uma necessidade específica de cada vez.
28
2. Definição clara do objetivo de treinamento.
3. Divisão do trabalho a ser desenvolvido em módulos, pacotes ou
ciclos.
4. Determinação do conteúdo do treinamento, considerando-se os
aspectos de quantidade e qualidade da informação.
5. Escolha dos métodos de treinamento, considerando-se a tecnologia
disponível.
6. Definição dos recursos necessários para implementação do
treinamento, como tipo de treinador ou instrutor, recursos
audiovisuais, máquinas, equipamentos ou ferramentas necessários,
materiais, manuais, etc.
7. Definição da população alvo, ou seja, da clientela a ser treinada,
considerando-se:
• Número de pessoas.
• Disponibilidade de tempo.
• Grau de habilidade, conhecimentos e tipo de atitudes.
• Características pessoais de comportamento.
8. Local onde será efetuado o treinamento: na empresa ou fora da
empresa.
9. Época ou periodicidade do treinamento.
10. Cálculo da relação custo-benefício do programa.
11. Controle e avaliação dos resultados, para verificação de pontos
críticos que demandem ajustamento ou modificações no programa
para melhorar sua eficácia.
Entende-se que o planejamento do treinamento é decorrência do
diagnóstico das necessidades de treinamento. Geralmente, os recursos
colocados à disposição do treinamento estão relacionados com os problemas
diagnosticados. Com as necessidades diagnosticadas e elaborada a
programação, o próximo passo é a execução.
29
2.3.2.1 - Meios de Treinamento e Desenvolvimento
Workshop
• Reunião de pessoas com objetivos semelhantes.
• Troca de experiências e realidades.
• Geralmente se concentra em uma atividade que pode durar o dia todo
ou mais dias.
Coaching
Uma espécie de aconselhamento. É um processo de liderança
renovadora.
Mentoring
Estabelece uma cumplicidade para o desenvolvimento, um
compromisso com a verdade, potencializando o humano e o profissional. Ou
seja, estabelece uma relação de parceria para o sucesso, num contexto
apoiador e potencializador das capacidades do outro.
Videoconferências
• Muito utilizadas por empresas que estão dispersas geograficamente.
• Reduzem o custo de difusão do conhecimento.
• Possibilita reuniões virtuais para tomada de decisão.
INTRANET/INTERNET
• Tem possibilitado que as informações sejam divulgadas com mais
rapidez e facilidade.
• É um espaço para a divulgação de materiais, como textos para que o
corpo funcional possa ler, aprender e internalizar.
30
• Permite o acesso a cursos virtuais: cursos de extensão, técnicos,
especialização.
Universidade Corporativa
Universidade corporativa pode ser definida como:
Um guarda chuva estratégico para desenvolver e educar
funcionários, clientes, fornecedores e comunidade, a fim
de cumprir as estratégias empresariais da organização
(Meister, 1999, p.29).
Meister (1999, p. 19) acredita que as universidades corporativas estão
prosperando porque muitas empresas têm a meta de “sustentar a vantagem
competitiva inspirando um aprendizado permanente e um desempenho
excepcional”.
Nas universidades corporativas as disciplinas estão mais ligadas às
práticas do negócio.
Observa-se que a visão prática de T&D convencionais cede lugar à
ousadia, quebra de paradigmas.
A universidade corporativa é uma nova forma de irradiar e compartilhar
conhecimento de maneira intensiva e ininterrupta.
Presente em diversos setores as universidades corporativas diferem
entre si, de acordo com as características organizacionais.
No Brasil, de acordo com Eboli (2002, p.186), a tendência de
implantação das universidades corporativas pelas grandes organizações está
apenas começando.
31
2.3.2.2 – Como definir o meio de treinamento adequado
Entende-se que todos os meios de treinamento atuem positivamente
nos profissionais, desde que seja escolhido o mais apropriado para os
objetivos a serem alcançados.
Observou-se acima que existem métodos presenciais e a distância (e-
learning), porém pairam dúvidas sobre a eficácia de cada um. Para muitos
profissionais, o e-learning é mais eficaz para os cursos técnicos do que para os
comportamentais. Há quem discorde, como Fernando Cardoso, da Integração
(rev. Melhor – julho 2008, p. 56) que conta ser possível aplicar excelentes
recursos didáticos no ensino à distância, como simulações e feedback
individualizados. Ele acredita que a definição de qual metodologia usar não
tem ligação com o tipo de curso que a empresa pretende oferecer, mas com a
urgência de treinar os colaboradores e com quanto a companhia quer investir.
Ou seja, em cursos de integração para funcionários novos, por exemplo, em
que a empresa não pode esperar para formar novas turmas, o e-learning é
ideal, pois pode ser feito a qualquer hora e tem um custo menor.
