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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
A Importância do RH como Ferramenta de Estratégia nas
Organizações
Por: Rondinelli de Oliveira
Orientador
Prof (a). Mary Sue
Rio de Janeiro
2009
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
A Importância do RH como Ferramenta de Estratégia nas
Organizações
Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do
Mestre – Universidade Candido Mendes como
requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em Pós Graduação em Gestão
Empresarial.
Por: Rondinelli de Oliveira
3
AGRADECIMENTOS
Aos meus colegas de classe: Alex,
Andreza, Daniel, Irineu, Nilma,
Thatiana e Valéria que contribuíram
para a minha formação e em especial a
minha amiga Maria José.
4
DEDICATÓRIA
Dedico a minha mãe que muito me
incentiva nos estudos, ao meu filho
Gabriel, a minha afilhada Jennifer e toda a
minha família.
5
RESUMO
O setor de recursos humanos é fundamental para as organizações nos
dias atuais. O RH evoluiu consideravelmente nos últimos anos, deixando de ser
apenas um setor burocrático das organizações para se tornar um departamento
estratégico, ou seja, setor esse que planeja, define metas, propõe soluções
para conflitos internos, avalia, treina e integra os novos funcionários, recruta e
seleciona os profissionais, pesquisa e mede o clima da organização etc.
Este projeto tem por objetivo apresentar e esclarecer de forma clara e
objetiva a fundamental importância que o departamento de recursos humanos
desenvolve nas organizações tendo como responsabilidade o planejamento
estratégico de RH. Felizmente, as grandes corporações dos dias atuais
consideram o departamento de RH como um dos principais setores da
organização, ou seja, um dos setores de tomada de decisão e estratégicos da
empresa.
Quando a organização deseja contratar um profissional, recorre ao RH.
Quando pretende treinar ou qualificar uma equipe interna ou externa, é o RH
que está preparado para tal realização. Ou até mesmo quando é necessário
medir o clima da empresa, são os profissionais de RH que estão aptos para
realizar a pesquisa, ou quando ocorre uma avaliação de desempenho dentro
da empresa, é a equipe de RH que pode oferecer uma melhor avaliação e um
feedback dessa avaliação. Posso citar também uma pesquisa salarial ou de
escalonamentos dos cargos, o setor mais qualificado para a realização da
pesquisa é o de RH, mas precisamente com os profissionais de remuneração
ou de cargos e salários.
Dentro desse contexto e dos modelos exemplificados nesse projeto,
podemos entender o porque que o setor de recursos humanos pode ser
considerado uma ferramenta estratégica nas organizações. Aqui por diante,
vamos adquirir conhecimentos como por exemplos: a evolução do RH;
subsistemas de RH; o RH como ferramenta estratégica; motivação – um fator
fundamental e estrutura organizacional.
6
METODOLOGIA
Foram utilizadas análises bibliográficas baseadas em alguns clássicos
e autores atuais relativos ao tema, cujos conhecimentos foram pesquisados
nos livros: Gestão de Pessoas – o novo papel dos recursos humanos nas
organizações, Administração de Recursos Humanos – fundamentos básicos,
Administração de Recursos Humanos – do operacional ao estratégico e
conhecimentos do livro: Gestão do Clima Organizacional.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I – A EVOLUÇÃO DO RH - DO OPERACIONAL
AO ESTRATÉGICO 10
CAPÍTULO II – A IMPORTÂNCIA DOS SUBSISTEMAS
DE RH NAS ORGANIZAÇÕES 19
CAPÍTULO III – O RH COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA
NAS ORGANIZAÇÕES 43
CAPÍTULO IV – MOTIVAÇÃO - UM FATOR FUNDAMENTAL
NAS ORGANIZAÇÕES 51
CAPÍTULO V – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 58
CONCLUSÃO 66
BIBLIOGRAFIA 67
ÍNDICE 68
FOLHA DE AVALIAÇÃO 72
8
I�TRODUÇÃO
A gestão estratégica de Recursos Humanos nunca foi tão pressionada
a acompanhar as exigências de cada organizações, sendo responsável por
formar funcionários altamente motivados e dotados de grande autonomia e
comprometidos com a missão da empresa. A Gestão de Pessoas é uma das
áreas que mais tem sofrido mudanças e transformações nestes últimos anos. A
visão que se tem hoje da área é totalmente diferente da sua tradicional
configuração, quando recebia o nome de Administração de Recursos Humanos
(ARH). O propósito central desse projeto é mostrar as novas características e o
novo perfil dessa tão gratificante área de atividade. O RH, e conseqüentemente
a Gestão de Pessoas têm sido a responsável pela excelência das organizações
bem sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza, mais do que
tudo, a importância do fator humano em plena Era da Informação.
Com a globalização dos negócios, o desenvolvimento tecnológico, o
forte impacto da mudança e o intenso movimento pela qualidade e
produtividade, surge uma evidente constatação na maioria das organizações: o
grande diferencial, a principal vantagem competitiva das empresas, decorre
das pessoas que nelas trabalham. São as pessoas que mantêm e conservam o
status quo já existente, e são elas – e apenas elas – que geram e fortalecem a
inovação e o que deverá vir a ser. São as pessoas que produzem, vendem,
servem ao cliente, tomam decisões, lideram, motivam, comunicam,
supervisionam, gerenciam e dirigem os negócios das empresas. Dirigem
inclusive outras pessoas, pois não pode haver organizações sem pessoas.
Quando as organizações são bem sucedidas, elas tendem a crescer
ou, no mínimo, sobreviver. O crescimento acarreta maior complexibilidade dos
recursos necessários às suas operações, com o aumento de capital, atividade
de apoios, aumento do quadro de pessoal e etc; além disso, intensifica a
aplicação dos seus conhecimentos, habilidades, e destrezas indispensáveis à
manutenção e competitividade do negócio. O departamento de RH está em
constante aprendizagem e aperfeiçoamento (treinamento) sempre antenado
9em todas as tendências do mercado. Pois, esse departamento tão importante é
uma ferramenta fundamental para os planejamentos estratégicos das
organizações. É de responsabilidade do Departamento de RH os setores de
recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, cargos e salários,
avaliação de desempenho, pesquisa do clima organizacional, administração de
pessoal, relações trabalhistas e sindicais, planejamento estratégico e etc...
Até um certo tempo atrás, o relacionamento entre pessoas e
organizações era considerado antagônico e conflitante. Acreditava-se que os
objetivos das organizações – como lucro, produtividade, maximização da
aplicação de recursos físicos e financeiros, reduções de custos – eram
incompatíveis com os objetivos das pessoas – como melhores salários e
benefícios, conforto no trabalho, lazer, segurança no trabalho e no emprego,
desenvolvimento e progresso pessoal. A solução empregada era a do ganhar-
perder: se uma parte ganha mais, ela o faz à custa da outra. Sem dúvida, era
uma solução limitada, estreita e com pouca visão. Verificou-se que, se a
organização quer alcançar os seus objetivos da melhor maneira possível, ela
precisa saber canalizar os esforços das pessoas para que também, estas
atinjam os seus objetivos individuais e que ambas as partes saiam ganhando.
10
CAPÍTULO I
A EVOLUÇÃO DO RH – DO OPERACIONAL AO
ESTRATÉGICO
Tudo começou com a necessidade de ‘contabilizar’ os registros dos
trabalhadores, com ênfase, obviamente, nas horas trabalhadas, faltas e atrasos
para efeitos de pagamento ou e desconto. Tal qual se faz hoje. Nesse campo
pouco ou nada mudou.
O ‘capo Del personale’; ‘personel chief’ ou chefe de pessoal’ do início
do século XIX tinha em comum, tanto na Itália como nos Estados Unidos e no
Brasil, as mesmas características que o definiram por muitos anos: um sujeito
inflexível, seguidor das leis e dono de uma frieza incalculável na hora de demitir
alguém. Dessa forma, ser enviado ao departamento pessoal foi por muitos
anos sinônimo de estar sendo chamado para receber o bilhete azul. Por muitos
anos os funcionários tiveram esse sentimento, e, talvez, em muitas empresas
ainda hoje persista. No Brasil, com certeza.
As grandes organizações são as responsáveis pelas primeiras
mudanças. Essas, em diversas oportunidades, acabaram por patrocinar
estudos e pesquisas na área acadêmica que fizeram com que houvesse uma
valorização de novas posturas de comando como forma de se conseguir
otimizar os resultados produtivos das organizações.
Esses patrocínios, diga-se de passagem, salvo raras exceções, não
eram propriamente resultado da sensibilidade patronal daquela época. Sempre
foram, como ainda são hoje, investimentos interessantes do ponto de vista da
imagem da empresa e do seu marketing político. Isso significa dizer que se
mostrar patrocinadora convicta do campo da educação e da evolução da
sociedade costuma trazer bons dividendos ao nome de uma organização.
Nesse cenário é que começou a seguir, a partir do desenvolvimento
dos processos, métodos e normas de trabalho, o interesse no estudo de alguns
fenômenos colaterais observados no campo da psicologia organizacional e da
11sociologia no trabalho, principalmente no que tange ao comportamento
humano.
1.1 As Escolas Administrativas e a Função de Pessoal
A racionalização atingiu a área do trabalho como uma das últimas
incursões nesse campo, pelo homem, na história da humanidade. Com
Descartes, no século XVll, quando se resolveu adotar o racional como solução
do contemporâneo, vemos o racionalismo atingir o seu apogeu no século XIX,
ao ser aplicado às ciências naturais e sociais.
A chegada das máquinas, do vapor, da eletricidade, da eletrônica, do
transistor e, mais recentemente, do chip, alavancou mudanças, inacreditáveis
na tecnologia, nos processos de produção e na metodologia da pesquisa.
O primeiro passo foi dado pelo testemunho trazido no livro Shop
Management (1903), seguido de Os princípios da administração científica
(1906), ambos do até então desconhecido engenheiroTaylor, na busca da
maximização da eficiência na produção.
Ao americano Taylor seguiu-se o francês Fayol com sua Administração
geral e industrial (1616), no qual introduziu pela primeira vez a clássica divisão
das funções do administrador em:
• planejar
• organizar
• coordenar
• comandar
• controlar
Taylor e Fayol são responsáveis pelo surgimento do movimento da
administração científica ou escola clássica, cujo perfil Motta (1974) apresenta
abaixo:
12
Concepção
da
organização
Relações
administração
empregados
Sistema de
incentivos
Concepção
da natureza
Resultados
Organização
formal
Identidades de
interesses
Incentivos
monetários
Homo
Economicus
Máximos
Quadro 1. Movimento da Administração Científica
Nesse período e sob tal influência nasceu a função de chefe de pessoal
propriamente dita. Para o empresário, o trabalhador era tão-somente um
instrumento a mais na busca dos resultados da empresa. O que importava era
que o trabalhador tivesse uma boa saúde física e a maior dedicação possível
ao trabalho em jornadas que podiam estender-se até 18 horas diárias.
Alguém deveria contabilizar as entradas e saídas; os pagamentos, os
valores, os descontos e as faltas. Cabia ao então chefe de pessoal ‘informar’
eventuais irregularidades e advertir ou despedir os faltosos. Era uma função
geralmente vista pelos empregados ‘de confiança’ do patrão e revestida de um
poder coercitivo muito grande, já que eram suas ações punitivas em nome da
empresa.
O movimento de relações humanas, na década de 20, trouxe um
desafio extremo à função de chefe de pessoal. Como se sabe esse novo
modelo de administração teve como base de mudança à relação entre
empregados e empregadores. Enquanto a escola clássica operava à base da
força e do autocratismo, o novo modelo propunha aumentar a produtividade
pela eliminação dos conflitos e seus respectivos custos.
Nesse novo modelo de administração de gerir a relação entre
empregados e empregadores, a função de chefe de pessoal sofre uma pressão
muito forte, com uma inversão radical de seu papel. A ordem agora é
preocupar-se com o indivíduo, com suas necessidades e outras variáveis com
as quais até esse momento ninguém estava absolutamente preparado. Nem o
empresário, nem o empregador e muito menos o chefe de pessoal.
13Todavia, apesar das dificuldades encontradas à época e do despreparo
generalizado, mantêm-se o movimento que evolui para um segundo estágio: o
Behaviorismo, o qual, embora fundamentadas também suas bases no
comportamento, eram uma crítica a escola de relações humanas pela sua
singeleza e empirismo ao entender que a simples satisfação no trabalho
pudesse gerar, por si só, a eficiência tão procurada.
Surge, em 1945, à luz do Behaviorismo, os primeiros estudos sobre
liderança, autocratismo, democracia no trabalho e motivação humana.
Sabe-se que não basta conhecer uma realidade para agir sobre ela. É
necessário dominar todas as variáveis endógenas e exógenas aos processos
em que essa realidade está envolvida, bem como possuir uma bagagem
cognitiva adequada para poder garantir uma interferência, no mínimo, menos
ocidental e casuística.
É nesse cenário que começa a ser valorizada a função de ‘cuidar do
pessoal’. A função até então de terceiro escalão de chefe de pessoal ganha o
status de gerência.
Trata-se de um marco interessante, pois na hierarquia natural das
organizações essa função sobe um degrau muito importante no cenário
organizacional e na estrutura piramidal (quadro 2) deixando de ser uma função
puramente operacional para tornar-se de origem tática.
3º Estratégico
2º Tático
1º Operacional
Quadro 2. Início da Pirâmide Organizacional.
A função de pessoal passa a identificarem-se, nos Estados Unidos,
como ‘personnel manager’ (gerente de pessoal); na Itália, ‘dirigente del
personale’; no Brasil, adotou-se a tradução do inglês, ‘gerente de pessoal’.
14O que se acrescentou à responsabilidade de contabilizar salários,
horas trabalhada, controlar faltas e atrasos e remunerar os trabalhadores foi
acompanhada das questões legais e sindicais que surgiram nessa época. Ou
seja, o avanço, comparativamente ao status das outras áreas organizacionais
(produção, vendas etc.) foi quase imperceptível.
Visto de outro ângulo – a bem da verdade – o gerente de pessoal nada
fez, pessoalmente, para mudar o seu perfil. Continuou sendo um chefe de
pessoal, com uma roupagem diferente. Sua visão era muito tecnicista,
mecanicista, e ligada às questões de registros burocráticos, fiscalização de
aspectos legais e cumprimentos de regras e normas.
Foi somente na década de 50 que apareceu a denominação que ligava
essa área à de ciências humanas. Exatamente na mesma época em que a
escola de relações humanas estava no auge, resolveu-se que seria muito
apropriado denominar essa função de ‘gerente de relações humanas’ ou
gerente de recursos humanos (GRH), tradução literal do inglês human
resource manager, já utilizada nos Estados Unidos.
Num modismo típico dos anos 60, nos Estados Unidos criou-se
paralelamente ao GRH o gerente de relações industriais (GRI) ‘industrial
relation manager’ para distinguir o gerente que cuidava de aspectos puramente
administrativos (GRI) daquele que seria o especialista sobre questões
‘humanas’ (GRH).
O ganho dessa vez não foi somente de nomenclatura. Nem só de
status. A moderna função de GRH ganhou diversas subáreas que passaram a
lhe dar uma abrangência muito maior, embora ainda sempre em nível tático
operacional (Quadro 2.1).
15Área de responsabilidade da função de pessoal
Chefe de pessoal Gerente de RI Gerente de RH
Até 1950 De 1950 a 1970 De 1970 aos dias atuais
Controle da
Frequência Controles da Frequência Controles da Frequência
Faltas ao Trabalho Faltas ao Trabalho Faltas ao Trabalho Pagamentos
Pagamentos Pagamentos Pagamentos
Admissões e
Demissões Admissões e Demissões Admissões e Demissões
Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT
Serviços Gerais Serviços Gerais
Medicina e Higiene Medicina e Higiene
Segurança Patrimonial Segurança Patrimonial
Segurança Industrial Segurança Industrial
Contencioso Trabalhista Contencioso Trabalhista
Cargos e Salários Cargos e Salários
Benefícios Benefícios
Recrutamento e Seleção Recrutamento e Seleção
Treinamento Treinamento
Avaliação de Desempenho
Qualidade de Vida
Desenvolvimento Gerencial
Relações Trabalhistas
Sindicalismo
Desenvolvimento Organizacional
Estrutura Organizacional
Quadro 2.1 Áreas de Responsabilidade da Função de Pessoal
1.2 As cincos fases evolutivas da gestão de pessoal
Pesquisa realizada em 1997 pela professora Tose, da Faculdade de
Administração da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, baseada em
bibliografia principalmente acadêmica e utilizada na construção de sua
dissertação de mestrado, mostra que é possível destacar cinco fases na
evolução do perfil profissional de RH e suas respectivas épocas, conforme
segue:
161. Contábil – Antes de 1930
2. Legal – 1930 a 1950
3. Tecnicista – 1950 a 1965
4. Administrativa – 1965 a 1985
5. Estratégica – 1985 a atual.
Segundo Tose, as fases possuíam as seguintes características:
a) A fase contábil, pioneira da ‘gestão de pessoal’, também chamada de
‘pré-histórica’ por alguns autores, caracterizava-se pela preocupação
existente com os custos da organização. Os trabalhadores eram vistos
exclusivamente sob o enfoque contábil: comparava-se a mão de obra e,
portanto, as entradas e saídas provenientes dessa conta deveriam ser
registradas contabilmente.
b) A fase legal registrou o aparecimento da função de chefe de pessoal,
profissional cuja preocupação estava centrada no acompanhamento e
na manutenção das recém-criadas leis trabalhistas da era getulista.
Tose aponta uma característica interessante dessa fase: o poder até
então unicamente centrado na figura dos feitores (chefe de produção)
sobre os empregados passou para chefe de pessoal pelo domínio
exercido sobre as regras e normas jurídicas impostas pela Consolidação
das Leis do Trabalho (CLT).
c) A fase tecnicista foi a que implantou no Brasil o modelo americano de
gestão de pessoal e alavancou a função de RH ao status orgânico de
gerência. Foi nessa oportunidade que o presidente Juscelino Kubitschek
implementou a indústria automobilística no nosso país, momento em que
os empresários tiveram que aceitar em seus organogramas a figura do
GRI. Obviamente algumas modificações tiveram de ser realizadas,
devido às características locais do gerenciamento e da cultura
organizacional ainda em fase embrionária; contudo, há que se ressaltar
que isso representou, para a organização e para os trabalhadores, um
grande avanço na qualidade das relações entre capital e trabalho. Foi
17nessa fase que a área de RH passou a operacionalizar serviços como os
de treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e
segurança no trabalho, benefícios e outros.
d) A fase administrativa (ou sindicalista, segundo Tose) criou um marco
histórico nas relações entre capital e trabalho, na medida em que é
berço de uma verdade revolução que, movida pelas bases
trabalhadoras, implementou o movimento sindical denominado ‘novo
sindicalismo’. Nessa fase, registrou-se nova mudança – significativa – na
denominação e na responsabilidade do até aqui gerente de relações
industriais: o cargo passou a se chamar gerente de recursos humanos.
Pretendia-se com essa mudança transferir a ênfase em procedimentos
burocráticos e puramente operacionais para as responsabilidades de
ordem mais humanísticas, voltadas para os indivíduos e suas relações
(com os sindicatos, a sociedade etc.).
e) A fase estratégica foi demarcada operacionalmente, segundo
Albuquerque (1998), pela introdução dos primeiros programas de
planejamento estratégico atrelados ao planejamento estratégico central
das organizações. Foi, assim, nessa fase que se registram as primeiras
preocupações de longo prazo, por parte do board das empresas, com os
seus trabalhadores. Iniciou-se nova alavancagem organizacional do
cargo de GRH, que, de posição gerencial, de terceiro escalão, em nível
ainda tático, passou a ser reconhecido como diretoria, em geral, em
nível estratégico nas organizações.
1.3 Planejamento estratégico de RH
Um dos aspectos mais importantes da estratégia organizacional é a
sua amarração com a função de Gestão de Pessoas. Em outros termos, como
traduzir os objetivos e estratégias de RH. Isso é feito através do planejamento
estratégico de RH.
O planejamento estratégico de RH deve ser parte integrante do
‘planejamento estratégico da organização’. Quase sempre o primeiro busca
uma maneira de integrar a função de RH nos objetivos globais da empresa. A
18uma determinada estratégia organizacional deve corresponder em
planejamento estratégico de RH perfeitamente integrado e envolvido.
O planejamento estratégico de RH refere-se à maneira como a função
de RH pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e,
simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos
funcionários.
O planejamento estratégico de RH é o processo de decisão quanto aos
recursos humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais dentro
de um determinado período de tempo. Trata-se de definir antecipadamente
qual a força de trabalho e os talentos humanos necessários para a realização
da ação organizacional futura.
19
CAPÍTULO II
A IMPORTÂNCIA DOS SUBSISTEMAS DE RH NAS
ORGANIZAÇÕES
“O que conta não é a quantidade de nossos
bens: é a qualidade de nossa vida”.
Galbraith
O sistema de administração de recursos humanos (ARH),
organicamente, compõe-se de um conjunto de subsistemas que correspondem
estrategicamente e individualmente por cada uma das funções de RH.
Dependendo do formato organizacional de uma empresa, essa poderá
desenhar o seu sistema de ARH dividindo-o em subsistemas. Neste capítulo
veremos os seguintes:
ü Recrutamento e Seleção (R&S)
ü Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
ü Cargos e Salários (C&S)
ü Higiene e Segurança do Trabalho (HST)
ü Departamento de Pessoal (DP)
ü Avaliação do Desempenho (AD)
2.1 Recrutamento e Seleção
Esse subsistema de RH é o responsável pela:
a) captação e triagem de profissionais no mercado;
b) pela seleção e encaminhamento de profissionais para a empresa.
Dependendo do porte da empresa, esse subsistema pode ser
administrado por um só profissional ou por diversas equipes, em função do
volume de trabalho a ser executado. Numa organização que, por exemplo,
tenha um quadro de efetivos de 300 empregados, encontrar-se-á um
20profissional (com o título provável de assistente ou analista de RH) que
responda pela área de treinamento e pela área de seleção.
Na realidade o que determina o fluxo de trabalho do subsistema de
R&S não é diretamente o número de empregados, pois pode haver uma
empresa com 1.000 empregados, mas numa situação tal que não registre
necessidade de aumento de quadro e com rotatividade zero. Ou seja, nessas
condições não há necessidade nem de aumentar nem de repor o quadro de
funcionários, portanto não se necessita de serviços de recrutamento e seleção.
O que efetivamente aponta para a necessidade de acionar um serviço
de recrutamento e seleção é um dos seguintes acontecimentos:
a) Rotatividade (turnover);
b) Aumento de quadro planejado;
c) Aumento de quadros circunstancial.
Rotatividade (turnover)
É o número de empregados desligados da empresa num determinado
período comparativamente ao quadro médio de efetivos. A rotatividade é
expressa por um número índice, que recebe o nome de Índice de Rotatividade.
Esse índice pode medir uma parte da organização (toda uma área de
vendas ou somente parte dessa área: uma seção, um departamento, um setor
etc.) ou medir um o índice geral (todas as áreas componentes do organograma
da empresa). Pode-se medir ainda: os demitidos, os demissionários ou até
mesmo demitidos e demissionários.
2.1.1 Aumento de quadro planejado
Essa é uma situação que encontramos em empresas que além de
manter um programa de planejamento global têm, por meio da ARH, a
administração de um orçamento (budget) ter efetivos construídos de forma
integrada entre todas as áreas da empresa. Esse budget leva em conta, em
geral, um período determinado (um ano, por exemplo) e nele estão contidas as
ações ou intenções previamente planejadas e aprovadas.
212.1.2 Aumento de quadro circunstancial
No caso de aumento de quadro circunstancial, temos variáveis não –
controláveis, que devem ser atendidas de forma emergencial a qualquer
momento pela organização. Trata-se de motivos não planejados, mas que por
necessidades premente terão de ser atendidos, em função seja de mudanças
repentinas de mercado, seja da concorrência etc. Em geral estão catalogadas
nessa condição movimentações consideradas de pequeno porte, que não
exigem esforços da área de R&S e, portanto, perfeitamente administráveis com
os recursos humanos normalmente empregados nesse setor.
2.1.3 Recrutamento de Pessoal
Recrutamento de pessoal é uma atividade do sistema de ARH que tem
por finalidade a captação de recursos humanos interna e externamente à
organização objetivando municiar o subsistema de seleção de pessoal no seu
atendimento aos clientes internos da empresa.
2.1.4 Recrutamento interno e recrutamento externo
O recrutamento interno atua sobre os candidatos que estão
trabalhando dentro da organização, é aquele que privilegia os próprios recursos
da empresa. A divulgação das necessidades (vagas em aberto) é informada
por meio de comunicação interna tais como, memorando ou cartazes, quadro
de avisos com as características exigidas pelo cargo, intranet (ferramenta
informatizada) etc.
O recrutamento externo atua sobre candidatos que estão disponíveis
no mercado de trabalho, portanto, fora da organização para submetê-lo ao
processo de seleção. O processo de seleção externo tem a vantagem de trazer
experiências e habilidades não-existentes atualmente na organização.
2.1.5 Seleção de Pessoal e entrevista de seleção
A seleção de pessoal funciona como uma espécie de filtro que permite
que apenas algumas pessoas possam ingressar na organização: aquelas que
apresentam características desejadas pela organização. Há um velho ditado
popular que afirma que a seleção constitui a escolha certa da pessoa certa
22para o lugar certo. Em termos mais amplos, a seleção busca, dentre os vários
candidatos recrutados, aqueles que são mais adequados aos cargos existentes
na organização, visando manter ou aumentar a eficiência do pessoal, bem
como a eficácia da organização.
A entrevista de seleção objetiva detectar dados e informações dos
candidatos a emprego subsidiando a avaliação do processo seletivo.
Atualmente, entre todos os instrumentos utilizados pelo selecionador, a
entrevista de seleção é aquele considerado mais importante. Até alguns anos
atrás, contudo, era tida como instrumento acessório: foi uma época em que os
testes psicológicos eram mais relevantes que a própria análise pessoal do
selecionador.
Essa situação inverteu-se com o tempo. O primado dos testes
psicológicos terminou. O elemento substantivo no processo seletivo atual é a
análise do selecionador, isto é, é a própria entrevista realizada entre candidato
e selecionador. Os testes psicológicos e os demais testes estão sendo
considerados elementos adjetivos, complementares à própria entrevista.
2.2 Treinamento e Desenvolvimento
É um processo de assimilação cultural em curto prazo, que objetiva
repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados
diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho. O
treinamento produz um estado de mudança no conjunto de Conhecimentos,
Habilidades e Atitudes (CHA) de cada trabalhador, uma vez que implementa ou
modifica a bagagem particular de cada um.
2.2.1 Processo de treinamento
O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro
etapas:
1. Diagnóstico: é o levantamento das necessidades de treinamento a serem
satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras.
2. Programação: é a elaboração do programa de treinamento para atender às
necessidades diagnosticadas.
233. Execução: é a aplicação e condução do programa de treinamento.
4. Avaliação: é a verificação dos resultados do treinamento.
2.2.2 Métodos de levantamento de necessidades de treinamento
Existem vários métodos para determinar que habilidades devem ser
focalizadas para estabelecer a estratégia de treinamento. Um dos métodos é
avaliar o processo produtivo dentro da organização, localizando fatores como
produtos rejeitados, barreiras, pontos fracos relacionados com o desempenho
de pessoas, custos laborais elevados etc. Outro método para determinar as
necessidades de treinamento é a retroação direta a partir daquilo que as
pessoas acreditam serem necessidades de treinamento na organização. Um
terceiro método para determinar as necessidades de um treinamento envolve a
visão do futuro. A introdução de novas tecnologias ou equipamentos, novos
processos para produzir os produtos ou serviços da organização, novos
produtos e serviços ou desenvolvimento dos atuais produtos e serviços são
sinais de que novas habilidades e destrezas deverão ser adquiridas pelas
pessoas.
2.2.3 Planejamento e programação e execução do treinamento
A área de T&D é de suma importância pelo papel integrador que lhe
cabe, sendo o elo de ligação entre as políticas, diretrizes e ações formais e
informais que regem as relações organizacionais enquanto indicadores da
cultura empresarial e seus agentes multiplicadores e os indivíduos que
compões essa ‘sociedade’. Cabe ao planejamento, em segundo plano,
organizar as prioridades entre o necessário e o possível, enfocando os
recursos disponíveis e as necessidades gerais.
Na programação, a etapa do processo de treinamento consiste em
analisar as ações consideradas prioritárias e necessárias para serem
implementadas em módulos de aprendizagem, conforme previamente
planejado.
A execução é a aplicação prática daquilo que foi planejado e
programado para suprir as necessidades de aprendizagem detectadas na
24organização. É a ‘linha de produção’ do T&D. A área de treinamento e
desenvolvimento de ter, a princípio, duas preocupações com a execução dos
módulos de treinamento:
ü A qualidade da aplicação dos módulos
ü A eficiência dos resultados
Na qualidade da aplicação dos módulos, os fatores influentes, entre
outros, são os seguintes: didáticas dos instrutores; preparo técnico; logística do
módulo; qualidades dos recursos etc. Além de recursos eletrônicos como
(transparências, slides, filmes de vídeo, computador, sistemas de áudio,
televisão etc.).
2.2.4 Avaliação do treinamento
Essa é a última etapa do processo de treinamento. Tem por finalidade
aferir os resultados conseguidos comparativamente àquilo que foi planejado e
esperado pela organização. Para que essa etapa consiga cumprir a sua
finalidade, todo módulo de treinamento deve ser previamente planejado e
programado para que, ao seu término, haja a possibilidade de mensurar os
resultados conseguidos. Sem essa condição, cria-se uma dificuldade muito
grande que compromete a possibilidade da efetividade do trabalho realizado.
Por essa razão – e por existir, de fato, em alguns casos, essa dificuldade –
afirma-se que é um dos grandes problemas enfrentados pela área de T&D:
poder mensurar claramente os resultados de certos módulos de treinamento.
2.3 Cargos e Salários
As pessoas trabalham nas organizações desempenhando um
determinado cargo. Em geral, quando se pretende saber o que uma pessoa faz
na organização, pergunta-se qual é o cargo que desempenha. Com isto,
sabemos o que ela faz na organização e temos uma idéia da importância e do
nível hierárquico que ocupa. Para a organização, o cargo constitui uma das
maiores fontes de expectativas e de motivação na organização.
Conceitualmente, o cargo é definido como uma composição de todas
as atividades desempenhadas por uma pessoa – o ocupante – que podem ser
25englobadas em um todo unificado e que figura em certa posição do
organograma da empresa. Assim, para desempenhar as suas atividades, a
pessoa que ocupa um cargo deve ter uma posição definida no organograma.
O salário representa a principal forma de recompensa organizacional.
O salário constitui o núcleo das relações e intercâmbio entre as pessoas e as
organizações. Todas as pessoas aplicam seu tempo e esforço nas
organizações e, em decorrência, recebem dinheiro, que representa a troca
entre direitos e responsabilidades recíprocos entre empregado e empregador.
2.3.1 Organização da administração de cargos e salários
Inicialmente é de suma importância que o profissional responsável pelo
programa de cargos e salários tenha seu papel muito bem definido junto à
organização, bem como delineado seu campo de ação política e técnica, suas
atribuições, relações e autoridade. Por outro lado, formação de sua equipe de
trabalho dependerá diretamente do perfil da organização. Grandes estruturas
demandam equipes e especialistas diversificados, enquanto empresa de menor
porte deve funcionar com equipes mais enxutas até o ponto de ter somente um
analista de C&S respondendo por todas as atribuições do setor. Em qualquer
situação, contudo, o analista de cargos e salários, em suas três dimensões,
dadas pelo conhecimento e experiência (júnior, pleno ou sênior), é o elemento-
chave do setor de cargos e salários.
Ao decidir montar a sua equipe estrutura de cargos e salários, a
empresa pode optar por fazê-lo como uma equipe interna, própria, ou pela
contratação de uma assessoria externa especializada, quando não contar com
especialistas em condições de conduzir o programa segundo todas as suas
exigências técnicas. Nesse caso, é interessante que seja designado um
profissional para acompanhar os trabalhos da consultoria desde o início do
programa, para que ele acompanhe todos os seus passos e seja treinado,
posteriormente, para dar continuidade ao programa de manutenção das
estruturas.
É praxe observar que em organizações de grande porte os analistas de
C&S acabam por ter distribuídas as responsabilidades conforme segue:
26Analista de C&S júnior: confecção de tabelas, gráficos, cálculos
isolados, acompanhamento de pesquisas salariais, coleta de informações e
auxílio nas descrições de cargo.
Analista de C&S pleno: análise de tarefas, descrições de cargos,
análise comparativa de salários internos e externos, confecção de pesquisas
salariais e atendimento às pesquisas externas, suporte à análise da estrutura
organizacional.
Analista de C&S sênior: relatórios analíticos comparativos de cargos,
e/ou salários; analises de tendências e custos da massa salarial; analise,
ajustes e redesenho da estrutura organizacional; suporte na tomada de decisão
relativamente à política de remuneração; contatos externos com entidades ou
empresas do mercado.
2.3.2 Conceito de função, tarefa e cargo
Em primeiro lugar torna-se prioritário definir o que é tarefa, função e
cargo, sabendo distingui-los com clareza. A “tarefa” existe como um conjunto
de elementos que requer o esforço humano para determinado fim. Quando
tarefas suficientes se acumulam para justificar o emprego de um trabalhador,
surge a função.
Assim, a “função” é um agregado de deveres, tarefas e
responsabilidades que requerem os serviços de um indivíduo. Desse ponto de
vista, pode-se inferir que numa organização existem tantas funções quantos
empregados. Podemos concluir que quando há um conjunto de funções
similares forma-se o “cargo” , que passa a ser entendido como um grupo de
funções idênticas na maioria ou em todos os aspectos mais importantes das
tarefas que as compõem.
2.3.3 Descrição de cargos
É o processo de sintetização das informações recebidas e
prospectadas da análise das funções, padronizando o registro dos dados de
maneira a permitir um rápido e fácil acesso aos contornos de cada um dos
cargos da empresa. Além de registrar o universo de tarefas que compreendem
27um cargo, a descrição registra a análise dos diversos requisitos exigidos pelo
cargo, como: escolaridade, experiência, responsabilidades, condições de
trabalho, complexidade das tarefas, conhecimentos etc.
Ao término do processo de coleta de informações e da análise dos
dados recebidos do ocupante do cargo, o analista de C&S deve submeter à
compilação dos dados (esboço da descrição dos cargos) ao superior imediato
de cada cargo para uma revisão final. Eventuais correções são feitas e o
conteúdo é finalmente homologado.
2.3.4 Métodos de colheita de dados sobre cargos
Existem três métodos para obtenção de dados a respeito dos cargos:
entrevista, questionário e observação. Vejamos cada um desses métodos.
Entrevista – existe três tipos de entrevistas para tal finalidade: as
entrevistas individuais com cada funcionário; entrevistas grupais com grupos de
funcionários ocupando o mesmo cargo; e entrevistas com o supervisor que
conhecem os cargos a serem analisados. A entrevista é o método mais
utilizado para buscar dados a respeito dos cargos e determinar seus deveres e
responsabilidades.
Questionário – a colheita e dados a respeito de um cargo podem ser
feitos através de questionários que são distribuídos a seus ocupantes ou a seu
supervisor. Na prática, o questionário segue o mesmo roteiro da entrevista,
com a diferença de que é preenchido pelo ocupante do cargo, ou pelo seu
supervisor ou por ambos em conjunto. A principal vantagem do questionário é
que ele proporciona um meio eficiente e rápido de coletar informação de um
grande número de funcionários. Seu custo operacional é menor que a
entrevista, em contra partida, o seu planejamento e montagem requerem tempo
e testes preliminares.
Observação – a observação direta daquilo que o ocupante do cargo
está fazendo constitui um outro método de colher informação sobre o cargo. O
método da observação é aplicável em cargos simples, rotineiros e repetitivos,
como operadores de linha de montagem, operadores de máquinas,
escriturários etc. É comum o método da observação utilizar um questionário
28para ser preenchido pelo observador a fim de assegurar a cobertura de todas
as informações necessárias.
2.3.5 Os tipos de salário e pesquisa salarial
Existem três tipos de salário: o salário por unidade de tempo, o salário
por resultado e o salário-tarefa.
O salário por unidade de tempo é pago de acordo com o tempo que o
trabalhador fica à disposição da empresa e a unidade de tempo pode ser
dimensionada em uma hora, semana, quinzena ou mês. Por esta razão os
empregados são denominados horistas ou mensalistas.
O salário por resultado refere-se à quantidade ou número de peças ou
obra produzidas. Abrange os sistemas de incentivos (comissões ou
porcentagens) e prêmios de produção (gratificações pela produtividade
alcançada ou pelos negócios efetuados).
O salário por tarefa é uma fusão dos dois tipos anteriores: o empregado
está sujeito a uma jornada de trabalho, ao mesmo tempo em que o salário é
determinado pela quantidade de peças produzidas ou serviços prestados.
O salário pode ser considerado também uma contraprestação pelo
trabalho de uma pessoa na organização. Em troca de dinheiro – elemento
simbólico e intercambiável – a pessoa empenha parte de si mesma, de seu
esforço e de sua vida, comprometendo-se a uma atividade cotidiana e a um
padrão de desempenho na organização.
Conceitualmente, a administração de salários pode ser definida como
um conjunto de normas e procedimentos utilizados para estabelecer e/ou
manter estruturas de salários equitativas e justas na organização.
É o instrumento gerencial que possibilita conhecer, através da coleta e
da tabulação estatística de dados, as práticas e os valores salariais médios
praticados num determinado mercado. A pesquisa de salários é fundamental
na administração da remuneração. Com esse instrumento o administrador pode
comparar e/ou acompanhar o posicionamento dos seus salários e benefícios
com aqueles praticados no mercado. Existem diversas formas de ter uma
29pesquisa salarial: a mais simples, mais econômica e menos confiável é
consultando resultados apresentados por periódicos ou revistas especializadas
ou comprando pesquisas ‘pré-fabricadas’ por entidades especializadas.
Cumpre esclarecer que ‘não-confiabilidade’ não se refere a eventual
ineficiência técnica de tais órgãos em apresentar ou mesmo calcular uma
pesquisa salarial, mas, sim, porque o objetivo e a metodologia que permeiam
todos os trabalhos genéricos dificilmente poderão servir de modo eficaz aos
interesses específicos de uma organização em particular.
Uma vez escolhidos os cargos a pesquisar e as empresas a serem
convidadas, o próximo passo é realizar um cronograma da pesquisa, definindo
os passos do trabalho e as datas previstas para cada passo. Em seguida,
confecciona-se o Caderno de Coleta de Dados, composto dos seguintes
elementos básicos:
ü Informações gerais sobre o trabalho
ü Informações da empresa participante
ü Pesquisa de política de salários e benefícios
ü Relação de empresas participantes
ü Metodologia a ser aplicada na pesquisa
ü Relação de cargos pesquisados
ü Formulário de preenchimento de dados
Finalmente, convidam-se as empresas; enviam-se os manuais de
coleta de dados e, uma vez recebidos (como cronogramado), analisa-se e
trabalha-se os dados estatisticamente, conforme a metodologia previamente
traçada. Os resultados da pesquisa deverão ser remetidos às empresas
participantes, dentro do prazo combinado, tomando o cuidado de identificar as
empresas apenas através de códigos. Por exemplo: empresa ‘A’, empresa ‘B’
etc. É praxe informar às empresas participantes seu código de identificação,
bem como o código da empresa que patrocina (realiza) a pesquisa. Isso
representa, no mínimo, uma troca justa de informações.
30
2.4 Higiene e Segurança do Trabalho
Conceito – segurança do trabalho é o conjunto de medidas técnicas,
educacionais, médicas e psicológicas utilizadas para prevenir acidentes, quer
eliminando as condições inseguras do ambiente, quer instruindo ou
convencendo as pessoas sobre a implantação de práticas preventivas.
2.4.1 Higiene do trabalho e ocupacional
A higiene do trabalho está relacionada com as condições ambientais de
trabalho que asseguram a saúde física e mental e com as condições de bem-
estar das pessoas. Do ponto de vista de saúde física, o local de trabalho
constitui a área de ação da higiene do trabalho, envolvendo aspectos ligados à
exposição do organismo humano a agentes externos como ruído, ar,
temperatura, umidade, luminosidade e equipamentos de trabalho. Do ponto de
vista de saúde mental, o ambiente de trabalho deve envolver condições
psicológicas e sociológicas saudáveis e que atuem positivamente sobre o
comportamento das pessoas, evitando impactos emocionais como o estresse.
A higiene do trabalho – refere-se a um conjunto de normas e procedimentos
que visa à proteção da integridade física e mental do trabalhador, preservando-
o dos riscos de saúde inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente físico onde
são executadas.
Uma maneira de definir saúde é a ausência de doenças. Contudo, os
riscos de saúde como riscos físicos e biológicos, tóxicos e químicos, assim
como condições estressantes, podem provocar danos às pessoas no trabalho.
O ambiente de trabalho em si também pode provocar doenças. Segundo
Idalberto Chiavenato, em seu livro Gestão de Pessoas – o novo papel dos
recursos humanos nas organizações, uma definição mais ampla de saúde é
uns estados físicos, mentais e sociais de bem-estar. Essa definição enfatiza as
relações entre corpo, mente e padrões sociais. A saúde de um empregado
pode ser prejudicada por doenças, acidentes ou estresse. Os gerentes devem
assumir também a responsabilidade de cuidar do estado geral de saúde dos
funcionários, incluindo seu bem-estar psicológico. Um funcionário excelente e
31competente, mas deprimido e com baixa auto-estima, pode ser tão improdutivo
quanto um funcionário doente e hospitalizado.
PCMSO – a saúde ocupacional está relacionada com a assistência
médica preventiva. A Lei nº 24/94 instituiu o Programa de Controle Médico de
Saúde Ocupacional, que exige o exame médico pré-admissional, o exame
periódico, o de retorno ao trabalho (no caso de afastamento superior a 30 dias),
o de mudança efetiva de função, antes da transferência, e o exame médico
demissional, nos 15 dias que antecedem o desligamento definitivo do
funcionário. O programa de medicina ocupacional envolve os exames médicos
exigidos legalmente, além de executar programas de proteção da saúde dos
funcionários, palestras de medicina preventiva, elaboração do mapa de riscos
ambientais, relatório anual e arquivos de exames médicos com avaliação
clínica e exames complementares, visando à qualidade de vida dos
funcionários e maior produtividade da organização.
2.4.2 Como desenvolver um programa de higiene e segurança
1. Envolva a administração e empregados no desenvolvimento de um plano
de higiene e segurança. Todas as pessoas da organização devem
compreender que o plano é útil e benéfico para todas as partes envolvidas.
2. Reúna o apoio necessário para implementar o plano. Nenhum plano
funciona por si mesmo, pois necessita de um campeão para sua causa
que proporcione recursos para tocar o plano e fazê-lo confiável.
3. Determine os requisitos de higiene e segurança. Cada local de trabalho
tem diferentes necessidades para atender a requisitos de higiene e
segurança.
4. Avalie os riscos existentes no local de trabalho. Identifique os problemas
potenciais de higiene e segurança que existem no trabalho e quais as
medidas preventivas necessárias.
5. Corrija as condições de risco existentes. Após identificar os riscos
potenciais existentes, procure eliminá-los, reduzi-los ou controlá-los
através dos meios possíveis.
326. Treine os empregados em técnicas de higiene e segurança. Torne o
treinamento obrigatório em higiene e segurança para todos os
empregados. Todos devem ser treinados sobre como executar o seu
trabalho de maneira segura e compreender como utilizar seu equipamento
de segurança.
7. Desenvolva a preocupação de tornar o trabalho isento de riscos.
Estabeleça meios para relatar sugestões, incluindo procedimentos de
emergência. Assegure a manutenção preventiva dos equipamentos e das
instalações.
8. Melhore continuamente o programa de higiene e segurança. A partir da
implementação do programa, ele deve ser continuamente avaliado e
melhorado. A documentação do progresso ajuda a analisar sua melhora.
2.4.3 Definição da CIPA e QVT
A CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – é uma
imposição legal da CLT (consolidação das Leis do Trabalho). Metade dos
componentes da CIPA é indicada pela empresa e a outra metade é escolhida
pelo voto dos funcionários periodicamente. À CIPA, cabe apontar os atos
inseguros dos trabalhadores e as condições de inseguranças existentes na
organização. Ela deve fiscalizar o que já existe, enquanto os especialistas de
RH apontam as soluções. A CIPA dá especial importância aos programas de
seguranças das pequenas e médias empresas.
QVT – Qualidade de Vida no Trabalho foi cunhado por Louis Davis na
década de 1970, quando desenvolvia um projeto sobre desenho de cargos.
Para ele, o conceito de QVT refere-se à preocupação com o bem-estar geral e
a saúde dos trabalhadores no desempenho de suas tarefas. Alguns autores
europeus desenvolveram algumas conceituações dentro da abordagem
sociotécnica e da democracia industrial. Atualmente o conceito QVT, envolve
tanto os aspectos físicos e ambientais como os aspectos psicológicos do local
de trabalho. A QVT assimila duas posições antagônicas: de um lado, a
reivindicação dos empregados quanto ao bem-estar e satisfação no trabalho; e,
33de outro, o interesse das organizações quanto aos seus efeitos potenciais
sobre a produtividade e a qualidade.
2.4.4 Equipamentos de proteção de acidentes (EPI) e normas
regulamentadoras (NRs)
EPI é a sigla que identifica o “equipamento de proteção individual”
utilizado pelo trabalhador com o objetivo de evitar acidentes no trabalho. A
legislação obriga o empregador a fornecer gratuitamente ao empregado os
EPIs necessários para garantir sua proteção contra eventuais acidentes, em
concordância com o tipo de trabalho que executa.
No artigo 163 da CLT informa que é obrigatória a constituição da
Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA), sendo assim a
regulamentação citada no caput do artigo 163 está consubstanciada no
conjunto de normas conhecidas como NRs. Abaixo estarei citando as
principais, como informa o livro Administração de RH do Jean Pierre Marras, 3º
edição:
Relação das NRs
NR – 1: Disposições gerais
NR – 2: Inspeção prévia
NR – 3: Embargo ou interdição
NR – 4: Serviço especializado em engenharia de segurança e em medicina do
trabalho
NR – 5: Comissão interna de prevenção de acidentes – CIPA
NR – 6: Equipamentos de proteção individual – EPI
NR – 7: Programa de controle médico de saúde ocupacional – PCMSO
NR – 8: Edificações
NR – 9: Programa de prevenção de riscos ambientais – PPR
NR – 10: Instalações e serviços em eletricidades
NR – 11: Transporte, movimentação, armazenagem e manuseio de materiais
NR – 12: Máquinas e equipamentos
34NR – 13: Caldeiras e vasos de pressão
NR – 14: Fornos
NR – 15: Atividades e operações insalubres
NR – 16: Atividades e operações perigosas
NR – 17: Ergonomia
NR – 18: Condições e meio ambiente de trabalho na indústria da construção
NR – 19: Explosivos
NR – 20: Líquidos, combustíveis e inflamáveis
NR – 21: Trabalhos a céu aberto
NR – 22: Trabalhos subterrâneos
NR – 23: Proteção contra incêndios
NR – 24: Condições sanitárias e de conforto nos locais de trabalho
NR – 25: Resíduos industriais
NR – 26: Sinalização de segurança
NR –27: Registro profissional do técnico de segurança do trabalho no ministério
do trabalho
NR – 28: Fiscalização e penalidades
NR – 29: Norma regulamentadora de segurança e saúde no trabalho portuário.
2.5 Departamento de Pessoal
Segundo Jean Pierre Marras o departamento pessoal (DP) é um dos
subsistemas da administração de RH. Tem por objetivo efetivar todos os
registros legais e necessários para a administração burocrática exigida pelas
práticas administrativas e pelas legislações que regem a relação “capital e
trabalho”. As responsabilidades básicas do DP deram origem à atual
administração de RH.
2.5.1 Funções do departamento pessoal
ü Admissões de novos empregados
ü Demissões de empregados
ü Registros legais e controles diversos
35ü Aplicação e manutenção das leis trabalhistas e previdenciárias
ü Folha de pagamento (férias, 13º, benefícios etc.)
ü Normas disciplinares
ü Homologações e prepostos
Admissões de novos talentos – uma vez findo o processo seletivo, pela
área de recrutamento e seleção da empresa, o candidato escolhido é enviado
ao DP para receber a lista de documentos legais necessários para seu registro
na empresa, tais como: Foto, CPF, RG, Carteira e Trabalho, Cartão do PIS,
Certidão de Nascimento ou Casamento, Certidão de nascimento dos filhos,
cartão de vacina e declaração escolar dos mesmos etc. Com esses
documentos o DP está habilitado a emitir uma ficha de empregado – registro
oficial de sua entrada na organização – e a fazer as devidas anotações em sua
carteira de trabalho.
Demissões de empregados – independentemente da sua saída da
organização, se demissionário ou demitido, o empregado nessa situação deve
dirigir-se ao DP para legalizar sua mudança de situação de empregado ativo
para inativo. Nesse momento, o DP normalmente verifica em diversas áreas da
empresa eventuais pendências ou irregularidades na situação do empregado
demitido ou demissionário. Por exemplo (empréstimos realizados pela área de
benefícios, ferramentas me seu poder, material retirado do almoxarifado etc.),
com o objetivo de registrar os descontos em sua quitação.
Quitação (rescisão contratual) – é o nome que se utiliza, na prática do
DP, para identificar as contas finais de acerto realizado com o empregado
demitido o demissionário. Nesse documento constam todos os proventos e
descontos relativos à movimentação (créditos e débitos) havidos com relação
ao empregado e pendentes até a ata do desligamento.
Entrevista de saída – a grande maioria das organizações pratica, no ato
do desligamento do empregado, a chamada ‘entrevista de desligamento”, que
consiste em pesquisar junto àquele que deixa a organização o seu nível de
satisfação com relação às políticas e práticas da empresa, ambiente de
36trabalho, relacionamento com colegas e com supervisores etc. O resultado
dessa pesquisa, realizada normalmente por intermédio de um questionário a
ser respondido pelo empregado em desligamento e complementada logo a
seguir por uma entrevista pessoal, é analisado e interpretado por diversos
departamentos da organização (salários, treinamento, segurança, chefia
imediata etc.), os quais dão o seu parecer sobre esses depoimentos.
Baixa na carteira – Dar a ‘baixa’ na carteira no jargão do DP significa
registrar a saída efetiva do empregado da empresa. Este é o penúltimo ato que
o preposto (aquele que tem poderes para assinar certos documentos legais em
nome da empresa) fará, dando por finalizado o processo demissional do
empregado na organização. A última providência é de ‘homologar’ a rescisão
contratual junto ao sindicato dos trabalhadores da respectiva categoria ou na
delegacia do trabalho da região, o que dá a aprovação final (ou não, nesses
casos pode existir a homologação com ressalvas) de todo o processo
demissional.
2.5.2 Aplicação das leis trabalhistas e previdenciárias
O DP baseia toda a sua prática trabalhista nos preceitos legais
estabelecidos nas legislações trabalhistas e previdenciária. Entre esses
instrumentos, destacam-se os seguintes:
ü Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT)
ü Consolidação das Leis da Previdência Social (CLPS)
ü Normas Regulamentadoras de Higiene e Segurança do Trabalho
(NRs)
ü Convenção Coletiva de Trabalho (CCT)
ü Acordos Coletivos de Trabalhos (CCT)
ü Leis Complementares e Medidas Provisórias etc.
Toda a prática trabalhista utilizada pelo DP, desde o ato admissional
até o processo de demissão, está normatizada por preceitos legais como os
citados acima. Cabe ao responsável por essa área conhecer e atualizar-se
37periodicamente sobre eventuais mudanças nesse vasto e complexo campo das
informações legais para aplicar corretamente as práticas e a letra da lei.
2.5.3 Folha de pagamento
Essa é uma das principais funções do DP, e resume-se em calcular,
registrar e pagar salários e efetivar o recolhimento dos impostos respectivos.
Atualmente, grande parte das empresas realiza essa atividade de forma
terceirizada, contratando empresa ou bureau especializado na confecção de
folhas de pagamento. Essa atividade, na verdade, é um processo contábil de
entrada e saída, de crédito e débito, onde por um lado entra a remuneração do
empregado (salário mais todas as verbas de crédito com horas extras,
adicionais, bônus, gratificações etc.) e de outro os descontos legais (INSS, IR
etc.) e os descontos eventuais como vale-refeição, vales, faltas, descontos de
benefícios, atrasos e etc. As folhas de pagamento normalmente seguem um
cronograma de datas fixadas também pela legislação (até o 5º dia útil do mês
seguinte à prestação do serviço) ou, eventualmente, pela CCT, de
conformidade com que cada categoria negociou.
O input da folha de pagamento do empregado horista ou mensalista é o
cartão de ponto, onde são efetuados todos os registros de entrada e saída ao
trabalho, inclusive nos intervalos para refeição e eventuais saídas temporárias.
Para isso, as empresas colocam em lugares estratégicos ‘relógios de ponto’
que se encarregam de registrar datas e horários dos acontecimentos. Os
empregados que exercem atividades de ‘confiança’ normalmente estão isentos
de marcação de cartão (gerentes, diretores etc.) Atualmente as empresas
estão migrando para modelos mais modernos e sofisticados de controle de
ponto, graças aos sistemas computadorizados, que, pela leitura ótica de
crachás, enviam diretamente as informações ao software do computador
central, evitando o trabalho dos chamados ‘apontadores de cartão’ que o DP
normalmente utiliza para ler, calcular e registrar os dados dos cartões de ponto.
O final do processo da folha de pagamento dá-se com a confecção do hollerith,
palavra inglesa que se adotou popularmente no Brasil para designar o
38demonstrativo de pagamento dos salários. Trata-se resumidamente de um
demonstrativo de crédito e débito de toda a movimentação de um período.
2.5.4 Normas disciplinares
Sob esse título reside uma das principais responsabilidades do DP, isto
é, estabelecer as normas internas que regem o comportamento de todos os
empregados da organização. Entre elas destacam-se as seguintes:
ü Norma de portaria
ü Norma de faltas e atrasos
ü Norma de horas extras
ü Norma de utilização do refeitório
ü Norma de utilização do posto bancário etc.
É claro que perceber que no bojo dessas normas ou procedimentos
encontra-se enraizada toda a esteira e a cultura cultural da empresa, razão da
importância desses instrumentos. Com eles, a organização mostra o seu
verdadeiro perfil e o seu viés de preocupação com relação aos seus
empregados.
2.6 Avaliação do Desempenho
Avaliação do desempenho é a identificação, mensuração e
administração do desempenho humano nas organizações. A identificação se
apóia na análise de cargos e procura determinar as áreas de trabalho que se
deve examinar quando se mede o desempenho. A mensuração é o elemento
central do sistema de avaliação e procura determinar como o desempenho
pode ser comparado com certos padrões objetivos. A administração é o ponto-
chave de todo o sistema de avaliação. A avaliação deve ser mais do que uma
atividade orientada para o passado, ou seja, deve estar orientada para o futuro
para poder alcançar todo o potencial humano da organização, explica Idalberto
Chiavenato.
39 2.6.1 Por que avaliar o desempenho e a auto-avaliação do
desempenho?
Por que avaliar o desempenho – toda pessoa precisa receber retroação
a respeito de seu desempenho para saber como está indo no seu trabalho.
Sem essa retroação as pessoas caminham às cegas. Também a organização
precisa saber como as pessoas desempenham as suas atividades para ter uma
idéia de suas potencialidades. Assim, pessoas e organizações precisam
conhecer algo a respeito de seu desempenho.
Auto-avaliação do desempenho – o ideal seria que cada pessoa
avaliasse o seu próprio desempenho tomando por base alguns referenciais
como critérios para evitar subjetividade implícita no processo, a avaliação do
desempenho é um processo de redução da incerteza. Ela busca a consonância
na medida em que proporciona a troca de idéias e concordância de conceitos
entre o funcionário e seu gerente. Na realidade, a avaliação do desempenho
deve mostrar ao funcionário o que as pessoas pensam sobre o seu trabalho e
sua contribuição à organização e ao cliente. Quase sempre as organizações
criam sistemas de avaliação que são centralizados em um único órgão que
monopoliza o assunto – o DRH.
2.6.2 O papel do gerente e avaliação de 360 graus
Na maior parte das organizações, cabe ao gerente a responsabilidade
de linha pelo desempenho dos seus subordinados e pela sua constante
avaliação e comunicação dos resultados. Nessas organizações, quem avalia o
desempenho do pessoal é o próprio gerente ou supervisor, com a assessoria
do órgão de RH, que estabelece os meios e os critérios para que avaliação
possa acontecer. Quando o gerente ou supervisor não tem conhecimento
especializado para projetar, manter e desenvolver um plano sistemático de
avaliação das pessoas, o órgão de RH, entra com a função de staff para
montar, acompanhar e controlar o sistema, enquanto cada gerente mantém a
sua autoridade de linha avaliando o trabalho tem proporcionado maior
liberdade e flexibilidade para que cada gerente seja realmente o gestor do seu
pessoal.
40Avaliação 360 graus – recentemente, surgiu mais uma novidade. A
avaliação do desempenho é feita de modo circular por todos os elementos que
mantêm alguma interação com o avaliado. Participam da avaliação o chefe, os
colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os
fornecedores, enfim, todas as pessoas em torno do avaliado, em uma
abrangência de 360 graus. A avaliação feita pelo entorno é mais rica por
produzir diferentes informações vindas de todos os lados e funciona no sentido
de assegurar a adaptabilidade e o ajustamento do funcionário às variadas
demandas que ele recebe de seu ambiente de trabalho ou de seus parceiros.
2.6.3 Métodos tradicionais de avaliação do desempenho
Os métodos tradicionais de avaliação do desempenho mais utilizados
são: escalas gráficas, escolha forçada, pesquisa de campo, incidentes críticos
e listas de verificação. Vejamos cada um deles:
ü Escalas gráficas – é um método baseado em uma tabela de dupla
entrada: nas linhas estão os fatores de avaliação e nas colunas estão os graus
de avaliação de desempenho. Os fatores de avaliação constituem os critérios
relevantes ou parâmetros básicos para avaliar o desempenho dos funcionários.
Definidos os fatores de avaliação, o segundo passo é a definição dos graus de
avaliação para a obtenção das escalas de variação. Geralmente, utilizam-se
três, quatro ou cinco graus de variação (ótimo, bom, regular, sofrível e fraco)
para cada fator.
ü Escolha forçada – consiste em avaliar o desempenho das pessoas
através de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos
do comportamento. Cada bloco é composto de duas, quatro ou mais frases. O
avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas frases em cada
bloco que mais se aplicam ao desempenho do funcionário avaliado. Ou então,
escolher a frase que mais representa o desempenho do funcionário e a frase
que mais se distancia dele. Daí a denominação escolha forçada.
ü Pesquisa de campo – é um dos métodos mais completos de
avaliação do desempenho. Baseia-se no princípio da responsabilidade de linha
e da função de staff no processo de avaliação de avaliação do desempenho.
41Requer uma entrevista entre um especialista em avaliação (staff) com os
gerentes (linha) para, em conjunto, avaliarem em conjunto o desempenho dos
respectivos funcionários. Daí o nome pesquisa de campo.
ü Incidentes críticos – é um método tradicional de avaliação do
desempenho bastante simples e que se baseia nas características extremas
(incidentes críticos) que representam desempenham altamente positivos
(sucesso) ou altamente negativos (fracasso). O método não se preocupa com o
desempenho normal, mas com o desempenho positivos ou negativos
excepcionais.
ü Lista de verificação – é um método tradicional de avaliação de
desempenho baseado em uma relação de fatores a serem considerados
(check-lists) a respeito de cada funcionário. Cada um desses fatores de
desempenho recebe uma avaliação quantitativa. A lista de verificação funciona
como uma espécie de lembrete para o gerente avaliar todas as características
principais de um funcionário. Na prática, é uma simplificação do método das
escalas gráficas.
2.6.4 Objetivos da avaliação de desempenho
Segundo Jean Pierre Marras em seu livro Administração de RH – do
operacional ao estratégico, trata-se de um instrumento extremamente valioso e
importante na administração de RH, na medida em que reporta o resultado de
um investimento realizado numa trajetória profissional através do retorno
recebido pela organização. A avaliação de desempenho foi criada basicamente
para acompanhar o desenvolvimento cognitivo dos empregados durante sua
permanência na organização e especificamente para medir o seu nível de CHA
(conhecimentos, habilidades e atitudes). Era através desse instrumento que as
empresas direcionavam os seus programas de treinamento e desenvolvimento
e mensuravam o atingimento dos resultados desses programas.
Entre as diversas utilidades encontradas na utilização do instrumento
de avaliação de desempenho, estão as seguintes, entre as mais utilizadas,
dependendo da perspectiva que se assume:
42ü Identificar aqueles empregados que necessitam de
aperfeiçoamentos ;
ü Definir o grau de contribuição (individual ou grupal) nos resultados
da empresa;
ü Descobrir o surgimento de novos talentos na organização;
ü Facilitar o autodesenvolvimento dos empregados;
ü Fornecer feedback aos empregados;
ü Subsidiar programas de mérito, promoções e transferências.
43
CAPÍTULO III
O RH COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA NAS
ORGANIZAÕES
“Muitos recebem conselhos”
Só os sábios os aproveitam!
Syrus.
A estratégia organizacional representa “o que” a organização deseja
fazer, qual o negócio ela pretende realizar, qual o destino a seguir. O núcleo
central da administração estratégica de RH é a preparação para o amanhã: ela
visa orientar a organização em relação ao futuro, não no sentido de que cada
condição deva ser antecipada, mas no sentido de que a organização possa
dirigir-se consciente e sistematicamente para seus objetivos, baseando-se em
análises realísticas e metódicas de suas próprias condições e possibilidades e
do contexto ambiental onde ela opera. Em outros termos, o futuro da
organização não pode ser previsto; ele deve ser criado.
Os componentes básicos de uma estratégia organizacional são três:
1. Ambiente: isto é, as oportunidades visualizadas no ambiente de
tarefa, e mais especificamente no mercado, bem como as
restrições, limitações, contingências, coações e ameaças nele
existentes.
2. Organização: isto é, os recursos de que a organização dispõe,
sua capacidade e habilidades, bem como seus pontos fortes e
fracos, compromissos e objetivos.
3. Adequação entre ambos: isto é, qual postura a organização
deverá adotar para compatibilizar seus objetivos, recursos,
potencialidades e limitações com as condições ambientais, no
sentido de extrair o máximo das oportunidades externas e expor-
se o mínimo às ameaças, coações e contingências ambientais.
44A estratégia empresarial “é a determinação da futura postura da
organização, com especial referência à sua postura quanto aos seus produtos-
mercados, sua lucratividade, seu tamanho, seu grau de inovação e suas
relações com seus executivos, seus empregados e certas instituições
externas”. Essa postura estratégica de ser equacionada através do
planejamento estratégico. O planejamento estratégico é elaborado a partir de
três atividades básicas, a saber:
1. Análise ambiental: ou seja, análise das condições e variáveis
ambientais, suas perspectivas atuais e futuras, as coações,
contingências, desafios e oportunidades percebidas no contexto
ambiental.
2. Análise organizacional: ou seja, análise das condições atuais e
futuras da organização, recursos disponíveis e recursos necessários
(incluindo tecnologias), potencialidades, forças e fraquezas da
organização, sua estrutura organizacional, sua capacidade e
competência.
3. Formulação de estratégias: ou seja, a tomada de decisões globais
e abrangentes que produzirão efeitos no futuro da organização dentro
de um determinado horizonte estratégico, ou seja, dentro de um
determinado horizonte de tempo situado a longo prazo.
O RH estratégico é geralmente definido no nível institucional da
organização (portanto, uns dos níveis mais elevado da organização) em função
do comportamento e dos destinos que esta pretende seguir em função do
ambiente de tarefa onde se encontra. O nível institucional define os objetivos
da organização e, para atingi-los, escolhe a estratégia ou estratégias mais
adequadas, em função da análise ambiental, da análise organizacional e das
alternativas estratégicas mais indicadas para o contexto.
Definida a estratégia, esta é desdobrada em planos específicos, que
deverão ser desenvolvidos e executados pelos diversos órgãos situados nos
diversos outros níveis da organização. Esse desdobramento da estratégia em
planos táticos é realizada pelo nível intermediário da organização. Caberá ao
45nível operacional a execução dos planos operacionais, que por sua vez,
constituem o desdobrabemento e detalhamento final dos planos táticos da
organização. A administração estratégica de RH é uma das funções da
administração de topo - pois é tratada no nível institucional da organização –
que analisa, desenvolve e modifica os processos internos e externos da
organização para torná-lo eficiente e eficaz sob condições constantemente
mutáveis. A administração estratégica formula e implementa a estratégia
organizacional, como um conjunto de decisões unificado, compreensivo e
integrado que visa assegurar o alcance dos objetivos da organização.
3.1 As Pessoas como Estratégia
As organizações dependem de pessoas para dirigi-las e controlá-las e
para fazê-las operar e funcionar. Não há organização sem pessoas. Toda
organização é constituída de pessoas e delas depende para seu sucesso e
continuidade. O estudo das pessoas constitui a unidade básica das
organizações e, principalmente, da ARH. Sem organizações e sem pessoas
não haveria ARH. A ARH tem duas diferentes vertentes para considerar as
pessoas: as pessoas como pessoas (dotadas de características próprias de
personalidade e individualidade, aspirações, valores, atitudes, motivações e
objetivos individuais) e as pessoas como recursos (dotadas de habilidades,
capacidades, destrezas e conhecimentos necessários para a tarefa
organizacional).
A moderna gestão de pessoas procura tratar as pessoas como pessoas
e, simultaneamente, como importantes recursos organizacionais, mas
rompendo a maneira tradicional de tratá-las meramente como meios de
produção. Pessoas como pessoas e não simplesmente pessoas como recursos
produtivos – quase da mesma forma como se fossem máquinas ou
equipamentos de trabalho, como meros agentes passivos da administração.
Percebeu-se que essa maneira bitolada e retrograda de visualizar as
pessoas provocou forte ressentimento e conflitos trabalhistas, além de um
gradativo distanciamento e alheamento das pessoas em relação às suas
tarefas na organização. Em consequência, sobrevieram problemas de
46qualidade e produtividades. Por que esses problemas eram encarados como
se pertencessem à gerência e à direção exclusivamente e não às pessoas. E
como a gerência e a direção constituem um pequeno percentual das pessoas
que trabalham dentro da organização, esses problemas eram questionados e
resolvidos por uma pequena minoria que tinha muitas outras coisas a fazer. Na
realidade, muitos desses problemas foram sistematicamente adiados e
transferidos e passaram a reduzir fortemente a competitividade das
organizações. Hoje, a tendência é fazer com que todas as pessoas, em
qualquer nível dentro da organização, sejam administradores – e não
simplesmente executores – de suas tarefas. Além de executar as tarefas, cada
pessoa deve conscientizar-se de que ela deve ser o elemento de diagnóstico e
de solução de problemas para obter uma melhoria contínua do seu trabalho
dentro da organização. É assim que crescem e solidificam-se as organizações
bem-sucedidas.
3.1.1 Os fatores de produção na atualidade
Na Era Industrial, predominavam os tradicionais fatores de produção –
natureza, capital e trabalho como mão-de-obra. Hoje, na Era da Informação,
estes fatores estão próximos da lei dos rendimentos decrescentes: todos
investimentos neles somente trarão retornos gradativamente menores. As
organizações bem-sucedidas estão investindo nas pessoas. Mais
especificamente: Qual a razão disso? No mundo de hoje, fatores críticos de
sucesso não são mais o tamanho organizacional, escala de produção e custos
baixos, eles estão perdendo a importância e cedendo lugar para a rapidez de
resposta e inovação em produtos e serviços. Como alcançar isso? Através das
pessoas.
Antigamente, a ARH se caracterizava por definir políticas para tratar as
pessoas de maneira genérica e padronizada. Os processos de RH tratavam as
pessoas como se todas elas fossem iguais e homogêneas. Hoje, as diferenças
individuais estão em alta: a ARH está enfatizando as diferenças individuais e a
diversidade nas organizações. A razão é simples: quanto maior a diferenciação
das pessoas tanto maior seu potencial de criatividade e inovação.
47
3.2 Administração de Recursos Humanos como um Processo
A ARH provoca impactos nas pessoas e nas organizações. A maneira
de lidar com as pessoas, de buscá-las no mercado, de integrá-las e orientá-las,
fazê-las trabalhar, desenvolvê-las, recompensá-las ou monitorá-las – ou seja, a
qualidade da maneira de como as pessoas são geridas na organização – é um
aspecto crucial na competitividade organizacional.
Os processos básicos da gestão de pessoas são cinco, a saber:
aplicar, manter, desenvolver e monitorar as pessoas. O ciclo da gestão de
pessoas se fecha em cinco processos básicos: provisão, aplicação,
manutenção, desenvolvimento e controle de pessoas.
ü Subsistema de Provisão de RH: inclui planejamento de RH,
pesquisa de mercado de mão-de-obra, recrutamento e seleção.
ü Subsistema de Aplicação de RH: inclui análise e descrição de
cargos, integração ou indução, avaliação de mérito ou do
desempenho, movimentação de pessoal (tanto nos sentidos
horizontal, vertical ou diagonal).
ü Subsistema de Manutenção de RH: inclui remuneração
(administração de salários), planos de benefícios sociais, higiene
e segurança do trabalho, registros, controles de pessoal e
relações trabalhistas.
ü Subsistema de Desenvolvimento de RH: inclui treinamento e
planos de desenvolvimento do pessoal.
ü Subsistema e Monitoração de RH: inclui banco de dados,
sistemas de informações de recursos humanos (coleta e
tratamento de dados, estatísticas, registros, mapas e
demonstrativos) e auditoria de recursos humanos.
Prover, aplicar, manter, desenvolver e monitorar as pessoas. Esses
cinco processos são intimamente inter-relacionados e interdependentes. Sua
interação faz com que qualquer alteração ocorrida em um deles passe a
48provocar influências sobre os demais, as quais realimentarão novas influências
nos outros, e assim reciprocamente, gerando acomodações e ajustamentos no
sistema todo. Os cinco subsistemas formam um processo global e dinâmico
através do qual as pessoas são captadas e atraídas, aplicadas em suas
tarefas, mantidas na organização, desenvolvidas e monitorizadas pela
organização.
3.3 Sistemas de Informações em RH
Sistema de informação é um conjunto de elementos interdependentes
(subsistemas) logicamente associados, para que de sua interação sejam
geradas informações necessárias à tomada de decisões – afirma
CHIAVENATO. Idalberto em Recursos Humanos “O capital humano nas
organizações”, Rio de Janeiro – Campus, 2009. Continuando nas afirmações
de Chiavenato, a ARH é uma responsabilidade de linha e função de staff, o
órgão de ARH deve municiar e abastecer os órgãos de linha de informações
relevantes sobre o pessoal lotado em cada um dos órgãos para que os
respectivos gerentes possam administrar os seus subordinados.
A montagem do sistema de informação de recursos humanos requer
análise e avaliação da organização ou de seus subsistemas e das suas
respectivas necessidades de informação. Um sistema de informação deve
identificar e envolver toda a rede de fluxos de informação para ser projetado
para cada grupo de decisões. A ênfase deve ser colocada na necessidade de
informações e não no uso da informação, como convencionalmente se faz. No
fundo, o sistema de informação é a base do processo decisório da
organização.
3.3.1 Objetivo de um sistema de informações de RH
O ponto de partida para um sistema de informações de RH é o banco
de dados. O objetivo final de um sistema de informações é abastecer as
gerências de informações sobre o seu pessoal. Um sistema de informações é,
por definição, um sistema por meio do qual os dados são obtidos, processados
e transformados em informações, de forma esquematizada e ordenada, para
49servirem de subsídios ao processo de tomada de decisões. O sistema de
informações recebe entradas (inputs) que são processadas e transformadas
em saídas (outputs) sob a forma de relatórios, documentos, índices, listagens,
medidas estatísticas de posição ou tendência etc. Enquanto os dados
envolvem detalhes e não permitem significado mais amplo, a informação obtida
pelo tratamento, processamento e combinação de dados comporta significação
mais ampla e definida. A informação reduz as condições de incerteza. Um
sistema de informações requer alguma forma de processamento de dados com
meio de suprimento e abastecimento.
3.4 Objetivos Estratégicos da Administração de Recursos
Humanos
A Administração de Recursos Humanos consiste no planejamento, na
organização, no desenvolvimento, na coordenação e no controle de técnicas
capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo
em que a organização representa o meio que permite às pessoas que com ela
colaboram alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou
indiretamente com o trabalho. A Administração de Recursos Humanos significa
conquistar e manter pessoas na organização, trabalhando e dando o máximo
de si, com uma atitude positiva e favorável. Representa todas aquelas coisas
não só grandiosas que provocam euforia e entusiasmo, como também aquelas
coisas muito pequenas e muito numerosas, que frustram ou impacientam, ou
que alegram e satisfazem, mas que levam as pessoas a desejar permanecer
na organização. Há mais coisas em jogo quando se fala em ARH. Também
está em jogo a espécie e qualidade de vida que a organização e seus
participantes levarão e a espécie de participantes que a organização pretende
cultivar.
Os objetivos da Administração de Recursos Humanos derivam dos
objetivos da organização inteira. Toda organização tem como um de seus
principais objetivos a criação e distribuição de algum produto (como um bem de
produção ou de consumo) ou de algum serviço (como uma atividade
50especializada). Ao lado dos objetivos organizacionais, a ARH deve considerar
os objetivos pessoais dos participantes.
3.4.1 Os principais objetivos da ARH são:
1. criar, manter e desenvolver um contingente de recursos humanos
com habilidade e motivação para realizar os objetivos da
organização;
2. criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação,
desenvolvimento e satisfação plena dos recursos humanos, e
alcance dos objetivos individuais; e
3. alcançar eficiência e eficácia através dos recursos humanos
disponíveis.
Para chegar a esses objetivos principais da ARH, poderíamos afirmar
seguramente que os passos para isso são:
ü Transformar pessoas em talentos.
ü Transformar talentos em capital humanos.
ü Transformar capital humano em capital intelectual.
ü Transformar capital intelectual em resultados tangíveis para a
organização e seus Stakeholders.
51
CAPÍTULO IV
MOTIVAÇÃO – UM FATOR FUNDAMENTAL PARA AS
ORGANIZAÇÕES
“Quando alguém tem forças para vencer a si
mesmo, nasceu para grandes empreendimentos”
Lacordaire
A motivação constitui um importante campo do conhecimento da
natureza humana e da explicação do comportamento humano. Para
compreender-se o comportamento das pessoas torna-se necessário conhecer
sua motivação. É difícil definir exatamente o conceito de motivação, uma vez
que tem sido utilizado com diferentes sentidos. De modo geral, motivo é tudo
aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos,
que dá origem a um comportamento específico. Esse impulso à ação pode ser
provocado por um estímulo externo (provido do ambiente) e pode também ser
gerado internamente nos processos mentais do indivíduo, é o que relata
Idalberto Chiavenato no livro Administração de Recursos Humanos –
fundamentos básicos, Atlas – 2006.
É óbvio que as pessoas são diferentes no que tange à motivação: as
necessidades variam de indivíduo para indivíduo, produzindo diferentes
padrões de comportamento; os valores sociais também são diferentes; as
capacidades para atingir os objetivos são igualmente diferentes; e assim por
diante. Para complicar ainda mais, as necessidades, os valores sociais e as
capacidades variam no mesmo indivíduo conforme o tempo.
Apesar de todas essas diferenças, o processo que dinamiza o
comportamento é mais ou menos semelhante para todas as pessoas: embora
os padrões de comportamento variem profusamente, o processo do qual eles
resultam é, basicamente, o mesmo para todas as pessoas. Neste sentido,
existem três suposições inter-relacionadas sobre o comportamento humano:
521. O comportamento é causado, ou seja, existe uma causalidade
do comportamento. Tanto a hereditariedade como o meio
ambiente influi decisivamente no comportamento das pessoas.
O comportamento é causado por estímulos internos ou externos.
2. O comportamento é motivado, ou seja, há uma finalidade em
todo comportamento humano. O comportamento não é causal
nem aleatório, mas sempre orientado e dirigido para algum
objetivo.
3. O comportamento é orientado para os objetivos. Subjacente a
todo comportamento existe sempre um ‘impulso’, um ‘desejo’,
uma ‘necessidade’, uma ‘tendência’, expressões que servem
para designar os ‘motivos’ do comportamento.
4.1 Ciclo Motivacional
O primeiro passo para se conhecer a motivação humana é o
conhecimento do que ocorre no comportamento das pessoas.
Embora o modelo básico de comportamento seja o mesmo para todas
as pessoas, o resultado poderá variar indefinidamente, pois depende da
percepção do estímulo (que varia conforme a pessoa e na mesma pessoa,
conforme o tempo), das necessidades e dos desejos (que também variam), da
cognição etc. de cada pessoa.
Uma necessidade rompe o estado de equilíbrio do organismo,
causando um estado de tensão, insatisfação, desconforto e desequilíbrio. Esse
estado leva o indivíduo a um comportamento, ou ação, capaz de descarregar a
tensão ou livrá-lo do desconforto e do desequilíbrio. Se o comportamento for
eficaz, o indivíduo encontrará a satisfação da necessidade e, portanto, a
descarga da tensão provocada por ela. Satisfeita a necessidade, o organismo
volta ao estado de equilíbrio anterior, à sua forma de ajustamento ao ambiente.
Esse ciclo motivacional é o que está esquematizado da figura abaixo:
53
1º 2º 3º 4º 5º 6º
Equilíbrio
interno
Estímulo
ou
incentivo
Necessidade Tensão Comportamento
ou ação
Satisfação
Figura – as etapas do ciclo motivacional, envolvendo a satisfação de
uma necessidade.
As necessidades ou motivos não são estáticos; ao contrário, são forças
dinâmicas e persistentes que provocam comportamentos. Com a
aprendizagem e a repetição (reforço positivo), os comportamentos tornam-se
gradativamente mais eficazes na satisfação de certas necessidades. Por outro
lado, quando uma necessidade satisfeita não é motivadora de comportamento,
já não causa tensão ou desconforto.
Uma necessidade pode ser satisfeita, frustrada (quando a satisfação é
impedida) ou compensada (transferida para outro objeto). No ciclo
motivacional, muitas vezes a tensão provocada pelo surgimento da
necessidade encontra uma barreira ou um obstáculo para sua liberação. Não
encontrando saída normal, a tensão represada no organismo procura um meio
indireto de saída, seja por via psicológica (agressividade, descontentamento,
tensão emocional, apatia, indiferença etc.). Outras vezes, a necessidade não é
satisfeita nem frustrada, mas transferida ou compensada. Isto se dá quando a
satisfação de uma outra necessidade reduz ou aplaca a intensidade de uma
necessidade que não pode ser satisfeita. É o que acontece quando o motivo de
uma promoção para um cargo superior é contornado por um bom aumento de
salário ou por uma nova sala de trabalho. Veja um exemplo na ilustração
abaixo:
Figura – as etapas do ciclo motivacional, com frustração ou
compensação, quando há impossibilidade de satisfação da necessidade.
54 Frustração
1º 2º 3º 4º 5º
Equilíbrio
interno
Estímulo ou
Incentivo
Necessidade Tensão Barreira
6º
Compensação
A satisfação de algumas necessidades é temporal e passageira, ou
seja, a motivação humana é cíclica e orientada pelas diferentes necessidades.
O comportamento é quase um processo e resolução de problemas, de
satisfação de necessidades, à medida que elas vão surgindo.
4.1.1 Hierarquia das necessidades segundo Maslow
Maslow formulou uma teoria da motivação com base no conceito de
hierarquia de necessidades que influenciam o comportamento humano. Maslow
concebeu essa hierarquia pelo fato de o homem ser uma criatura que expande
suas necessidades no decorrer de sua vida. À medida que o homem satisfaz
suas necessidades básicas, outras mais elevadas tomam o predomínio do seu
comportamento.
A hierarquia das necessidades de Maslow, é a seguinte:
a. necessidades fisiológicas (ar, comida, repouso, abrigo etc.);
b. necessidades de segurança (proteção contra o perigo ou
privação);
c. necessidades sociais (amizade, inclusão em grupos etc);
Outro
comportamento
derivativo
55d. necessidades de estima (reputação, reconhecimento, auto-
estima, amor etc.); e
e. necessidades de auto-realização (realização do potencial,
utilização plena dos talentos individuais etc.).
A maior parte das pessoas nas sociedades com elevado padrão de
vida tem suas necessidades primárias (fisiológicas e de segurança)
regularmente satisfeitas sem muito esforço e sem muito efeito motivacional.
Neste caso, passam a predominar as necessidades secundárias (sociais, de
estima e auto-realização). Contudo, à medida que se desce aos níveis
socioeconômicos mais baixos, as necessidades primárias, por não serem
regulares ou totalmente satisfeitas, passam a predominar no comportamento
das pessoas, como algo para comer e o que sente ameaçado busca a
segurança.
Maslow procurou desfazer o mito de que é preciso satisfazer totalmente
determinado nível de necessidade para que o nível superior possa tornar-se
predominante. “Como mostra a tabela que veremos mais adiante”. O ponto
mais alto de cada nível ocorre antes de o nível seguinte tornar-se dominante.
Com o auto desenvolvimento, o número e a variedade de necessidades
aumentam. No ponto mais alto da necessidade de estima, por exemplo, todas
as necessidades diferentes do indivíduo estão ativas em diferentes graus de
intensidade.
A abordagem de Maslow – embora genérica e ampla – representa para
a ARH um valioso modelo de atuação sobre o comportamento das pessoas,
como veremos adiante.
56
Fisiológicas Segurança Sociais Auto-estima Realização
Fome Proteção Amizade Status Crescimento
Sede Abrigo Amor Prestígio Desenvolvimento
Sono Prevenção
do perigo
Afeição Auto-respeito Sucesso
profissional
Repouso Pertencer
ao grupo
Auto-
apreciação
Etc. Atividades
sociais
Autoconfiança
4.1.2 Interesses pessoais versus interesses
organizacionais
Segundo o livro de Marras, Jean Pierre em Administração de RH – do
operacional ao estratégico, editora futura – um gerente deve ter em mente de
forma muito clara que empregados e empresa têm interesses abviamente
desiguais, divergentes e até antagônicos. Isso é natural. Enquanto o interesse
pessoal do empregado é prioritariamente receber da empresa o máximo
possível de contrapartida pelo seu trabalho, em termos de remuneração e
segurança (salário, benefícios, estabilidade etc.), a empresa preocupa-se muito
mais em fazer cumprir os seus objetivos de produtividade, qualidade e
lucratividade acima de tudo.
Como se vê, os interesses podem ser comparados a uma estrada de
mão dupla; nesse contexto, é preciso determinar claramente as regras e os
parâmetros de como circular, estabelecendo limites claros entre o dar e o
receber, não criando expectativas desnecessárias e extremamente perigosas
durante a relação entre as partes.
57Ao ingressar numa organização, por exemplo, o novo empregado
deveria receber todos os conhecimentos necessários à identificação dos
chamados símbolos organizacionais para poder distinguir o que é e o que não
é primordial logo no início das suas atividades. Isso, no entanto, não acontece.
Algumas empresas realizam o chamado treinamento introdutório; dessas, a
maioria se limita a dar ao novo empregado apenas informações sucintas com
relação às normas do departamento pessoal e segurança do trabalho. Nada se
fala sobre comportamentos, valores, cultura organizacional ou sistema de
liderança.
58
CAPÍTULO V
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
“Se aproveitares bem o dia de hoje,
dependerás menos do de amanhã”.
Sêneca
A vida das pessoas constitui uma infinidade de interações com outras
pessoas e com organizações. A ARH funciona em um contexto de
organizações e de pessoas. Administrar pessoas significa lidar com pessoas
que participam de organizações. Mais do que isto, significa administrar com as
pessoas. Fazer de cada pessoa um verdadeiro administrador de suas tarefas
dentro da organização, em qualquer nível em que esteja situada ou em
qualquer atividade que deva executar. Assim, organizações e pessoas
constituem a base fundamental na qual funciona a ARH.
5.1 Conceitos de Organizações
O ser humano não vive isoladamente, mas em contínua interação com
seus semelhantes. As interações entre as pessoas diferem profundamente das
que existem entre objetos meramente, uma influenciando a atitude que a outra
irá tomar, e vice-versa. Em face das suas limitações individuais, os seres
humanos são obrigados a cooperarem uns com os outros para alcançar certos
objetivos que a ação individual isolada não conseguiria alcançar. A organização
é um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais
pessoas. A cooperação entre elas é essencial para a existência da
organização. Uma organização existe somente quando:
a. há pessoas capazes de se comunicarem e que
b. estão dispostas a contribuir com ação,
c. a fim de cumprirem um propósito comum.
A disposição de contribuir com ação significa, sobretudo, disposição
para sacrificar o controle da própria conduta em benefício da coordenação.
59Essa disposição de se confiar à organização varia e flutua de indivíduo para
indivíduo e mesmo no próprio indivíduo, com o passar do tempo. Isto significa
que o sistema total de contribuições é instável, pois é o resultado das
satisfações e insatisfações obtidas realmente ou percebidas imaginariamente
pelos indivíduos. As contribuições da cada participante na organização variam
enormemente em função não somente das diferenças individuais existentes
entre eles, mas também do sistema de recompensas e contribuições aplicado
pela organização.
5.1.2 A complexidade das organizações
Há uma enorme variedade de organizações: empresas industriais,
empresas comerciais, organizações de serviços (bancos, hospitais,
universidades, trânsitos etc.), organizações militares, públicas (repartições) etc.
Podem estar voltadas tanto para a produção de bens ou produtos (artigos de
consumo, máquinas e equipamentos etc.) como para a produção ou a
prestação de serviços (atividades especializadas como manuseio de dinheiro,
medicina, divulgação ou conhecimento, planejamento ou controle do tráfego
etc.) Assim, existem organizações industriais, econômicas, comerciais,
religiosas, militares, educacionais, sociais, políticas etc. A influência das
organizações sobre as vidas das pessoas é fundamental: a maneira como as
pessoas vivem, compram, trabalham, se alimentam, se vestem, seus sistemas
de valores, expectativas e convicções são profundamente influenciadas pelas
organizações. E vice-versa: também as organizações são influenciadas pelos
modos de pensar, sentir e agir das pessoas.
A sociedade moderna é uma sociedade de organizações. As
organizações são sistemas extremamente complexos compostos de atividades
humanas em diversos níveis de análise. Personalidades, pequenos grupos,
intergrupos, normas, valores, atitudes, tudo isso existe sob um padrão
complexo e multidimensional. Essa dificuldade dificulta a compreensão dos
fenômenos organizacionais.
À medida que as organizações são bem-sucedidas, elas tendem a
crescer. Seu crescimento se faz pelo aumento do número de pessoas e de
60recursos. Para que esse volume de pessoas possa ser administrado, há um
acréscimo do número de níveis hierárquicos. À medida que o número de níveis
hierárquicos aumenta, ocorre um gradativo distanciamento entre as pessoas –
e seus objetivos pessoais – e a cúpula da organização – e seus objetivos
organizacionais. Quase sempre esse distanciamento conduz a um conflito
entre os objetivos individuais dos participantes e os objetivos organizacionais
da cúpula.
5.1.3 Organizações como sistemas sociais e sistemas
sociotécnico
Na moderna sociedade em que vivemos quase todo o processo
produtivo é realizado através das organizações. Assim, a sociedade moderna e
industrializada se caracteriza por ser uma sociedade composta de
organizações. O homem moderno passa a maior parte de seu tempo em
organizações, das quais depende para nascer, viver, aprender, trabalhar,
ganhar seu salário, curar suas doenças, obter todos os produtos e serviços de
que necessita etc.
As organizações são sistemas sociais porque são compostas de
pessoas e funcionam graças às atividades e às interações dessas pessoas.
Malgrado sejam conjunto de vários recursos – humanos, tecnológicos,
financeiros, materiais etc. – reunidos para obter efeitos multiplicadores, os
quais chamaremos de efeitos sinergísticos, as organizações são basicamente
dinamizadas por pessoas. Todos os demais outros recursos são amorfos e
inertes., dependendo da inteligência humana para serem colocados em ação
da melhor maneira possível. A sinergia representa o efeito multiplicador – e não
apenas aditivo ou cumulativo – dos esforços humanos que interagem entre si,
provocando uma alavancagem de resultados. A sinergia faz com que 1 + 1 + 1
pessoas em conjunto produzam um resultado maior do que três pessoas
tomadas isoladamente. É por meio da sinergia que uma empresa adquire
recursos e produz resultados maiores do que os recursos adquiridos. Seja
chamado de lucro ou rentabilidade, é graças à sinergia que a empresa reúne
recursos e alavanca resultados. E gera riqueza. Cria valor.
61Dentro de uma abordagem mais ampla, as organizações são unidades
sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente construídas e
reconstruídas, a fim de atingir objetivos específicos. Isto significa que as
organizações são construídas, isto é, reestruturadas, redefinidas, à medida que
se descobrem meios melhores para atingi-los com menor custo e menor
esforço. Uma organização nunca constitui uma unidade pronta e acabada, mas
um organismo social vivo e sujeito a constantes mudanças e em contínua
mutação e desenvolvimento. Tudo na organização deve ser visto dessa
maneira: algo como o vir a ser e não apenas o que já é. O atual é o potencial.
No sistema sociotécnico – a maneira interessante de abordar um
sistema social é tomar como referência o processo de transformação, pois as
organizações estão, de uma forma ou de outra, envolvidas com a
transformação e conversão de recursos e resultados, como produtos ou
serviços. Um grupo de psicólogos e sociólogos do Instituto Tavistock de
Londres concebe a organização como um sistema sociotécnico. Isso significa
que toda organização consiste em uma combinação administrada de tecnologia
e de pessoas, de tal forma que ambos os lados se acham em inter-relação
recíproca.
O sistema sociotécnico é composto de três subsistemas principais:
a. Sistema técnico: é relacionado com as tarefas e inclui o fluxo
de trabalho, a tecnologia envolvida, os papéis requeridos pela
tarefa e todas as demais variáveis tecnológicas.
b. Sistema social: também chamado humano ou cultural, é
relacionado principalmente com a cultura organizacional, com os
valores e as normas e com a satisfação das necessidades
pessoais. Também inclui a organização informal, o nível
motivacional dos membros e as suas atitudes individuais.
c. Sistema gerencial: ou administrativo, inclui a estrutura
organizacional, as políticas e procedimentos, as regras e
normas, o sistema de recompensas e punições, as maneiras
pelas quais as decisões são tomadas e um grande número de
62outros elementos projetados para facilitar os processos
administrativos. É responsável pela administração e pelo
desenvolvimento da organização e dos seus processos de
tomada de decisão.
5.1.4 Participantes das organizações
As organizações existem porque as pessoas têm objetivos que
somente podem ser atingidos mediante a atividade organizada. À medida que
crescem, as organizações desenvolvem seus próprios objetivos que vão
tornando independentes e mesmo diferentes dos objetivos das pessoas que as
formaram.
Tradicionalmente, reconheciam-se como participantes das
organizações apenas seus proprietários, administradores e empregados, ou
seja, apenas seus participantes internos. Modernamente, concebe-se a
organização como um processo estruturado em que diferentes parceiros
interagem para alcançarem objetivos. Os parceiros provocam um impacto
sobre os processos de tomada de decisão dentro da organização. Neste
sentido, os parceiros da organização são:
a. Acionistas, proprietários ou investidores;
b. Clientes, usuários, consumidores ou contribuintes;
c. Gerentes e empregados;
d. Fornecedores (de matérias-primas, tecnologia, serviços,
créditos, financiamentos etc.);
e. Governo;
f. Comunidade e sociedade.
Tanto a organização como seus parceiros estão envolvidos em uma
mútua adaptação. Embora um equilíbrio entre os indivíduos e a organização
seja constantemente perseguido, ele nunca é completamente alcançado em
virtude das mudanças de necessidades, de objetivos e de relações mutáveis de
poder. Assim, a adaptação é um processo constante cuja regra é a mudança e
63o ajustamento. Todos os parceiros (internos e externos) provocam um impacto
sobre a adaptação e os processos de tomada de decisão, tornando-se
supérfluo em outras áreas. Os clientes podem influenciar as decisões na área
de mercadologia, enquanto os acionistas e crediaristas podem influenciar as
decisões na área financeira etc.
5.1.5 Missão, visão e objetivos organizacionais
Missão organizacional – é a declaração do propósito e do alcance da
empresa em termos de produto e de mercado. A missão define o papel da
organização dentro da sociedade em que está envolvida e significa sua razão
de ser e de existir. A missão da organização é definida em termos de satisfazer
à alguma necessidade do ambiente externo e não em termos de oferecer um
simples produto ou serviço. A missão está associada com o negócio da
organização. A missão constitui uma maneira de traduzir o sistema de valores
em termos de crenças ou ares básicas de atuação da organização.
Visão organizacional – ou visão do negócio – refere-se àquilo que a
organização deseja ser no futuro. A visão é fortemente inspiradora e explica
por que as pessoas dedicam diariamente a maior parte do seu tempo para o
sucesso da sua organização. Quanto mais a visão de negócios está alinhada
aos interesses parceiros, tanto mais ela pode atender aos seus propósitos.
Objetivos organizacionais – uma organização pode ser definida como
um arranjo de componentes projetados para cumprir um particular objetivo de
acordo com um plano. Nessa definição existem três pontos significantes.
Primeiro, há um propósito ou objetivo, pelo qual o sistema é projetado para
alcançar. Segundo, há um projeto ou arranjo estabelecido de componentes.
Finalmente, entradas de informação, energia e materiais podem ser alocados
de acordo com o plano.
Toda organização precisa de alguma finalidade, de alguma noção
sobre os porquês de sua existência e do que ela deseja realizar. Suas metas,
seus objetivos e a espécie de ambiente interno que quer criar para os
participantes, dos quais depende para a consecução de seus fins, precisam ser
definidos. Sem noções sobre sua finalidade e direção, ela flutuará ao sabor dos
64ventos. Em qualquer momento, a organização fará aquilo que for compelida a
fazer pelas pressões transitórias da situação. Sua vida e sua atitude serão
determinadas não pelo que ela decidiu, mas pelo que os outros decidiram.
5.2 Clima e cultura organizacional
A gestão contemporânea de empresas, no que tange aos aspectos da
dimensão humana, tem, no equilíbrio da dinâmica das relações, um de seus
fatores críticos de sucesso. A identificação e o envolvimento das pessoas com
os processos de trabalho passaram a ser determinantes para este equilíbrio. À
empresa de nossos tempos coube estimular e facilitar estas percepções,
principalmente, através da promoção de ambientes relacionais saudáveis e
capazes de contribuir de forma efetiva para a realização profissional individual.
Neste sentido a empresa passa a ser entendida como segmento fundamental,
perfeitamente integrada ao projeto pessoal de vida e felicidade de seus
funcionários e colaboradores mais próximos. A questão é que os
administradores tenham ouvidos interessados e olhos atentos para o
comportamento das pessoas no trabalho.
Clima organizacional – pode-se definir como sendo as impressões
gerais ou percepções dos empregados em relação ao seu ambiente de
trabalho; embora nem todos os indivíduos tenham a mesma opinião, pois não
têm a mesma percepção, o clima organizacional reflete o comportamento
organizacional, isto é, atributos específicos de uma organização, seus valores
ou atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas ou grupos se
relacionam no ambiente de trabalho.
Cultura organizacional – é constituída de aspectos, que dão às
organizações um modo particular de ser. Ela está para a organização, assim
como a personalidade está para o indivíduo. Ela representa o conjunto de
crenças, valores, estilos de trabalho e relacionamentos, que distingue uma
organização das outras. A cultura molda a identidade de uma organização,
assim como a identidade e o reconhecimento dos próprios funcionários. Não
podemos deixar de considerar que a cultura das empresas decorre também de
valores culturais da sociedade na qual está inserida. Não podemos dissociar a
65cultura das empresas da cultura nacional, como se as empresas fossem
entidades isoladas, confinadas de um mundo exterior.
66
CONCLUSÃO
A evolução do RH “estratégico” avançou consideravelmente nos
últimos anos. Tudo começou com a necessidade de contabilizar os registros
dos trabalhadores no início do século XIX, o que era apenas sistemas ou
procedimentos burocráticos nas empresas, hoje podemos afirmar que o RH
conquistou de forma definitiva seu espaço nas organizações “estrategicamente
falando”.
Os temas abordados nesse projeto, identificam de forma objetiva e
sucinta algumas variáveis que o departamento de recursos humanos pode
proporcionar para as organizações. As estratégias de RH têm que estar
alinhadas às estratégias das organizações, para que ambas as partes possam
definir metas, planejamentos, tomadas de decisões, definição dos processos
internos etc. Até um certo tempo atrás, o relacionamento entre pessoas e
organizações era considerado antagônico e conflitante. Acreditava-se que os
objetivos das organizações – como lucro, produtividade, eficácia entre outros –
eram incompatíveis com os objetivos das pessoas – como melhores salários,
benefícios, conforto no trabalho, lazer etc. Era o chamado “ganhar-perder”. Mas
esse paradigma quebrou-se com o passar do tempo, e tanto a organização que
passou a entender o valor dos seus recursos humanos e conseqüentemente a
sua importância, quanto para os funcionários que passaram a entender as
necessidades da organização e a necessidade de atingir as metas impostas,
seguir as suas culturas, missões, políticas etc. Hoje, as estratégias precisam
estar bem definidas e a comunicação eficaz nas organizações, para que todos
estejam comprometidos em um mesmo propósito, que é a produtividade
contínua e o lucro, que por sua vez trará satisfação aos colaboradores.
Em suma, esse projeto constata como o setor de recursos humanos
pode ser considerado uma ferramenta estratégica para as organizações. Foram
abordados variáveis no que diz respeito à área de recursos humanos que direta
ou indiretamente poderá ser consultado por gestores pertinentes à área de RH,
ou gestores de outros departamentos que venham a se interessar ou
desenvolver os seus conhecimentos sobre essa área.
67
BIBLIOGRAFIA
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos –
Fundamentos Básicos, 6º edição – São Paulo, Atlas, 2006.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas – O novo papel dos
recursos humanos nas organizações, Rio de Janeiro – Campus, 1999.
LUZ, Ricardo. Gestão do Clima Organizacional, 1º edição, Rio de
Janeiro – Qualitymark, 2003.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos – do
operacional ao estratégico, 3º edição ampliada – São Paulo, Futura – 2001.
68
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I 10
A EVOLUÇÃO DO RH – DO OPERACIONAL
AO ESTRATÉGICO 10
1.1 – As Escolas Administrativas e a Função de Pessoal 11
1.2 – As cincos fases evolutivas da gestão e pessoal 15
1.3 – Planejamento estratégico de RH 17
CAPÍTULO II 19
A IMPORTÂNCIA DOS SUBSISTEMAS DE RH
NAS ORGANIZAÇOES 19
2.1 – Recrutamento e Seleção 19
2.1.1 – Aumento de quadro planejado 20
2.1.2 – Aumento de quadro circunstancial 21
2.1.3 – Recrutamento de pessoal 21
2.1.4 – Recrutamento interno e recrutamento externo 21
69 2.1.5 – Seleção de pessoal e entrevista de seleção 21
2.2 – Treinamento e Desenvolvimento 22
2.2.1 – Processo de treinamento 22
2.2.2 – Métodos de levantamento de necessidades
de treinamento 23
2.2.3 – Planejamento e programação e execução
do treinamento 23
2.2.4 – Avaliação do treinamento 24
2.3 – Cargos e Salários 24
2.3.1 – Organização da administração de cargos e salários 25
2.3.2 – Conceito de função, tarefa e cargo 26
2.3.3 – Descrição de cargos 26
2.3.4 – Métodos de colheita de dados sobre cargos 27
2.3.5 – Os tipos de salários e pesquisa salarial 28
2.4 – Higiene e Segurança do Trabalho 30
2.4.1 – Higiene do trabalho e ocupacional 30
2.4.2 – Como desenvolver um programa de
higiene e segurança 31
2.4.3 – Definição da Cipa e QVT 32
2.4.4 – Equipamentos de proteção e acidentes (EPI) e
normas regulamentadoras (NRs) 33
2.5 – Departamento de Pessoal 34
2.5.1– Funções do departamento pessoal 34
2.5.2 – Aplicação das leis trabalhistas e previdenciárias 36
2.5.3 – Folha de pagamento 37
2.5.4 – Normas disciplinares 38
2.6 – Avaliação do Desempenho 38
2.6.1 – Por que avaliar o desempenho e a
auto-avaliação do desempenho? 39
2.6.2 – O papel do gerente e avaliação de 360 graus 39
2.6.3 – Métodos tradicionais de avaliação do desempenho 40
2.6.4 – Objetivos da avaliação do desempenho 41
70CAPÍTULO III 43
O RH COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA
NAS ORGANIZAÇÕES 43
3.1 – As Pessoas como Estratégia 45
3.1.1 – Os fatores de produção na atualidade 46
3.2 – Administração de Recursos Humanos como um Processo 47
3.3 – Sistemas de Informações em RH 48
3.3.1 – Objetivo de um sistema de informações de RH 48
3.4 – Objetivos Estratégicos da Administração
de Recursos Humanos 49
3.4.1 – Os principais objetivos da ARH são: 50
CAPÍTULO IV 51
MOTIVAÇÃO – UM FATOR FUNDAMENTAL
PARA AS ORGANIZAÇÕES 51
4.1 – Ciclo Motivacional 52
4.1.1 – Hierarquia das necessidades segundo Maslow 54
4.1.2 – Interesses pessoais versus interesses organizacionais 56
CAPÍTULO V 58
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 58
5.1 – Conceitos de Organizações 58
5.1.2 – A complexidade das organizações 59
5.1.3 – Organizações como sistemas sociais e
sistemas sociotécnico 60
5.1.4 – Participantes das organizações 62
5.1.5 – Missão, visão e objetivos organizacionais 63
5.2 – Clima e Cultura Organizacional 64
71CONCLUSÃO 66
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 67
ÍNDICE 68
72
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Instituto A Vez do Mestre
Título da Monografia: A Importância do RH como Ferramenta de
Estratégia nas Organizações
Autor: Rondinelli de Oliveira
Data da entrega: 23/07/2009
Avaliado por: Conceito:
cessida