UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO VEZ DO MESTRE

Assumindo a motivação no trabalho como desafio:

diferentes contribuições

Por: Marta Lewer Silva de Resende

Orientador

Prof. Vison Sérgio de Carvalho

Rio de Janeiro

2004

2

UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO VEZ DO MESTRE

Assumindo a motivação no trabalho como desafio: diferentes

contribuições

Apresentação de monografia à Universidade

Cândido Mendes como condição prévia para a

conclusão do Curso de Pós-Graduação “Lato

Sensu” em Recursos Humanos.

Por: Marta Lewer Silva de Resende

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço ao orientador Vilson Sérgio de Carvalho pela ajuda e

direcionamento ao trabalho de conclusão do curso

4

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho, a minha família

pela compreensão e incentivo no período

do desenvolvimento do trabalho.

5

RESUMO

Este trabalho monográfico trata da questão da Motivação como

desafio. Baseado no título deste trabalho buscou-se descrever sobre: “como”

podemos pensar na questão da motivação das pessoas nas organizações,

como manter as pessoas motivadas e satisfeitas diante da realidade. De que

forma poderemos associar produtividade e motivação, sem deixar de lado a

qualidade de vida das pessoas? Este trabalho demonstra que esta

problemática não pode ser abordada sem a consideração das Teorias da

Motivação e seus respectivos teóricos.

6

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 7

CAPÍTULO I 11

A EVOLUÇÃO DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS 11

CAPÍTULO II 24

MOTIVAÇÃO 24

CAPÍTULO III 28

COMO MOTIVAR PESSOAS 28

CAPÍTULO IV 35

COMO TRABALHAR EM EQUIPE 35

CAPÍTULO V 41

AS TEORIAS DA MOTIVAÇÃO 41

CONCLUSÃO 59

BIBLIOGRAFIA 61

ÍNDICE 63

7

INTRODUÇÃO

Nos últimos anos, com as transformações que acontecem no mundo,

impactando nas organizações e na sociedade como um todo o que mais

floresce no mercado são publicações e atividades contendo roteiros voltados

para “Motivar Pessoas”. São verdadeiras receitas nas quais muitos se

apóiam e procuram seguir fielmente, esperando obter resultados

satisfatórios.

Acontece que, no mundo das pessoas, os acontecimentos não

seguem uma ordem previsível. O ser humano pela sua essência e

características peculiares tem uma natureza que o faz diferente e único. Não

é fácil prever suas reações nem estabelecer uma cadeia de atividade a ser

seguida como um autômato (pessoa inconsciente e incapaz de ação própria

e que se deixa dirigir por outrem).

Aí é que se apresenta de forma bem clara, a encruzilhada não

prevista nos manuais sobre “como motivar”. Falar qual o caminho a seguir é

muito fácil, mas seguir o exemplo apresentado, é onde reside o perigo: se

não há uma coerência entre o fazer o que digo e realizá-lo, cai-se no

descrédito e a empresa não passa credibilidade aos seus profissionais

O objetivo desta monografia é fazer uma leitura da questão das

Teorias Administrativas, da motivação dentro das empresas e seus teóricos,

visando a partir daí entender onde a Gestão de Recursos Humanos pode

somar agregando uma reflexão a respeito dos aspectos motivacionais.

Enfim, como gerar motivação nos profissionais? Que caminho deve

percorrer um Departamento de Recursos ou de Talentos Humanos, levando-

se em conta a necessidade de manter os empregados motivados por seu

trabalho?

8É com o objetivo de responder a estas perguntas que se busca o

conhecimento teórico que poderá servir de base para as idéias que se

propõe organizar e refletir buscando contribuir para que nas organizações o

homem cada vez mais possa se tornar o centro das discussões e das ações.

No primeiro capítulo cita que dentro da abordagem humanística, os

pesquisadores se deparam com a civilização industrializada que torna as

empresas preocupadas exclusivamente com sua sobrevivência financeira e

maior eficiência para o alcance dos lucros. Sendo assim, torna-se

indispensável conciliar e harmonizar as duas funções básicas da

organização industrial: a função econômica (produzir bens ou serviços para

grarantir o equilíbrio externo) e a função social (distribuir satisfações entre os

participantes para garantir o equilíbrio interno).

A rigor, o modelo burocrático facilita a atividade de supervisão do

trabalhador, que de antemão já possui todas as informações necessárias

sobre a sua tarefa e o comportamento desejado pela administração. Os

princípios da burocracia defendem o cumprimento dos objetivos

organizacionais de forma não apenas eficaz, mas eficiente.

A eficácia está relacionada ao cumprimento dos objetivos traçados, ênfase

nos resultados. A eficiência, contudo, está relacionada a fazer da melhor

maneira, ênfase nos meios.

Na teoria comportamental ou o behaviorismo descreve a relação

estabelecida entre a satisfação moral e o nível de produtividade que é vista

de forma simplista. Em função disso, as propostas da teoria são

consideradas por alguns administradores abstratas demais para que possam

resolver problemas práticos específicos. De qualquer forma, a teoria

behaviorista revela as crenças e a realidade do mundo empresarial, na

década de 50. Suas propostas contribuíram para a evolução do pensamento

administrativo, servindo de base para o surgimento de novas abordagens ao

estudo da administração.

Finalizando este capítulo a Teoria Estruturalista, revela as duas

principais críticas: quando foge da proposta de tentar compreender como o

trabalhador vê sua organização e seu ambiente, passando a ter como objeto

9de estudo a estrutura da organização em si; ampliação do estudo para

outros campos, quando normalmente as empresas pesquisadas pelos

estudiosos da administração eram as empresas industriais e os partidários

do estruturalismo tiveram o mérito de alargar esse campo, incluindo

organizações não-industriais e sem fins lucrativos.

Nos capítulos segundo, terceiro e quarto descreve sobre a motivação

como um processo individual e fruto do crescimento pessoal. A evolução que

impulsiona para o desejo de possibilidades maiores, em que nada é trivial e

tudo é útil para um significativo crescimento.

Mostra que a motivação humana, auxilia na abertura de novos

espaços, novas ferramentas para grandes descobertas, aprendizagens para

viver melhor e vencer de uma forma que alguns seres humanos ainda não

conhecem. Cada pessoa se motiva de uma forma diferente, mas algumas

premissas e características se igualam. A grande maioria das pessoas se

motivam com a possibilidade de ver os seus sonhos realizados. Esses

sonhos vêm moldados das mais diversas formas. Podem estar em palavras

ou gestos, no reconhecimento de um trabalho bem feito, num elogio, na

possibilidade de crescimento, numa palavra de compreensão e carinho, na

importância da equipe, entre outros.

A empresa é um todo, formada pelo somatório individual de idéias,

sentimentos, sonhos, angústias, expectativas e realizações.

Por essas razões, o maior investimento de uma empresa deve estar

nas pessoas, pois é nelas que está o poder da decisão em fazer ou não

fazer, em fazer tudo ou só uma parte, em fazer correto ou mais ou menos,

em fazer agora ou depois.

Finalizando no quinto capítulo descreve as teorias da motivação, busca-se

compreender quais os fatores capazes de levar os trabalhadores a caminhar

em direção aos objetivos da organização, tornando-os colaboradores

eficientes e eficazes. Ao longo de um século, vários estudos foram

realizados na tentativa de desvendar o fenômeno da motivação humana nas

10organizações a partir de uma análise das correntes que surgiram e que são

apresentadas esquematicamente

11

A EVOLUÇÃO DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS

A evolução das Teorias Administrativas será apresentada uma

revisão histórica e conceitual das principais teorias administrativas que se

consagraram até meados da década de sessenta, quando a perspectiva

estratégica dos negócios e o questionamento de alguns princípios da

administração científica conduziu os estudos e pesquisas da área para uma

maior participação e melhor preparação do elemento humano na gestão

empresarial.

O ponto de partida será com as Teorias Clássica e Científica,

surgidas com as novas necessidades industriais, cujo enfoque privilegia a

esfera produtiva e cujos princípios têm sido questionados ao longo do

tempo. Em seguida a esses primeiros embriões de um estudo sistemático e

científico da administração, será apresentado a Escola de Relações

Humanas, reação lógica a um sistema excessivamente mecanizado. O

estudo dos princípios da Burocracia, tal como surgiu, permitirá compreender

melhor o porquê de sua adoção ainda nos dias atuais.

Seguindo o desenvolvimento das ciências comportamentais,

especialmente da antropologia, psicologia e sociologia, a administração

adotou e adaptou conceitos recém-elaborados nessas áreas, tendo como

ponto central de pesquisa a motivação humana na empresa. É o que será

apresenta com o Behaviorismo ou Teoria Comportamental. Paralelamente, o

Estruturalismo se propôs a resolver os conflitos existentes entre a Teoria

Clássica, a Teoria das Relações Humanas e a Burocracia.

Já se aproximando de décadas recentes, será feita uma breve

incursão pela Teoria dos Sistemas, uma busca de síntese e integração das

teorias precedentes, através da aplicação de conceitos da Teoria Geral de

Sistemas à administração. Encerrando esta parte do trabalho, será visto o

12surgimento do Desenvolvimento Organizacional como resposta à

necessidade de um método adequado à promoção de mudanças, diante dos

desafios ambientais e das demandas internas dos recursos humanos.

1.1. Teoria Clássica e Teoria Científica

Frederick Winslow Taylor

Com a Revolução Industrial (primeira fase - 1780/1840 e segunda –

1840/1895), a economia deixa de ter uma base artesanal e manufatureira

para se firmar na produção industrial e mecanizada. Segundo Ferreira

(1997), a Revolução Industrial lançou a base de um novo tempo,

transformando profundamente não só o mundo das organizações mas toda a

sociedade.

Com o nascimento das fábricas, surgiu um primeiro paradigma de

administração, defendendo racionalização da produção, divisão de tarefas

em múltiplas etapas, supervisão cerrada e obediência hierárquica.

Neste momento, na virada do século XIX, Frederick Taylor (1856-

1915), americano de família enriquecida pelo comércio com a Índia,

interrompeu bruscamente seus estudos em Harvard e começou a trabalhar

como aprendiz em uma fábrica de amigos da família. Quatro anos depois

ingressou na Midvale Steel Co., desenvolvendo a carreira de mecânico

enquanto estudava engenharia. Taylor, obcecado por regras desde criança,

quem veio de uma família de princípios rígidos e foi educado em uma

mentalidade de disciplina, devoção ao trabalho e poupança, desenvolveu

estudos a respeito de técnicas de racionalização do trabalho do operário.

Suas idéias louvavam a prática da divisão do trabalho, defendida

anteriormente por Adam Smith já adotada na época. Em 1911, Taylor

publicou um estudo mais elaborado, a partir de sua experiência em fábrica,

13generalizando-a como um modelo para a prática da administração. A

característica mais marcante do estudo de Taylor é a busca de uma

organização científica do trabalho, enfatizando tempos e métodos e por isso

é visto como o precursor da Teoria da Administração Científica.

Taylor via a necessidade urgente de aplicar métodos científicos à

administração, para garantir a consecução de seus objetivos de máxima

produção a mínimo custo. Para tanto defendia os seguintes princípios:

Seleção científica do trabalhador – o trabalhador deve

desempenhar a tarefa mais compatível com suas aptidões; a perícia da

tarefa, resultado de muito treino é importante para o funcionário e para a

empresa.

Tempo-padrão – o trabalhador deve atingir no mínimo a produção-

padrão estabelecida pela gerência. É importante contar com parâmetros de

controle da produtividade, porque o ser humano é preguiçoso e se o salário

estiver garantido, ele certamente produzirá o menos possível;

Plano de incentivo salarial – a remuneração dos funcionários deve

ser proporcional ao número de unidade produzidas;

Trabalho em conjunto – quando o trabalhador produz muito, sua

remuneração aumenta e a produtividade da empresa também. Os interesses

dos funcionários (altos salários) e da administração (baixo custo de

produção) podem ser conciliados;

Gerentes planejam, operários executam – o planejamento deve ser

de responsabilidade exclusiva da gerência, enquanto a execução cabe aos

operários e seus supervisores;

Divisão do trabalho – quanto menor e mais simples a tarefa, maior

será a habilidade do operário em desempenhá-la. Ao realizar um movimento

simples repetidas vezes, o funcionário ganha velocidade na sua atividade,

aumentando o número de unidades produzidas e elevando seu salário de

forma proporcional ao seu esforço;

14

Supervisão – a função básica do supervisor é controlar o trabalho

dos funcionários, verificando o número de unidades produzidas e o

cumprimento da produção-padrão mínima;

Ênfase na eficiência - existe uma única maneira certa de executar

uma tarefa. Para descobri-la, a administração deve empreender um estudo

de tempos e métodos, decompondo os movimentos das tarefas executadas

pelos trabalhadores.

Embora Taylor é visto como um cientista insensível e desumano, que

tratava os operários como objetos de estudo isolados, em favor de estudos

que favoreciam a elite empresarial, não se pode deixar de ser observado

que, em época que ainda sofria os reflexos dos regimes feudal e

escravocrata, as idéias de Taylor representavam um avanço na forma de

encarar a participação do trabalhador no processo produtivo.

Como curiosidade dos acontecimentos da época, as constantes

críticas aos métodos por ele utilizados levaram o Congresso norte-

americano a convocá-lo a prestar depoimento à Câmara dos

Representantes, em 1912. Taylor foi forçado a se defender perante os

congressistas, que acreditavam que suas idéias conduziriam à exploração e

à demissão dos trabalhadores.

Por mais que se critique os estudos minuciosos de Taylor em tempos

e métodos do processo produtivo, a divisão do trabalho em tarefas mínimas,

por exemplo, estimulou o desenvolvimento de estudos de tecnologia e

automação industrial que, hoje, permitem que o trabalho humano seja

utilizado em tarefas menos entediantes, poupando o trabalhador de realizar

tarefas monótonas e pessoalmente pouco enriquecedoras.

Muitos outros autores e pesquisadores desenvolveram as idéias

defendidas por Taylor em seus estudos e práticas administrativas como:

Henry Ford, Frank Gilbreth, Lilian Gilbreth e Henry Gantt.

15Henry Ford

Contudo, foi Henry Ford (1863-1947), um dos responsáveis pelo

grande salto qualitativo no desenvolvimento da atual organização

empresarial. Filho de imigrante irlandês, Ford iniciou sua carreira como

aprendiz de mecânico. Fascinado pelo motor a combustão, fundou a Detroit

Automobile Company, que faliu dois anos depois. Em 1903 organizou, com

um grupo de pequenos investidores, a Ford Motor Company. Em 1908

lançou o “modelo T”, o primeiro carro popular americano produzido em

escala industrial, vendendo 10.000 unidades no primeiro ano e 250.000 em

1914. Aparentemente preconizando a futura participação dos funcionários

nos lucros da empresa, instituiu o salário mínimo de US$5 por dia para os

que cumprissem alguns requisitos básicos.

Além disso, Ford se mostrou adiante de seu tempo, quando

considerava os recursos humanos da empresa. Ele defendia a idéia de que

o segredo do sucesso está na habilidade de encarar os funcionários como

seres humanos. Ciente da importância do consumo de massa, lançou alguns

princípios que buscavam agilizar a produção, diminuindo seus custos e

tempo de fabricação como: produção integrada, da matéria-prima ao produto

final acabado; ao instaurar a linha de montagem e a padronização do

equipamento utilizado, Ford obtinha agilidade da produção e redução de

custos e dos estoques.

Henri Fayol

Paralelamente aos estudos de Taylor, o engenheiro francês Henri

Fayol defendia princípios semelhantes na Europa, baseado em sua

experiência na alta administração. Fayol (1841-1925), ingressou como

engenheiro de minas na Société Anonyme Commentry-Fourchambault em

1860, e foi nomeado seu diretor em 1888, com a missão de reverter o

16quadro de falência da empresa. Mais do que recuperá-la, Fayol a

transformou em um vasto complexo metalúrgico, aposentando-se em 1918.

Seu sucesso era atribuído à sua forma abrangente e completa de pensar a

empresa e os problemas básicos da administração prática. Sua obra básica,

Princípios Gerais da Administração, compila suas conclusões, abordando

tópicos como as características dos administradores, a importância de seu

treinamento, suas funções básicas e os princípios básicos da administração.

Buscou desenvolver a primeira teoria da administração, defendendo que seu

estudo teórico deveria preceder a prática da profissão. Em função disso,

dada sua percepção dos problemas básicos da administração moderna e a

universalidade de seus princípios gerais, alguns autores vêem em Fayol o

verdadeiro pai da administração. Contudo, sua obra só deixou de ser

ignorada em 1914, quando foi publicada nos Estados Unidos. O atraso na

difusão generalizada das idéias de Fayol fez com que grandes contribuintes

do pensamento administrativo desconhecessem seus princípios tais como:

divisão do trabalho, autoridade e responsabilidade, unidade de comando,

disciplina, remuneração, centralização, hierarquia, ordem, estabilidade dos

funcionários, iniciativa, entre outros.

1.2. Teoria das Relações Humanas

A abordagem humanística da administração surge como reação

lógica ao sistema excessivamente mecanizado proposto nas Teorias

Clássica e Científica, no momento em que os princípios econômicos

vigentes estavam passando por uma reformulação radical, conseqüente da

crise de 1929.

A crise de 29, como é chamada, foi um dos maiores choques que a

economia mundial atravessou. Até então, o capitalismo norte-americano

17seguia uma política liberal: os empresários pagavam salários baixos,

mantinham os preços elevados, aumentavam a produção e o Estado não

intervinha. Sem demanda suficiente para a produção, aumentava o estoque,

paralizava a produção, aumentava o desemprego e diminuía o consumo. A

crise se refletia na Bolsa, onde havia maior número de vendedores do que

de compradores de ações, negociadas a preços cada vez mais baixos. Após

a quebra da Bolsa, o governo assumiu uma postura intervencionista na

Economia, regulando a produção e fixando limites para preços e salários.

Surgiram, então, o salário mínimo, o limite máximo de trabalho diário, a

previdência social e a legalização das organização sindicais.

A crise funcionou como sinal de que o paradigma da administração

também necessitava passar por uma reformulação radical. A busca de uma

maior eficiência nas fábricas e empresas exigiu a reconsideração das

relações e aspirações dos elementos humanos na organização. A

humanização dos conceitos administrativos se apresentou como mais

adequada às novas exigências.

Assim, vários pesquisadores e estudiosos da psicologia do trabalho

permitiram compreender melhor o funcionamento da psicologia do trabalho,

ressaltando a importância da consideração conjunta dos fatores humano e

material para a avaliação da produtividade no trabalho. Os conceitos e as

experiências desenvolvidos por Kurt Lewin, Elton Mayo, Oliver Sheldon,

Alfred Marrow, Mary Follett entre outros, foram fundamentais para o

desenvolvimento desta teoria.

Integração e comportamento sociais – mesmo dotado de

excelentes condições físicas, o trabalhador socialmente desajustado terá

baixa eficiência. Isso porque os aspectos sociológicos, psicológicos e

emocionais são mais importantes do que os técnicos. O papel da integração

18grupal é primordial para o bem-estar psicoemocional dos trabalhadores. Eles

não agem individualmente, mas como membros de grupos. Desviando-se

das normas grupais, sofrem punições sociais ou morais dos colegas mais

severas do que as impostas pela organização, porque os marginalizam do

relacionamento com o grupo. A administração que busca a eficiência e o

aumento da produtividade deve então atentar à conciliação dos objetivos

empresarias com os interesses subjetivos dos trabalhadores, para obter os

resultados desejados.

Participação nas decisões – a participação de cada um no processo

decisório é fundamental, embora condicionada à situação e ao padrão de

liderança adotado. O trabalhador é um ser pensante; ele deve estar sujeito a

um controle de resultados mas não a uma supervisão estrita, principalmente

no que se refere ao modo de realizar sua tarefa. A participação nas

decisões, favorecida através de uma comunicação de “baixo para cima”,

estimula a iniciativa dos funcionários e aumenta a produtividade empresarial.

Homem Social – o comportamento dos trabalhadores está

condicionado não somente a aspectos bilógicos mas também a normas e

padrões sociais. Dada a importância atribuída aos fatores psicoemocionais,

a motivação econômica passa a ser secundária na determinação do

rendimento do trabalhador; são prioritárias a necessidade de

reconhecimento, aprovação social e participação.

Conteúdo do trabalho – trabalhos simples e repetitivos são

monótonos e negativos para a motivação do trabalhador e,

conseqüentemente, para o nível da produção. As tarefas devem ser

estimulantes, incentivando o trabalhador a se interessar pela produtividade e

qualidade do que desenvolve.

19

1.3. Teoria da Burocracia

A instabilidade das emoções e os comportamentos aleatórios, ênfase

da teoria das relações humanas, eram vistos como prejudiciais ao bom

desempenho empresarial. As limitações das teorias clássica, científica e de

relações humanas, fizeram com que alguns autores se voltassem às obras

de Weber.

Max Weber (1864-1920), sociólogo e economista alemão, se dedicou

ao estudo da história social. Ele foi um dos fundadores da sociologia

moderna. Contemporâneo das teorias científica e clássica, estudou a

organização como parte de um contexto social, influenciada pelas mudanças

sociais, econômicas e religiosas da época. Weber tinha um interesse

particular pelo fato de o capitalismo não ter surgido no Oriente. Para ele, sua

gênese ocidental poderia ser atribuída, entre outros motivos, as diferenças

de religião. Para o autor, os católicos denotam maior tendência para

permanecer no artesanato, tornando-se conseqüentemente muitas vezes

mestres-artesãos, enquanto os protestantes são mais atraídos pelas

fábricas, onde preenchem as camadas superiores da mão-de-obra

especializada e as posições administrativas.

A Teoria da Burocracia surgiu como uma proposta de estrutura

administrativa para organizações complexas, dotada de características

próprias, eficiente na sociedade industrial emergente, com a ênfase nos

princípios e normas formais da organização hierárquica, autoridade e

responsabilidade.

Segundo Ferreira (1997), interpretando tal teoria, observa que os

pressupostos da teoria saíam em defesa de aspectos coerentes com a visão

racionalista do ser humano:

20Ética protestante – Como princípios básicos, o protestantismo

defende a vida dedicada ao trabalho duro, à poupança e ao ascetismo. Os

que realmente se dedicam a essa conduta espartana e, portanto, seguem a

vontade de Deus, alcançam a prosperidade e ficam em paz com o destino

de sua alma. Com isso, quão mais rico, mais o indivíduo prova ser fiel e

recompensado por Deus;

Homem Organizacional – O tipo de personalidade adequada à

sociedade moderna é a do homem resistente às frustrações, dedicado de

forma irrestrita ao cumprimento de suas tarefas, o funcionário da

organização burocrática deve ser capaz de adiar as recompensas e o desejo

de auto-realização;

Racionalidade – Os objetivos devem ser atingidos da maneira mais

racional e, portanto, poupadora de esforços. Assim, como na Administração

Científica, a Burocracia defende a existência da melhor forma de se realizar

uma tarefa;

Divisão de Trabalho e Hierarquia – A divisão de trabalho deve ser

sistemática, coerente com os objetivos visados pela organização. Cada

pessoa deve ter uma tarefa específica e uma autoridade condizente com ela.

Forma-se assim uma hierarquia de atividade legítima, construída de acordo

com as funções dos trabalhadores dentre da empresa. A legitimidade da

cadeia hierárquica faz com que deva ser respeitada e aceita a qualquer

custo;

Autoridade, Poder, Dominação e Administração – Autoridade é a

“probabilidade de que um comando ou ordem específica seja obedecido”.

Poder é a probabilidade de impor a própria vontade à conduta dos outros,

contra qualquer resistência. Na dominação o governante tem o direito de

impor seu poder e o governado o dever de obedecer-lhe. Ao se exercer

sobre muitas pessoas, a dominação necessita de um aparato administrativo

que uma governante e governados;

21Promoção e Seleção – A consideração da competência técnica evita

favoritismos e o incentivo à promoção da incompetência. Seguindo a lógica

da racionalidade, o processo de seleção e promoção de um indivíduo deve

ser resultado de sua dedicação e competência no cumprimento das metas

organizacionais;

Separação entre Propriedade e Administração – Os

administradores devem ser profissionais, especialistas, assalariados, fiéis ao

cargo e aos objetivos da empresa. O trabalho que desempenham deve ser

sua principal atividade. Com isso, o trabalhador passa a ser encarado não

como um ser humano, dotado de personalidade e emoções, mas como o

ocupante de um cargo, que tem sob sua responsabilidade um conjunto de

atribuições;

Organização informal – Sendo imprevista, não é racional. Não

sendo racional, não é desejada nas organizações burocráticas.

1.4. Teoria Comportamental – “Behaviorismo”

O Behaviorismo ou Teoria comportamental surgiu como evolução de

uma dissidência da escola de Relações Humanas, defendendo a valorização

do trabalhador em qualquer empreendimento baseado na cooperação,

buscando um novo padrão de teoria e pesquisa administrativas.

Esta teoria, influenciada pelo desenvolvimento de estudos

comportamentais de várias ciências como a antropologia, a sociologia e a

psicologia, foi adaptada para a administração, propondo uma visão mais

ampla do que motiva as pessoas para agirem ou se comportarem no

trabalho.

Dentre os colaboradores desta abordagem, destacaram-se Barnard e

Simon, os quais ofereceram os principais pontos de referência para a

22formulação das propostas iniciais, e, posteriormente, essas idéias e

propostas foram complementadas pela Teoria X e Y de McGregor e pelas

teorias motivacionais de Herzberg e de McClelland e pelas pesquisas de

Likert sobre liderança.

1.5. Teoria Estruturalista

A Teoria Estruturalista surgiu como um desdobramento da

Burocracia, buscando resolver os conflitos existentes entre as Teorias

Clássica e Científica com uma abordagem mecanicista do homem

econômico, a Teoria de Relações Humanas, com sua visão ingênua do

homem social, e a própria Teoria Burocrática com um modelo organizacional

ideal e universal, mas inviável na prática.

Amitai Etzioni, crítico do Behaviorismo, um dos fundadores do

Estruturalismo, via a organização como uma unidade social grande e

complexa, onde interagem muitos grupos sociais. A idéia básica do

Estruturalismo é considerar a organização em todos os seus aspectos como

uma só estrutura, fornecendo uma visão integrada da mesma: analisar as

influências de aspectos externos sobre a organização, o impacto de seus

próprios aspectos internos, as múltiplas relações que se estabelecem entre

eles.

Características dos Estruturalismo:

Submissão do indivíduo à socialização – o desejo de obter

recompensas materiais e sociais como prestígio e reconhecimento faz com

que o indivíduo aceite desempenhar vários papéis sociais em seu trabalho;

Conflitos inevitáveis – os conflitos entre os interesses dos

funcionários e os objetivos da empresa são inevitáveis. Sua minimização

pode tornar o

23trabalho mais suportável, apesar de não satisfatório. Por outro lado, se forem

disfarçados, os conflitos se expressarão de outras formas como abandono

do emprego ou aumento do número de acidentes;

Hierarquia e comunicações – a hierarquia é considerada perniciosa

à comunicação dentro da empresa. Contudo, seguindo-se a suposição de

que ela é um pré-requisito funcional para a coordenação em uma

organização formal, suas disfunções são consideradas um custo inevitável

que pode ser reduzido mas não eliminado;

Incentivos mistos – os estruturalistas consideram que, também na

questão dos incentivos, tanto os clássicos – incentivo monetário – quanto os

humanistas – incentivos sociais – tinham uma visão parcial. Os indivíduos

sendo seres complexos precisam se realizar em diversos aspectos.

24

MOTIVAÇÃO

A motivação ainda é um grande desafio para as empresas, e cada

vez mais deve ser preocupação pois é o combustível que nos faz funcionar.

Por meio da motivação há melhoria nos processos internos, dos produtos,

envolvimento e comprometimento.

Quando a empresa realiza uma pesquisa de satisfação, é visível que

a produtividade aumenta, quando as pessoas são motivadas de forma

particular, através do desenvolvimento de suas capacidades, do

reconhecimento dos objetivos, das tarefas e de seu valor, tanto por parte da

chefia como pelo grupo que pertence. Não esquecendo da recompensa

através do seu salário, premiações, entre outras coisas etc.

Hoje o valor do trabalho está passando por transformações e

sofrendo uma quebra de seus paradigmas. Cada pessoa deve ser motivada

de forma diferente, pois cada qual tem necessidades e emoções distintas. O

homem é um ser insaciável, uma vez satisfeita uma necessidade,

automaticamente surgirá outra, por isso, é importante que a empresa

diversifique os benefícios, adequando-os de acordo com as necessidades

dos funcionários.

Muitos empresários acreditam que a motivação é obtida através de

salários, além disso, costumam dizer: “Aqueles que não estiver contente,

que vá buscar outra oportunidade melhor”. Isso é muito perigoso para a

empresa. Em uma dessas vezes, o funcionário sai, encontra e convida os

demais criando a ciranda da desmotivação interna.

Podemos dizer que o envolvimento e a motivação das pessoas com

seu trabalho, tem diminuído com o passar dos tempos ou vêm sofrendo um

pseudo aumento, principalmente, considerando o medo de perder o

emprego ou realizando atividades por obrigação, sem sentido.

25Antigamente, vivíamos num contexto diferente, onde as pessoas

dedicavam-se de corpo e alma ao trabalho e estavam dispostos a encarar

desafios. Com o passar do tempo, houve uma mudança. Um os aspectos

críticos da motivação é a redução ou o excesso na jornada de trabalho

levando a uma saturação psicológica do trabalhador.

Hoje o desafio do profissional de recursos humanos é motivar as pessoas a

crescerem, juntamente com a organização. Caso isso não aconteça, o caos

estará instalado. Não adianta somente oferecer panacéias de benefícios no

final do ano, como churrascos, cestas de natal ou outros benefícios. Com

esses recursos, o processo motivacional funcionará somente por um curto

período.

É preciso pensar no que o funcionário gostaria de ganhar e não o que

você gostaria de dar. Nessa situação temos que ser flexíveis para

mantermos competitivos, assim como os benefícios oferecidos pelas

organizações. A motivação precisa ser encarada como forma de valorizar o

funcionário, que deve se sentir parte integrante da empresa e não

simplesmente um seguidor de regras.

Para que a motivação funcione é preciso que o funcionário esteja,

também, disposto a se motivar, vontade de trabalhar, principalmente que

goste do que faz.

O papel da empresa nesse processo é o de propiciar condições e

incentivos. Neste momento devemos supor que as necessidades básicas,

tais como: moradia, alimentação, saúde, transporte, estão sendo supridas

satisfatoriamente, apesar de não garantirem a motivação, somente mas

evitando apenas a insatisfação.

Para garantir a motivação, é preciso outros estímulos, como

integração social, valorização pessoal e profissional. Isso será possível

através de treinamento que propicie seu desenvolvimento, a aquisição de

26novos desafios, possibilidade de criação de novos métodos de trabalho,

serviços, produtos, etc.

Cabe ressaltar que o relacionamento com os colegas de trabalho e

chefia é um fator importantíssimo na motivação.

Outro fator importante é o relacionamento com os colegas de trabalho e

chefia. O que percebemos, é que nem sempre os chefes ou líderes estão

preparados para motivar sua equipe, haja visto o que presenciamos durante

os treinamentos. Com pequeno investimento em treinamento, determinadas

atitudes podem ser modificadas, tanto por parte das chefias quanto da

equipe de trabalho.

Neste caso, os programas de incentivos poderão ser uma ferramenta

poderosa da motivação, possibilitando a melhoria na produtividade, o

aumento e o comprometimento dos colaboradores. Outro aspecto que se

sobressai no ambiente organizacional é a competição. Ela dará bons

resultados quando bem administrada.

A formação de líderes e a estimulação da criatividade também são

aspectos importantes para as organizações. Assim, é necessário dar

liberdade para o funcionário criar novas formas de trabalho, produtos e

serviços, proporcionando o comprometimento com a empresa.

Quando as organizações negam a possibilidade de criar o resultado é

o descomprometimento, desmotivação e a falta de conhecimento

generalizado.

Nos programas de treinamento, percebemos que há vários

funcionários que gostam de desafios e são criativos, mas muitas vezes são

desestimulados pela equipe de trabalho, chefias centralizadoras.

O medo de errar e da punição é predominante na maioria dos cenários das

organizações. É importante lembrar que o indivíduo criativo é regido pela

auto realização, está atento a tudo o que acontece. Além disso, busca

27desafios, cria o novo, busca soluções criativas para os problemas, tornando-

se motivante e auto motivador.

O desafio ao uso da criatividade no trabalho leva à motivação,

favorecendo a participação ativa. Quando se bloqueia a inteligência criativa

há o desinteresse de participar, opinar e envolver-se mais.

28

COMO MOTIVAR PESSOAS ?

3.1. Ser um bom líder

Considera-se um “bom líder” alguém que motiva e coordena sua

equipe aplicando de forma eficaz suas habilidades individuais e grupais,

seus conhecimentos e suas experiências de modo a alcançar as metas. Não

se pode começar a motivar e coordenar pessoas até que saibam

exatamente quais as metas a alcançar. Por isso precisa-se:

Assinalar claramente as metas;

Verificar se são realistas;

Informar a equipe

Assinalar claramente as metas

Ser capaz de identificar cada uma das etapas nas quais esteja

trabalhando com a equipe – pessoais, de departamentos e organizacionais,

bem como aquelas de curto, médio e longos prazos. Não basta apenas ter

uma boa idéia aproximada ou um insight: tudo isso parece muito vago e

abstrato, e possivelmente não terá o apoio ou o sentido de

comprometimento da equipe.

É preciso que se saiba exatamente aonde se quer chegar, como chegar e

quando chegar. Também é primordial que todas essas metas sejam

consistentes e se complementem. Em síntese: que todas estejam seguindo

na mesma direção.

Verificar se são realistas

Estará definindo metas pessoais a serem atingidas por indivíduos e

equipes, as quais, por sua vez, irão combinar-se de forma que o

29departamento e/ou a empresa alcancem as metas gerais. Para que a equipe

se sinta motivada em relação a essas metas, elas devem ser desafiadoras e

exigirem o suficiente para estimular as pessoas, a fim de proporcionar a

mais completa utilização de suas habilidades. Devem, também, ser

específicas, de modo que o progresso possa ser avaliado e verificado e,

quando necessário, as correções possam ser efetivadas. Igualmente

importante: elas devem ser atingíveis, mas somente dentro dos limites do

trabalho e desempenho, pois o fracasso é desmoralizante, podendo ter um

efeito desfavorável sobre o indivíduo e sobre os colegas de trabalho.

Informar a equipe

Uma vez ciente das metas e de quais serão direcionadas para quais

indivíduos. Deve-se certificar de que elas estejam bem explanadas e

claramente compreensíveis para todos os envolvidos. Cada pessoa e cada

equipe devem possuir metas a atingir. Da mesma forma, as pessoas

precisam ser informadas acerca dos padrões específicos a serem seguidos

– tipo: lei de saúde e segurança, tarefas concluídas no prazo definido, e

assim por diante. Convém explicar as razões de cada instrução e tentar

chegar a um acordo em todas as oportunidades: uma equipe informada e

envolvida estará sempre trabalhando melhor e com mais afinco do que o

fariam se houvesse um trabalho individual e disperso.

3.2. Liderar pelo exemplo

Um dos métodos para motivar as pessoas a trabalharem para atingirem

suas metas pessoais, departamentais e organizacionais é liderar dando o

exemplo. Essa é uma habilidade que pode ser desenvolvida com êxito

observando-se, em seguida, mesclando-se com três fatores:

30Qualidade de liderança

Estilos de liderança

Variação das situações

3.2.1. Qualidade de liderança

Todos os líderes de sucesso têm certos atributos pessoais em

comum. São auto disciplinados em tudo o que fazem: no atendimento, na

pontualidade, no cuidado com a aparência, lidando com o trabalho, etc. Se o

líder tira licença por causa de um resfriado, chega atrasado, parece

desleixado, não utiliza os equipamentos de segurança de modo correto ou

qualquer coisa assim, sua má postura e seus hábitos afetarão aqueles que

estão próximos, de modo que logo irão se tornar também desleixados e

desmotivados. Por outro lado, bons líderes demonstram comprometimento,

esforçam-se constantemente a fim de superarem suas capacidades de

trabalho e desempenho.

Senso de justiça é uma característica muito importante que todos os

líderes devem possuir de sobra, e em todas as ocasiões. Deve-se ser visto

agindo de modo justo em tudo o que faz, elogiando quando e onde for

devido, exercer a disciplina e corrigir na ocasião certa, e encorajando e

elogiando aqueles que fazem por merecer. Também é importante ter

coragem moral: é necessário ser valente para lidar com problemas difíceis,

admitir seus erros ou manter a disciplina sobre um funcionário mais

indolente ou negativo. Do mesmo modo, precisa estar apto a tomar decisões

criteriosas como demitir, se necessário, ou dispensar o excedente de

funcionários de meio período.

Líderes bem-sucedidos devem contrapor suas qualidades potenciais

mais fortes, como autodisciplina e coragem moral, com uma atitude de

preocupação. Deve-se mostrar interesse pelos funcionários, sabendo seus

31nomes, alguma coisa a seu respeito e compreendendo os bons ou maus

aspectos do trabalho deles, mostrando empatia frente às limitações que

eventualmente possuam, etc. Os melhores líderes são aqueles leiais à

equipe. Precisa demonstrar confiança, deixando que as pessoas cumpram

sua tarefas sem interferência. Dá-lhes crédito por seus êxitos, em vez de

tomá-los para si. Da mesma maneira, não culpá-los por erros que tenha

cometido. Demonstra publicamente apoio, ao invés de criticá-los pelas

costas.

3.2.2. Estilos de liderança

Pode-se adotar 2 tipos de liderança:

Autocrático – o líder identifica o problema, considera as soluções

possíveis e toma a decisão. Depois disso, ele informa a equipe sobre o que

fazer. A equipe não tem voz ativa diante da situação. Por outro lado o líder

pode tomar a decisão e, em seguida, tentar vendê-la à equipe destacando

todas as vantagens a ela ligadas. Esse líder reconhece que pode haver

alguma reação contrária a uma abordagem mais autocrática. Apesar disso, a

decisão já foi tomada e assim vai permanecer, não importando o que digam;

Democrático – o líder pode apresentar o problema à equipe,

adiantando as soluções potenciais e a decisão que poderá ser provisória,

pedindo opiniões e contribuições. Apesar disso, a decisão final é dele, mas

ele estará aberto a comentários e outras sugestões. Em um nível ainda mais

democrático, o líder expõe o problema, identifica as soluções mais prováveis

em conjunto com a equipe e, em seguida, todos chegam juntos a uma

decisão, de comum acordo. Presumindo-se que isto caiba em uma política

organizacional geral, todos irão aderir à decisão.

323.2.3. Variação das situações

Irá variar de acordo com as circunstâncias que surgirão em

determinadas situações. Existem três influências importantes: o líder, o

trabalho que o envolve e a equipe pela qual é responsável.

A natureza e a complexidade do trabalho são de grande importância.

Talvez seja ambígua, ou esteja além das capacidades (de tomada de

decisão), conhecimentos e habilidades da equipe, por isso é preciso assumir

o comando. Por outro lado, pode fazer parte das habilidades da equipe. Na

verdade, a equipe pode conhecer o assunto melhor que o líder, logo, devem-

se ter maiores recursos.

É evidente que a equipe tem grande influência sobre o estilo de

liderança que se deve adotar. Cada membro pode ter sua visão específica

sobre como pode ser liderado. Alguns querem que lhes digam o que fazer,

enquanto outros preferem um nível de escolha e liberdade. A equipe pode

querer envolver-se mais em assuntos que sejam de interesses próprios, e

menos nos que não lhes dizem respeito. Seus níveis de habilidades,

conhecimento e experiência em certas áreas são igualmente significativos:

se tem maior domínio sobre algo, é sensato recorrer a isso, adotando um

estilo mais democrático; e optar pelo inverso caso a equipe tenha

relativamente pouco conhecimento.

3.3. Como motivar os outros?

É de se esperar que, sabendo as metas a atingir e liderar dando

exemplo, irá persuadir as pessoas a seguirem e a trabalharem a fim de

alcançar as metas, sejam pessoais, de departamento ou da empresa. No

entanto, há muito mais que se pode fazer a fim de motivar as pessoas,

como:

33 Discutir e concordar

Incentivar e reconhecer

Reavaliar e corrigir

3.3.1. Discutir e concordar

Sempre que possível, deve-se definir as metas, os objetivos e os

padrões, com as equipes. É preciso dar oportunidade às pessoas para que

discutam as metas como um todo (em qualquer nível). As pessoas merecem

ser tratada como iguais, que se mostre algum respeito pelo que sentem,

pensam e têm a dizer. Tudo isso faz com que a equipe se mantenha mais

envolvida e se torne parte do processo. Infalivelmente os funcionários

trabalham com mais afinco e melhor, para alçarem as metas, objetivos e

padrões com os quais concordam, do que os outros, que simplesmente lhes

são impostos sem conduta – ainda que, na realidade, as metas, os objetivos,

os padrões possam ser os mesmos!

3.3.2. Incentivar e reconhecer

Isso é tão importante que os funcionários de tempos em tempos são

observados, embora de maneira discreta e incentivados a progredirem de

acordo com os padrões e manutenções das metas a serem alcançadas.

Cada avanço deve ser reconhecido, e todos os seus êxitos devem ser

elogiados e recebidos de modo animador.

Elogios sinceros e provas de apreço, até algo simples, como um

sorriso e um sinal de positivo com o polegar, dão às pessoas um senso de

vitória, fazendo com que sintam que deram uma contribuição de valor.

Apoiá-los, mesmo quando errarem apontando-os porque e onde cometeram

o erro, mostrando-os como melhorar, sem culpar e humilhar. Ao reconhecer

os pontos fortes da equipe, fazendo críticas honestas e construtivas sobre

pontos fracos, faz com que as próximas vezes façam com mais empenho.

343.3.3. Reavaliar e corrigir

Ao trabalhar com a equipe, deve-se avaliar e reavaliar

constantemente as metas e objetivos à luz das capacidades de trabalho e

desempenho dos membros da equipe. Deve-se certificar de que a equipe

tem a oportunidade de manifestar seus pontos de vista e desejos. Isso

significa tratá-los com respeito e como iguais. Quando for importante, é

melhor corrigir a fim de estabelecer determinadas metas, objetivos e padrões

que estejam ao alcance dos componentes. Falhas constantes no sentido de

buscar metas exageradamente ambiciosas vão trazer à tona frustrações e

desmotivarão os elementos do grupo, afetando não apenas a pessoa

relacionada, como também aqueles que trabalham com ela. Dominarão a

raiva, o ressentimento, bem como a sobrecarga de trabalho.

35

COMO TRABALHAR EM EQUIPE

Juntamente com uma liderança bem exercida, o trabalho em equipe

possui um papel de importância na motivação. Se comandar um time de

sucesso, é preciso estar apto a identificar suas características particulares,

reconhecer os componentes como indivíduos, com seus próprios direitos,

bem como partes do grupo. Deve-se saber empregar diversas táticas, de

forma que todos trabalhem em conjunto, buscando o êxito.

4.1. Como identificar as características de uma equipe

Uma equipe de sucesso pode ser descrita como um grupo de

indivíduos que trabalham em conjunto a fim de atingirem metas comuns. A

fim de desenvolver e motivar as pessoas sob seu comando precisa-se

conscientizar das características principais de uma equipe bem-sucedida.

Isso dá ao líder uma estrutura com base na qual poderá trabalhar.

Geralmente, uma equipe de sucesso destaca-se pela:

União

Organização própria

Apoio mútuo

Fato de ser pequena

4.1.1. União

Todos os membros de uma equipe de sucesso são unidos. Todos os

esforços vão a uma única direção para completar um trabalho específico

e/ou alcançar alguma meta comum a todos. Com freqüência, pode-se atingir

melhor o trabalho e/ou meta através da ação coletiva, em vez de ser

individual. Uma equipe eficiente tem sua identidade própria e exclusiva.

Seus componentes sentem-se participativos.

364.1.2. Organização própria

A tendência de uma equipe de sucesso é criar sua própria estrutura,

na qual seus componentes desempenham papéis diversos, dependendo da

ocasião, de acordo com as necessidades e aptidões. Um membro com

experiência em uma tarefa especial pode organizar as outras por um certo

período. Já um outro membro assumirá outra tarefa, com a qual familiariza

mais. Desenvolve-se assim, paralelamente a essa estrutura, um código

informal, sem palavras, que todos acatam. Como regras não-escritas pode-

se mencionar: sair do recinto para fumar, avisar aos colegas sobre a

conclusão de uma determinada tarefa, ou fazer uma análise com outro

membro da equipe antes de levar adiante um dever específico.

4.1.3. Apoio mútuo

Os componentes de uma equipe de sucesso invariavelmente

demonstram cooperação total uns com os outros na realização de um

trabalho e/ou cumprimento de uma meta, compartilhando tarefas de acordo

com as aptidões, orientando e direcionando quando se faz necessário,

coordenando deveres e atacando problemas conjuntamente. Todos se

apóiam mutuamente. Isso se observa quando um colega de serviço toma a

si certos encargos, quando alguém se encontra sobrecarregado de serviços

ou está atravessando algum tipo de dificuldade. É inevitável que um ajude o

outro.

4.1.4. Fato de ser pequena

De um modo geral, as equipes de sucesso são relativamente

pequenas, a fim de se ampliarem as capacidades de organização e de

administração por parte de seus componentes: as tarefas são divididas de

forma justa, as idéias e opiniões compartilhadas abertamente, a identificação

37dos problemas e suas soluções, mais rápidas. Cinco é o número mais

freqüentemente apontado como ideal, acima disso, as discussões levam

mais tempo, e enquanto dois ou mais participantes se destacam, os outros

não conseguem participar satisfatoriamente, além da possibilidade de se

formarem “panelinhas”. Abaixo de cinco, talvez haja habilidade,

conhecimentos e experiências disponíveis em número insuficientes para se

realizar adequadamente o trabalho. Qualquer que seja um número ímpar é

mais sensato, evitando empates quando devam ser tomadas decisões.

4.2. Reconhecer os componentes da equipe

É importante que não considere os membros da equipe da mesma

maneira, como se fosse padrão. São todos indivíduos com personalidades e

gostos diferentes, desejos e necessidades em constante mudança. E é

assim que devem ser aceitos. No entanto, alguns podem apresentar

características semelhantes às que se denominam “típicas” de membros de

equipe, relacionadas abaixo:

Pensador – pode ser chamado também de “cheio de idéias”. Está

preocupado com a visão de conjunto do que irá ser realizado e, geralmente,

traz uma série de idéias e sugestões. Contudo, o pensador talvez não seja

tão bom em detalhes! Pode ser uma pessoa artística e criativa, às vezes

tensa ou nervosa em determinadas situações. Esse membro da equipe

precisa ser, invariavelmente, tratado com cuidado, com elogios, incentivos e

mesmo com alguns agrados, para que não se torne emburrado e retraído;

Organizador – Esse pode estar trabalhando lado a lado com o mais

criativo dos pensadores. O organizador geralmente fica atento aos detalhes

práticos, organizando e coordenando as tarefas e encargos, traçando

cronogramas, listas de tarefas e afins. Sua tendência é ser calmo,

38disciplinado, metódico e eficiente se, e com freqüência somente se tudo

estiver planejado e estruturado. Ele, às vezes, pode ser acusado de ter uma

abordagem arrogante e superficial, e de ser dogmático e inflexível. O

organizador pode sentir dificuldades em trabalhar com eficiência sob

circunstâncias vagas ou mutáveis. É preciso estar apto a lidar facilmente

com ele, se for capaz de fornecer a ele uma boa quantidade de gráficos e

esquemas.

Realizador – Esse é o que faz as coisas acontecerem, aquele do

estilo “vamos pôr a mão na massa!”. É uma pessoa de ação, extrovertido,

impulsivo, impaciente com decisões e demoras. Com freqüência, o

realizador domina a equipe: ele faz primeiro e pensa depois. Pode ser um

tanto temperamental e briguento, e ficar frustrado caso as coisas não

ocorram conforme esperava. Talvez não seja fácil conter-lhe os ímpetos: é

preciso exercer a sobre o realizador uma influência calma, racional, a fim de

canalizar essas formidáveis energias na direção correta;

O que veste a camisa – Não é de surpreender, mas o que veste a

camisa quer manter o grupo unido, agindo de forma a dar apoio e coesão a

seus colegas, tentando desenvolver e realizar as tarefas dos outros em

detrimento das próprias. É uma pessoa preocupada, simpática, leal e amiga.

Detesta discussões e confrontações, algumas vezes é um tanto indeciso, por

não querer ofender a ninguém. Às vezes, nem se nota sua presença. O que

veste a camisa desaparece na paisagem. É provável que tenha que

encorajá-lo e persuadi-lo a expor seus comentários e suas sugestões e a ser

mais positivo.

O controlador – Gosta de manter intimamente ligado ao andamento

das coisas. Ele pode descrever as próprias características principais como

escrupuloso e meticuloso. Já os outros podem achá-lo compulsivo e

obsessivo. Qualquer que seja a descrição, o controlador tem um papel de

39destaque, ao recordar constantemente o grupo da necessidade de urgência,

ajudando na realização do trabalho dentro do cronograma. Uma vez ou

outra, poderá batalhar para atenuar as preocupações dele e manter os

ânimos calmos quando algum tipo de conflito surgir entre ele e outros

componentes, o que certamente irá ocorrer de tempos em tempos.

O analisador – Esse elemento da equipe é um bom contraponto

entre os pensadores e realizadores mais instintivos. Em geral, ele está

superficialmente isolado da equipe, talvez um pouco alheio ou distante,

tendendo a analisar todas as idéias, sugestões e ações de modo cuidadoso

e objetivo, antes de chegar a uma opinião. Embora o analisador não seja

uma pessoa de quem os outros gostem, são freqüentemente ouvidos com

respeito, e aceitos pelo resto da equipe. Ele é muito útil na hora de acalmar

os colegas mais impulsivos e na hora de vetar os planos mais extremos.

4.3. Como avaliar a satisfação no trabalho

Cada indivíduo em particular, não importa quem seja, quer desfrutar o

trabalho que realiza. As necessidades e desejos que se originam a partir

desse trabalho específico variam de acordo com cada pessoa, mas há áreas

fundamentais que geralmente são de interesse em comum:

Satisfação – Pode-se definir um “trabalho” como “um conjunto de

tarefas e obrigações”. Dessa maneira, a satisfação do funcionário dependerá

muito de se encontrar vantagens nesse conjunto específico que ocorre

dentro da posição de trabalho em que se encontra. É claro que as pessoas

são diferentes com relação àquilo que desejam, embora possuam a mesma

visão de tarefas e obrigações com relação a seus graus de dificuldade,

variedade e responsabilidade. Alguns desejam executar tarefas fáceis e

rotineiras, com pouca ou nenhuma responsabilidade. Outros preferem

40atividades mais difíceis, que exijam desafios, estejam em constante

mudança e os obriguem a várias responsabilidades. A maior parte da força

de trabalho pode estar em algum lugar intermediário entre esses dois

extremos;

Segurança – Os funcionários, que em sua maioria trabalham em

meio período ou período integral, acham poder confiar que seu emprego

seja seguro, no momento e dentro de um futuro previsível. Fica difícil quando

não praticamente impossível, motivar alguém cuja crença é a de que seu

trabalho pode encerrar-se a qualquer instante. Não é de estranhar que uma

pessoa esteja mais preocupada em encontrar outra colocação mais breve

possível do que empregar qualquer tipo de energia e empenho em sua atual

posição. Espera-se que uma pessoa apresente altos índices de

produtividade e desempenho apenas se ela sentir que está ali para ficar,

participando dos resultados de seus esforços direcionados ao trabalho e ao

sucesso;

Perspectivas – Aquele tipo de membro de equipe que quer

comparecer, fazer um serviço simples sem grandes responsabilidades e

depois ir para casa, ficará, de certo modo, feliz se acreditar que seu trabalho

é seguro. Por outro lado, qualquer funcionário que quiser tomar para si

tarefas mais difíceis, diferentes e que exijam responsabilidades não ficará

satisfeito por muito tempo. Ele irá se sentir motivado a trabalhar com afinco e

de forma correta somente se houver oportunidades palpáveis e distintas

para transferências e promoções para trabalhos que exijam ainda mais

desafios, e que se mostrem melhores. Caso não existam tais perspectivas, e

o funcionário perceber que já extraiu o máximo que pôde da empresa, é bem

provável que ele se sinta desmotivado e passe a procurar outra empresa,

que atenda a seus desejos e necessidades nessa área.

41

AS TEORIAS DA MOTIVAÇÃO

Durante muito tempo a preocupação estava fundamentalmente no

aspecto técnico das tarefas e praticamente não se tratava dos aspectos

humanos. Havia uma visão de que a eficiência e o desempenho no trabalho

era responsabilidade do capataz ou do encarregado daquela área ou setor.

O operário era uma peça descartável e facilmente substituível. Este

pensamento era uma herança do período da escravidão.

Quando as pessoas apresentavam atitudes negativas com relação ao

seu trabalho, aqueles empresários que tinham um enfoque eminentemente

técnico, tentavam resolver compensando com aumento de salários e

aperfeiçoamento dos métodos de trabalho. Quando estas medidas passaram

a não obter mais os resultados esperados, vimos emergir então teóricos que

vinham com as idéias humanistas e comportamentais na busca de agregar

novas possibilidades de tratamento dos problemas que em última análise

passavam sempre pela questão da motivação para o trabalho.

5.1. Elton Mayo

Na década de 20 do Século XX, Elton Mayo (1880-1849), um cientista

social Australiano, que emigrou para os Estados Unidos onde era professor

de Harvard, reuniu um grupo de estudiosos de administração, sociologia,

psicologia e outras áreas afins, para estudarem as variações no ambiente de

trabalho sobre a produtividade.

A sua carreira foi muito diversificada. Frequentou o curso de

Medicina, fez pesquisas na África e foi professor na Universidade de

Queensland. Ficou mais conhecido pelas experiências na fábrica da Western

Electric, em Chicago. O principal objetivo era a exploração das ligações

42entre a motivação e o resultado final do trabalho dos empregados. Concluiu

neste estudo que o fator humano deveria ser recuperado, numa época em

que a produção em massa desumanizante era mais apreciada.

O estudo básico foi o de experimentos relacionando as condições do

ambiente (iluminação, ventilação, etc) com a produção. Este estudo

descobriu que o desempenho das pessoas depende muito menos dos

métodos de trabalho, segundo a visão da administração científica, do que os

fatores emocionais ou comportamentais, destacando-se entre estes os

decorrentes da participação dos trabalhadores em grupos sociais. A fábrica

passa a ser vista como um sistema social e não somente como um sistema

econômico ou industrial, para melhor compreensão do seu funcionamento e

de sua eficácia.

5.2. Kurt Lewin

Kurt Lewin (1890-1947), um psicólogo nascido na Prússia, Foi um

psicólogo alemão, que lecionou Filosofia e Psicologia na Universidade de

Berlim até 1923, quando fugiu para a América devido às perseguições

nazista. Kurt Lewin foi professor de Psicologia Infantil na Child Welfare

Research Station, em Iowa, até 1944. Trabalhou no MIT, fundando o centro

de pesquisa National Laboratories for Group Dynamics.

A pesquisa mais famosa foi realizada em 1946, em Connecticut,

numa área de conflitos entre as comunidades negra e judaica. Ele concluiu

que reunir grupos de pessoas era uma das melhores formas de expor as

áreas de conflito. Estes grupos, denominados T-groups (o «T» significa

training, ou seja, formação), tinham como teoria subjacente o fato de os

padrões comportamentais terem que ser «descongelados» antes de serem

alterados e depois «congelados» novamente — os T-groups eram uma

43forma de fazer com que isto acontecesse que estudou na Alemanha, e viveu

na Inglaterra e nos Estados Unidos, deu uma importante contribuição para

provar que as atitudes das lideranças têm uma correlação direta com a

moral e a produtividade dos operários.

Lewin foi um dos pioneiros no estudo da dinâmica dos grupos de

trabalho. Ele acreditava que os grupos de trabalho sejam formais ou

informais, eram fundamentais para o atingimento das metas propostas. O

cientista trabalhava com pequenos grupos onde ele identificava motivação,

participação, padrões grupais e outros ítens próprios da dinâmica daqueles

grupos.

Ele afirmava que todo comportamento do indivíduo é motivado. O

corpo humano permanece em estado de equilíbrio até que receba um

estímulo, surgindo assim uma necessidade. Esta necessidade gera uma

tensão e levará o sujeito a um comportamento que busque a satisfação

desta necessidade, se a necessidade é satisfeita o indivíduo retorna ao

estado de equilíbrio psicológico.

A construção fundamental para Lewin é a chamada Teoria de Campo.

Campo é o espaço de vida de uma pessoa. O espaço de vida é

constituído da pessoa e do meio psicológico. O comportamento é função do

espaço de vida, depende da pessoa e do meio onde ele está em

determinado momento. Se o meio se instabiliza, esta ocorrência também

provocará instabilidade nos sujeitos.

O espaço de vida de um grupo consiste em elementos de um grupo e em um

meio tal como existe para o grupo naquele momento.

Como podemos ver para Lewin, o grupo não vive uma realidade estática,

vive um estado permanente de mudanças e especialmente os grupos de

trabalho em que estamos inseridos.

44A reflexão que agregamos a partir das idéias deste cientista foram à

respeito do meio em que vivemos onde estamos constantemente assediados

pelas mudanças que não permitem nem mesmo que os grupos cheguem a

um ponto estacionário, ou quase estacionário.

A constância com que as mudanças acontecem vão exigindo muita

flexibilidade para adaptar-se as variações de ritmo, que são implementadas

pelo meio.

5.3. Abraham Maslow

A teoria de Maslow (1908-1970), é conhecida como uma das mais

importantes teorias de motivação. Para ele, as necessidades dos seres

humanos obedecem a uma hierarquia, ou seja, uma escala de valores a

serem transpostos. Isto significa que no momento em que o indivíduo realiza

uma necessidade, surge outra em seu lugar, exigindo sempre que as

pessoas busquem meios para satisfazê-la. Poucas ou nenhuma pessoa

procurará reconhecimento pessoal e status se suas necessidades básicas

estiverem insatisfeitas.

O homem é um ser exigente. Mal uma das suas necessidades é

satisfeita, aparece outra no seu lugar. Este processo é interminável. Dura

desde o nascimento até à morte.

Maslow cita o comportamento motivacional, que é explicado pelas

necessidades humanas. Entende-se que a motivação é o resultado dos

estímulos que agem com força sobre os indivíduos, levando-os a ação. Para

que haja ação ou reação é preciso que um estímulo seja implementado, seja

decorrente de coisa externa ou proveniente do próprio organismo. Esta

teoria nos dá idéia de um ciclo, o Ciclo Motivacional.

45Quando o ciclo motivacional não se realiza, sobrevém a frustração do

indivíduo que poderá assumir várias atitudes:

a. Comportamento ilógico ou sem normalidade;

b. Agressividade por não poder dar vazão à insatisfação contida;

c. Nervosismo, insônia, distúrbios circulatórios / digestivos;

d. Falta de interesse pelas tarefas ou objetivos;

e. Passividade, moral baixo, má vontade, pessimismo, resistência às

modificações, insegurança, não colaboração, etc.

A Teoria das Necessidades Humanas que foi criada por Abraham

Maslow (1943), é um ponto de referência quando se quer discutir a questão

da motivação na gestão das pessoas.

O que é defendido por Maslow em sua teoria é que todas as pessoas

nascem com um conjunto de necessidades básicas, que começam pelas

fisiológicas, passando para as de segurança, depois para as sociais, e

finalmente, para as de auto-estima e realização pessoal.

As necessidades fisiológicas são fome, sede, sexo, sono e oxigênio,

que são relativamente dependentes entre si e que ele considerava básicas

para que as pessoas pudessem ser impulsionadas na direção de qualquer

outra necessidade.

As necessidades de segurança começam a surgir logo após terem

sido satisfeitas as fisiológicas e começam desde a mais tenra idade, são

necessidades de tranqüilidade, de proteção, de referências. Estas

necessidades vão desdobrar-se ao longo da vida transformando-se na

preferência por uma religião, por determinado tipo de conhecimento, ciência

ou filosofia que seja capaz de ajudar a organizar o seu mundo pessoal.

Em seguida passamos as necessidades sociais que passam pelo

reconhecimento e pelo amor, é a necessidade de laços afetivos, as pessoas

anseiam por obter um lugar no mundo ao lado das pessoas que gosta.

46Há ainda as necessidades de auto-estima que é o sentimento de

autoconfiança, força, status, prestígio, capacidade e utilidade. Quando as

pessoas são frustradas neste ponto poderemos ver aflorar os sentimentos

de inferioridade, fraqueza, desânimo, etc.

E por fim vêm as necessidades de auto-realização, ou realização

pessoal, que é o desejo de ser tudo o que pode ser mais do que aquilo que

se é, a criatividade, à vontade de criar outros projetos, a necessidade de

saber cada vez mais. Surgem então as idéias na direção da estética e do

belo e conseqüentemente a necessidade de preservação de tudo isso, da

auto-imagem.

Desta forma ele vai afirmar que estas necessidades são progressivas

e ocorrem em maior ou menor grau, com todo ser humano.

Maslow era um cientista e ele mesmo cuidou de criticar sua teoria e fez

reflexões a respeito da validação de suas idéias. De fato ele tinha clareza de

que sua fundamentação estava aberta uma vez que seu trabalho de

pesquisa sobre motivação vinha da área clínica, do estudo de pessoas

neuróticas. E para que estas idéias pudessem ser amplamente aplicadas à

situação industrial a teoria deveria ser alvo de uma constatação estatística

que pudesse de fato validá-la como tal. Ele acreditava também que para que

se pudesse ganhar universalidade, os seus experimentos precisavam ser

trabalhados em outras sociedades, denotando a importância que ele atribuía

aos aspectos culturais como importantes componentes na discussão da

problemática da motivação das pessoas.

Segundo Maslow, as necessidades humanas dividem-se em 5 grupos:

1. Necessidades Fisiológicas ou Básicas

Alimento

Abrigo (proteção contra a natureza)

47Repouso

Exercício

Bebida

Sexo

2. Necessidade de Segurança – Proteção contra ameaças

Estabilidade financeira, profissional (perda do emprego,

aposentadoria, falta de dinheiro)

3. Necessidades Sociais – necessidade endógena de amar e ser

amado

Amizade

Afeto, interação (intimidade; vínculos familiares)

Aceitação dentro do grupo e da sociedade

4. Necessidade de Estima

Auto-estima

Estima por parte dos outros (sentimento de reconhecimento; prestígio,

status)

5. Auto-realização – desejo dos indivíduos de renovar e reciclar seu

potencial

Auto desenvolvimento e realização pessoal (tarefas desafiadoras)

Foram feitas tentativas no sentido de relacionar a teoria de Maslow com

as exigências de funcionários dentro do ambiente de trabalho. As

necessidades fisiológicas seriam ligadas a salários e benefícios. As

necessidades de segurança estariam vinculadas a assuntos como

48segurança no trabalho, auxílio doença e planos de previdência, períodos de

folga suficientes, proteção contra injustiças e segurança física. As

necessidades sociais, associadas a um senso de participação, amizade e

prestatividade a colegas de trabalho e superiores hierárquicos. As

necessidades de auto-estima podem ser feitas pelo reconhecimento e elogio

por parte dos supervisores e gerente juntamente com perspectivas de

transferências de cargos e promoções. As necessidades de auto-realização

podem ser atingidas quando se proporcionam trabalhos gratificantes e

interessantes, nos quais as habilidades são utilizadas de maneira ampla.

5.4. Frederick Herzberg

É um psicólogo clínico norte-americano, que foi um dos primeiros

investigadores a tomar em consideração as opiniões dos trabalhadores nas

pesquisas acerca das condições de trabalho, tendo resumido as suas

conclusões no livro “The Motivation to Work”. Ele provou que a motivação

dos trabalhadores não tem origem apenas em fatores monetários, mas no

desenvolvimento e satisfação pessoais e no reconhecimento da sua

performance.

Fatores Higiênicos ou fatores extrínsecos se localizam no ambiente

que rodeia as pessoas e abrange as condições dentro das quais elas

desempenham seu trabalho. Como essas condições são administradas e

decididas pela empresa, os fatores higiênicos são: o salário, os benefícios

sociais, o tipo de supervisão que as pessoas recebem de seus superiores,

as condições físicas e ambientais de trabalho, as políticas e diretrizes da

empresa, o clima de relações entre a empresa e as pessoas que nela

trabalham, os regulamentos internos, etc. São fatores de contexto e se

situam no ambiente externo que cercam o indivíduo.

49Contudo, de acordo com as pesquisas de Herzberg, quando os

fatores higiênicos são ótimos, eles apenas evitam a insatisfação e, quando

elevam a satisfação, não conseguem sustentá-la elevada por muito tempo.

Porém, quando os fatores higiênicos são péssimos ou precários, eles

provocam a insatisfação dos empregados.

Fatores Motivacionais ou fatores intrínsecos estão relacionados com

o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que o indivíduo executa.

Assim sendo, os fatores motivacionais estão sobre controle do indivíduo,

pois estão relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Os fatores

motivacionais envolvem os sentimentos de crescimento individual, de

reconhecimento profissional e as necessidades de auto-reavaliação e

dependem das tarefas que o indivíduo realiza no seu trabalho.

Os estudos de Herzberg levaram a conclusão que os fatores que

influíam na produção de satisfação profissional eram independentes e

diferentes dos fatores que levaram a insatisfação profissional. Assim, os

fatores que causavam satisfação estão relacionados com a própria tarefa,

relações com o que ele faz, reconhecimento pela realização da tarefa,

natureza da tarefa, responsabilidade, promoção profissional e capacidade de

melhor executá-la. Por outro lado, constatou-se que os fatores causadores

de insatisfação são fatores ambientais, isto é, externos à tarefa, tais como:

tipo de supervisão recebida no serviço, natureza das relações interpessoais

e a condição do ambiente onde o trabalho é executado.

Ainda que tenha recebido críticas, Herzberg teve um importante papel

na reflexão da questão das variáveis que produzem a satisfação das

pessoas vindo assim reforçar algumas idéias anteriores, que a partir dele

ganharam força de conceito.

50A separação dos fatores motivacionais dos de manutenção ajudaram

os gerentes a responder várias perguntas tais como por que políticas

salariais e de benefícios não aumentavam a motivação de seus

empregados. Desta forma pode-se concluir que os gerentes que concentram

sua atenção sobre os fatores extrínsecos (manutenção) geralmente contam

com resultados pobres.

O que deve ser lembrado é que os administradores devem

reconhecer que o modelo evidência apenas uma tendência geral, uma vez

que os fatores de manutenção podem ser motivadores para algumas

pessoas que sinceramente estejam desejando estas recompensas. O

inverso também é válido, isto é, alguns fatores motivadores podem ser

apenas de manutenção para outras pessoas.

Então, para Herzberg, a motivação das pessoas depende de dois

fatores:

Fatores Motivacionais

Referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos deveres relacionados

com o cargo em si. Produzem efeito duradouro de satisfação e de aumento

de produtividade em níveis de excelência, isto é, acima dos níveis normais.

O termo motivação envolve sentimentos de realização, de crescimento, e de

reconhecimento profissional, manifestado por meio de exercícios das tarefas

e atividades que oferecem suficiente desafio e significado para o trabalho.

Quando os fatores motivacionais são ótimos, elevam substancialmente a

satisfação; quando estão precários, provocam ausência de satisfação. Por

isso, são chamados fatores satisfacientes, constituem o próprio conteúdo do

cargo. Incluem :

Delegação de responsabilidade;

Liberdade de decidir como executar o trabalho;

51Promoção;

Uso pleno das habilidades pessoais;

Estabelecimento de objetivos e avaliação relacionada com eles;

Simplificação do cargo (pelo próprio ocupante);

Ampliação ou enriquecimento do cargo (horizontal ou verticalmente).

Em essência, a teoria dos fatores afirma que:

1. a satisfação no cargo é função do conteúdo ou atividades desafiadoras

e estimulantes do cargo: são os chamados fatores motivadores.

2. a insatisfação no cargo é função do ambiente, da supervisão, dos

colegas e do contexto geral do cargo: são os chamados fatores

higiênicos.

Herzberg chegou à conclusão de que os fatores responsáveis pela

satisfação profissional são totalmente desligados e distintos dos fatores

responsáveis pela insatisfação profissional: o oposto de satisfação

profissional não seria a insatisfação, mas sim nenhuma satisfação

profissional; e, da mesma maneira, o oposto de insatisfação profissional

seria nenhuma insatisfação profissional e não a satisfação.

Para introduzir maior dose de motivação no trabalho, Herzberg

propõe o enriquecimento de tarefas (job enrichment), que consiste em

deliberadamente ampliar a responsabilidade, os objetivos e o desafio das

tarefas do cargo.

Fatores Motivacionais Determinantes

Realização O término com sucesso de um trabalho ou

tarefa; os resultados do próprio trabalho.

Reconhecimento pela Realização O recebimento de um reconhecimento

público, ou não, por um trabalho bem-feito ou

um resultado conseguido.

O Trabalho em si Tarefas consideradas agradáveis e que

provocam satisfação.

Responsabilidade Proveniente da realização do próprio

trabalho ou do trabalho de outros.

52

Desenvolvimento Pessoal Possibilidade de aumento de status, perfil

cognitivo ou mesmo de posição social.

Possibilidade de Crescimento Uma alavancagem dentro da estrutura

organizacional, em termos de cargo ou

responsabilidade.

Fatores Higiênicos

Referem-se às condições que rodeiam a pessoa enquanto trabalha,

englobando as condições físicas e ambientais de trabalho, o salário, os

benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo de supervisão recebido, o

clima de relações entre a direção e os empregados, os regulamentos

internos, as oportunidades existentes etc. Correspondem à perspectiva

ambiental. Constitui os fatores tradicionalmente utilizados pelas

organizações para se obter motivação dos empregados. Contudo, os fatores

higiênicos são muito limitados em sua capacidade de influenciar

poderosamente o comportamento dos empregados. A expressão "higiene"

serve exatamente para refletir seu caráter preventivo para mostrar que se

destinam simplesmente a evitar fontes de insatisfação do meio ambiente ou

ameaças potenciais ao seu equilíbrio. Quando esses fatores higiênicos são

ótimos, simplesmente evitam a insatisfação, uma vez que sua influência

sobre o comportamento não consegue elevar substancial e duradouramente

a satisfação. Porém, quando são precários, provocam insatisfação. Por isso,

são chamados fatores insatisfacientes. Incluem:

Condições de trabalho e conforto;

Políticas da organização e administração;

Relações com o supervisor;

Competência técnica do supervisor;

Salários;

Segurança no cargo; e

Relações com colegas.

53Herzberg afirmava que, se os Fatores de Higiênicos estiverem em

ordem e forem satisfatórios, cinco fatores-chave podem motivar a equipe:

trabalhos interessantes ou que apresentem desafio; responsabilidade pelas

tarefas e deveres realizados; sensação de se ter alcançado algo que valeu a

pena, reconhecimento pelo trabalho realizado, pelo empenho e pelo

desempenho; e a possibilidade de desenvolvimento pessoal, transferência

de cargo e promoção. Herzberg acreditava que o trabalho, em si, é o

principal motivador no ambiente de trabalho, e que todas as outras

influências possíveis são de importância secundária.

5.5. Douglas McGregor

Foi um dos pensadores mais influentes na área das relações

humanas. Douglas McGregor (1906-1964) nasceu em Detroit e licenciou-se

no City College. Doutorou-se em Harvard, onde lecionou Psicologia Social, e

foi professor de Psicologia no MIT. Em 1948 era presidente do Antioch

College, em Yellow Springs, e em 1962 lecionava a disciplina de Gestão

Industrial na Sloan Fellows.

Douglas McGregor criou a Teoria do “X” e Teoria do “Y” que foi

publicada primeiramente em 1960 sob o título The Human Side of

Enterprise. A Teoria do “X” parte do pressuposto de que os empregados não

gostam de trabalhar, são preguiçosos, irresponsáveis, não possuem bom

desempenho que seriam os indivíduos chamados “sem dominância” e que

necessitam de motivação, pois encaram o trabalho como um mal necessário

para ganhar dinheiro. A Teoria do “Y” parte do pressuposto que os

empregados gostam de trabalhar, são criativos, procuram ser responsáveis

e podem exercer auto-gestão que seriam os indivíduos mais independentes

e mais relacionados com a organização.

O que McGregor propôs, foram dois conjuntos alternativos de

suposições que os administradores têm sobre os seres humanos:

motivações – uma basicamente negativa, chamada Teoria X; e a outra,

basicamente positiva, chamada Teoria Y. Ele argumenta que as suposições

da Teoria Y são mais válidas do que as da Teoria X e que a motivação dos

54empregados seria maximizada concedendo-se aos trabalhadores maior

envolvimento e autonomia no trabalho.

Um argumento contra as teorias X e Y é o fato de elas serem

mutuamente exclusivas. Para o contrapor, antes da sua morte, McGregor

estava a desenvolver a teoria Z, que sintetizava as teorias X e Y nos

seguintes princípios: emprego para a vida, preocupação com os

empregados, controle informal, decisões tomadas por consenso, boa

transmissão de informações do topo para os níveis mais baixos da

hierarquia, entre outros.

A tese de Mc Gregor foi amplamente questionada e podemos afirmar

que a mesma não agregou nenhum componente novo. Mas ele próprio

admite que apenas uma parte de sua teoria poderia ser validada, justamente

aquela que reforça os conceitos humanistas de todas as outras teorias.

5.6. David McClelland

David McClelland, através da Teoria da Motivação pelo Êxito e/ou

Medo, destaca três motivos ou necessidades, que orientam a dinâmica do

comportamento humano: a primeira delas seria a necessidade de realização

cujo meio de satisfação é competir como forma de auto-avaliação; a

segunda necessidade é a de afiliação e o seu respectivo meio de satisfação

é um relacionamento cordial e afetuoso e a terceira necessidade é a de

poder cujo meio de satisfação é o próprio exercício da influência.

Esta teoria sustenta que diferentes indivíduos têm diferentes níveis de cada

uma dessas necessidades, mas nunca a inexistência de qualquer uma

delas, em especial a de realização (motivação pelo êxito), aprendida

inicialmente na infância.

A teoria de McClelland está intimamente ligada aos conceitos de

aprendizagem. Ele desenvolveu um conjunto descritivo de fatores que

refletem uma grande necessidade de realização, são eles:

55 A pessoa gosta de ter responsabilidade para resolver problemas;

A pessoa tende a traçar metas moderadas para a própria realização e

tende a correr riscos calculados;

A pessoa deseja feedback sobre o seu desempenho.

McClelland afirma que estas necessidades são apreendidas quando

se enfrenta o meio e têm uma relação íntima com a resolução de problemas.

Sendo assim, quando o indivíduo obtém sucesso, utilizando-se de

determinado meio (motivo), tenderá a repetí-lo para a solução de outros

problemas, o que caracterizará o estilo da pessoa.

A teoria de McClelland equivale aos níveis mais elevados da

hierarquia de Maslow e se aproxima dos fatores motivacionais de Herzberg

e, a exemplo deles, também não teve seus pressupostos comprovados

cientificamente.

McClelland obteve, no entanto, reconhecimento, à medida que suas

idéias têm auxiliado largamente para a definição de Clima Organizacional

(Escala para Avaliação do Clima Organizacional), como sendo um fator que,

ao ser monitorado aumenta a eficácia das empresas, na proporção em que

contribui para o alinhamento dos interesses individuais aos da organização.

Identificou e estudou três necessidades específicas que se encaixam

na proposta por Maslow ou acrescentam.

a. Necessidade de Realização;

b. Necessidade de Poder;

c. Necessidade de Associação/filiação;

Conceito Símbolo Definição

Necessidade de Realização

(achievement)

nAch A necessidade de sucesso avaliado

segundo algum padrão internalizado de

excelência.

Caracterizada pela busca de

oportunidades de crescimento e de desafios.

56

Necessidade de Filiação

(affiliation)

nAff Necessidade de relacionamento e

amizade

Caracterizada pela busca de proximidade

com outras pessoas e de reconhecimento.

Necessidade de Poder

(power)

nPow Necessidade de controlar ou influenciar

direta ou indiretamente outras pessoas.

Busca de controle e dominação sobre elas.

McClelland afirma que não nascemos com tais necessidades, elas

são adquiridas socialmente, isto é, são aprendidas.

5.7. Victor Vroom

Destacaríamos ainda a Teoria da Expectância de Victor Vroom que

desenvolveu um modelo contingencial de motivação, baseando-se na

observação de que o processo motivacional não depende apenas dos

objetivos individuais, mas também do contexto de trabalho em que a pessoa

está inserida.

Para Vroom, há três forças básicas que atuam dentro do indivíduo e

que influenciam seu nível de desempenho:

“Expectação, que é a soma entre as expectativas do

indivíduo (seus objetivos individuais) e a percepção que

o indivíduo tem de si mesmo, de sua capacidade de

atingir estes objetivos. Estes dois aspectos determinam

os esforços que cada um está pronto a empreender

numa situação de trabalho. Instrumentalidade, que é a

soma das recompensas que um indivíduo pode

conseguir em troca de seu desempenho. Não se trata

apenas da relação entre quantidade/qualidade do

trabalho e salário, condição de trabalho, benefícios

sociais”.

57Para Vroom a instrumentalidade é um fator subjetivo que varia de

acordo com a pessoa. Para muitos pode significar a autonomia, a

possibilidade de iniciativa e de expansão da criatividade. Valência, que

significa o valor real que o indivíduo dá a instrumentalidade percebida. Não

basta que o indivíduo perceba as recompensas que pode alcançar através

do seu desempenho; é preciso que estas recompensas tenham um valor real

para ele, que satisfaçam as suas expectativas. O sistema de recompensas

vigente pode não ter nenhuma importância para um sujeito, que não se

sentirá motivado, e, ao contrário, ter muita importância para outro sujeito,

que terá sua motivação reforçada.

Vroom agregou a questão das diferenças pessoais que devem ser

consideradas quando se pensa na questão da motivação. Uma teoria da

motivação não pode ser generalista, precisa inserir em suas reflexões os

fatores intrínsecos e os fatores extrínsecos articulados entre si.

Outra questão importante é à base de suas idéias para o entendimento da

variável que chamamos de perspectiva. Sabemos que a expectativa dos

sujeitos é individual e precisamos levar em conta a importância que cada um

atribui a determinados aspectos. Portanto, o que pode abrir novas

perspectivas e gerar motivação para determinadas pessoas, por outro lado

pode não ter nenhum significado para outras.

Esta teoria restringe-se exclusivamente à motivação para produzir.

Victor Vroom sustenta que a força da tendência para agir de determinada

maneira depende da força da expectativa de que a ação trará certo

resultado, e da atração que este resultado exerce sobre o indivíduo, ou seja,

um funcionário se sente motivado a despender um alto grau de esforço

quando acredita que isto vai resultar em uma boa avaliação de desempenho;

que a boa avaliação vai resultar em recompensas organizacionais, tais como

bonificação, aumento de salário ou promoção; e que estas recompensas vão

atender a suas metas pessoais.

58Para Vroom (1996), uma pessoa pode desejar aumentar a

produtividade quando três condições se apresentam:

A teoria, portanto, enfoca três relações:

a. Relação Esforço-desempenho – A probabilidade percebida pelo

indivíduo de que certa quantidade de esforço vai levar ao desempenho;

b. Relação Desempenho-recompensa – O grau que o indivíduo acredita

que um determinado nível de desempenho vai leva à obtenção de um

resultado que se deseja;

c. Relação Recompensa-metas pessoais – O grau em que as

recompensas organizacionais satisfazem as metas pessoais ou as

necessidades do indivíduo, e a atração que estas recompensas

potenciais exercem sobre eles.

A teoria da expectativa ajuda a explicar porque tantos trabalhadores

não se sentem motivados em seu trabalho e fazem o mínimo necessário

para continuarem empregados.

A crítica desta teoria pauta-se no fato de que nem sempre as

relações esforço-desempenho e desempenho-recompensa sejam

percebidos claramente pelo indivíduo. Como poucas pessoas percebem uma

clara relação entre esforço e recompensa em seu trabalho, a teoria é um

tanto idealista. Contudo, esta teoria explica porque um segmento

significativo da força de trabalho despende de tão poucos esforços na

realização de suas tarefas.

A motivação de produzir é

função de:

Objetivos Individuais

Relação percebida entre produtividade e alcance de objetivos individuais

Capacidade percebida de influenciar seu nível de produtividade

Expectativas

Recompensas

Relações entre expectativas e recompensas

59

CONCLUSÃO

É preciso rever a Gestão de Recursos Humanos. As organizações

querem profissionais motivados porque sabem que esta é a sua

possibilidade de sobrevivência, onde os profissionais vão, não para vender

sua força de trabalho, mas antes de tudo, para buscar realização pessoal,

onde possam ter um ritmo de trabalho adequado que seja responsável pela

retroalimentação diária de suas perspectivas de crescimento e de seus

sonhos mais significativos.

As novas tecnologias precisam estar a serviço do ser humano e para

tanto a aplicação delas nas organizações deve ser respaldada pela

possibilidade de renovar-se e rever-se todos os dias.

Neste contexto onde a velocidade das mudanças obriga as

organizações a renovarem-se constantemente, a melhor estratégia é a

manutenção da motivação das pessoas que sustentam seu sucesso, e

entendemos que o processo motivacional envolve aspectos intrínsecos e

extrínsecos que ao serem devidamente tratados refletem o movimento de

uma organização ética e cidadã.

O que move e continua provocar a pesquisar deste tema é a certeza

de que há um vasto campo a ser explorado nesta área da Gestão onde

pode-se contribuir agregando algumas reflexões que possam servir de base

para rediscutirmos o papel do RH nas organizações.

Precisa-se ousar e adquirir conhecimentos sobre a gestão do negócio

para que possamos fazer com que o Gestor de RH tenha um papel ativo nas

decisões da organização onde as pessoas não sejam apenas um item

contábil mas sim, o ponto de partida para que os investimentos se

convertam em resultados.

60Vive-se a era do conhecimento, onde o papel das pessoas começa a

ganhar relevância. As empresas de vanguarda já tratam do Capital

Intelectual com a mesma seriedade que todos os outros ítens de medição

dos fatores de sucesso do negócio.

Enfim, o assunto deste trabalho é apenas o ponto de partida para

uma pesquisa mais profunda que possa servir para a transformação da

cultura e do papel do gestor organizacional.

61

BIBLIOGRAFIA

CHIAVENATTO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro:

Campus, 2000.

DEJOURS, Christophe. (1995). O Fator Humano. Rio de Janeiro, Editora

FGV.

DRUCKER, Peter. Administrando em tempos de grandes mudanças. São

Paulo: Pioneira, 1995.

FERREIRA, Ademir Antonio. Gestão Empresarial: de Taylor aos nossos

dias: evolução e tendências da moderna administração de empresas.

São Paulo: Pioneira, 1999.

MARTINS, Valdir B. Conceito de Administração. In:Organização de

Empresas. Curitiba. [s.d.] p. 18-19

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração. São

Paulo. Atlas, 1998. p 152-220

NEVES, Carlos e Neto, Dum De Lucca. (1999). “Quando motivar é a

solução”, Revista T&D, Maio de 1999, páginas de 34 a 41.

OLIVEIRA, Silvio Luiz de. (2002). Sociologia das Organizações, São

Paulo,

Pioneira Thomson Learning.

Robbins , Harvey e Finley, Michael. Por que as Equipes não Funcionam

— O que não deu certo e como torná-las criativas e eficientes. Editora:

Editora Campus (1996) p: 253

62Rocha, J. A. Oliveira. Gestão de Recursos Humanos . Editora: Editorial

Presença (1997), p: 213

VROOM, Victor H . Gestão de Pessoas, Não de Pessoal — Os Melhores

Métodos de Motivação e Avaliação de Desempenho . Editora: Editora

Campus (1997) .p: 274

www.rh.com.br

Site de Recursos Humanos

63

ÍNDICE

INTRODUÇÃO 7

CAPÍTULO I 11

A EVOLUÇÃO DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS 11

1.1. Teoria Clássica e Teórica Científica 12

1.2. Teoria Das Relações Humanas 16

1.3. Teoria Da Burocracia 19

1.4. Teoria Comportamental – “Behaviorismo” 21

1.5. Teoria Estruturalista 22

CAPÍTULO II 24

MOTIVAÇÃO 24

CAPÍTULO III 28

COMO MOTIVAR PESSOAS 28

3.1. Ser um bom líder 28

3.2. Liderar pelo exemplo 29

3.3. Como motivar os outros 32

CAPÍTULO IV 35

COMO TRABALHAR EM EQUIPE 35

4.1. Como identificar as características de uma equipe 28

4.2. Reconhecer os componentes da equipe 29

4.3. Como avaliar a satisfação no trabalho 32

CAPÍTULO V 41

AS TEORIAS DA MOTIVAÇÃO 41

5.1. Elton Mayo 41

645.2. Kurt Lewin 42

5.3. Abraham Maskow 44

5.4. Frederick Herzberg 48

5.5. Douglas McGregor 53

5.6. David McClelland 54

5.7. Victor Vroom 56

CONCLUSÃO 59

BIBLIOGRAFIA 61

ÍNDICE 63

65

66

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição:

Título da Monografia:

Autor:

Data da entrega:

Avaliado por: Conceito:

Avaliado por: Conceito:

Avaliado por: Conceito:

Conceito Final: