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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
AVM FACULDADE INTEGRADA
A LOGÍSTICA COMO FORMA DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE
Ivan Vandui de Araujo
Orientador:
Prof. Nelsom Magalhães
RIO DE JANEIRO
2012
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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
AVM FACULDADE INTEGRADA
A LOGÍSTICA COMO FORMA DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE
Apresentação de monografia à Universidade Cândido
Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em Engenharia da Produção
Por: Ivan Vandui de Araujo
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AGRADECIMENTOS
Primeiro a Deus, meu eterno companheiro
Aos meus familiares pelo apoio e incentivo
A todos os professores, em especial ao Prof.
Nelsom Magalhães, pela orientação deste
estudo
4
DEDICATÓRIA
Aos meus amigos
5
RESUMO
Este estudo tem por objetivo analisar a adoção de uma política logística de
abastecimento, visando o estoque zero e, consequentemente, a minimização de
custos. Aborda em primeiro lugar as questões referentes à função da logística dentro
das empresas; logo a seguir analisa a importância da gestão de estoques,
mostrando que o controle de estoque é fundamental para um bom sistema
logísticos; numa terceira abordagem o estudo comenta como deve proceder o
sistema logístico especificamente para a cadeia de suprimentos.
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METODOLOGIA
O estudo foi desenvolvido através da metodologia de pesquisa bibliográfica,
usando livros e artigos científicos pertinentes ao tema. Para o primeiro capítulo
foram usados autores que discutem sobre as questões básicas que envolvem a
logística dentro da empresa, como: Ballou (2001), Martins e Alt (2000), Caxito (2011)
e Christopher (1998). No segundo capítulo os autores escolhidos para analisar sobre
a importância da gestão de estoques foram: Novaes (2007), Ching (2001) e Fleury et
al (2000). No terceiro capítulo para abordar as questões referentes ao
gerenciamento da cadeia de suprimentos, foram utilizados os seguintes autores:
Fleury et al (2000), Bertaglia (2009), Ching (2001), Novaes (2007) e Christopher
(1998).
Todo o material foi coletado em bibliotecas universitárias, em sites da Internet
que abordem o tema e através de aquisição própria.
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LISTA DE SIGLAS E VERBETES
BENCHMARKING – marketing interno
ECR - EFFICIENTE CONSUMER RESPONSE – Responsabilidade de consumo
eficiente
EDI - Sistema Eletrônico de Pagamento
GRÁFICO DENTE DE SERRA – representação da movimentação (entrada e saída)
de uma peça dentro de um sistema de estoque
LEAD TIME – tempo de espera
PDV – Ponto de Vendas
SCM - Supply Chain Management – Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
SOFTWARES – sem tradução
TRADE-OFFS – sem tradução
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 09
CAPÍTULO I. A logística e sua função nas empresas 11
CAPÍTULO II. Gestão de estoques 17
CAPÍTULO III. Logística integrada e gerenciamento de cadeia de
suplementos
25
CONCLUSÃO 39
REFERÊNCIAS 41
ÍNDICE 42
FOLHA DE AVALIAÇÃO 44
9
INTRODUÇÃO
Nos últimos anos a logística vem evoluindo constantemente, sendo hoje
considerada um dos pontos-chave na estratégia competitiva das empresas. No início
era confundida com o transporte e a armazenagem de produção. Hoje, é o centro da
cadeia produtiva integrada, atuando de pleno acordo com a forma de gerenciamento
adotada atualmente na cadeia de suprimento.
Dizer que um produto tem um histórico de venda significa dizer que ele é
constantemente procurado pelos clientes. Desta forma é muito importante que ele
sempre esteja exposto nas gôndolas da loja, sempre disponível para o consumidor.
A presença continua do mix de produtos cadastrados no ponto de venda, evita que o
cliente procure os itens do seu interesse nas lojas concorrentes. Ter no mínimo 99%
dos produtos cadastrados, representa respeitar e atender os clientes e atingir a
excelência.
Assim, entende-se que a logística de varejo, nada mais é, que uma forma de
colocação e distribuição da mercadoria para que o consumidor tenha um grande
leque de opções e desperte nele o desejo de comprar. Além do que, a utilização das
ferramentas de reposição rápida são de extrema importância para manter o nível
médio de estoque. Para isso é fundamental que se trave um relacionamento com
fabricantes e fornecedores de forma que a reposição de mercadoria ocorra sempre
que necessário.
A partir do momento em que todos os produtos cadastrados estiverem
presentes nas gôndolas, a satisfação dos clientes aumentará, e por consequência, o
valor médio comprado na loja será maior, fazendo com que o giro do estoque não
seja mais lento. Daí, justifica-se a escolha do tema, pois a satisfação do cliente é a
meta principal de qualquer empresa.
Na busca de se obter um maior equilíbrio entre os estoques de todos os
produtos cadastrados, assim, como é reduzido o desabastecimento, o excesso de
estoque concentrado em determinados itens também é evitado, mantendo o mesmo
nível total de inventário em capital, com uma melhor distribuição.
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Diante dessas colocações, o presente estudo pretende responder ao seguinte
questionamento: Quais as vantagens das ferramentas de reposição no ponto de
vendas (PDV) para manter o equilíbrio no tempo médio do giro do estoque?
Em resposta ao questionamento do estudo, tem-se por objetivo geral mostrar
as vantagens das ferramentas de reposição no PDV, fazendo a ponte entre a
indústria e o varejo, evitando assim a ruptura na reposição do estoque. Na forma de
objetivos específicos pretende-se conceituar logística descrevendo suas funções na
empresa; discutir sobre gestão de estoques e analisar logística integrada e
gerenciamento de cadeia de suprimentos.
A linha limite que regula este estudo está na discussão sobre a importância
de uma política de reposição de estoque visando à satisfação do cliente.
O estudo será desenvolvido em três capítulos, assim apresentados:
O primeiro capítulo conceitua logística e discorre sobre suas funções na
empresa; o segundo capítulo discute sobre a gestão de estoques; o terceiro capítulo
analisa a logística integrada e gerenciamento de cadeia de suprimentos.
11
CAPÍTULO 1. A LOGÍSTICA E SUA FUNÇÃO NAS
EMPRESAS
Segundo Ballou (2001), o objeto de estudo da logística empresarial é a forma
como a administração pode melhorar a rentabilidade nos serviços de distribuição
aos clientes e consumidores, através de planejamento, organização e controle
efetivo para as atividades de movimentação e armazenagem que visam facilitar o
fluxo de produtos.
Ballou (2001, p.38) diz:
Num sistema de economia livre é de responsabilidade dos empresários proverem os serviços logísticos necessários, e, nos Estados Unidos, as empresas enfrentaram esta responsabilidade com notável grau de eficácia e eficiência, apesar das empresas operarem dentro de um ambiente que muda constantemente, devido aos avanços tecnológicos, às alterações na economia e na legislação, e à disponibilidade de recursos. Portanto, a filosofia da administração se altera com o tempo, de forma a se adaptar às novas exigências de desempenho para as firmas. Ainda, a logística assim representa uma nova visão empresarial - uma nova ordem das coisas.
Segundo Martins e Alt (2000, p.46), a logística tem três dimensões principais:
dimensão de fluxos que cuida das questões do suprimento, transformação,
distribuição e serviço ao cliente; dimensão de atividades que é responsável pelo
processo operacional, administrativo, de gerenciamento e de engenharia e, por fim,
a dimensão de domínios que cuida da gestão de fluxos, tomada de decisão, gestão
de recursos e modelo organizacional.
Essas três dimensões representam as etapas por que passam os produtos
desde a matéria-prima até sua saída ao cliente. Os autores citados acima dizem
que:
A importância de se introduzir o conceito de dimensões é fazer lembrar, a cada passo dado na análise de um sistema logístico, que nunca se pode pensar de forma reducionista de causa e efeito: há muitas variáveis independentes que integram para provocar um efeito, e deve-se utilizar todas as ferramentas disponíveis par analisá-las (MARTINS; ALT, 2000, p.57).
1.1 A concepção de logística empresarial
Segundo Ballou (2001, p.58), “a concepção logística agrupa, conjuntamente,
as atividades relacionadas ao fluxo de produtos e serviços para administrá-las de
12
forma coletiva constitui uma evolução natural do pensamento administrativo”. As
atividades de transporte, estoques e comunicações iniciaram-se antes mesmo da
existência de um comércio ativo entre regiões vizinhas. Hoje, as empresas devem
realizar essas mesmas atividades como uma parte essencial de seus negócios, a fim
de prover seus clientes com os bens e serviços que eles desejam. Entretanto, a
administração de empresas nem sempre se preocupou em focalizar o controle e a
coordenação coletiva de todas as atividades logísticas. Somente nos últimos anos é
que ganhos substanciais nos custos foram conseguidos, graças à coordenação
cuidadosa destas atividades. Os ganhos potenciais resultantes de se rever a
administração das atividades logísticas está transformando a disciplina numa área
de importância vital para uma grande variedade de empresas.