Para a coordenadora pedagógica da Integração, Suely Marques (rev.
Melhor – julho 2008, p. 56), não existe método melhor ou pior, tudo depende
do contexto da empresa ou da área que demanda o treinamento. Segundo
Suely Marques, antes de qualquer coisa é fundamental descobrir o objetivo
operacional do treinamento. Em outras palavras, precisa-se fazer a pergunta:
Que impacto deve ser causado na empresa ou área, com este treinamento?
Essa pergunta ajuda a descobrir o objetivo operacional que orientará a escolha
da modalidade correta. Para ela o treinamento a distância tem a vantagem de
atingir um grande contingente em pouco tempo e sem custos de
deslocamento. Entretanto, se há um número pequeno para treinar, pode-se
optar pela modalidade presencial. Na visão da coordenadora, todas as
modalidades favorecem a aprendizagem teórica e comportamental.
Como se vê, tudo depende do contexto da necessidade. Observa-se
que a tendência é o treinamento misto (blended learning), ou seja, utilizar
todos os meios para realizar um treinamento efetivo.
32
2.3.3 – Implementação do Treinamento (Execução)
A execução do treinamento pressupõe sempre o binômio: instrutor e
aprendiz. Sabe-se que a execução requer uma integração de esforços para
que proporcione os resultados esperados e alcance os objetivos pretendidos.
Aprendizes são as pessoas situadas em qualquer nível
hierárquico da empresa e que necessitam aprender ou
melhorar seus conhecimentos sobre alguma atividade ou
trabalho. Instrutores são as pessoas situadas em
qualquer nível hierárquico da empresa, experientes ou
especializados em determinada atividade ou trabalho e
que transmitem seus conhecimentos aos aprendizes.
(Chiavenato 2000, p. 514).
Existem alguns fatores que afetam a implementação de programas de
T&D:
• Qualidade dos participantes e dos recursos;
• Facilidades de comunicação;
• Envolvimento da administração superior; e
• Flexibilidade do programa.
Sabe-se que após o término da execução do treinamento passa-se
para a etapa final do treinamento que é a avaliação de sua eficiência.
2.3.4 – Avaliação
Sabe-se que um dos problemas mais sérios relacionados com
qualquer programa de treinamento refere-se à avaliação de sua eficiência.
A avaliação deve considerar dois aspectos principais:
33
1. Determinar até que ponto o treinamento realmente
produziu as modificações desejadas no comportamento dos
empregados; e
2. Verificar se os resultados do treinamento
apresentam relação com a consecução das metas da empresa.
Gil (1994, p. 78) busca como conceito de avaliação de treinamento o
conceito de Hamblin (1978) “Qualquer tentativa de obter informações sob os
efeitos de um programa de treinamento é para determinar o valor do
treinamento à luz dessas informações”.
Segundo Marras (2001, p. 159) a avaliação de treinamento: “Tem por
finalidade aferir os resultados conseguidos comparativamente aquilo que foi
planejado e esperado pela organização”.
A avaliação deve acompanhar todo o processo e não apenas o final
dele, é uma forma de balanceamento onde os resultados alcançados e os
esperados são comparados de forma que os possíveis desvios possam ser
contornados (feedbacks).
34
CAPÍTULO III
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO COMO ALIADOS DO SUCESSO ORGANIZACIONAL
3.1 – O Sucesso
Quando se inicia em um novo trabalho, se começa a almejar o
sucesso. Mas a questão fundamental é definir essa palavra que é muito
utilizada. O que é o sucesso? O sucesso parece ser aquele fator “X” que
ninguém consegue explicar: uma mescla das capacidades do sujeito com os
seus valores, as suas percepções do ambiente e das oportunidades das mais
diversas situações. Atkinson (1964), por exemplo, afirma que se uma ação for
tida como bem-sucedida, haverá uma tendência natural para que da próxima
vez a probabilidade de sucesso seja maior para as ações similares,
aumentando assim a própria motivação do sujeito. Desta forma, o sucesso e a
motivação interrelacionam-se num processo que pode levar à ilusão de que
tudo pode acontecer ou à realidade analítica para alcançar os objetivos. Para
isso, é necessário que o impulso e a vontade de agir convertam-se em ação,
sempre que a situação seja propícia a tal. Para Mischel (1968) a situação
possui um papel central no comportamento dos indivíduos. Em outras
palavras, o comportamento depende sempre dos fatores inerentes à situação e
à forma como o indivíduo os interpreta.
Assim sendo, para que seja possível alcançar o sucesso é necessário
a articulação de três fatores fundamentais: a motivação para o sucesso, um
ambiente que propicie o sucesso e uma conexão com a realidade. Em outras
palavras, é necessário que as pessoas acreditem que é possível chegar aonde
querem chegar (é papel fundamental dos líderes conhecerem a organização
de tal forma que facilitem regras implícitas e explícitas positivas, confiança nos
colaboradores e nas suas potencialidades, e um clima organizacional que
favoreça a inovação, a aprendizagem e o progresso sustentável) e estar num
mercado cujas necessidades conheçam e entendam bem.
35
É por isso que McClelland define o sucesso como a motivação para
melhorar e fazer melhor. Em 1989, o autor definia as características da
motivação para o sucesso:
* procurar sucesso perante normas de excelência pessoal;
* aspirar e alcançar metas elevadas, mas realistas;
* responder positivamente à competição;
* tomar iniciativa;
* preferir tarefas cujos resultados impliquem responsabilidade pessoal;
* assumir riscos moderados.
O que muitas vezes sucede é que, na procura desse fator “X” que é o
sucesso, as empresas e as pessoas à frente delas alienam-se na procura do
poder, não compreendendo que o poder é apenas o meio para o sucesso e
não o sucesso em si. Ser portador de poder não é ser portador de sucesso.
Quantas pessoas não eram poderosas e sucumbiram ao esquecimento
coletivo pela ausência da capacidade de ver para além de si mesmas?
Quantas empresas não tiveram as suas portas fechadas pela ausência da
capacidade de lançar no momento correto ou dar melhor forma aos seus
produtos no mercado onde estavam inseridas?
O sucesso de uma organização passa necessariamente pela visão
articulada do seu interior com o seu exterior, através da gestão de bens e
produtos, das pessoas e dos colaboradores. É por isso que o departamento de
Recursos Humanos é cada vez mais solicitado pelas grandes organizações.
As pessoas formam a essência de uma organização. Sem ao menos a
existência de uma pessoa não haverá empresa, não existe nada mais
importante para uma organização do que seu quadro de pessoal. Mesmo que
não seja com técnicas, mas num aspeto leigo, uma organização só funciona
bem se souber utilizar com competência seus funcionários (Holthausen, 2005).
Ao estarem atentos ao que cada pessoa pretende oferecer e receber
da organização da qual faz parte, os líderes poderão gerir melhor as
36
potencialidades do seu pessoal, poderão entender melhor as causas das altas
percentagens de depressões, compreender como converter a calma de um
funcionário em prudência corporativa ou a hiperatividade de outro em
capacidade de produção.
Este é o papel da formação de pessoal para o sucesso e a liderança.
Conhecendo as estratégias adequadas, os líderes poderão colaborar com o
pessoal para que eles se sintam motivados a agir. Com o treino humano
adequado, os colaboradores poderão ajudar os líderes a levar as suas
empresas ao topo do mercado, para aquele “X” que se chama sucesso!
3.2 - As Organizações
A sociedade moderna é uma sociedade de organizações. As
organizações são sistemas extremamente complexos, elas revelam-se
compostas de atividades humanas em diversos níveis de análise.
Personalidades, pequenos grupos, intergrupos, normas, valores, atitudes, tudo
isso existe sob um padrão complexo e multidimensional.
As organizações operam em diferentes ambientes, sofrendo as mais
variadas coações e contingências, que se modificam no tempo e no espaço e
reagem a elas através de estratégias para alcançar resultados diferentes. Tudo
isso faz com que as organizações apresentem uma incrível diversidade,
criando sua própria cultura ou clima, com seus próprios tabus, costumes e
crenças.
Chester Barnard (1938), um dos pioneiros do campo dos estudos
organizacionais, afirma que a existência de uma organização se dá quando há
pessoas aptas a se comunicarem entre si, que estão desejando contribuir com
sua ação e para a realização de um propósito comum.
O sistema, pois, a que damos o nome de organização, é
um sistema composto das atividades dos seres humanos;
o que faz dessas atividades um sistema é o fato de os
37
esforços de diferentes pessoas serem coordenados
(ZANELLI; ANDRADE; BASTOS, 2004, p. 65).
Outro importante teórico organizacional, A. Etzioni (1964) define
organizações como unidades sociais (ou agrupamentos humanos)
intencionalmente construídas e reconstruídas a fim de atingir objetivos
específicos. Caracterizam-se por: 1) divisões de trabalho, poder e
responsabilidades de comunicação, planejadas intencionalmente para
intensificar a realização de objetivos; 2) a presença de um ou mais centros de
poder que controlam os esforços combinados da organização e os dirigem
para seus objetivos; 3) substituição de pessoal.
Todas essas características fazem das organizações ferramentas
humanas, construídas e reconstruídas para lidar com os desafios do seu
contexto. Um empreendimento coletivo imerso em complexas redes de
significados e interesses que podem ser mais ou menos convergentes. Um
fenômeno cuja complexidade emerge nos múltiplos níveis que o constituem –
no plano dos indivíduos, com suas expectativas, habilidades e interesses; no
plano dos grupos, em suas dinâmicas que facilitam ou dificultam as suas
atividades; no plano organizacional propriamente dito, no conjunto de
processos políticos e técnicos que o configuram.
O envolvimento segmentar dos indivíduos é a base da estrutura
organizacional. As organizações e os cargos diferem na totalidade do
envolvimento que solicitam e os indivíduos diferem na magnitude de
envolvimento que julgam aceitável. Quando as pessoas ingressam em uma
organização, trazem consigo uma variedade de valores e interesses que
advém do ambiente externo, qualquer organização com fácil permeabilidade de
fronteiras está sujeita à influência contínua do ambiente externo.
38
3.3 - Desenvolvimento Organizacional
O desenvolvimento organizacional nada mais é que as mudanças que
ocorrem dentro de uma organização. Segundo essa teoria aberta, democrática
e participativa, as organizações devem se voltar mais às pessoas do que às
técnicas e recursos para conseguir uma maior capacidade de realizar as
mudanças necessárias ao desenvolvimento organizacional.
É um esforço educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes,
valores, comportamentos e a estrutura da organização, de tal maneira que esta
possa se adaptar melhor às novas conjunturas, mercados, tecnologias,
problemas e desafios que estão surgindo em uma crescente progressão. O
Desenvolvimento Organizacional visa a clara percepção do que está ocorrendo
nos ambientes interno e externo da organização, a análise e decisão do que
precisa ser mudado e a intervenção necessária para provocar a mudança,
tornando a organização mais eficaz, perfeitamente adaptável às mudanças e
conciliando as necessidades humanas fundamentais com os objetivos e metas
da organização.
3.3.1- Conceito de mudança
O mundo de hoje caracteriza-se por um ambiente em constante
mudança. O ambiente que envolve as organizações é extremamente dinâmico,
exigindo delas uma elevada capacidade de adaptação como condição básica
de sobrevivência. O processo de mudança organizacional começa com o
aparecimento de forças que vêm de fora ou de algumas partes da organização.
Essas forças podem ser endógenas ou exógenas à organização:
1. As forças exógenas provêm do ambiente, como as novas
tecnologias, mudanças em valores da sociedade e novas oportunidades ou
limitações do ambiente (econômico, político, legal e social).
39
2. As forças endógenas que criam a necessidade de mudança
estrutural e comportamental provêm da tensão organizacional: tensão nas
atividades, interações, sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho.
A tendência da organização é crescer e desenvolver-se
em função de fatores endógenos (internos e relacionados
com a própria organização, estruturais ou
comportamentais) e exógenos (externos relacionados
com as demandas e influências do ambiente). O
desenvolvimento é um processo lento e gradativo que
conduz a realização das potencialidades da organização.
(Chiavenato, 2000, p.451)
3.4 - O Treinamento e Desenvolvimento visando o crescimento
organizacional
Pode-se observar que treinar e desenvolver pessoas tornou-se
fundamental para que as organizações alcancem seus objetivos. Uma gestão
onde o colaborador é visto como ferramenta indispensável e que através de
programas como educação continuada tem suas habilidades e competências
desenvolvidas, o mesmo torna-se o ativo mais importante dentro da
organização.
Percebe-se que o treinamento pode trazer um grande retorno para o
profissional e para a empresa, pois um profissional bem mais qualificado terá
uma motivação maior e o seu resultado na execução das tarefas será maior e
mais produtivo, consequentemente a maior produtividade do empregado
poderá contribuir efetivamente para os resultados da organização.
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Chiavenato (Chiavenato, 2000, p. 459) cita três objetivos comuns de
um programa de Treinamento e Desenvolvimento organizacional, são eles:
1. Criação de um senso de identificação das pessoas com relação à
organização. Buscando-se a motivação juntamente com o comprometimento,
compartilhamento de objetivos comuns e o aumento de lealdade.
2. Desenvolvimento do espírito de equipe por meio da integração e
interação das pessoas.
3. Aprimoramento da percepção comum sobre o ambiente externo a
fim de facilitar a adaptação de toda a organização.
São as pessoas com seu talento, criatividade, motivação
e comprometimento e todas as outras características que
fazem com que a empresa avance nos seus objetivos
(QUEIROZ, 2005, p.31).
O processo de aprendizagem faz com que a empresa torne seu
funcionário a peça chave para sustentabilidade dos negócios e aumenta a
competitividade no mercado no qual esteja inserido. Treinar pode ser visto
como uma ação imprescindível para atingir metas, diminuir erros no processo,
aumento de proficiência na execução de tarefas e racionalizar custos uma vez
que, uma tarefa bem executada não ocasiona retrabalho, não causando
desgaste com os clientes internos / externos.
É preciso considerar cada indivíduo com seus valores, crenças e
conhecimentos, precisa ser avaliado, trabalhado a fim de que o mesmo se
torne uma "ferramenta", a mais importante da organização na busca do
sucesso. Isso é papel para o RH, o qual é de suma importância e relevância no
acompanhamento de todo processo de treinamento.
O treinamento é provavelmente a função de gestão de pessoal mais
destacada na literatura teórica e prática sobre a melhoria da qualidade. Na
41
chamada Era do Conhecimento, o treinamento é apresentado como o mais
importante fator crítico de sucesso. Para isso acontecer é necessário formular
e coordenar a execução de um plano de capacitação anual voltado para o
desenvolvimento do funcionário, compatível com as necessidades da
instituição e com os recursos disponíveis; Desenvolver ações no sentido da
formação de gerentes com postura participativa, capacitando-os para o
exercício do papel de orientador e estimulador do desenvolvimento e
desempenho dos colaboradores; Possuir instrumentos de avaliação da
satisfação dos funcionários e indicadores organizacionais, bem como ações
para identificação, análise e solução de problemas e melhoria dos serviços.
Segundo Murray (1996), gestão do conhecimento é a estratégia que
converte os bens intelectuais das organizações, tanto as informações como o
talento dos membros em maior produtividade, novo valor e aumento da
competitividade.
Para Garvin (1993), uma organização baseada no conhecimento é
uma organização de aprendizagem que reconhece o conhecimento como
recurso estratégico, e cria conhecimento que pode ser processado
internamente e utilizado externamente, aproveitando o potencial de seu capital
intelectual, em que o trabalhador do conhecimento é o componente crítico.
Toledo e Milioni (1986, p. 89) comentam que:
Ao se investir em treinamento espera-se que haja
aumento de produtividade, mudanças de comportamento,
melhoria do clima humano na organização, redução de
custos e de acidentes, rotação de pessoal, além de outros
resultados.
Ao investir no colaborador, a organização espera ter sua relação custo-
benefício compensada. É aí que reside à importância da ética, do
compromisso e da qualidade do programa de treinamento e desenvolvimento,
sempre estrategicamente vinculado aos objetivos, metas e cultura da
42
instituição, não perdendo, contudo, o aspecto da empregabilidade do ponto de
vista da educação corporativa: qualificar o colaborador para o trabalho e para a
vida.
Existe uma crescente evidência de que o investimento em
treinamento para desenvolver os funcionários está
associado ao aumento da lucratividade no longo prazo, e
que as empresas que reorganizam suas operações com
base em programas como trabalho em equipes e círculos
de qualidade conseguem maior produtividade se esses
programas estiverem em sintonia com a educação do
trabalhador. (Milkovich e Boudread, 2000, p. 340)
3.4.1 – Os colaboradores como parceiros da organização
Constata-se que a Gestão de Pessoas vem ganhando adeptos, já que
muitas empresas anunciam a disposição para tratar seus empregados
realmente como parceiros, incentivando sua participação nas decisões e
utilizando ao máximo o talento das pessoas para a obtenção da sinergia
necessária para seu desenvolvimento.
Neste contexto, a palavra parceria vem em primeiro lugar, em razão de
as empresas estarem buscando ampliar sua visão e atuação estratégica no
mercado, pois a concretização do processo produtivo se dá com a participação
de várias parcerias, onde cada um contribui através da disponibilização do seu
recurso na expectativa de obter um retorno pela sua contribuição.
Nessa visão, os indivíduos são reconhecidos como parceiros das
organizações, por serem vistos como fornecedores de habilidades,
conhecimentos, capacidade, inteligência, tornando-os capital intelectual, um
importante instrumento para as empresas.
Educar as pessoas para todas as etapas do processo da gestão dos
negócios é diferencial para aquelas organizações que queiram competir melhor
e buscar o envolvimento de todos para a busca contínua por resultados. Ou
43
seja, não podemos mais errar, seja a empresa ou as pessoas. O desafio
colocado sobre a mesa de decisão do empreendedor é diminuir a distância que
geralmente separa as pessoas da gestão da empresa. Distância esta que se
torna perigosa, caso mantida, para a competitividade do negócio, pois não
existirá a cumplicidade das pessoas com o crescimento da empresa.
Isto exige investimento e quebra de paradigmas constantes no sentido
de que todos olhem para uma só direção a melhoria contínua do negócio.
Educação: a mais inovadora e transformadora ferramenta de gestão que as
empresas precisam adotar nas suas práticas para buscar o envolvimento e o
comprometimento de corpo e alma dos parceiros do resultado com o negócio.
Essa nova postura que precisa ser adotada pelas empresas, além do seu
aspecto estratégico contido, é uma forma de responsabilizar todos pelo
sucesso na gestão do negócio. A gestão passou das mãos de poucas pessoas
para ser uma preocupação de todos dentro da empresa. E, para
responsabilizar, é preciso educar.
O colaborador também pode ser visualizado como recurso das
empresas, deve-se ao fato de ser necessário administrar o indivíduo, para
obter dele o máximo de rendimento possível, consequentemente ele é
considerado como parte essencial do patrimônio físico das empresas, além de
contribuir para a geração de caixa.
A mensuração do valor do investimento em treinamento
apresenta dois problemas. Primeiro as consequências do
treinamento dificilmente são mensuráveis
quantitativamente em dinheiro como são seus custos.
Segundo, é difícil ter certeza do quanto um resultado
financeiro deve ser atribuído ao programa de treinamento.
(Milkovich e Boudreau, 2000, p.370)
44
O SUCESSO, tanto da empresa quanto dos empregados, pode mais
facilmente ser obtido através do DESENVOLVIMENTO das pessoas e da
empresa.
3.4.2 – Exemplo de Empresa de Sucesso – WALT DISNEY
WORLD
A primeira certeza que se tem na Walt Disney World é de que
realmente foi projetada para atender a todas as necessidades do público e,
assim, apoiar a cultura da empresa. Cada detalhe é perfeitamente cuidado,
como o fato de a loja que vende e conserta máquinas fotográficas estar
localizada na entrada. Ou as janelas maiores do que o normal - para que as
crianças possam ver tudo sem incômodo (delas e dos adultos). Ou os bancos
espalhados por todos os cantos, para que as pessoas possam se sentar e
descansar.
A empresa deixa claro quais são os três princípios em que a Walt
Disney World (e todo o grupo) se baseia: o passado, isto é, as tradições,
incluindo a história da companhia, seu objetivo e seu crescimento; o presente,
os acontecimentos do dia-a-dia e o modo como as coisas estão sendo feitas; e
o futuro, a visão que aponta a direção em que se deve avançar e o melhor
plano para alcançar os objetivos. Treinar todos e bem. É possível sonhar, criar,
projetar e construir o melhor lugar do mundo, mas só pessoas capazes podem
transformar os sonhos em realidade, já disse Walt Disney.
Inquestionavelmente o fundador desse império tomou as precauções
necessárias para colocar sua companhia em boas mãos.
Poucas empresas conhecem o segredo da formação profissional como
essa. As estatísticas mostram que a Walt Disney World é uma das melhores
no gerenciamento de recursos humanos. Segundo Michael Tushman e Charles
OReilly, autores de Winning Through Innovation (ed.Harvard Business Press),
a empresa perde apenas 15% de seus funcionários de primeira linha por ano.
É fácil entender por que a Walt Disney World é tão preocupada e eficiente com
45
a seleção e o treinamento de seu pessoal. São os funcionários, jovens na
maioria e muitas vezes inexperientes, os encarregados de fazer sorrir milhões
de pessoas.
A Walt Disney World recorre amplamente à doutrinação, ao ajuste
preciso e até a um certo elitismo como elementos-chave de seu treinamento.
Todos os candidatos a funcionários da empresa, qualquer que seja o nível ou
cargo, devem obrigatoriamente participar de um curso especial com um dia e
meio de duração chamado Tradições Disney, oferecido pela Disney University.
Primeiro, os candidatos vão ao Edifício de Recrutamento do Elenco,
um castelo idealizado pelo CEO Michael Eisner, onde são selecionados e
contratados para desempenhar um papel (como se fosse um filme) e não para
um trabalho. Assistem a um vídeo de 12 minutos com as condições para
trabalhar na empresa - 12% deles desistem após esse vídeo. Aqueles que
ficam passam por uma série de entrevistas e no mesmo dia sabem se serão
contratados. Espera-se que os Membros do Elenco (Cast Members), como são
chamados, respondam bem aos visitantes e tenham um comportamento
sintonizado com a imagem da companhia. As paredes da Disney University
têm retratos de Walt Disney e de suas personagens. O especialista Tom
Peters explica que a ideia é criar a ilusão de que o próprio Walt está recebendo
o novo pessoal contratado em seu reino e dando as boas-vindas. Para quê?
Para que os novos Membros do Elenco se sintam como sócios do fundador do
parque.
Os recém-chegados trabalham duro na Disney University, aprendendo
que podem ficar cansados, mas nunca aborrecidos, e devem estar sempre
contentes. São pagos para pregar no rosto o sorriso o mais sincero possível.
Depois das aulas, os formandos são treinados em atividades específicas por
um veterano. Tudo é planejado com antecedência e cuidadosamente
orquestrado, como qualquer apresentação feita para os convidados do parque.
Leslie Bays explica: Não contratamos funcionários e sim um elenco de
atores para um show. Por que, já nos anos 50, Walt Disney foi bem inteligente
ao usar termos como convidado? Porque queria que os Membros do Nosso
Elenco tratassem as pessoas como convidados em sua própria casa, e não
46
como clientes. Os salários da Walt Disney World são, então, altíssimos? Não,
estão de acordo com o mercado, mas, quando os benefícios são somados, a
diferença é sensível. Os funcionários de tempo integral têm seguro médico e
odontológico, feriados, férias pagas e planos de aposentadoria. Para cada
dólar de salário a Disney acrescenta 39 centavos de benefícios. Pessoas e
sistemas de apoio muitos consideram a Walt Disney World e o McDonalds
como as duas melhores empresas de serviços dos EUA. O modo como
contratam seus funcionários, como os tratam, como se comunicam com eles e
os recompensam constitui a base sobre a qual cinco décadas de sucesso
foram construídas, afirma Tom Peters.
Os Membros do Elenco são, na verdade, tratados como se espera que
tratem os clientes. Para a Walt Disney World, tecnologia e rotina não criam
engajamento. O que faz existir um compromisso é o fato de a empresa tratar
bem os funcionários. É o que ela faz, mas só com aqueles que se encaixam
bem em sua estrutura, desejando sustentar a imagem do parque e entendendo
que deles depende continuar a tradição iniciada por Walt. Levando em conta
que os Membros do Elenco montam um espetáculo a cada dia, precisam ter a
aparência adequada para o seu papel. Nossos convidados estão acostumados
a um certo estilo a que damos o nome de Disney Style, garante a executiva
Leslie Bays. A empresa tem uma linguagem especial para reforçar sua
filosofia: se os funcionários são Membros do Elenco, os clientes são
convidados, uma multidão é uma plateia, um turno de trabalho é uma
apresentação, uma função é um papel, os uniformes são o vestuário, estar em
serviço é entrar em cena e estar de folga é estar nos bastidores.
O sistema de comunicação interna, em sintonia com as metas de
prestação de serviços da Walt Disney World, ajuda muito nesse aspecto. O
programa Whats on Your Mind? (O que você tem em mente?), por exemplo,
permite aos Membros do Elenco fazer todo tipo de sugestão. Isso é
complementado pelo fato de a empresa delegar aos funcionários o máximo de
poder de decisão.
Walt Disney contribuiu com uma imensa dose de imaginação e muito
talento para criar a companhia. Ele imaginou muitas das melhores produções
47
Disney, como a Branca de Neve, o primeiro longa-metragem de animação, o
personagem Mickey Mouse, a Disneyland e o Epcot Center. E a companhia
que Walt criou continua levando a magia Disney a todas as crianças do mundo
muitos anos depois de sua morte. Hoje se fala de relacionamentos e fidelidade
no mundo dos negócios, mas Disney colocava tudo isso em prática vários anos
atrás. Todo mundo sabe que o McDonalds faz hambúrgueres, mas o que faz a
Disney? Sem dúvida, pessoas felizes.
Por isso, na filosofia da Disney o comportamento dos funcionários, a
quem chamam de membros do elenco, é estimulado a alcançar a excelência e
a paixão no atendimento. "Nós gostamos de mostrar que os nossos
colaboradores são fundamentais para o crescimento da organização.
Estimulamos desde os que trabalham na linha de frente, com o público, até
quem está no coração da empresa, como faxineiros, lavadores de pratos,
cozinheiros, camareiras etc."
O elenco veste figurinos. "Nós queremos que eles realmente
representem um papel no show", diz Reed. Para que o show não pare, a
Disney criou um 'backstage', ou seja, uma área de apoio na qual o funcionário
pode parar para almoçar, fumar um cigarro ou apenas descansar. "Não
queremos que ele faça isso no meio do show", diz Mulvey.
Para que o cliente fique realmente satisfeito, a Walt Disney World
adota quatro princípios que diferenciam sua visão de serviço:
• Cortesia - os funcionários dessa empresa querem ser os mais amistosos
do mundo e a empresa também exige que sejam.
• Eficiência - os funcionários sempre trabalham enquanto os outros se
divertem. Para conseguir um bom show é necessário realizar um
cuidadoso trabalho em equipe.
• Segurança - todos sabem prestar primeiros-socorros.
• Show - o show deve ser perfeito e o Disney Style contribui para isso. Os
funcionários não devem mascar chiclete, beber, fumar ou se sentar
48
enquanto estão em cena. Segundo a filosofia da companhia, a
qualidade do show depende de tudo isso.
A Walt Disney World cria afinidade entre sua marca e o consumidor,
viabilizando a alavancagem de uma série de produtos de consumo, filmes,
programas de televisão, revistas, livros etc. Qual é sua receita para criar
afinidade? Encantar os clientes, ficar bem perto deles, medir seu grau de
satisfação com produtos e serviços e oferecer-lhes extras para aumentar sua
dose de entusiasmo. Só as empresas que têm uma cultura forte e verdadeira
voltada para o cliente são capazes de satisfazê-lo.
A empresa chega ao máximo de lealdade quando as pessoas usam a
marca como se fosse delas. "Elas se apropriam da marca", diz Ben Reed.
Percebe-se que a empresa Walt Disney World consegue realmente
alcançar todos os objetivos comuns de um programa de Treinamento e
Desenvolvimento organizacional.
Observa-se que a empresa desenvolve um senso de identificação das
pessoas com relação à organização, buscando a motivação juntamente com o
comprometimento, compartilhamento de objetivos comuns e o aumento de
lealdade, visto que logo no primeiro momento do processo de seleção os
candidatos assistem a um vídeo que mostra a cultura da empresa e só seguem
adiante aqueles que se identificam com a mesma.
Além disso, a empresa desenvolve um espírito de equipe muito forte,
pois os funcionários são chamados de Membros do Elenco e estarão sempre
representando um papel no show e para conseguir um bom show é realizado
um cuidadoso trabalho em equipe.
A empresa Walt Disney World está sempre preocupada com a
satisfação do cliente, que inclusive são chamados de convidados, investindo
muito em treinamento e fazendo com que o seu funcionário se torne a peça
49
chave para a sustentabilidade dos negócios, aumentando assim a sua
competitividade no mercado.
Pode-se dizer que essa empresa de sucesso realmente consegue
enxergar seus funcionários como parceiros, investindo arduamente em
treinamento, possuindo um sistema de comunicação interna em sintonia com
as metas de prestação de serviços da Walt Disney World permitindo inclusive
que os funcionários contribuam com sugestões e delegando a eles o máximo
de poder de decisão.
A Empresa Walt Disney World consegue obter o envolvimento de
todos para a busca contínua da excelência.
50
CONCLUSÃO
Pautado na pesquisa realizada, constata-se que o início da década de
1990 marca a fase do mundo organizacional em que a nova riqueza passa a
ser o conhecimento, com isso, as pessoas passaram de meras fornecedoras
de mão-de-obra para fornecedoras de conhecimento.
Investir no trabalhador tornou-se uma necessidade para que a
organização permaneça no mercado e consiga a fidelidade de seus clientes.
Percebe-se que as organizações bem sucedidas têm investido muito
em treinamento e desenvolvimento de seus funcionários para garantir a
sobrevivência, competitividade, lucratividade e a satisfação dos clientes.
Verifica-se que o treinamento de pessoas viabiliza a aprendizagem e
melhora o desempenho dos funcionários trazendo um retorno compensador,
por favorecer oportunidades de desenvolvimento organizacional e pessoal.
Conclui-se que o talento humano (talento humano corresponde ao
capital intelectual da empresa, ou seja, todos os colaboradores) passou a ser
tão importante quanto o próprio negócio, pois é o elemento essencial para sua
preservação, consolidação e sucesso.
51
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54
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
EVOLUÇÃO HISTÓRICA NOS PARADIGMAS
ORGANIZACIONAIS 10
1.1 – Caso IBM 18
CAPÍTULO II
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO (T&D) 21
2.1 – Definições e Conceitos de T&D 21
2.2 – Finalidades do Treinamento 23
2.2.1 – Exemplo Toyota 24
2.3 – Etapas do processo de T&D 26
2.3.1 – Diagnóstico 26
2.3.2 – Desenho 27
2.3.2.1– Meios de Treinamento
55
e Desenvolvimento 29
2.3.2.2 – Como definir o meio de
treinamento adequado 31
2.3.3– Implementação do Treinamento
e Desenvolvimento 32
2.3.4 – Avaliação 32
CAPÍTULO III
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO COMO ALIADOS DO
SUCESSO ORGANIZACIONAL 34
3.1 – O Sucesso 34
3.2 – As Organizações 36
3.3 – Desenvolvimento Organizacional 38
3.3.1 – Conceito de Mudança 38
3.4 – O Treinamento e Desenvolvimento visando o crescimento
organizacional 39
3.4.1 – Os colaboradores como parceiros da
Organização 42
3.4.2 – Exemplo de Empresa de Sucesso –
WALT DISNEY WORLD 44
CONCLUSÃO 50
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 51
ÍNDICE 54
56
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
Autor:
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito: