UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

AVM FACULDADE INTEGRADA

Uso de Indicadores de Gestão de Pessoas em um Banco Público

Por: Rogério Carneiro da Silva Serrão

Orientador

Mário Luiz Trindade Rocha

Co - orientadora:

Glória Jesus de Oliveira

Brasília

2014

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

Uso de Indicadores de Gestão de Pessoas em um Banco Público

Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como

requisito para obtenção do grau de especialista em Gestão

Estratégica e Qualidade.

Por: Rogério Carneiro da Silva Serrão

Brasília 2014

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RESUMO

Esta monografia apresenta uma visão sobre o amadurecimento do conceito de

gestão de desempenho e como as organizações e seus colaboradores reagem

frente à criação de um indicador de desempenho, em especial, gerado e mantido

pela área de gestão de pessoas. Além dos conceitos envolvidos, também é

apresentado neste trabalho a área de gestão de pessoas como um parceiro

estratégico da organização e como esta área obtém vantagem competitiva para toda

organização.

iv

METODOLOGIA

Para classificação desta pesquisa, toma-se como base a taxionomia

apresentada por Vergara (2007), onde a classifica considerando-se dois aspectos:

fins e meios.

Quanto aos fins, a pesquisa é descritiva, porque expõe as características das

organizações estudadas e efetua correlações entre as perspectivas encontradas.

Quanto aos meios, a pesquisa é bibliográfica e de estudo de caso.

Bibliográfica porque será realizado um estudo sistematizado em livros, revistas e

rede eletrônica sobre o tema e de estudo de caso porque um banco público será

estudado quando ao processo de criação e manutenção de um indicador de

desempenho.

v

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................................... 1

CAPÍTULO I .......................................................................................................................................................... 3

FUNDAMENTOS DE GESTÃO DO DESEMPENHO ..................................................................................... 3

1.1 Origens ................................................................................................................................................. 3 1.2 Evolução ............................................................................................................................................... 4 1.3 Discutindo o desempenho ................................................................................................................. 7

CAPÍTULO II ....................................................................................................................................................... 10

ÁREA DE GESTÃO DE PESSOAS: UM PARCEIRO ESTRATÉGICO DA ORGANIZAÇÃO .............. 10

2.1 Importância das pessoas ................................................................................................................. 10 2.2 Função da área de gestão de pessoas .......................................................................................... 10 2.3 Indicadores na área de gestão de pessoas .................................................................................. 16

CAPÍTULO III ...................................................................................................................................................... 22

O COMPORTAMENTO DOS EMPREGADOS FRENTE À CRIAÇÃO DE UM NOVO INDICADOR ... 22

3.1 Implantação de um processo de avaliação de desempenho ..................................................... 22 3.2 Execução do processo de avaliação de desempenho ................................................................ 23 3.3 Fase do comprometimento .............................................................................................................. 24 3.4 Motivação: a chave para o bom desempenho .............................................................................. 25

CONCLUSÃO ..................................................................................................................................................... 29

REFERÊNCIAS .................................................................................................................................................. 31

1

INTRODUÇÃO

Organizações, em especial as de grande porte, enfrentam desafios diários

que colocam em cheque suas estratégias, seus processos, produtos e serviços. A

tomada de decisão é influenciada por fatores econômicos, políticos, tecnológicos e

sociais, e exigem uma postura ágil e resiliente de seus gestores.

Na tentativa de assegurar o cumprimento de seus objetivos de maneira

eficiente, as organizações adotam, em menor ou maior grau, a padronização de

suas atividades. Muitas utilizam metodologias para mapear processos, documentá-

los, dirimir gargalos e em maneira geral, a melhoria de suas atividades fim e meio.

Com o amadurecimento do papel dos gerentes, a gestão do desempenho das

pessoas passa a ser essencial. Não apenas medindo a pessoa pela sua capacidade,

competência, ou simplesmente o cumprimento ou não de uma meta estabelecida. A

execução de suas atividades e os meios que foram utilizados também são

mensurados.

Com a utilização da metodologia Balanced Scorecard e também de um

planejamento estratégico, a instituição financeira onde foi aplicado o estudo de caso

desenvolveu indicadores que consideram os objetivos criados no planejamento

estratégico. Tais indicadores buscam dar relevância a variáveis essenciais da

organização, que em muitos casos, são norteados por fatores externos, como

legislação trabalhista e acordos coletivos da categoria. Um desses indicadores está

relacionado à jornada de trabalho dos empregados.

A organização necessita da colaboração de seus empregados no respeito às

jornadas estabelecidas. Ela é uma das principais situações onde o contrato de

trabalho se materializa, exigindo, portanto, o respeito mútuo da empresa e do

empregado no seu cumprimento.

Para uma boa gestão da jornada de trabalho torna-se necessário que os

empregados e seus gerentes estejam dispostos a conversar e construir soluções

2

que atendam os interesses de ambos, comprometendo-se em evitar riscos

operacionais, trabalhistas e prejuízos aos envolvidos.

O objetivo deste trabalho é apresentar os conceitos fundamentais e os

resultados após a adoção de um indicador de gestão de pessoas. Também de forma

mais aprofundada, busca-se apresentar os fundamentos de gestão do desempenho,

apresentar a área de gestão de pessoas como parceiro estratégico da organização e

descrever o comportamento dos empregados frente à criação de um novo indicador.

Há a hipótese que os empregados valorizam um comportamento quando o

mesmo é mensurado e divulgado. O comportamento exigido na jornada de trabalho

diária do empregado é o respeito às leis trabalhistas vigentes, que o protegem como

trabalhador amparado pela Consolidação das Leis do Trabalho – CLT, refletindo na

qualidade do atendimento prestado e na sua qualidade de vida.

No primeiro capítulo deste trabalho serão apresentados os conceitos

relacionados a gestão de desempenho de forma geral. Sua evolução e valorização

no meio corporativo.

O segundo capítulo evidenciará a área de gestão de pessoas como parceiro

estratégico da organização, sendo fonte primordial de vantagem competitiva.

Já o terceiro capítulo apresenta o comportamento dos empregados ao serem

avaliados por um indicador de desempenho que considera a quantidade de

ocorrências irregulares no registro de sua jornada de trabalho.

3

CAPÍTULO I FUNDAMENTOS DE GESTÃO DO DESEMPENHO

1.1 Origens

Para PULAKOS (2011), a gestão de desempenho formal foi iniciada com as

premissas da administração científica, no início do século XX, onde a definição de

padrões era recomendada. Métodos científicos eram aplicados para obter a

uniformidade da produção e a redução de custos. PULAKOS (2011) destaca ainda

que na Primeira Guerra Mundial (1914-1918) oficiais americanos eram avaliados

quanto sua capacidade de liderança, sendo o primeiro uso em grande escala de

avaliações críticas.

Já MARRAS e TOSE (2012) apontam para dois fatos do século XIX nos

Estados Unidos que podem ser considerados como a criação de sistemas de

avaliação:

• 1842 – Graças a uma lei do Congresso que instituía avaliações anuais de

desempenho no serviço público, os programas de avaliação foram adotados

por diversas organizações, inclusive no setor privado. O Serviço Público

Federal criou um sistema de relatórios anuais que avaliava as atividades de

seus empregados.

• 1880 – O exército americano implanta um sistema para avaliar o desempenho

de seus soldados.

MARRAS e TOSE (2012) também destacam que com o aparecimento da

abordagem comportamental, em detrimento a administração científica, a General

Motors desenvolve em 1918 um sistema de avaliação para seus executivos. Tal

perspectiva muda o foco das organizações de uma visão mecanicista e preocupada

apenas com a produtividade para uma visão que considera o empregado. Novas

variáveis são consideradas, como motivação, tensão e necessidades individuais dos

empregados.

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Nos anos de 1950 a Administração por Objetivos (APO) foi apresentada por

Peter Drucker. Ela enfatizava a definição de objetivos concretos e específicos de

modo que os gerentes e funcionários podiam entender o que a organização

esperava de suas atividades. Este sistema teve grande sucesso nos anos de 1970.

Após diversas dificuldades para manutenção deste sistema de avaliação,

como eventos imprevistos que forçavam constantemente uma reavaliação do

objetivo estipulado, grande tempo necessário para definir metas para cada

funcionário e também na construção de metas que estivessem ligadas apenas a

cada empregado, tornaram inviável essa abordagem.

Depois da descrença da Administração por Objetivos nos anos 80, em

especial devido a imposição dos objetivos de cima para baixo, surge a Avaliação

Participativa por Objetivo (APPO), com um espaço para participação dos demais

empregados.

1.2 Evolução

A avaliação do desempenho de uma pessoa no trabalho é o

acompanhamento sistemático de suas atividades exercidas. É um instrumento de

gestão que amadureceu e passou a considerar também o comportamento desta

pessoa durante suas atividades, o cumprimento das metas estabelecidas, a

avaliação dos resultados alcançados e o potencial desse empregado em se

desenvolver.

Processos avaliativos ou de mensuração não produzem bons resultados por

si só, porém, são obrigatórios para subsidiar uma a tomada de decisão ou mesmo

avaliar os efeitos de uma determinada decisão ao longo do tempo.

Em muitas organizações a avaliação de desempenho e de potencial é um

instrumento de motivação. Por meio de um processo de avaliação, funcionários

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buscam o desenvolvimento profissional, salarial, aprimoram o currículo, propõe

soluções inovadoras e são reconhecidos pelo os resultados alcançados.

A gestão de desempenho é um processo que as organizações criaram para

comunicar e avaliar suas equipes e funcionários em relação às expectativas

esperadas de comportamento e atingimento de metas. Esse processo é crucial, pois

nele todos os agentes da organização estão cientes de onde e como devem agir, e

assim, torna-se um incentivo, pois os resultados atingidos são avaliados.

Para ASSIS (2012), índices quantitativos e qualitativos permitem

compreender o passado e entender um pouco melhor suas consequências no

presente. Indicadores, métricas ou medições são fundamentais também para auxiliar

as ações para o futuro.

Ainda conforme ASSIS (2012), a organização que possui um sistema de

indicadores de gestão claro e eficaz, certamente, avalia metas estipuladas,

questiona resultados alcançados, identifica pontos de melhoria e empreende ações

que visam aprimorar os resultados. Esse processo gera o seguinte ciclo de busca

das melhores práticas:

Medir o desempenho

Comparar resultados

Identificar potencial

de melhorias

Empreender ações de

melhoria

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Este ciclo pode estar atrelado a um sistema de medição, onde facilmente são

identificadas práticas que não são autorizadas na organização, subsidiando

fiscalizações em determinadas unidades ou regiões e fomentando políticas para

empreender ações de transformação de comportamento.

Tal ciclo é capaz de gerar mudanças significativas, estimular a criatividade,

identificar e desenvolver pessoas a compartilhar aprendizados.

O sistema de gestão de desempenho deve contribuir para a organização

cumprir sua missão e atingir os objetivos definidos em sua estratégia.

É fundamental ao utilizar a metodologia Balanced ScoredCard, um

alinhamento profundo entre missão, visão, objetivos estratégicos e indicadores de

desempenho.

MARRAS (2000) destaca alguns benefícios ao utilizar um programa de

avaliação de desempenho em uma organização:

Ø Identificar os empregados que necessitam de aperfeiçoamento;

Ø Definir o grau de contribuição individual e por equipe nos resultados da

organização;

Ø Descobrir o surgimento de novos talentos;

Ø Facilitar o autodesenvolvimento dos empregados;

Ø Fornecer feedback aos empregados;

Ø Subsidiar programas de mérito, promoções e transferências.

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1.3 Discutindo o desempenho

A utilização de sistemas de medição de desempenho norteiam gestor e

subordinado, e ainda subsidia ações da organização na área de recrutamento,

seleção, desenvolvimento, carreiras, promoções, dimensionamento de pessoal etc.

Na relação gerente e empregado, um sistema de medição colabora para que

o líder verifique, ensine e motive seu subordinado na prática do seu trabalho,

proporcionando um feedback sobre seu desempenho.

MARRAS e TOSE (2012) citam a importância do coaching e como um

empregado que está sendo avaliado se beneficia deste processo. Os autores citam

que os empregados que mais usufruem e se beneficiam do processo de coaching

são os subordinados em processo de ascensão e o coach natural normalmente deve

ser realizado pelo seu gestor imediato.

Segundo BERNHOEFT (2002, citado por MARRAS e TOSE, 2012, p. 43)

coaching pode ser definido como:

1Uma eficientíssima ferramenta motivacional para o desenvolvimento de pessoas por seus responsáveis, focando aspectos que demandam treinamento, exploração e novas responsabilidades, com uso de feedbacks e orientações.

Ao verificar os resultados atingidos em um sistema de medição, todas as

equipes/unidades da organização devem ter um processo de feedback bem

estruturado.

Feedback ou retroação, é a transmissão ao avaliado dos resultados obtidos.

Trata-se de passar ao avaliado as diferentes percepções obtidas de seu

desempenho. Essas percepções podem ser de clientes, gestores, subordinados,

pares e dele próprio. O processo de feedback costuma ocorrer em períodos

1 BERNHOEFT, Rosa. “Ferramentas de humanização: coaching, counseling e mentoring.” (Coord.) Gustavo e Magdalena. Manual de gestão de pessoas e equipes: operações. São Paulo: Gente, 2002, p. 77

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específicos, mas também deve ocorrer sempre que seja necessário mostrar ao

empregado que seu comportamento ou suas entregas não estão de acordo com as

expectativas da organização.

MARRAS e TOSE (2012) citam que a tendência é que o feedback seja visto

como uma oportunidade de autoconhecimento. Não se pode conceber uma gestão

de desempenho onde o avaliado não tenha também a chance de se auto avaliar e

deste modo, se conhecer melhor e assumir a posição de dialogar com o gestor a

respeito do seu desempenho.

O feedback não é uma atividade fácil, e requer primeiramente que haja na

empresa uma cultura em torno de sua prática. Também é necessário que o gestor

tenha habilidade e preparo para dizer ao seu subordinado o que está errado no seu

desempenho. Com receio de criar atrito com o avaliado, muitos gestores evitam ao

máximo o feedback, e realizam apenas quando a organização o pressiona. Contudo,

o feedback não precisa ser apenas relativo ao que está errado. O gestor deve pode

e deve dar feedback positivo, reforçando o comportamento adequado e motivando

seu subordinado a manter ou até mesmo melhorar esse comportamento

MARRAS e TOSE (2012) reforçam alguns pontos importantes quanto ao

papel do feedback:

Ø Abrir um canal de comunicação claro e transparente entre empregado e seu

gerente, onde todos possam discutir sobre as atividades e processos adotados;

Ø Fornecer ao empregado condições para melhoria de seu desempenho;

Ø Saber prontamente o que a organização espera dele;

Ø Reduzir incertezas e inseguranças por parte do empregado

Em muitas oportunidades, os empregados são incentivados a opinar sobre

determinado assunto: o andamento de um projeto, uma saída para um problema

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técnico etc. O empregado oferece sua opinião e muitas vezes o que ele acha pode

ser uma solução que seu gestor não conseguiu enxergar. O retorno dos

acontecimentos deve ser dado e na importância que merece. O empregado aguarda

isso e quer ser reconhecido pelas suas ideias, mesmo que a solução por ele

apresentada não tenha sido adotada: o que ele deseja, na realidade é se sentir parte

do processo. Há que se reforçar esse sentimento, retornando ao empregado e

demonstrando de forma clara o porquê de não poder colocar em práticas suas

sugestões.

Vale lembrar que o feedback deve ser dado em local adequado,

preferencialmente em particular com o subordinado, iniciando a conversa com

ênfase nos aspectos positivos do avaliado e sempre lembrando que o objetivo é a

melhoria do seu desempenho, e não a disciplina. É essencial dar destaque às

críticas relacionadas ao desempenho e não as características de personalidade. O

gestor deve demonstrar confiança na melhora do desempenho do avaliado.

10

CAPÍTULO II ÁREA DE GESTÃO DE PESSOAS: UM PARCEIRO ESTRATÉGICO DA

ORGANIZAÇÃO

2.1 Importância das pessoas

CHIAVENATO (2005) afirma que capital humano é um recurso inestimável

que as organizações podem reunir para alcançar sucesso e competitividade.

Segundo ele o capital humano é composto de dois aspectos principais:

Ø Talentos. Dotados de conhecimento, habilidades e competências que

são constantemente reforçados, atualizados e recompensados.

Necessitam de liberdade, autonomia e retaguarda para crescer.

Ø Contexto. É o ambiente interno adequado para que os talentos se

desenvolvam. Este tipo de ambiente possui um desenho organizacional

flexível, uma cultura organizacional democrática e participativa e um

estilo de gestão baseado na liderança inovadora e no coaching, com

descentralização do poder.

Ainda segundo CHIAVENATO (2005) capital intelectual é soma de tudo que

um indivíduo sabe. Em termos organizacionais, o maior patrimônio de uma

organização são os conhecimentos que as pessoas trazem em suas mentes:

informações sobre produtos, serviços, clientes, processos, técnicas etc

2.2 Função da área de gestão de pessoas

Para BECKER, HUSELID e ULRICH (2001), as últimas décadas

testemunharam grandes mudanças na área de recursos humanos (RH).

Tradicionalmente os gerentes enxergavam o RH das organizações como uma área

engessada e responsável apenas por atividades rotineiras como, por exemplo,

geração da folha de pagamento da organização, não tendo espaço nas decisões

estratégicas da organização.

11

Atualmente o mercado vive uma era onde ativos intangíveis são muito

valorizados: identificação da marca, conhecimento, inovação e, principalmente

capital humano.

“O fundamento da estratégia para a área de RH criadora de valor, é uma

infraestrutura gerencial que compreenda e seja capaz de implementar a estratégia

da empresa” BECKER, HUSELID e ULRICH (2001, p.27)

Os autores da citação acima apontam que a área de gestão pessoas possui

duas dimensões essenciais:

Ø Prestação dos serviços básicos de RH, como seleção, recrutamento,

benefícios, remuneração, desenvolvimento de pessoas dentre outros.

Ø Prestação de serviços de maneira que respalde diretamente a

implementação da estratégia da organização. Refere-se como a área

de gestão de pessoas pode contribuir para o alcance dos objetivos

organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance

dos objetivos individuais de seus empregados.

BECKER, HUSELID e ULRICH (2001) citam que profissionais de recursos

humanos agregam mais valor à organização quando compreendem o funcionamento

do negócio. Essa compreensão lhes permite adaptar a área de recursos humanos a

um enfoque de parceria estratégica, onde é considerado os recursos financeiros,

tecnológico e organizacionais da empresa. Os autores ressaltam que conhecimento

do negócio não quer dizer gerenciar diversas frentes, mas sim possuir aptidão para

compreendê-las.

MARRAS (2000) entende que administração estratégica de recursos

humanos é uma gestão que, além de ter forte ligação com o planejamento

organizacional, introduz em sua política mudanças de paradigma que modificam

substancialmente o rumo dos resultados organizacionais, melhorando a

produtividade de toda organização e alavancando bons resultados.

12

A administração estratégica de recursos humanos dissemina em toda

organização o perfil cultural que a organização necessita para ter um ambiente

participativo e comprometido com objetivos comuns.

Em pesquisa baseada em bibliografia principalmente acadêmica, TOSE

(1997) mostra em sua tese de mestrado que é possível destacar cinco fases na

evolução do perfil do profissional da área de Recursos Humanos e suas respectivas

épocas:

Ø FASE 01 – Fase contábil ou “pré-histórica” – Antes de 1930: pioneira na

“gestão de pessoal” caracterizava-se pela preocupação com os custos. Os

empregados eram vistos apenas pela perspectiva contábil. A satisfação das

necessidades humanas dos empregados era resumida ao salário oferecido.

O empregado não era mais que uma “conta” encerrada no momento em que

se desligava da organização.

Ø FASE 02 – Fase legal ou jurídico trabalhista – 1930 a 1950: com a criação do

Ministério do Trabalho e de numerosas leis trabalhistas, surge a figura do

chefe de pessoal em detrimento ao contador. O maior desafio do chefe de

pessoal era evitar multas e reclamações à justiça do Trabalho. A gestão de

pessoas passou a ser centrada no cumprimento da legislação vigente.

Nessas décadas há uma intensa migração do homem do campo para a

cidade, em busca de emprego no setor de serviços e na indústria, em virtude

da crise das lavouras de café. Em 1943 é criada a CLT - Consolidação das

Leis Trabalhistas.

Ø FASE 03 – Fase tecnicista ou tecnológica – 1950 a 1965: neste período o

presidente Juscelino Kubitschek instalou a indústria automobilística no país,

trazendo juntamente com essas indústrias, seus o modelo de gestão e de RH

já adotados. Foi nesta fase que a área de RH passou a operacionalizar

serviços como os de treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários,

higiene e segurança do trabalho, benefícios, pesquisa salarial etc. O

gerenciamento de recursos humanos se tornou mais organizado e

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formalizado, seguindo modelos das empresas que se instalaram no país.

Embora camuflada, os princípios da administração científica ainda norteavam

muitos gestores da época, como produção padrão e incentivos monetários. A

avaliação da função utilizava apenas critérios estatísticos e numéricos. Havia

grande ênfase no controle de pessoal.

Ø FASE 04 – Fase administrativa ou sindicalista – 1965 a 1985: por volta de

1965 o Estado exercia grande controle sobre as relações das organizações e

seus trabalhadores. Intervia na formação dos cidadãos, na legislação

trabalhista e previdenciária, na política salarial das categorias e na

organização sindical, impedindo a mobilização dos trabalhadores visando a

defesa de seus interesses. Esta fase é marcada eclosão de movimentos

sindicais (especialmente na década de 1970) e substituição do administrador

de pessoal pelo gerente de recursos humanos, tendo uma abordagem

administrativa, estruturalista e comportamental. O profissional de recursos

humanos representa a organização e assessora os empresários nas

negociações frente aos sindicatos e entidades de classe.

Ø FASE 05 – Fase estratégica – a partir de 1985: este período é caracterizado

pelo início da participação da área de recursos humanos no planejamento

estratégico da organização. Nesta fase a área de recursos humanos passa a

ter participação estratégica. É também registrado uma preocupação com o

longo prazo e em monitorar variáveis externas. O perfil do gerente de

recursos humanos passa a ser multidisciplinar, exigindo do profissional

conhecimentos adicionais sobre psicologia, sociologia, economia, política,

estratégias de recursos humanos, planejamento estratégico, sindicalismo,

desenvolvimento gerencial etc.

MARRAS (2000) apresenta o quadro a seguir para demonstrar a evolução e

abrangência das atividades na área de recursos humanos ao longo do tempo:

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Áreas de responsabilidade da função de pessoal

Chefe de Pessoal Gerente Industrial Gerente de Recursos Humanos

Até 1950 De 1950 a 1970 De 1970 a 1999

Controles de frequência Controles de frequência Controles de frequência

Faltas Faltas Faltas

Pagamentos Pagamentos Pagamentos

Admissões e Demissões Admissões e Demissões Admissões e Demissões

Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT

Serviços Gerais Serviços Gerais

Medicina e Higiene Medicina e Higiene

Segurança Patrimonial Segurança Patrimonial

Segurança Industrial Segurança Industrial

Contencioso Trabalhista Contencioso Trabalhista

Cargos e Salários Cargos e Salários

Benefícios Benefícios

Recrutamento e Seleção Recrutamento e Seleção

Treinamento Treinamento

Avaliação de Desempenho

Qualidade de Vida

Desenvolvimento Gerencial

Relações Trabalhistas

Sindicalismo

Desenvolvimento Organizacional

Estrutura Organizacional

Percebemos que com o passar das décadas atividades consideradas

operacionais e tradicionais da área de recursos humanos são mantidas, porém,

novos desafios são incluídos no seu portfólio de responsabilidades. Vale ressaltar

que em grandes organizações, cada item apontado na tabela acima está cada vez

mais segmentado e exclusivo a determinadas equipes.

Já CHIAVENATO (2005) apresenta a figura a seguir chamada de “Os

desafios do terceiro milênio” com as tendências e desafios da área de gestão de

pessoas:

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Neste novo cenário a área de RH, em muitas organizações já chamada de

gestão de pessoas, inicia um salto para uma nova era. O desempenho duradouro e

superior da organização exige flexibilidade, inovação e agilidade. Essa vantagem

competitiva decorre basicamente dos recursos e das capacidades internas de cada

organização, incluindo aptidão para desenvolver e reter uma força de trabalho capaz

e comprometida. As organizações de sucesso criam uma fusão da própria

organização e seus empregados.

STEWART (1997) cita que Henry Ford era proprietário de toda matéria prima

e ferramentas necessárias para a manufatura de seus carros e também dos próprios

carros criado, até a realização da venda. No capitalismo intelectual essa relação é

diferente. Em organizações que exigem investimentos intensivos em conhecimento,

não fica claro quem é o proprietário da organização, das ferramentas e dos produtos.

STEWART (1997) ainda relata um caso sobre uma organização onde seus

investidores, descontentes com seu presidente, forçam o conselho de administração

a demiti-lo. Em protesto, vários outros executivos pedem demissão e a organização

posteriormente perde vários contratos importantes.

Tendências atuais do mundo

moderno

Gestão de

Pessoas

Conhecimento

Serviços

Ênfase no cliente

Qualidade

Produtividade

Competitividade

Informação

Tecnologia

Globalização

16

Podemos observar no relato acima que os acionistas achavam que eram

donos da organização, mas, na verdade, a maior parte do valor da organização era

o seu capital humano.

Não obstante ao relato acima, a área de gestão de pessoas deve propiciar

também meios para criação de um banco de conhecimento, onde o conhecimento

seja compartilhado e multiplicado, criando uma cultura de melhores práticas na

organização.

Se um empregado que possua suas atividades e expertises documentadas e

compartilhadas, ao deixar a organização o impacto será menor.

O sucesso das organizações está diretamente ligado a capacidade de possuir

as pessoas certas e saber aplicá-las, mantê-las, remunerá-las, desenvolvê-las e

monitorá-las.

2.3 Indicadores na área de gestão de pessoas

Um indicador de desempenho sempre que é criado transmite uma mensagem

forte e direta aos empregados que serão avaliados por ele. Disseminar o motivo de

sua existência tem um papel importante no processo de crença e respeito ao

indicador, evitando futuras sabotagens e burlas ao processo.

Para PULAKOS (2011), algumas organizações têm uma cultura sólida de

gestão de desempenho, e todos acreditam na importância e no valor de um sistema

de gestão de desempenho. Em outras, exige-se evidenciar a importância de tal

monitoramento e os desdobramentos que se espera alcançar. Os executivos das

equipes precisam ser instruídos sobre o papel importante de tal sistema ou

indicador.

Uma estratégia efetiva para conquistar o apoio dos líderes das equipes e

garantir o respeito ao processo de avaliação é demonstrar que a gestão de

desempenho ajuda a estimular comportamentos e fortalecer o vinculo organização-

17

empregado. O sistema de gestão deve apresentar metas organizacionais

importantes e medir o desempenho com fatores que estejam diretamente ligados as

atividades dos avaliados, garantindo o comprometimento e sucesso organizacional.

Evidenciar que tal sistema impulsiona os resultados da organização facilitará

a compreensão de todos quanto à importância do sistema.

BECKER, HUSELID e ULRICH (2001) afirmam que um bom sistema de

mensuração de desempenho gera dois resultados:

Ø Primeiramente, melhora o processo decisório de recursos humanos,

ajudando a concentrar o foco nos aspectos da organização que criam

valor. Ao mesmo tempo, também fornece feedback para a avaliação da

atual estratégia de recursos humanos e para a previsão do impacto de

futuras decisões. Portanto, um sistema de mensuração bem elaborado

atua ao mesmo tempo como norteador e padrão de avaliação das

contribuições da área de recursos humanos para implementação da

estratégia.

Ø E por último, com a sua participação no sucesso financeiro do negócio,

é totalmente legítimo reivindicar investimentos como ativo estratégico

da organização.

ASSIS (2012) cita que os indicadores de recursos humanos devem ser

avaliados considerando-se aspectos como:

Ø Econômico: se a relação de custo e benefício é favorável para criação do

indicador. O indicador deve proporcionar o máximo de informação ao mínimo

custo financeiro e de esforço possível para criá-lo e mantê-lo;

Ø Tecnicamente viável: se faz sentido desenvolver tal medição;

Ø Motivação: há motivação para melhorar resultados?

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Ø Administração: avaliar o nível de controle das variáveis que afetam os

resultados do indicador;

Ø Impacto: envolve ou relaciona-se com todos os envolvidos;

Ø Valor estratégico: contribui para objetivos-chave?

Ø Importância para a organização.

Os indicadores criados e mantidos pela área de gestão de pessoas envolvem

a jornada de trabalho dos empregados. A jornada de trabalho é o número de horas

diárias de trabalho que o empregado presta a organização. Ela é uma das principais

situações onde o contrato de trabalho se materializa, exigindo, portanto, o respeito

mútuo da organização e do empregado no seu cumprimento.

Para uma boa gestão da jornada de trabalho e necessário que empregados e

seus gerentes estejam dispostos a construir soluções que atendam aos interesses

de ambos, comprometendo-se em evitar riscos operacionais, trabalhistas e prejuízos

aos envolvidos.

Os indicadores criados buscam o respeito à jornada de trabalho, conforme

apontado nas convenções e acordo coletivo de trabalho da categoria, legislação

relacionada a jornada de trabalho contida na Constituição Federal, na Consolidação

das Leis do Trabalho – CLT, e em sentenças normativas dos Tribunais Regionais e

Superior do Trabalho.

No cenário apresentado percebe-se que os indicadores, buscam além da

eficiência organizacional, o cumprimento de diversas variáveis externas à

organização que norteiam a jornada de seus empregados.

Ratificando ao que foi apresentado acima, MARRAS (2000) afirma que a área

de relações trabalhistas, que está inserida no RH da organização, responde pelo

planejamento e execução dos programas relacionados à área trabalhista sindical,

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bem como pela prestação de assessoria a todas as áreas da organização em

questões relacionadas às políticas e diretrizes que envolvem capital e trabalho e no

correto cumprimento e interpretação de normas legais relacionadas.

Desta forma, a área de recursos humanos está envolvida em diversas frentes

que envolvem e impactam toda organização. Podemos destacar as seguintes

atividades:

Ø Dirimir as dúvidas da organização relacionadas a gestão da jornada de

trabalho, em consonância as orientações legais que norteiam a categoria;

Ø Buscar o respeito à jornada de trabalho;

Ø Atuar na qualidade de vida do empregado;

Ø Evitar insatisfação devido à jornada;

Ø Normatizar, disseminar e monitorar o cumprimento das exigências legais;

Ø Criar a cultura do registro de ponto fidedigno à jornada realizada;

Ø Criar e manter indicadores que avaliam a jornada do empregado de acordo

com as exigências legais exigidas;

Ø Anular o risco de multas geradas por fiscalizações trabalhistas;

Ø Criar parceria com a área jurídica para avaliar se os indicadores existentes

estão correlacionados com as reclamações trabalhistas referentes a jornada

de trabalho;

Ø Buscar que toda organização respeite os limites orçamentários estipulados

para despesas com hora extra;

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Ø Dentre outras atividades exercidas pontualmente.

Para PULAKOS (2011) as metas organizacionais estipuladas pela alta

administração costumam ser imponentes e, normalmente, são difíceis de vincula-las

às atividades diárias dos empregados. Desta forma, os objetivos organizacionais

devem ser refinados, de acordo com nível hierárquico da organização.

A área de recursos humanos deve investir tempo considerável para

disseminar as expectativas inerentes a cada divisão, departamento e indivíduo da

organização. Tal etapa costuma ser demorada e difícil, afinal envolve, em muitas

vezes, uma quebra de paradigma, de cultura e de comportamento.

Em todos os indicadores criados e mantidos pela área de recursos humanos

são realizados estudos para estipular metas exequíveis, estimulando os empregados

medidos a acreditarem no atingimento dos objetivos esperados.

Quando o indicador visa apurar uma exigência legal, onde o não cumprimento

expõe a organização e o empregado a sanções trabalhistas, exige-se seu

cumprimento, independentemente do cenário instalado.

Havendo ou não exigência legal para o atingimento do objetivo esperado por

meio do indicador de desempenho, a área de recursos humanos sempre busca em

toda a organização a aproximação de gerentes e os indivíduos que fazem parte de

suas equipes, criando um nível básico de confiança e parceria. Para isso é essencial

que todos os níveis hierárquicos acima estejam cientes da relação ganha-ganha

entre indicador e empregado. PULAKOS (2011) afirma que demonstrar os motivos

desta relação é essencial para que todos os níveis organizacionais criem

comprometimento em atingir as metas estipuladas. Apenas exigir o cumprimento,

cria um ambiente que estimula a burla aos processos e maquia o resultado real da

unidade.

Para o sucesso do indicador de desempenho, todos os empregados

necessitam se envolver no processo de gestão deste indicador.

21

Uma forma de mantê-lo ativo no processo é ter um canal aberto para

questionar regras e resultados e efetuar sugestões e denúncias. Esse canal deve

possuir prazo limite para atendimento e qualidade nas respostas, demonstrado ao

empregado clareza no processo.

A organização deve também criar campanhas para atingimento de metas e

também disponibilizar materiais de apoio sobre a metodologia adotada. Em muitos

casos há um grande empenho para criação do indicador ou de um sistema de

medição, porém, sem a devida comunicação ou pela alta complexidade, muitos

empregados não se envolvem com as metas estipuladas.

Clareza, simplicidade, importâncias das decisões e proximidade de

comunicação com a área gestora são requisitos exigidos para envolver as pessoas

de toda organização.

22

CAPÍTULO III

O COMPORTAMENTO DOS EMPREGADOS FRENTE À CRIAÇÃO DE UM NOVO INDICADOR

3.1 Implantação de um processo de avaliação de desempenho

MARRAS e TOSE (2012) citam que a implantação de um processo de

avaliação de desempenho em uma organização, passa por três etapas:

Ø Sensibilização;

Ø Conscientização;

Ø Entendimento.

Sensibilização

Por meio de campanhas, reuniões, apresentações, debates, palestras e

divulgação de material impresso e digital, a organização demonstra aos seus

empregados a importância do novo processo de avaliação e também verifica a

perspectiva que eles, os empregados, tem da nova etapa.

Neste momento também é observado a postura e engajamento dos gestores

em disseminar e evidenciar aos demais empregados que toda organização ganhará

com o processo de avaliação.

Conscientização

Nesta etapa, é apresentado aos empregados que participarão do processo de

avaliação a ideia que esse processo é irreversível, tratando-se de uma decisão da

direção da organização.

23

Ajustes na comunicação e esclarecimentos pontuais podem ocorrer, porém,

questionamentos quanto a implantação do processo já não são bem vindos uma vez

que ocorreu uma fase de sensibilização para isso.

Neste momento é discutido com os futuros avaliadores a proposta de

processo a ser adotado. O histórico da organização, gargalos mapeados

anteriormente, fraquezas, pontos fortes e ameaças são apresentados e discutidos, e

partir deste ponto são levantados os objetivos do processo de avaliação de

desempenho. O que avaliar, como avaliar, quais parâmetros e que ferramentas

utilizar são alguns pontos chaves nesta etapa.

A metodologia a ser adotada na etapa de conscientização pode ser a mesma

da etapa de sensibilização, porém, envolvendo com mais proximidade todos os

gestores da organização, minimizando as eventuais resistências que certamente

surgirão ao longo da etapa.

Entendimento

Também chamada de treinamento, nesta última etapa são realizadas

apresentações da proposta final do processo aos gestores da organização.

Simulações poderão ocorrer para avaliar o cenário, e desdobramento como

eventuais ajustes e modificações no processo podem ocorrer.

3.2 Execução do processo de avaliação de desempenho

Após ser delineado o processo de avaliação de desempenho na fase de

implantação, é o momento de pôr em prática. Recomenda-se que a execução do

processo seja iniciada de forma paulatina na organização, envolvendo

primeiramente um setor ou área. Evidenciando que se trata de uma fase piloto, a

organização avalia a aceitação, capta as dúvidas e dificuldades surgidas e efetua

ajustes antes de expandir o processo para toda organização.

24

Ainda conforme MARRAS e TOSE (2012), neste momento são apresentadas

duas etapas:

Ø Implantação;

Ø Aceitação

Implantação

A área de gestão de pessoas tem um papel crucial nesta etapa. Ela

acompanha e orienta as áreas que já estão executando o processo de avaliação de

desempenho, tanto em relação aos indicadores mantidos pela área de gestão de

pessoas, como também em relação ao processo adotado.

Aceitação

Se a experiência da implantação for bem sucedida, o sistema estará

legitimado por aqueles que irão utilizá-lo, avaliando ou sendo avaliados.

3.3 Fase do comprometimento

Esta fase possui duas etapas:

Ø Institucionalização;

Ø Interiorização.

Institucionalização

Como o próprio nome diz, espera que neste momento o sistema esteja

institucionalizado, sendo uma ferramenta de avaliação oficial a todos os membros da

organização.

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Obviamente haverá um prazo para acomodação e ajustamento, se

estabilizando ao longo do tempo e se tornando um elemento comum e natural às

rotinas organizacionais.

Interiorização

É a etapa na qual se espera que boa parte dos empregados da organização

tenha assimilado e aceitado os novos valores introduzidos pelo processo de

avaliação, tornando-se algo enraizado e claro.

3.4 Motivação: a chave para o bom desempenho

MARRAS e TOSE (2012) citam uma pesquisa onde é demonstrado que a

motivação é a grande variável para o bom desempenho das pessoas. A motivação

está totalmente relacionada a produtividade do empregado.

Independentemente da utilização ou não de indicadores de desempenho,

empregados motivados produzem mais. Com a implantação de um sistema de

indicadores ou a criação de um novo indicador, os empregados motivados percebem

que é uma oportunidade para demonstrar seu bom desempenho, enquanto os

menos motivados não acreditarão na eficácia do sistema de medição.

Os autores orientam que para a manutenção dos bons níveis de motivação

dos empregados, a organização deve seguir algumas premissas:

Ø Permitir que o trabalhador satisfaça suas necessidades;

Ø Incentivar que o trabalhador persiga os objetivos propostos pela

organização;

Ø Valorizar os pontos fortes do empregado e auxiliá-lo em seus pontos

fracos;

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Ø Demonstrar-se preocupado com a qualidade de vida deste empregado

e apresentar maneiras de ajudá-lo;

Ø Possuir um ambiente saudável.

As teorias de motivação, originadas por volta da década de 1930, enfatizavam

os aspectos os aspectos conscientes da vontade humana causadora do

comportamento. Os primeiros teóricos apontavam que as pessoas agiam de

determinada maneira visando satisfazer algumas necessidades ou evitar sanções

que poderiam se desencadear caso elas agissem de forma diferente.

Com o passar dos tempos as teoria de motivação foram sendo recriadas e

transformadas. Assim, se no passado se todos sonhavam com a casa própria

conquistada por meio do salário e a troca de liberdade e criatividade por um

emprego formal e repetitivo, hoje em dia essas opções não atraem a todos.

Nas últimas décadas o salário e benefícios financeiros envolvidos não são os

únicos fatores que mais influenciam na motivação de um profissional. O mercado de

trabalho está cada vez mais dinâmico e fatores como qualidade de vida do

empregado dentro e fora da organização possuem grande peso no momento de

reter um talento.

A organização tem grande responsabilidade neste processo motivacional.

MARRAS (2000) apresenta três ações que a gestão estratégica de recursos

humanos deve desenvolver para trabalhar o campo motivacional da organização:

Ø Estimular os empregados a atingir seus objetivos pessoais e

profissionais;

Ø Não desmotivá-los com ambientes, condições ou políticas

inadequadas;

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Ø Propiciar condições financeiras, físicas e psicológicas a ponto de

permitir atingir um nível médio de qualidade de vida muito próximo ao

desejado.

Ao se dispor a trabalhar a questão motivacional com o propósito de

atingimento de seus objetivos, a gestão estratégica de recursos humanos deve

inicialmente certificar-se da existência de certas premissas no âmbito organizacional,

como:

Ø Credibilidade: a administração deve possuir ampla credibilidade para

dar sustentação à introdução de uma plataforma motivacional.

Ø Sintonia: a proposta deve estar de acordo com as expectativas

sentidas em todos os níveis da organização. Se a alta administração

quiser impor valores que não são compartilhados por todos da

organização, não haverá resultados positivos.

Ø Respeito: o respeito mútuo entre os representantes do capital e do

trabalho é a condição básica para a introdução de um discurso e uma

prática motivacional.

Muitas organizações ainda não entendem que determinadas ações

“oferecidas” aos empregados “satisfazem” apenas suas necessidades básicas.

Portanto, satisfazer é fundamentalmente diferente de motivar. O empregado pode

estar satisfeito, mas não necessariamente motivado.

A administração estratégica de recursos humanos tem como meta trabalhar

os fatores motivacionais que agem a médio e longo prazo, mantendo o ciclo

motivacional ativado por períodos prolongados.

MARRAS (2000) afirma que a plataforma motivacional é o elemento chave

para obter os níveis produtivos e qualitativos desejados. É o grande instrumento de

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alavancagem para atingimento dos objetivos desejados, tanto para o empregado

quanto para o empregador.

Essa plataforma que ele se refere é um conjunto de medidas e mudanças a

serem introduzidas pela administração estratégica de recursos humanos ao longo de

toda estrutura organizacional, e que irão semear e preparar o terreno para as

condições adequadas para o florescimento das forças motivacionais necessárias

para o alcance dos objetivos desejados.

Esse conjunto de medidas é uma variável diretamente proporcional aos

fatores presentes que identificam a organização no tempo e no espaço. Como

exemplo, podemos destacar:

Ø Estágio de desenvolvimento da organização;

Ø Cultura organizacional e seu sistema de valores;

Ø Nível de comprometimento dos empregados;

Ø Nível profissional dos empregados;

Ø Nível social dos empregados;

Ø Estágio tecnológico do seu processo produtivo;

Ø Investimento histórico e planejado em recursos humanos.

A motivação está muito ligada aos anseios, desejos, sonhos e objetivos do

profissional e desta forma o indicador de desempenho estudado foi relacionado a

gestão da jornada de trabalho do empregado. Mesmo tratando-se de um benefício

ao empregado, uma vez que a organização deseja o respeito a jornada de trabalho a

qual ele foi contratado e também preservar sua qualidade de vida fora da

organização, muitos o associam apenas como mais uma exigência.

No entanto, sua existência causa reflexão e exige uma boa gestão nas

atividades previstas a serem exercidas ao longo dia, tendo a necessidade de

aproximação de seu gerente para negociação e priorização das atividades a serem

exercidas ao longo daquele dia.

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CONCLUSÃO

Foi constatado por meio de análise bibliográfica e estudo de caso realizado no

maior banco público da América Latina que os empregados de uma organização

valorizam um comportamento quando o mesmo é mensurado e relacionado à nota

de uma equipe.

Mesmo que tal comportamento exigido beneficie o empregado e esteja de

acordo com leis trabalhistas, há a necessidade ainda de conscientização da

importância e dos motivos de sua exigência, envolvendo tanto a parte gerencial

quanto a técnica e de assessoramento da organização.

O indicador avaliado é composto por várias ocorrências consideradas

irregulares no registro do ponto do empregado. As irregularidades foram mapeadas

na CLT - Consolidação das Leis do Trabalho e impactam na nota da unidade a qual

o empregado pertence. Tal nota é publicada em um sistema de indicadores, onde a

nota das unidades subordinantes é composta também por suas unidades

subordinadas, criando um vínculo em toda organização.

A avaliação realizada foi em uma determinada ocorrência irregular do ponto

dos empregados, que apesar de ser monitorada, não havia vínculo ao indicador

existente.

Observou-se que com a realização de campanhas feitas por via eletrônica e

também a inclusão desta ocorrência irregular no indicador existente, ocorreu uma

queda significativa na quantidade de ocorrências relacionadas.

Apenas na apuração do mês seguinte a inclusão da ocorrência no indicador,

foi constatada a queda de quase 26% na quantidade de ocorrências em relação ao

mês anterior.

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Quatro meses após, e com o amadurecimento e propagação dos conceitos

envolvidos, a queda chegava a mais de 50%, mantendo-se em queda por mais de

01 ano seguido.

Atualmente, cerca de 2 anos após a inclusão desta ocorrência na “cesta” de

ocorrências que compõe o indicador, a organização intensificou o monitoramento e

as campanhas de conscientização, estabilizando a quantidade de ocorrências em

uma queda de cerca de 75% em relação ao primeiro mês de quando foi implantado.

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REFERÊNCIAS

ANDRADE, Arnaldo Rosa de. Planejamento Estratégico: formulação, implementação e controle. São Paulo: Atlas, 2012. ASSIS, Marcelino Tadeu. Indicadores de Gestão de Recursos Humanos: usando indicadores demográficos, financeiros e de processos na gestão do capital humano. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 2012. BECKER, Brian E.; HUSELID, Mark A.; ULRICH, Dave. Gestão Estratégica de Pessoas com “Scorecard”: interligando pessoas, estratégia e performance. Rio de Janeiro: Campus, 2001. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 3 ed. São Paulo: Futura, 2000. MARRAS, Jean Pierre; TOSE, Marília de G. Lima e Silva. Avaliação de Desempenho Humano. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012. PULAKOS, Elaine D. Gestão de desempenho: como aplicar processos bem-sucedidos para aumentar a performance da equipe. São Paulo: Editora Gente, 2011. STEWART, Thomas A. A nova era do capital intelectual. EXAME, São Paulo, ed. 642, 13 ago. 1997. Disponível em: < http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/0642/noticias/a-nova-era-do-capital-intelectual-m0053147 > Acesso em jul. 2014. TOSE, Marília de Gonzaga Lima e Silva. A evolução da gestão de recursos humanos no Brasil. Dissertação de Mestrado, FEA-PUC-SP, 1997. Disponível em: < http://www.sapientia.pucsp.br//tde_busca/arquivo.php?codArquivo=16507 > Acesso em ago. 2014. VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 9 ed. São Paulo: Atlas, 2007.