Assim, segundo o mesmo autor, definir logística empresarial é uma questão
de visão, pois ela não possui o mesmo significado para todas as pessoas, depende
do contexto onde se está incluído.
Segundo Caxito (2011), a logística empresarial associa estudo e
administração dos fluxos de bens e serviços e da informação associada que os põe
em movimento. Caso fosse viável produzir todos os bens e serviços no ponto onde
eles são consumidos ou caso as pessoas desejassem viver onde as matérias-primas
e a produção se localizam, então a logística seria pouco importante. Mas isto não
ocorre na sociedade moderna. Uma região tende a especializar-se na produção
daquilo que tiver vantagem competitiva para fazê-lo. Isto cria um hiato de tempo e
espaço entre a disponibilidade de matérias-primas e produção e entre produção e
consumo. Vencer tempo e distância na movimentação de bens ou na entrega de
serviços de forma eficaz e eficiente é a tarefa do profissional de logística. Ou seja,
sua missão é colocar as mercadorias ou os serviços certos no lugar e no instante
corretos e na condição desejada, buscando sempre a melhor rota para transportá-
las, visando sempre o menor custo possível.
Segundo o Conselho Nacional de Administração da Distribuição Física (apud
Ballou, 2001, p.64) foram propostas muitas definições para logística empresarial.
Como por exemplo:
A logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável (BALLOU, 2001, p.64)
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A definição anterior identifica aquelas atividades que são de importância
primária para o alcance dos objetivos logísticos de custo e nível de serviço. Essas
atividades são consideradas primárias porque ou elas contribuem com a maior
parcela do custo total da logística ou elas são essenciais para a coordenação e o
cumprimento da tarefa logística.
Assim, Ballou (2001) diz que dentro das atividades primárias encontram-se as
atividades de: transporte, manutenção de estoques e processamento de pedidos. O
transporte é a atividade logística mais importante simplesmente porque ela absorve,
em média, de um a dois terços dos custos logísticos. É essencial, pois nenhuma
firma moderna pode operar sem providenciar a movimentação de suas matérias-
primas ou de seus produtos acabados de alguma forma. Sua importância é sempre
destacada pelos problemas financeiros colocados para muitas empresas quando há
uma greve ferroviária nacional ou quando carreteiros autônomos paralisam suas
atividades devido a aumentos de combustíveis. Não é raro denominar tais eventos
de desastres nacionais, os mercados não podem ser atendidos e produtos
permanecem no canal de distribuição para deteriorarem-se ou tomarem-se
obsoletos.
Os modos de transporte, segundo Ballou (2001) são rodoviário, ferroviário,
marítimo e aéreo e o duto-viário, e envolve a decisão quanto ao método de
transporte, aos roteiros e a utilização da capacidade dos veículos.
A manutenção de estoque é outra atividade primária, pois, geralmente, não é
aconselhável a produção ou a entrega instantânea, ou seja, no momento da
solicitação dos clientes. Para se atingir um grau razoável de disponibilidade de
produto, é necessário manter estoques, que agem como "amortecedores" entre a
oferta e a demanda. Por outro lado, manter um nível de estoque muito alto resulta no
fato de que, em média, eles são responsáveis por aproximadamente um a dois
terços dos custos logísticos, o que torna a manutenção de estoques uma outra
atividade importante da logística.
Uma outra atividade, também primária, segundo Ballou (2001), são os custos
de processamento de pedidos, que tendem a ser pequenos quando comparados aos
custos de transportes ou de manutenção de estoques. Sua importância deriva do
fato de ser um elemento crítico em termos do tempo necessário para levar bens e
serviços aos clientes.
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Além disso, estas três atividades primárias de logística podem ser colocadas
em perspectiva quanto a sua importância dentro do ciclo crítico de atividades
logísticas. Como o resultado final de qualquer operação logística é prover serviço
por conseguir mercadorias para os clientes quando e onde eles quiserem, estas três
atividades são centrais para cumprir esta missão. Por isso, elas são chamadas de
atividades primárias.
Ballou (2001) diz ainda que além das três atividades primárias, existem as
seguintes atividades de apoio: armazenagem, manuseio de materiais, embalagem
de produção, obtenção, programação do produto e manutenção de informação. A
atividade de armazenagem refere-se à administração do espaço necessário para
manter estoques, como: localização, dimensionamento de área, arranjo físico,
recuperação do estoque, projeto de docas ou baias de atracação e configuração do
armazém.
A atividade de manuseio de material está associada com a armazenagem e
também apoia a armazenagem. É uma atividade que diz respeito à movimentação
do produto no local de estocagem, por exemplo, a transferência de mercadorias do
ponto de recebimento no depósito até o local de armazenagem ou até o ponto de
despacho. São problemas típicos de manuseio de material: a seleção do
equipamento de movimentação, procedimentos para formação de pedidos,
procedimentos para amarração de cargas, instruções de embarque e
balanceamento da carga (BALLOU, 2001)
A embalagem de proteção visa à proteção dos bens quanto aos riscos de
danos, garantindo a movimentação sem quebras e, consequentemente, sem
prejuízos financeiros. Além disso, dimensões adequadas de empacotamento
facilitam o manuseio e armazenagem. A atividade de obtenção é que deixa o
produto disponível para o sistema logístico. Trata da seleção das fontes de
suprimento, das quantidades a serem adquiridas, da programação das compras e da
forma pela qual o produto é comprado. É importante para a logística, pois decisões
de compra têm dimensões geográficas e temporais que afetam os custos logísticos.
A obtenção não deve ser confundida com a função de compras (BALLOU, 2001).
Enquanto a obtenção trata do suprimento, ou seja, do fluxo de entrada das
mercadorias, a programação da produção lida com a distribuição especialmente o
fluxo de saída. Refere-se primariamente às quantidades agregadas que devem ser
produzidas, quando e onde devem ser fabricadas.
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Caxito (2011) diz que a manutenção das informações é fundamental para as
empresas, sem ela atualmente nenhuma função logística poderia operar
eficientemente. As informações logísticas são essenciais para um correto
planejamento e controle das suas atividades. Manter uma base de dados com
informações importantes, como, por exemplo, localização dos clientes, volumes de
vendas, padrões de entregas e níveis dos estoques, tais informações apoia a
administração de forma eficiente e efetiva as atividades primárias e de apoio.
1.2 Vantagens da adoção de um sistema logístico nas empresas
Sob a ótica de vantagens para a economia, observa-se que “um sistema
logístico faz com a empresa tenha um desempenho muito melhor, mais estruturado,
mais produtivo e menos oneroso” (BALLOU, 2001, p.67). As facilidades de
operação, estocagem e distribuição são as primeiras sentidas quando se adota um
sistema logístico de acordo com as necessidades da empresa. É sempre bom
ressaltar que a força de vendas trabalha com muito mais segurança quando sabe
que a produção tem um sistema logístico a ser seguido, pois assim, existe a certeza
da entrega, no prazo previsto, das mercadorias vendidas.
Christopher (1998) diz que a adoção de um sistema logístico na empresa
possibilita a produção acompanhar as variações na quantidade e natureza dos
produtos procurados, as vantagens na área do controle e da distribuição da
mercadoria são visíveis e, ainda, permite o aperfeiçoamento contínuo. Quanto à
competitivo a grande vantagem é encontrada, primeiramente, na capacidade da
empresa diferenciar-se de seus concorrentes aos olhos do cliente e, em segundo
lugar, pela sua capacidade de operar a baixo custo e, portanto, com lucro maior.
Procurar uma vantagem competitiva que realmente atue no mercado tem sido a
maior preocupação de todo gerente. Nunca se deve relaxar com o mercado
pensando que seus produtos serão sempre os melhores e os mais vendidos.
Quando se tem um sistema logístico que realmente funciona, o sucesso
comercial é conquistado, além do prazo de entrega do produto, através da vantagem
de custo. Isto é tão simples como o concorrente que obtém maior lucro, em qualquer
setor da indústria, tende a ser o que produz a custos menores ou aquele que oferece
um produto com maior diferença perceptível de valor. Visto de forma simples, as
companhias bem-sucedidas ou têm vantagem pela alta produtividade, ou têm
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vantagem de valor ou uma combinação das duas. A vantagem de produtividade
proporciona um perfil de custo mais baixo e a vantagem de valor proporciona ao
produto ou à oferta um diferencial extra sobre as concorrentes.
Na visão de Christopher (1998) a curva da experiência é um fenômeno que
tem suas raízes na noção antiga da curva de aprendizagem. Os pesquisadores
descobriram, durante a última guerra, que era possível identificar e prognosticar
melhorias no rendimento dos operários, à medida que eles adquiriam mais
habilidade nos processos e tarefas em que estavam trabalhando. Além disso, é
geralmente reconhecido que este declínio de custos somente é aplicável ao valor
agregado, ou seja, custos que não sejam aqueles dos materiais comprados.
Christopher (1998, p.118), diz que um antigo axioma em marketing estabelece
"clientes não compram produtos, eles compram satisfação”. Em outras palavras, não
se compra o produto pelo que ele é, mas pela promessa do que ele proporcionará.
Estes benefícios podem ser intangíveis, quer dizer, eles se relacionam não com as
características específicas do produto, mas com outras coisas, tais como a imagem
ou a reputação. As prioridades e objetivos da fabricação sempre foram concentrados
na eficiência operacional, alcançada através de grandes lotes de produção, tempos
mínimos para preparação de máquina e troca de ferramentas, além de padronização
do produto. Por outro lado, a atividade de marketing procurou alcançar a vantagem
competitiva através da variedade, altos níveis de serviços e frequentes modificações
no produto.
Christopher (1998) diz que é fácil observar que o sucesso no mercado
somente virá através da liderança em custos, ou diferenciação, ou uma combinação
das duas. A fabricação e o marketing formam o passo perfeito para a realização
destes dois objetivos. Para tornar-se um líder em custos, é necessário não somente
uma produção a baixo custo como também sistemas eficientes de marketing e
distribuição. Desta forma, as estratégias de fabricação e de marketing, que
trabalham juntas para alcançar posições de baixo custo baseadas no volume,
podem proporcionar uma fonte maior de vantagem competitiva.
17
CAPÍTULO 2. GESTÃO DE ESTOQUES
Controlar o estoque dentro de uma organização engloba diversos objetivos
específicos que, de acordo com Novaes (2007, p.92), são assim definidos: “objetivos
de custo e objetivos de níveis de serviços”.
a) Objetivos de custo - Estabelecer os níveis de estoque e a sua localização é
apenas uma parte do problema global de planejamento logístico. Considerando este
objetivo mais amplo, o controle de estoques é uma questão de balancear os custos
de manutenção de estoques, de aquisição e de faltas. Estes custos têm
comportamentos conflitantes. Por exemplo, quanto maior a quantidade estocada,
maior serão os custos de manutenção. Será necessária menor quantidade de
pedidos, com lotes maiores, para manter os níveis de inventário. Lotes maiores
implicam menores custos de aquisição e de faltas. Quando somados todos os três
tipos de custo, obtém-se a curva de custo total, que tem forma de “U”. O objetivo é
encontrar um plano de suprimento que minimize o custo total (NOVAES, 2007)
b) Objetivos de nível de serviço - Às vezes, a dificuldade em estimar os custos
de faltas leva ao estabelecimento de um objetivo ligeiramente diferente para o
controle de estoques. Ao fixar a disponibilidade conforme a política de que,
aproximadamente, noventa e cinco por cento das vendas de um item qualquer
devem ser atendidas diretamente pelo estoque disponível, devem-se ajustar os
custos de aquisição e de manutenção de estoque de modo que sua soma seja
minimizada (NOVAES, 2007).
Deve-se ter grande cautela para fixar o nível de serviço do estoque. Aumentar
a disponibilidade em apenas alguns pontos percentuais, por causa de pressões da
área de marketing ou por julgamento apressado, tem efeito dramático no capital
investido em inventario. Uma vez que o nível de estoque cresce explosivamente com
disponibilidades elevadas, o nível de serviço utilizado, na maioria das vezes, é
inferior a totalidade da disponibilidade de serviços oferecidos.
2.1Características básicas do controle de estoque
Segundo Novaes (2007), existem certas características que são comuns a
todos os problemas de administração de estoques, não importando se são matérias-
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primas, material em processo ou produtos acabados. É preciso compreender estes
traços básicos antes de estudo dos diversos métodos de controle de estoques. Eles
são: os custos associados, os objetivos do inventário e a previsão de incertezas.
Quanto aos custos de manutenção do estoque, há três categorias diferentes
de custos na administração de estoque. Eles são: os custos de manutenção, os
custos de requisição ou compra e os custos de falta de estoques.
Os custos de manutenção de estoque estão associados a todos os custos
necessários para manter certa quantidade de mercadorias por um período de tempo.
Na realidade, é uma expressão usada para representar uma série de custos
diferentes. Há em primeiro lugar, o custo de oportunidade do capital. Estoque
imobiliza capital que poderá ser empregado de forma diferente dentro ou fora da
empresa. Qual custo de capital deve ser usado é uma questão sempre em debate e,
na prática, adota-se um valor assumido pela administração da empresa como o real.
Assume-se desde a taxa de juros preferenciais empregadas no sistema bancário até
a taxa esperada de retorno para oportunidades alternativas de investimento,
variando de oito a quarenta por cento ao ano.
Novaes (2007) diz que, em segundo lugar, existem custos associados aos
impostos e aos seguros. Existem, na maioria dos estados dos Estados Unidos,
impostos associados às mercadorias guardadas em armazéns dentro dos limites
estaduais. Estas taxas variam desde percentuais muito pequenos até vinte e cinco
por cento. Elas são aplicadas normalmente sobre o valor estocado numa data
determinada, apesar de alguns estados taxarem as vendas realizadas de estoques
que foram ali armazenados. No Brasil não há incidência de tributos sobre o valor
estocado. Os custos de seguros contra incêndio e roubo são indiretamente
relacionados com a quantidade de mercadoria mantida. Entretanto, são
tradicionalmente lançados como custo de manutenção de estoque.
Os custos da armazenagem física propriamente dita são o terceiro tipo, são
aqueles relacionados com a quantidade de estoque mantido. Para depósitos
públicos, os custos de armazém são cotados com base em toneladas por mês e, por
isso mesmo, refletem o total armazenado. Para depósitos próprios, o rateio do total
despendido para armazenagem deve ser cuidadosamente determinado para cada
nível de estoque. Existem, finalmente, os custos associados ao risco de manter o
estoque. São os custos de perdas devidas a deterioração, obsolescência, dano e
furto (NOVAES, 2007)
19
O custo total de manutenção de estoques surpreende muitos administradores.
Tradicionalmente, nos Estados Unidos, costuma-se assumir um custo de vinte e
cinco por centro do valor médio dos produtos ao ano. Os resultados de uma
pesquisa detalhada, feita em seis empresas, indicaram que o custo pode ser
ligeiramente superior. Talvez o fato mais interessante seja o de os administradores
tenderem a subestimar bastante seus custos de estoque.
Segundo Novaes (2007), os custos de compra estão associados ao processo
de aquisição. Quando uma ordem de compra é despachada para o fornecedor,
incorre-se numa série de custos resultantes do processamento do pedido e da
preparação do mesmo. Especificamente, os custos de aquisição incluem: o custo
emissão da requisição para compras, o processamento de pedidos nos
departamentos de compras, recebimento de mercadorias, processamento de
pagamento entre outros.
Os custos de falta são aqueles que ocorrem caso haja demanda por itens em
falta no estoque. Conforme a reação do cliente potencial a uma situação de
carência, podem ocorrer dois tipos de custos de falta: custos de vendas perdidas e
custos de atrasos. Já os custos de vendas perdidas ocorrem quando um cliente
cancela seu pedido caso o produto desejado esteja em falta. Este custo pode ser
estimado como o lucro perdido na venda agregado de qualquer perda de lucro
futuro, devido ao efeito negativo que essa falta possa ter na boa vontade do cliente.
Produtos facilmente substituíveis, tais como cigarros, alimentos e comprimidos de
aspirina, incorrem em custos de vendas perdidas. Na verdade, é um tipo de custo de
oportunidade, onde não há desembolso direto. É também de difícil mensuração, uma
vez que exige a capacidade de prever as intenções futuras do cliente quanto a
novas compras do produto (NOVAES, 2007)
Os custos de atrasos são de medida mais fácil, pois resultam em gastos
diretos da empresa. Quando o cliente aceita atrasar sua compra até que o estoque
tenha sido reposto, certos custos adicionais acontecem no atendimento deste
pedido. O atraso pode acarretar gasto adicional devido a custos administrativos e de
vendas no reprocessamento do pedido, além de custos extraordinários de transporte
e manuseio, caso o suprimento deva ser realizado fora do canal normal de
distribuição. Produtos que podem sofrer atrasos são aqueles considerados bastante
diferenciados pelo cliente. Automóveis e eletrodomésticos são exemplos de produtos
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que consumidores costumam esperar, na eventualidade de eles não estarem
imediatamente disponíveis (NOVAES, 2007)
Quanto à previsão num ambiente de incertezas, segundo Novaes (2007)
controlar o nível de estoque é como apostar num jogo de azar. Nunca se tem
certeza da quantidade demandada para armazenagem. Para complicar ainda mais a
situação, não é possível conhecer com exatidão quando chegarão os suprimentos
em abastecer o estoque. Portanto, uma das primeiras questões consideradas na
gestão de estoques é a previsão de vendas, a estimativa dos tempos de
ressuprimento desde a colocação do pedido até a chegada do material.
Prever qual a quantidade de produto que os clientes deverão comprar é
assunto vital para todo planejamento empresarial. Por isso, grande esforço tem sido
dedicado ao desenvolvimento de métodos de previsão.
Para Ching (2001), as pesquisas de intenção realizadas por correio, por
telefone ou por entrevistas pessoais podem dar uma indicação do que e quanto os
consumidores pretendem comprar. Estes dados podem ser acumulados e traduzidos
em informações de previsão de vendas. Apesar de este método parecer o ideal, uma
vez que adquire informação diretamente dos clientes, ele tem algumas limitações.
Em primeiro lugar, se o produto analisado tiver muitos compradores, o método pode
ficar muito caro. Por exemplo, é o que ocorre com goma de mascar e cigarros. Além
disso, nem sempre os clientes estão dispostos a cooperar, principalmente se eles
tiverem restrições quanto a divulgar informações de sua empresa. Finalmente, a
exatidão da informação fornecida pode ser questionável, pois nem sempre os
clientes agem conforme se explicitam em pesquisa.
Outro enfoque possível é solicitar a opinião de pessoas com grande
conhecimento do assunto, que podem sei desde vendedores da empresa até
especialistas. Consegue-se assim reunir dados de forma relativamente rápida e
barata, mas eles podem estar distorcidos, como ocorre com qualquer opinião. Este
método é particularmente adequado para produtos que têm relativamente poucos
clientes e cuja experiência está concentrada em poucas pessoas. É o caso de
produtos como máquinas, ferramentas e produtos químicos industriais.
Ching (2001) explica que no caso de métodos que servem estritamente para
controle de estoques, a projeção de vendas passadas a técnica de previsão mais
comum. Porém, a gestão de estoque, de muitos itens da empresa necessita da
previsão para apenas um ou dois meses. A possibilidade de as vendas desviarem
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significativamente de um comportamento estabelecido num horizonte tão curto é
mínima. Além do mais, pode-se combinar técnicas matemáticas e informática para
gerar previsões de milhares de itens com periodicidade semanal ou mensal. Isto
tornou procedimentos usuais de gestão de estoques em oitenta e cinco por cento
das empresas americanas.
O mesmo autor diz que existe uma série de técnicas para previsão de curto
prazo estão disponíveis. São métodos como média móvel, média com suavização
exponencial, regressão múltipla, séries temporais e análise espectral. A técnica mais
empregada é a média com suavização exponencial. Isto acontece porque ela tem
algumas qualidades especiais. Além disso, necessita de relativamente poucos
dados, o que é particularmente importante quando se deve armazenar informação
alguns milhares de itens. E, finalmente, ela é adaptável, ou seja, ela se autocorrige
conforme haja alterações no comportamento das vendas, por isso, merece uma
atenção extra.
Conforme explica Ching (2001) o valor “a” é chamado de constante de
suavização exponencial. Na prática, “a” tem geralmente um valor entre 0, 1 e 0,3.
Supondo que se deseja prever as vendas de um produto específico para o próximo
mês, dever-se seguir o seguinte raciocínio:
se a demanda real do item neste mês foi de 100 unidades, a previsão calculada previamente para este mês foi de 120 unidades e o de a foi fixado em 0,2. A previsão para o próximo mês é de: previsão = 0,2(100) + (1-0,2)(120) = 116 unidades (CHING, 2001, p.80).
Assim, de acordo com o mesmo autor, as previsões são continuamente
atualizadas à medida que os valores reais vendas mensais são obtidos. O
comportamento real das vendas para este item e previsões suavizadas
exponencialmente formam um padrão. Como se pode observar, os valores da
previsão suavizam pela média os v de vendas muito elevados ou muito baixos, que
não representam a tendência de prazo dos dados.
O mesmo autor explica que quanto ao tempo de ressuprimento, pode ocorrer
falta de mercadorias por causa de atrasos na entrega dos pedidos e não devido a
incrementos inesperados da demanda. Às vezes, os estoques estão em níveis
excessivos por razões opostas. Da mesma forma que a demanda, os tempos de
ressuprimento não são conhecidos com exatidão para a maioria dos itens de
estoque e, portanto, também devem ser previstos. Segundo Ching (2001, p.82) a
22
“previsão do tempo de ressuprimento tende a ser menos sofisticada que a previsão
de demanda”. Por exemplo, ao invés de usar uma técnica como a suavização
exponencial, pode-se simplesmente montar uma amostra de tempos passados e
calcular o tempo médio e sua variabilidade.
Muitas empresas não mantêm registros atualizados do tempo de reposição
para todos os itens de sua linha de produtos da mesma forma como fazem com suas
vendas. Caso necessite-se de informações sobre esse tempo, pode-se montar uma
experiência e recompensar alguns pedidos à medida que eles percorrem o canal de
suprimento. Os tempos. resultantes podem ser usados como estimativas dos tempos
de ressuprimento para todos os outros itens.
Naturalmente, todas as técnicas empregadas na previsão de vendas podem
ser utilizadas na previsão do tempo de reposição. Caso dados históricos dos tempos
de carência sejam usados para projetar os valores futuros, estes devem ser
coletados de forma periódica. Poucas organizações o fazem e, é claro, a qualidade
da sua gestão de ataques sofre com isso.
2.2 Aspectos fundamentais na cadeia de suprimentos
Segundo Wanke (apud Fleury, et al, 2000, p.142), a logística de suprimentos
pode ser analisada de forma menos tradicional no momento que deixa de focar uma
única empresa da cadeia de suprimentos. Para explicar essa nova visão, analisar-
se-á duas ferramentas básicas: modelagem do consumo através de gráficos “dente
de serra” e análise dos trade-offs. Uma outra discussão será sobre as formas de
reduzir os níveis de estoque e o porquê de fazer isso.
2.3 Ferramentas básicas de gestão de estoque
De acordo com Wanke (apud Fleury et al, 2000, p.142), existem duas
ferramentas básicas utilizadas para a gestão de estoque. A primeira delas é
representar a dinâmica do consumo de materiais em determinado elo da cadeia
usando os gráficos denominados “dente de serra”. A utilização desses gráficos
permite saber exatamente quando o nível de estoque chegará a zero, qual o
momento exato que deve ocorrer o reabastecimento, o momento certo de pedir.
Entendendo que no mundo real a taxa de consumo dos produtos não é totalmente
23
previsível, podendo variar consideravelmente ao redor do consumo médio. Além
disso, o tempo de espera (lead time) de ressuprimento também pode variar,
ocasionando atrasos na entrega.
O outro elemento da dinâmica da gestão de estoques que permanece
inalterado, independentemente dos motivadores à redução dos níveis de estoque, é
o trade-off de custos existentes entre os estoques e outras funções logísticas.
Wanke (apud Fleury et al, 2000, p.143), diz que o que se pode observar é que
“o objetivo das cadeias de suprimento com relação à gestão de estoques deve ser a
determinação do tamanho de lote de ressuprimento mais apropriado a seu nível de
eficiência no processo de movimentação de materiais”.
Todas essas questões práticas são muito difíceis de se realizar, pois, as
empresas nem sempre conseguem avaliar adequadamente em que ponto do gráfico
situa-se sua atual política de estoques. Entretanto, é possível, por meio de geração
de cenários e de análises nos custos de estoques e movimentação de materiais,
determinar se uma alternativa de operação acarretará menor custo logístico total que
o incorrido pela operação atual.
Dessa forma, conforme coloca Wanke (apud Fleury et al, 2000, p.143), é
possível evitar a percepção de que reduções isoladas nos níveis de estoque, sem
serem levados em consideração impactos em outras funções logísticas, como
transporte, armazenagem e processamento de pedidos, propiciam uma operação de
ressuprimento de menor custo total.
2.4 Por que e como reduzir os níveis de estoque?
Cada vez mais as empresas estão buscando garantir disponibilidade de
produto ao cliente final, com o menor nível de estoque possível. Wanke (apud Fleury
et al, 2000, p.144) afirma que são diversos os fatores que vêm determinando esse
tipo de política, conforme descrição a seguir:
a diversidade crescente no número de produtos, que torna mais complexa e trabalhosa a contínua gestão dos níveis de estoque, dos pontos de pedido e dos estoques de segurança. Vale exemplificar o caso das cervejas brasileiras que em 1985 ofereciam um único sabor (pilsen) numa única embalagem a garrafa de 600ml), e atualmente oferecem diversos sabores (bock, draft etc) em outros tipos de embalagens (lata de 350 ml, long neck etc);
24
- o elevado custo de oportunidade de capital, reflexo das proibitivas taxas de juros brasileiras, tem tornado a posse e a manutenção de estoques cada vez mais onerosas; - o foco gerencial na redução do Capital Circulante Líquido, uma das medidas adotadas por diversas empresas que desejam maximizar seus indicadores de Valor Econômico Adicionado (WANKE, apud FLEURY et al, 2000, p.144).
Por outro lado, diversos fatores têm influenciado a gestão de estoques na
cadeia de suprimentos a fim de aumentar a eficiência com a qual as empresas
operam os processos de movimentação de materiais. Wanke (apud Fleury et al,
2000, p.147), destaca três fatores que têm contribuído substancialmente para a
redução dos custos unitários de movimentação de materiais, sejam nas atividades
de transporte, armazenagem ou de processamento de pedidos: formação de
parcerias entre empresas na cadeia de suprimentos, surgimento de operadores
logísticos e adoção de novas tecnologias de informação para a captura e troca de
dados entre empresas.
25
CAPÍTULO 3. LOGÍSTICA INTEGRADA E GERENCIAMENTO
DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Neste capítulo serão abordadas as questões referentes às vantagens de
adoção de uma política integrada e gerenciamento logístico como uma política
estratégica de marketing.
3.1 Logística integrada
Na visão de Fleury et al (2000, p.137), o conceito de logística integrada está o
entendimento de que a “logística deve ser vista como um instrumento de marketing,
uma ferramenta gerencial, capaz de agregar valor por meio dos serviços prestados”.
Para aprofundar o entendimento desse conceito, nada melhor do que examinar dois
exemplos reais, um de empresa nacional, outro de empresa estrangeira, ambas
reconhecidas pela eficácia de suas operações logísticas, que funcionam como
instrumento central de suas estratégias competitivas.
No Brasil, um dos exemplos mais marcantes do uso da Logística como
instrumento da estratégia de marketing o atacadista Martins, de Uberlândia, Minas
Gerais, que, em pouco mais de três décadas, transformou-se de um pequeno
comércio, restrito a uma cidade de porte médio no interior do país, no maior e mais
conhecido atacadista distribuidor do Brasil, com uma cobertura em todo o território
nacional, e faturamento anual na casa de R$ 1,5 bilhão (1988). Um conjunto de
conceitos ajuda a explicar o modelo adotado por essas duas empresas na utilização
da logística como instrumento gerencial, capaz de agregar valor à atividade de
marketing (FLEURY, 2000).
Fleury et al (2000, p.138) diz que o primeiro conceito é o de “marketing mix,
ou composto mercadológico, onde a estratégia de marketing é definida com base na
ênfase relativa dada a cada uma de quatro variáveis, ou seja, produto, preço,
promoção e praça”. Decisões sobre praça dizem respeito ao estabelecimento de
uma política de canais de distribuição que implica, entre outras coisas, a
formalização de padrões de serviços, para cada um dos canais utilizados no
processo de distribuição. Por padrões de serviço entende-se um conjunto de
26
variáveis como disponibilidade de produtos, prazos de entrega, consistência dos
prazos, flexibilidade do serviço, serviço pós-venda etc. Uma vez estabelecidos os
canais de distribuição e seus respectivos padrões de serviço, cabe à logística a
missão de estruturar-se para garantir seu cumprimento. Portanto, a política de
serviço ao cliente deve ser vista como um componente central da estratégia de
marketing, que sob o ponto de vista operacional se transforma em uma missão a ser
cumprida pela organização logística.
Com os recursos hoje em dia disponíveis, é possível, em princípio, atender a
qualquer nível de serviço, desde que não haja limitações de recursos ou
preocupações com custos. Basta, por exemplo, consignar grandes volumes de
estoque junto aos clientes, manter uma frota de veículos em constante prontidão, e
possuir recursos abundantes de informação e comunicação. No entanto, a não ser
em situações muito especiais, tal política é economicamente inviável. O atual clima
de competição exige que se atinja um dado padrão de serviço a menor custo
possível. Surge aí o segundo conceito importante para o entendimento da logística
integrada, ou seja, o conceito de sistema.
Para que possa ser gerenciada de forma integrada, explica Fleury et al
(2001), a logística deve ser tratada como um sistema, ou seja, um conjunto de
componentes interligados, trabalhando de forma coordenada, com o objetivo de
atingir um objetivo comum. Um movimento em qualquer um dos componentes de um
sistema tem, em princípio, efeito sobre outros componentes do mesmo sistema. A
tentativa de otimização de cada um dos componentes, isoladamente, não leva à
otimização de todo o sistema.
Segundo Bertaglia (2009), a logística deve atender aos níveis de serviço ao
cliente, estabelecidos pela estratégia de marketing, ao menor custo total de seus
componentes, ou seja, o somatório dos custos de transporte, armazenagem,
processamento de pedidos, estoques, compras e vendas. Tentativas de atuar sobre
qualquer um dos componentes isoladamente podem representar aumento de custos
de outros componentes, ou deterioração do nível de serviço. Pode-se ver, por
exemplo, o resultado de uma política cujo objetivo seja minimizar o custo de
transporte, independentemente dos outros componentes. Tal objetivo poderia ser
alcançado mediante uma política de consolidação de cargas, que teria negativos
sobre a quantidade de estoques e sobre os prazos de entrega, que ficariam
dilatados. Uma outra alternativa poderia ser utilização de um modal mais barato,
27
mas que em compensação seria mais lento e menos confiável, resultando portanto
num nível inferior de serviço obrigando o cliente a trabalhar com um maior nível de
estoque de segurança. Da mesma maneira, uma política voltada para a minimização
do custo de compras pela aquisição de grandes lotes resultaria num aumento dos
custos de armazenagem e de estoques.
Fleury et al (2000), diz que para alcançar a excelência logística, torna-se
necessário conseguir ao mesmo tempo redução de custos e melhoria do nível de
servido a cliente. A busca simultânea desses dois objetivos quebra um antigo
paradigma segundo o qual existe um trade-off inexorável entre custos e qualidade
de serviços, ou seja, a crença de que melhores níveis de serviço implicam
necessariamente maiores custos. As empresas que conseguem alcançar a
excelência logística tendem a quebrar esse paradigma.
A primeira dimensão da excelência logística está relacionada com a forma
como a empresa enxerga seu relacionamento com os clientes. As empresas
excelentes em Logística entendem que seu sucesso depende do sucesso de se
clientes, pois ambos fazem parte de uma mesma cadeia de suprimento. Dentro
dessa visão, as empresas que buscam a excelência logística se esforçam para
conhecer o negócio de seus clientes, a fim de prestar um serviço customizado que
contribua para o sucesso dos mesmos. Um bom exemplo é conseguido observando
a filosofia da Souza Cruz. Ao manter bases de dados sobre vendas e estoques de
cada um de clientes, e utilizar um modelo de previsão para fazer sugestões sobre a
quantidade a ser pedida de cada um de seus produtos, a Souza Cruz contribui
melhorar a gestão de estoques do pequeno varejista, racionalizando dessa maneira
o uso do capital de giro (FLEURY, 2000).
A integração interna, outra das dimensões de excelência logística, significa
desenvolver relacionamentos cooperativos com os diversos participantes da cadeia
de suprimentos, baseados na confiança, capacitação técnica e troca de informações.
A integração externa permite eliminar duplicidades, reduzir custos, acelerar o
aprendizado e customizar serviços. Exemplo marcante de esforço de integração
externa é o movimento Efficiente Consumer Response – ECR originado nos EUA na
década de 80, que chegou ao Brasil em meados da década de 90, e que tem como
participantes redes de supermercado, fabricantes de produtos de consumo não
duráveis e prestadores de serviços logísticos (FLEURY, 2000).
28
No mundo incerto e dinâmico dos dias atuais, a velocidade de resposta é um
fator determinante para a construção de vantagem competitiva. Por essa razão,
empresas excelentes em logística procuram desenvolver processos baseados no
tempo, ou seja, processos que permitem oferecer respostas rápidas às exigências
de mercado. Capacidade de resposta rápida é importante no desenvolvimento e
lançamento de produtos, no atendimento de pedidos, na produção por encomenda,
na recuperação de falhas, na adaptação às mudanças no mercado. Ou seja,
capacidade de resposta rápida representa flexibilidade, um atributo fundamental no
mundo volátil em que vivemos (FLEURY, 2000).
Bertaglia (2009) diz que a mesma dinâmica que torna importante o
desenvolvimento de processos baseados no tempo faz com que se torne
fundamental a adoção de sistemas de mensuração de desempenho que sejam
ágeis, abrangentes e consistentes. A Logística opera num ambiente de grande
diversidade, seja em termos de produtos, clientes, mercados, ou áreas geográficas.
Portanto, para acompanhar as operações de forma adequada, e tomar decisões
corretas e a tempo, é fundamental desenvolver sistemas de monitoramento de
desempenho. As empresas de excelência logística possuem verdadeira obsessão
com a mensuração de desempenho.
Assim, a busca pela melhoria contínua, num ambiente em constante mudança
tecnológica, faz dos programas de benchmark uma prioridade para as empresas que
buscam a excelência logística. A identificação das melhores práticas, estejam elas
onde estiverem, e sua adaptação para as condições do próprio negócio, tem-se
revelado um procedimento fundamental para manter competitividade no longo prazo.
Segundo Fleury et al (2000), embora razoavelmente conhecidos, os fatores
que determinam a excelência logística exigem grande esforço e criatividade para
serem implementados. Diferentemente da moderna visão sistêmica baseada na
lógica da integração, a tradição logística sempre foi a da fragmentação. Por quase
um século, as organizações produtivas vêm sendo dominadas pelo paradigma
taylorista da especialização funcional. Dentro dessa visão, cada área da organização
funciona como um órgão especializado, no qual objetivos funcionais são
determinantes no processo decisório. A maioria dos sistemas de avaliação de
desempenho reforça esse comportamento. Compradores são incentivados a
comprar pelo menor preço unitário, muitas vezes em detrimento do custo total de
aquisição. A implementação do moderno conceito de logística integrada exige
29
substanciais mudanças culturais e organizacionais, assim como significativos
investimentos em tecnologia da informação. O sucesso dependerá, em última
instância, de persistência, paciência, habilidade de negociação e conhecimento dos
responsáveis pelo processo.
3.2 Conceito de gerenciamento da cadeia de suprimentos
Fleury et al (2000, p.138), afirmam que:
para melhor compreender o conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos ou Supply Chain Management - SCM, é fundamental entender primeiro o conceito de canal de distribuição já bastante consolidado e há muito utilizado por marketing. Instrumento fundamental para a eficiência do processo de comercialização e distribuição de bens e serviços, o conceito de canal de distribuição pode ser definido como o conjunto de unidades organizacionais, instituições e agentes, internos e externos, que executam as funções que dão apoio ao marketing de produtos e serviços de determinada empresa.
Os mesmos autores dizem que entre as funções de suporte ao marketing
incluem compras, vendas, informações, transporte, armazenagem, estoque,
programação da produção, e financiamento. Qualquer unidade organizacional,
instituição ou agente que execute uma ou mais funções de suporte ao marketing é
considerado um membro do canal de distribuição. Os diversos membros
participantes de um canal de distribuição podem ser classificados em dois grupos:
membros primários e membros especializados.
Membros primários são os que participam diretamente, assumindo o risco
pela posse do produto, e incluem fabricantes, atacadistas, distribuidores e varejistas.
Já os membros secundários são os que participam indiretamente, basicamente por
meio da prestação de serviços aos membros primários, não assumindo o risco da
posse do produto. Exemplos mais comuns são as empresas de transporte,
armazenagem, processamento de dados e prestadoras de serviços logísticos
integrados (FLEURY et al, 2000).
Com a evolução do conceito de marketing e, mais especificamente, das
práticas de segmentação de mercado e do lançamento continuo de novos produtos,
juntamente com o surgimento de novos e variados formatos de varejo, os canais de
distribuição vêm-se tornando cada vez mais complexos. Por outro lado, o aumento
da competição e a cada vez maior instabilidade dos mercados levaram a uma
30
crescente tendência à especialização, por meio da desverticalização e terceirização.
O que muitas empresas buscam nesse processo é o foco em sua competência
central, repassando para prestadores de serviços especializados as operações não
relacionadas ao seu negócio principal. Uma das principais consequências desse
movimento foi o crescimento da importância dos prestadores de serviços logísticos
(FLEURY et al, 2000)
Fleury et al (2000) dizem que a combinação de maior complexidade com
menor controle, consequência da desverticalização tem levado ao aumento dos
custos operacionais nos canais de distribuição. O crescente número de participantes
trabalhando num ambiente competitivo e de pouca coordenação é a principal razão
para o crescimento dos custos. A solução para esse problema passa
necessariamente pela busca de maior coordenação e sincronização, mediante um
processo de cooperação e troca de informações. O avanço da informática,
combinado com a revolução nas telecomunicações, criou as condições ideais para
implementar processos eficientes de coordenação. É exatamente esse esforço de
coordenação nos canais de distribuição, por meio da integração de processos de
negócios que interligam seus diversos participantes, que está sendo denominado de
SCM. Em outras palavras, o SCM representa o esforço de integração dos diversos
participantes do canal de distribuição por meio da administração compartilhada de
processos-chave de negócios que interligam as diversas unidades organizacionais e
membros do canal, desde o consumidor final de produtos até o fornecedor inicial de
matérias-primas.
Em suma, o SCM e uma abordagem sistêmica de razoável complexidade que
implica alta interação entre os participantes, exigindo a consideração simultânea de
diversos trade-offs. O SCM vai além das fronteiras organizacionais e considera tanto
os trade-offs internos quanto os inter-organizacionais, relativa mente a quem se
deve responsabilizar pelos estoques e em que estágio do as diversas atividades
deveriam ser realizadas.
Por outro lado, conforme Bertaglia (2009), um fabricante que oferece uma
baixa disponibilidade de tempos de entrega inconsistentes tende a forçar o
atacadista a manter mais estoques de segurança a fim de ser capaz de oferecer um
nível aceitável de serviço para o varejista. Nesse caso, um menor custo logístico
para o fabricante seria alcançado à custa de outros membros do canal, resultando
provavelmente numa cadeia de suprimento menos eficiente e eficaz. Uma maneira
31
de evitar esse trade-off indesejado entre os membros do canal seria por meio da
mudança da estrutura, ou por meio da adoção de novos procedimentos ou
tecnologias. Por exemplo, a adoção de um sistema de processamento de pedidos
automatizado em substituição a um sistema tecnologicamente defasado poderia
permitir uma melhoria do nível de serviço, redução de estoque, redução nos custos
de transporte e armazenagem, aceleração do ciclo de caixa e aumento do retorno
sobre o investimento.
A adoção do conceito de SCM incentiva, mediante o processo de
coordenação e colaboração, a busca e identificação de oportunidades desse tipo e
sua implementação conjunta.
Para Ching (2001, p.63), Suplly chain Management - SCM é todo esforço
envolvido nos diferentes processo e atividades empresariais que criam valor na
forma de produtos e serviços para o consumidor final. Assim, a gestão do SCM é
uma forma integrada de planejar e controlar o fluxo de mercadorias, informações e
recursos, desde os fornecedores até o cliente final, procurando administrar as
relações na cadeia logística de forma cooperativa e para o benefício de todos os
envolvidos.
Conforme as palavras de Ching (2001, p.68):
A gestão do supply chain management é um conceito mais amplo e estrategicamente mais importante, que se inicia na saída das matérias-primas dos fornecedores, passa pela produção, montagem e termina na distribuição dos produtos acabados aos clientes finais. Inclui considerações estratégicas que passam por focalizar a satisfação do cliente; formular e implementar estratégias baseadas na retenção dos clientes atuais e obtenção de novos e gerenciar a cadeia de forma eficaz.
Dessa forma, Ching (2001) diz que o desempenho do supply chain
management depende principalmente de quatro fatores, as saber: capacidade de
resposta às demandas dos clientes; qualidade de produtos e serviços; velocidade,
qualidade e timing1 da inovação nos produtos e, efetividade dos custos de produção
e entrega e utilização de capital.
Novaes (2007) pondera dizendo que embora seja um conceito em evolução,
cuja utilização ainda se restringe a um conjunto de empresas mais avançadas, o
SCM já está na agenda da maioria dos gerentes das grandes empresas
internacionais. Artigos na imprensa especializada, como a Fortune, estão
1 Tempo gasto
32
anunciando o SCM como a nova fonte de vantagens competitivas. Nos encontros de
profissionais, o conceito passou a ter um destaque especial. Das mais de 200
sezões do congresso do CLM de 1997, cerca de 25% das apresentações
incorporavam as palavras Supply Chain Management. O enorme interesse pelo
tema é totalmente justificado em função tanto dos exemplos de sucesso já
conhecidos, quanto do nível de complexidade e descoordenação da grande maioria
dos canais de distribuição hoje existentes.
Assim, o mesmo autor, dá o exemplo da Miliken, maior produtora de tecidos
dos EUA e uma das primeiras empresas a adotar o conceito de SCM ainda nos anos
80, conseguiu extraordinários resultados em seu projeto com a Seminal, fabricante
de confecções, e Wal-Mart, maior rede varejista mundial. Em pouco mais de seis
meses do início do processo de colaboração, baseado na troca de informações de
vendas e estoque entre os membros do canal, a Miliken conseguiu aumentar suas
vendas em 31%, ao mesmo tempo em que aumentava em 30% o giro de estoques
dos produtos comercializados naquele canal. A troca de informações permitiu
eliminar as previsões de longo prazo, os excessos de estoque e o cancelamento de
pedidos.
Novaes (2007) explica que a Wal-Mart, por seu turno, tem obtido excelentes
resultados em termos de crescimento e rentabilidade, em grande parte devido à
alavancagem que tem conseguido com sua estrutura diferenciada de relacionamento
na cadeia de suprimentos. A Dell Computers é outra empresa que, por meio da
reconfiguração de sua cadeia de suprimentos, vem conseguindo responder quase
imediatamente aos pedidos customizadas de seus clientes. O resultado tem sido um
crescimento e lucratividade extraordinários. O sucesso da Dell é tão grande que a
empresa foi classificada como a de melhor desempenho no setor de tecnologia de
informação pela revista Business Week em 1998.
3.3 Organização logística em empresas da cadeia de suprimentos de alimentos
Christopher (1998, p.123) afirma que “o sucesso empresarial é resultante de
uma série de decisões estratégicas que transcendem as questões mercadológicas e
operacionais”.
Um dos desafios gerenciais da atualidade é encontrar uma forma de
organização que dê agilidade e qualidade ao processo decisório, indo além dos
33
aspectos de hierarquia e poder. Assim, o monitoramento do desempenho e a
adoção de novas tecnologias de informação apresentam-se como sustentação à
estrutura organizacional das empresas, permitindo atingir nível de flexibilidade
operacional necessário ao sucesso dos negócios.
3.3.1 Avaliação do processo logístico aplicado à cadeia de suprimento de alimentos
Conforme Fleury et al (2000), a cadeia de suprimentos do setor alimentício
tem sofrido significativas mudanças, em função do aumento da competição que lhes
foi imposta pela abertura comercial e pela estabilização econômica.
Por um lado, segundo Bertaglia (2009), a estabilização econômica reduziu as
possibilidades de ganhos inflacionários, forçando as empresas a focar os negócios
em suas atividades-fins, por outro lado, com a chegada no mercado dos importados,
a competição aumentou ainda mais. As empresas têm reagido a isso com mudanças
gerenciais e operacionais e com a busca de relacionamentos mais estreitos entre
empresas comerciais e industriais, mediante operações logísticas. A integração da
cadeia de suprimentos está sendo vista com uma das maiores oportunidades de
ganho de produtividade. Por parte do comércio, empresas normalmente centradas
em preços, passam a considerar os serviços de distribuição como fator importante
de diferenciação competitiva. É sempre válido a empresa sempre preocupar-se em
adotar ações que a coloquem à frente no mercado. Além do que, a distribuição
correta significa maior lucro para a empresa.
Fleury et al (2000), chama atenção para o fato de que o elo produção e
comercialização do setor alimentício vem passando por grandes mudanças, com a
introdução de novas tecnologias de informação e comunicação e de abordagens
gerenciais voltada para a logística, que são capazes de impactar profundamente na
forma de fazer negócios.
No comércio, a complexidade do processo logístico é menor, já que lida com
a distribuição de produtos acabados, porém, por outro lado o processo logístico do
comércio ganha amplitude devido às múltiplas transações associadas ao grande
número de itens comercializados, comparados à indústria. Se essas diferenças não
forem devidamente consideradas, podem se tornar obstáculos para os movimentos
de integração da cadeia de suprimento (FLEURY et al, 2000).
34
3.3.2. Modelo conceitual
Segundo o modelo conceitual, desenvolvido por Bowersox (apud Fleury et al,
2000, p.190), empresas de vanguarda destacam-se pelo alto nível de flexibilidade
em seu sistema logístico visando atendimento de exigências de clientes-chaves e
situações contigenciais. A capacidade de ser flexível é resultante da sofisticação da
organização logística, que pode ser decomposta em três dimensões: formalização,
monitoramento de desempenho e adoção de tecnologia de informação.
A análise dos resultados visa responder às seguintes perguntas:
a) Como as empresas industriais e comerciais do setor de alimentos estão
estruturando a organização dos seus sistemas logísticos?
b) Existe um padrão no desenvolvimento da organização logística no comércio e
indústria de alimentos?
c) Quais as perspectivas de desenvolvimento da organização logística nas
empresas que pertencem à cadeia de suprimentos de alimentos?
3.3.3. Complexidade logística
A análise visa estabelecer o nível de complexidade logística entre empresas
comerciais e industriais. O resultado final para a dimensão de complexidade
operacional, verifica que as empresas industriais são logisticamente mais complexas
do que as comerciais. As empresas comerciais apresentam maior número de
fornecedores nos seus estoques, as industriais servem uma base maior de clientes,
com mais produtos perecíveis, por meio de um número maior de armazéns. Ao
contrário do comércio, a indústria tem, uma complexa logística de apoio à
manufatura que faz interface entre o processo de suprimento e o processo de
distribuição. (FLEURY et al, 2000)
Tabela1. Complexidade operacional entre comércio e indústria:
COMPLEXIDADE COMÉRCIO INDÚSTRIA
Nível - +
Número de fornecedores 650 246
Número de SKU 6.000 160
35
Número de Armazéns 1 6
Número de Clientes/Lojas 110 7.000
Perecibilidade 39% 58%
Fleury et al, 2000, p.229
Nota-se que segundo o modelo adotado, que as empresas industriais
comparadas com as comerciais possuem maior complexidade operacional e,
espera-se que estas busquem desenvolver maior nível de flexibilidade em seus
sistemas logísticos, mediante uma organização logística mais sofisticada.
3.3.4. Sofisticação da organização logística
O nível de sofisticação da organização logística foi obtido com base na
resultante das dimensões formalização, monitoramento de desempenho e adoção
de tecnologia, de acordo com, o modelo conceitual adotado. A dimensão
formalização foi apurada com base em duas variáveis: o nível de controle que é
atribuído às unidades responsáveis pela logística sobre os componentes logísticos e
o nível de estruturação organizacional formalizada.
De acordo com Fleury et al (2000), em cinquenta por cento das empresas
comerciais, o principal executivo da logística está localizado no primeiro escalão da
estrutura organizacional, respondendo diretamente ao presidente, enquanto nas
indústrias, isto foi verificado em apenas vinte e nove por cento dos casos este
profissional ocupa essa mesma posição. Com relação ao nível de participação nas
decisões estratégicas, o principal executivo da logística tem participação direta de
oitenta por cento das empresas comerciais e 72% das empresas industriais. O
percentual de empresas com planejamento logístico formalizado é similar para os
dois conjuntos de empresas. No cômputo geral as empresas comerciais
desenvolvem um nível de estruturação organizacional formalizada da logística
superior às empresas industriais.
O nível de controle da unidade funcional da logística sobre os componentes
logísticos é maior nas empresas industriais do que nas comerciais. O comércio
concentra seu controle nas atividades de armazenagem e transporte, enquanto na
indústria o controle sobre as atividades logísticas é mais homogêneo. Tanto as
36
empresas comerciais quanto as industriais apresentam nível semelhante de
formalização de logística.
Bertaglia (2009) explica que a dimensão de monitoramento de desempenho
foi avaliada segundo nível médio de insatisfação com sistema de indicadores. Os
resultados indicam que o nível de insatisfação com o sistema é de aproximadamente
trinta por cento tanto para o comércio quanto para a indústria. Altos níveis de
insatisfação estão associados a todas as classes de indicadores, sendo que o
comércio percebe maiores carências no benchmarking e qualidade, e a indústria
aponta benchmarking e o serviço ao cliente. A dimensão tecnológica de informação
foi avaliada com base em seis medidas: insatisfação com softwares, insatisfação
com qualidade da informação, insatisfação com processo de implementação de
softwares, insatisfação hardware operacional, insatisfação hardware computacional,
nível de utilização de EDI (Sistema Eletrônico de Pagamento). Com relação à
utilização de EDI, o número de aplicações é sessenta por cento maior nas empresas
industriais, indicando maior nível de adoção de tecnologia nas empresas industriais.
Não foram encontradas diferenças significativas entre os grupos de empresas
ao avaliar as demais variáveis. Vale ressaltar que com relação aos softwares, o nível
de insatisfação no que diz respeito à qualidade da informação disponível e ao
processo de implementação é bastante alto. A análise geral dos resultados indica
um alto grau de insatisfação com o fluxo de informações logísticas nas empresas.
Esses níveis de insatisfação são coerentes com os níveis encontrados na dimensão
monitoramento do desempenho.
Bertaglia (2009) diz que é importante considerar que existem vários
obstáculos internos e externos às empresas, que dificultam o processo de adoção
de novas tecnologias que contribuem para os altos níveis de insatisfação
observados. No caso da indústria, a incompatibilidade com sistemas já implantados
aparece como principal obstáculo para a adoção de novas tecnologias de
informação, o que evidencia a maior tradição no uso de tecnologias de informação
por parte das empresas industriais.
Tanto o comércio como a indústria já despertaram para a importância do
conceito de logística integrada. Olhando sob a perspectiva de cadeia de suprimento,
verificamos que, se por um lado, a indústria apresenta um maior conteúdo
tecnológico do que o comércio, este último é que está puxando a sua
implementação, ou seja, as exigências por melhores níveis de serviço e eficiência
37
operacional, por parte do comércio, funcionam como fator motivador para um maior
grau de adoção de tecnologia, por parte da indústria.
Segundo Fleury et all (2000), a análise geral demonstrou que as empresas
industriais, por serem mais complexas, buscam um maior nível de flexibilidade em
suas operações, que por seu turno, é alcançado por meio de uma maior sofisticação
da organização logística. Por outro lado, as perspectivas de desenvolvimento da
organização logística na cadeia de suprimentos de alimentos aponta para avanços
no desenvolvimento de uma maior integração entre as empresas industriais e
comerciais.
3.3.5. Diminuição do desabastecimento dos pontos de venda ao consumidor
Conforme coloca Fleury et al (2000), o programa de reposição contínua
substitui em alguns casos o processo convencional, em que o cliente gera o pedido
para o parceiro comercial, no caso o fornecedor. Trata-se de um processo de
trabalho conjunto, em que o fornecedor determina as quantidades de reposição com
base nas informações de estoque e vendas recebidas do cliente.
O objetivo desse modelo é diminuir os níveis de estoques, melhorar a
disponibilidade dos produtos em todos os pontos da cadeia de suprimentos e, ao
mesmo tempo, permanecer o mais próximo possível da demanda do consumidor.
Tudo isto somente é possível quando se estabelece, com grande dose de sinergia,
uma relação de parceria entre cliente e fornecedor, que deixa de ser apenas aquele
que atende a um pedido e se torna um agente fundamental.
Fleury et al (2000) explica que para que o programa de reposição contínua
funcione de forma harmônica, deve existir cooperação e colaboração entre os
parceiros comerciais, pois o cliente deverá enviar informações estratégicas ao
fornecedor, para que este seja capaz de calcular o ponto de suprimentos baseado
em parâmetros adequados. O fornecedor, por sua vez, deverá gerenciar de forma
correta o estoque do cliente para evitar o desabastecimento. Assim, sinergia e
confiança mútua são elementos indispensáveis ao sucesso de uma parceria capaz
de agregar imenso valor às relações comerciais no âmbito da cadeia de
suprimentos.
O importante nessa questão é planejar o abastecimento de forma que nada
falte no local de exposição para o cliente nem, tampouco, que nada fique estocado
38
por muito tempo. Pois, quando isso acontece, o giro de capital torna-se muito lento
e, financeiramente, para a empresa, não é um bom negócio.
Assim, é importante frisar da necessidade de um planejamento de compra
baseado em pesquisas realizadas nas lojas, para identificar quais as preferências e
necessidades do público-alvo. Há de se comentar ainda, que de loja para loja, esse
planejamento pode modificar, dependendo do tipo, do nível econômico, das
necessidades e desejos do consumidor da determinada loja que se está
abastecendo.
Essa logística de abastecimento, quando bem planejada, vai fazer com que
as gôndolas de exposição do mercado varejista nunca estejam vazias, pois sempre
estarão com as mercadorias em proporção de sua procura.
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CONCLUSÃO
Após este estudo o que foi possível observar é que a logística oferece um
vasto campo de pesquisa que pode ser analisado sob várias óticas, considerando o
ambiente interno e externo da organização.
Todo e qualquer processo logístico envolve uma totalidade de ações
estratégicas que começam com o fornecedor até o momento que a mercadoria ou
serviço atinge o cliente/consumidor.
As políticas de atendimento ao cliente devem ser prioritárias no sentido de
servirem de intermediária entre o mercado e a empresa, ou seja, através do
relacionamento do cliente com a empresa é que será possível saber sobre a
demanda e preparar-se em termos de estoque. Essa é mais uma vantagem do bom
relacionamento entre o cliente e a empresa.
A logística de desabastecimento é compatível com a política de estoque que
preza pelo oferecimento de todas as mercadorias sem, no entanto, precisar fazer
grandes estoques. É justamente para não precisar reter grande quantidade de
estoque é que se aplica a logística, assim, através do planejamento logístico é
possível oferecer todas as qualidades de mercadorias e de todas as marcas na
quantidade considerada ótima. A quantidade ótima é a aquela em que não falta, mas
também não sobram mercadorias.
Além de ter como objetivo atender ao cliente em sua totalidade de
mercadorias, a logística de desabastecimento visa diminuir a quantidade de capital
parado. Pois, como não possui praticamente estoque, o capital está sempre girando
e se multiplicando.
Dessa forma, a expressão “desabastecimento’ significa investir para que as
gôndolas de mercadoria estejam sempre abastecidas para serem apreciadas pelo
consumidor, sem no entanto, reter uma grande quantidade de estoque.
Vale comentar ainda que a quantidade de mercadorias expostas vai depender
da demanda do local, muitas vezes determinada mercadoria é bastante procurada
numa filial e na outra não tem quase saída. Assim, com as informações colhidas no
relacionamento com o cliente, ser á possível abastecer conforme a demanda e,
consequentemente, nunca estar desabastecida de uma mercadoria que é bastante
procurada.
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Finalmente, tendo em vista a importância da logística para a competitividade
das empresas do setor do comércio varejista e carência de estudos específicos,
sugere-se aprofundamento de pesquisa nessa área.
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REFERÊNCIAS
BALLOU, Ronald H. Logística empresarial; transportes, administração de material, distribuição física. São Paulo: Atlas, 2001. BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. 2.ed. Rio de Janeiro: Saraiva, 2009. CAXITO, Fabiano. Logística: um enfoque prático. Rio de Janeiro: Saraiva, 2011. CHING, H. Y. Gestão de estoques na cadeia de logística integrada – suplly chain. 2ed. São Paulo: Atlas, 2001. CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento de cadeias de suprimentos. São Paulo: Thomson, 1998. FLEURY, Paulo Fernando et al (org.) Logística empresarial: a perspectiva brasileira. São Paulo: Atlas, 2000. MARTINS, P.G. e ALT, Paulo Renato C. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais. São Paulo: Saraiva, 2000. NOVAES, Antônio Galvão. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição; estratégia, operação e avaliação. 3.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2007.
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INDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATÓRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
LISTA DE SIGLAS E VERBERTES 07
SUMÁRIO 08
INTRODUÇÃO 09
CAPÍTULO 1
A LOGÍSTICA E SUA FUNÇÃO NAS EMPRESAS 11
1.1 A concepção logística empresarial 11
1.2 Vantagem da adoção de um sistema logístico nas empresas 15
CAPÍTULO 2
GESTÃO DE ESTOQUES 17
2.1 Características básicas do controle de estoque 17
2.2 Aspectos fundamentais na cadeia de suprimentos 22
2.3 Ferramentas básicas de gestão de estoque 22
2.4 Por que e como reduzir os níveis de estoque 23
CAPÍTULO 3
LOGÍSTICA INTEGRADA E GERENCIAMENTO DA CADEIA DE
SUPRIMENTO
25
3.1 Logística integrada 25
3.2 Conceito de gerenciamento da cadeia de suprimentos 29
3.3 Organização logística em empresas da cadeia de suprimentos de
alimentos
32
3.3.1 Avaliação do processo logístico aplicado à cadeia de suprimento
de alimentos
33
43
3.3.2. Modelo conceitual 34
3.3.3. Complexidade logística 34
3.3.4. Sofisticação da organização logística 35
3.3.5. Diminuição do desabastecimento dos pontos de venda ao
consumidor
37
CONCLUSÃO 39
REFERÊNCIAS 41
ÍNDICE 42
44
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Universidade Cândido Mendes
A logística como forma de satisfação do cliente
Ivan Vadui de Araújo
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito: