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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
GESTÃO DE PESSOAS
Por: Fellipe Lucius Soares de Lima
Orientadora
Prof. Mary Sue Pereira
Rio de Janeiro 2009
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
Gestão de pessoas
Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do Mestre – Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão Empresarial
Por: Fellipe Lucius Soares de Lima
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AGRADECIMENTOS
A Deus, por estar sempre presente em minha vida e por ter me ajudado em cada momento da minha vida. Aos meus familiares, agradeço pelo simples fato de vocês existirem e estarem ao meu lado. Aos mestre pela sua dedicação e paciência..
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DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho monográfico aos meus pais, pelo grande incentivo para que eu estudasse e chegasse até a formatura, apesar de todas as barreiras ao longo do caminho, às dificuldades da vida.
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RESUMO
Sem pessoas não haveria a Gestão de pessoas. Em resumo, as organizações são
constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir
suas missões. Para as pessoas, as organizações constituem o meio através do qual
elas podem alcançar vários objetivos pessoais, com um custo mínimo de tempo, de
esforço e de conflito. Muitos dos objetivos pessoais jamais poderiam ser alcançados
apenas por meio do esforço pessoal isolado. As organizações surgem para
aproveitar a sinergia dos esforços de várias pessoas que trabalham em conjunto.
Quando uma organização é formada a idéia e que cresça, ou no mínimo, sobreviva.
Este crescimento provoca um maior acúmulo de recursos necessários para sua
sobrevivência como aumento de capital, tecnologia etc. Conseqüentemente ocorre o
aumento de número de pessoas, bem como a necessidade de intensificar a
aplicação de seus conhecimentos, habilidades e destrezas indispensáveis à
manutenção e competividade de negócio. Com isso podemos verificar que os
recursos materiais, financeiros e tecnológicos só podem ser utilizados com eficiência
e eficácia, se ocorrer um planejamento ao contratar, ou seja, ter um processo
seletivo adequado para poder contratar a pessoa certa para o lugar certo.
Palavras-chave: Gestão, pessoas, organizações.
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METODOLOGIA
A pesquisa proposta é do tipo qualitativo, bibliográfico e descritivo, qualitativo,
pois não será feitas coletas e análises de dados quantitativos sobre a seleção de
pessoas. Bibliográfica, pois os dados serão coletados de livros, artigos e sites em
internet. E descritiva, pois serão feitas descrições dos métodos e processo de
seleção de pessoas.
As fontes de pesquisa serão feitas através de consultas à livros que serão
pesquisados na biblioteca do Centro Universitário Candido Mendes e na Biblioteca
Nacional. Serão pesquisados também sites na internet que falam sobre o assunto.
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SUMÁRIO
METODOLOGIA.................................................................................................................. 06
INTRODUÇÃO..................................................................................................................... 08
CAPÍTULO I – GESTÃO DE PESSOAS.......................................................................... 12
CAPÍTULO II – AGREGAR PESSOAS............................................................................ 19
CAPÍTULO III – RECRUTAMENTO.................................................................................. 21
CAPÍTULO IV – SELEÇÃO DE PESSOAS..................................................................... 29
CAPÍTULO V – TÉCNICAS DE SELEÇÃO..................................................................... 36
CONCLUSÃO....................................................................................................................... 41
BIBLIOGRAFICA................................................................................................................... 43
INDICE................................................................................................................................... 45
FOLHA DE AVALIAÇÃO............................................................................................. 46
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INTRODUÇÃO
É através do órgão responsável pela Seleção de Pessoal que se consegue,
para a empresa, o material humano necessário ao funcionamento dos seus diversos
setores de trabalho, quer administrativo quer técnico. Ocupa, pois, esse órgão, um
ponto-chave na administração, uma vez que, em grande parte, da qualidade de seu
trabalho depende a qualidade do elemento humano da empresa. Por força da
natureza e finalidade dos trabalhos que executa o setor de treinamento, cargos e
salários. Com aqueles, porque cuida do aprimoramento dos melhores selecionados;
com este, porque nele se encontram as especificações dos cargos a serem
ocupados, as faixas salários a que se referem as indicações sobre possibilidades de
carreira ou acesso, etc. Com os demais, porque os encarregados da seleção devem
conhecer os setores de trabalho para os quais selecionam indivíduos, devendo, pelo
menos, ter uma idéia das atribuições básicas que o selecionado vai ter, a fim de
poderem escolher “a pessoa certa para o lugar certo”.
Assim sendo, uma atribuição muito importante do serviço de seleção é
reconhecer as diferenças entre as pessoas e as exigências do trabalho e, ao mesmo
tempo, envidar todos os esforços para escolher as pessoas que melhor se ajustam a
os trabalhos que lhes serão atribuídos. A seleção de candidatos realmente aptos
será, também, a maior garantia do êxito para os posteriores cursos de treinamentos.
Isso porque um homem verdadeiramente qualificado poderá, através dos
referidos cursos de treinamento, atingir, no menor tempo, o mais alto grau de
capacidade profissional.
São as pessoas que lidam com a tecnologia, utilizam processo de trabalho,
compõem a estrutura organizacional, fazem produtos e serviços e entendem os
clientes. São elas que proporcionam produtividade, qualidade e competitividade para
as organizações. Sem as pessoas, as organizações não funcionam. A
competitividade organizacional depende das competências das pessoas. As
organizações estão se preocupando cada vez mais em realizar uma excelente
seleção de pessoas, onde será analisado se os candidatos possuem as
competências necessárias, que lhes possibilitem executar as atribuições que estarão
sob suas responsabilidades.
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Ao selecionar um funcionário de forma correta, a empresa evita despesas,
com por exemplo, demissão devido não atendimento às necessidades do cargo e
função.
O objetivo principal deste estudo é analisar os processos e suas
características, compreender como melhorar a seleção de pessoas, descrevendo as
diferentes técnicas de seleção, sabendo que o processo de seleção de pessoas
constitui um processo composto de várias etapas ou fases seqüenciais pelas quais
passam os candidatos analisando que cada técnica de seleção proporciona certas
informações e respeito dos candidatos.
Em verdade existem quatro assuntos a serem pesquisados: processo de
gestão de pessoas as bases para a seleção de pessoas, técnicas de seleção, e
avaliação dos resultados da seleção de pessoas. Assim sendo, serão pesquisados
livros e publicações sobre estes quatro assuntos.
Uma seleção de pessoas deve buscar algum critério para alcançar certa
validade na comparação dos candidatos. O começo para o processamento de
seleção de pessoal é a obtenção de informações essenciais sobre o cargo a ser
preenchido e as competências desejadas pela organização. Segundo Chiavenato,
(2005: p.136); “As informações a respeito do cargo a ser preenchido podem ser
colhidas de cinco maneiras distintas: descrição e analise de cargos, técnicas dos
incidentes críticos, requisição de pessoa, analise do cargo do mercado e hipótese de
trabalho”.
Como argumenta Almeida, (2004: p.70); O processo de seleção requer uma
abordagem integrada com os demais subsistemas de gestão de pessoas, como o de
desenvolvimento e o de retenção. Para atrair profissionais competentes, a
organização deve ter políticas que valorizem o capital humano, dando-lhes
oportunidade de desenvolvimento e crescimento em suas carreiras.
As técnicas de seleção permitem analisar a rastrear as características
pessoais do candidato, através de seu comportamento. Segundo Faissal, (2005,
p.107); “Para tomar uma decisão que seja a mais certa possível, você precisa
conhecer detalhadamente algumas das principais técnicas de seleção, como testes,
dinâmicas de grupo e a entrevista”.
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Não há possibilidade de nos desenvolvermos economicamente e,
conseqüentemente, elevarmos o nosso nível social, sem aumentarmos as nossas
habilidades, sejam elas intelectuais ou técnicas. Logo, aumentar a capacitação e as
habilidades das pessoas é função primordial do treinamento. Treinar é “o ato
intencional de fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem” Chiavenato,
(2005: p. 338), é educar, ensinar, é mudar o comportamento, é fazer com que as
pessoas adquiram novos conhecimentos, novas habilidades, é ensiná-las a mudar
de atitudes. Treinar no sentido mais profundo é ensinar a pensar, a criar e a
aprender a aprender.
A seleção de pessoas representa um processo composto de várias etapas
pelas quais passam os candidatos. Nas etapas de seleção os candidatos serão
analisados se possuem competências necessárias. O processo de seleção
configura-se como um novo processo de tomada decisão, onde cada candidato e
comparado com o perfil de competências que o cargo exige. Segundo Faissal (2005,
p.67); será proposta uma dinâmica da etapa de seleção que consideramos mais
adequada e que inclui a triagem, a análise ao perfil de competência, avaliação dos
candidatos, a decisão final, a verificação das referencias, o exame médico, o
feedback aos participantes e a avaliação.
Cada organização determinará suas decisões sobre os processos e
procedimentos de seleção mais adequados para alcançar os melhores resultados.
Em processo seletivo é preciso saber entrevistar bem, aplicar testes válidos, fazer
uma seleção eficiente com rapidez e agilidade, contar com um mínimo de custos
operacionais e procurar envolver outros integrantes da equipe na avaliação do
resultado. Segundo Chiavenato, (2005: p. 151); a eficácia reside em alcançar
resultados e atingir objetivos; saber trazer os melhores talentos para a empresa, e
sobretudo, tornar a empresa cada dia melhor com as novas aquisições de pessoal
Segundo Bohlanger, Snell e Sherman (2003, p.76), O recrutamento é o
“processo de localizar e incentivar candidatos potenciais a disputar vagas existentes
ou previstas’’.
Segundo Daft (2005, p.56), significa “as atividades ou praticas que diferem as
características desejadas dos candidatos pra os empregados específicos”.
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Segundo Chiavenato (2005, p. 113): recrutamento e um conjunto de técnicas
e procedimentos que visam atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes
de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente um sistema de informação,
por meio do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos
as oportunidades de emprego que pretende preencher.
O Problema principal desta pesquisa é estudar a importância do processo
seletivo. De forma geral são procuradas respostas para as seguintes perguntas:
Como definir o processo seletivo e suas características? Como melhorar a seleção
de pessoas? Como descrever as diferentes técnicas de seleção? Como entender as
tendências que estão ocorrendo no processo seletivo? Como avaliar os resultados
do processo seletivo?
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CAPÍTULO I
GESTÃO DE PESSOAS
“Você pode sonhar, projetar, criar e construir o lugar mais maravilhoso do mundo, mas é preciso pessoas para tornar o
sonho realidade” Walt Disney
A Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que
predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de
vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, da estrutura
organizacional adotada, das características do contexto ambiental, do negócio da
organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos e de uma infinidade de
outras variáveis importantes.
A Gestão de Pessoas é representada pelas organizações e pelas pessoas.
Sem organizações e sem pessoas não haveria a Gestão de Pessoas. As
organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus
objetivos e cumprir suas missões. E para as pessoas, as organizações constituem o
meio através do qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais, como um custo
mínimo de tempo, de esforço e de conflito.
1.1 O contexto da gestão de pessoas
Segundo CHIAVENATO (2005, p.04) “O contexto da gestão de pessoas é
formado por pessoas e organizações. As pessoas passam boa parte de suas vidas
trabalhando dentro de organizações.”
As organizações dependem das pessoas para poderem funcionar e alcançar
o sucesso, de outro lado separar o trabalho da existência das pessoas é muito difícil,
e muitas vezes as pessoas passam muito tempo dentro de uma organização, onde é
depositado todos os seus esforços. Assim as pessoas dependem das organizações
nas quais trabalhem para atingir seus objetivos pessoais e individuais. Crescer na
vida é ser bem sucedido quase sempre, significa crescer dentro das organizações.
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De outro lado as organizações sem pessoas não funcionam, com certeza as
organizações jamais existiriam sem as pessoas que lhes dão vida, dinâmica,
inteligência e criatividade. São as pessoas que solucionam problemas, atendem aos
clientes, produzem bens e serviços, que com suas competências ajudam as
organizações a terem um diferencial do mercado. Em verdade, podemos dizer que
cada uma das partes depende da outra, onde ocorre em conjunto, para cada um
atingir seus objetivos.
Dentro desse contrato podemos afirmar que as pessoas têm uma enorme
importância para as organizações. As organizações funcionam por meio das
pessoas que delas fazem parte, e que decidem e agem em seu nome. As maneiras
como as organizações chamam as pessoas que nelas trabalham tem um significado
importante, podendo assim representar o poder que elas atribuem às pessoas.
Como por exemplo: talento humano, capital humano, capital intelectual, se as
pessoas têm um valor maior para as organizações. Assim, o contexto em que se
atua a gestão de pessoas é representada pelas organizações e pelas pessoas.
Para Benedito Rodrigues Pontes (2005), o primeiro caminho trilhado pelas
companhias foi, portanto, investir nos processos para garantir os resultados Mas, na
conta do capital intelectual, os valores realmente produtivos - as pessoas - ficaram
em segundo plano. Ainda hoje, grande parte das empresas tem um perfil que dá
pouca importância à gestão dos seres humanos. Viver nessa realidade arcaica faz
com que boa parte das organizações ainda convivam com a figura envelhecida do
"departamento pessoal", estrutura que ficou à parte das tecnologias que
automatizaram atividades burocráticas como folha de pagamento, cálculo salarial,
políticas de benefícios e prêmios, planejamento de treinamento, entre tantas outras,
abrindo espaço para uma ação estratégica enquanto isso, aqueles que viram as
pessoas como diferencial competitivo fizeram do RH a área integradora das
estruturas internas e externas da empresa e tornaram-se exceções, destacando-se
no noticiário. Eles sabem que a chave do sucesso é pensar globalmente e agir
localmente.
1.2 O que é gestão de pessoas
Segundo Chiavenato (2005, p.13), “o seu trabalho, cada administrador – seja
ele um diretor, gerente, chefe ou supervisor – desempenha as quatro funções
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administrativas que constituem o processo administrativos, a saber: planejar,
organizar, dirigir e controlar”. A ARH procura ajudar ao administrador a
desempenhar todas essas funções porque ele não realiza seu trabalho sozinho, mas
através das pessoas que formam sua equipe. É com sua equipe de subordinados
que o administrador executa as tarefas e alcança metas e objetivos.
Segundo Chiavenato:
O conceito de Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e praticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensa e avaliação do desempenho. A ARH tem por finalidade conduzir o melhor modo de se obter o máximo de resultados para as organizações, satisfazendo da melhor forma possível as necessidades das pessoas que contribuem para as organizações (CHIAVENATO, 2005, p.123).
Segundo Chiavenato (2005, p.04) “O contexto da gestão de pessoas é
formado por pessoas e organizações. As pessoas passam boa parte de suas vidas
trabalhando dentro de organizações.”
As organizações dependem das pessoas para poderem funcionar e alcançar
o sucesso, de outro lado separar o trabalho da existência das pessoas é muito difícil,
e muitas vezes as pessoas passam muito tempo dentro de uma organização, onde é
depositado todos os seus esforços. Assim as pessoas dependem das organizações
nas quais trabalhem para atingir seus objetivos pessoais e individuais. Crescer na
vida é ser bem sucedido quase sempre, significa crescer dentro das organizações.
De outro lado as organizações sem pessoas não funcionam, com certeza as
organizações jamais existiriam sem as pessoas que lhes dão vida, dinâmica,
inteligência e criatividade. São as pessoas que solucionam problemas, atendem aos
clientes, produzem bens e serviços, que com suas competências ajudam as
organizações a terem um diferencial do mercado. Em verdade, podemos dizer que
cada uma das partes depende da outra, onde ocorre em conjunto, para cada um
atingir seus objetivos.
Dentro desse contrato podemos afirmar que as pessoas têm uma enorme
importância para as organizações. As organizações funcionam por meio das
pessoas que delas fazem parte, e que decidem e agem em seu nome. As maneiras
como as organizações chamam as pessoas que nelas trabalham tem um significado
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importante, podendo assim representar o poder que elas atribuem às pessoas.
Como por exemplo: talento humano, capital humano, capital intelectual, se as
pessoas têm um valor maior para as organizações. Assim, o contexto em que se
atua a gestão de pessoas é representada pelas organizações e pelas pessoas.
Para Benedito Rodrigues Pontes (2005), o primeiro caminho trilhado pelas
companhias foi, portanto, investir nos processos para garantir os resultados Mas, na
conta do capital intelectual, os valores realmente produtivos - as pessoas - ficaram
em segundo plano. Ainda hoje, grande parte das empresas tem um perfil que dá
pouca importância à gestão dos seres humanos. Viver nessa realidade arcaica faz
com que boa parte das organizações ainda convivam com a figura envelhecida do
"departamento pessoal", estrutura que ficou à parte das tecnologias que
automatizaram atividades burocráticas como folha de pagamento, cálculo salarial,
políticas de benefícios e prêmios, planejamento de treinamento, entre tantas outras,
abrindo espaço para uma ação estratégica enquanto isso, aqueles que viram as
pessoas como diferencial competitivo fizeram do RH a área integradora das
estruturas internas e externas da empresa e tornaram-se exceções, destacando-se
no noticiário. Eles sabem que a chave do sucesso é pensar globalmente e agir
localmente.
Pessoas são capazes de conduzir a empresa a seus objetivos estratégicos,
gerando mudanças, riqueza e valor.
Os seres humanos são a chaves do sucesso ou do fracasso das estratégias
inovadoras de uma organização. Se os processos e a tecnologia são necessários
para transformar uma empresa, é importante também lembrar que são as pessoas
que dão vida a esses aspectos.
Assim como as pessoas, as situações de trabalho diferem de uma empresa
para outra, de um país para outro e por isso precisamos estar atentos as atuais
tendências do mercado e especialmente às pessoas - clientes internos e externos -
que a compõe.
1.3 Objetivos da gestão de pessoas
As pessoas constituem o principal ativo da organização. Daí, a necessidade
de tornar as organizações mais conscientes e atentas para seus funcionários. As
organizações bem-sucedidas estão percebendo que apenas podem crescer,
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prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre
os investimentos de todos os parceiros. Principalmente, o dos empregados. E
quando uma organização está voltada para as pessoas, a sua filosofia global e sua
cultura organizacional passam a refletir essa crença. A Gestão de pessoas é a
função que permite a colaboração eficaz das pessoas – empregadas, funcionários,
recursos humanos, talentos ou quaisquer denominações utilizadas – para alcançar
os objetivos organizacionais e individuais. (Chiavenato, 2004, p. 10)
O objetivo da gestão de pessoas é tornar as organizações mas atentas para
seus funcionários. As organizações perceberam que para crescerem, prosperarem e
manterem sua continuidade teriam que investir em seus empregados (capital
intelectual). A gestão de pessoas é a função que permite a colaboração eficaz das
pessoas para alcançar os objetivos organizacionais e individuais. As organizações
tem que saber que as pessoas podem aumentar ou diminuir as forças e fraquezas
de uma organização dependendo da maneira como ela são trabalhadas. Podem
trazer soluções ou problemas. Para que os objetivos da gestão de pessoas sejam
alcançados é necessário que as pessoas sejam tratadas como fonte de sucesso
para a eficácia da organização.
Segundo Chiavenato, os objetivos da gestão de pessoas devem contribuir
para a eficácia organizacional através dos seguintes meios:
1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão. A função de RH e um componente fundamental da organização de hoje.Antigamente, a ênfaze era colocada no fazer corretamente as coisas através dos métodos e regras impostos aos funcionários para obter eficiência. O salto para a eficiência veio com a preocupação em atingir objetivos e resultados. Não se pode imaginar a função de RH sem se conhecer o negocio de uma organização cada negocio tem diferentes implantações na ARH. O principal objetivo da ARH e ajudar a organização a atingir suas metas, objetivos e a realizar sua missão. 2. Proporcionar competitividade à organização. Isso significa saber empregar as habilidades e competência da força de trabalho. A função da ARH é fazer com que as forças das pessoas sejam mais produtivas, para beneficiar clientes, parceiras e empregadas. Esta foi a crença que levou Walt Disney a construir a Disney a partir das suas próprias pessoas. No nível macroeconômico, a competitividade é o grau em que uma nação pode, em condições livres e justas de mercado, produzir bens e serviços que sejam bem aceitos nos mercados internacionais, enquanto simultaneamente mantém ou expande os ganhos reais de seus cidadãos. Nesta definição a palavra nação pode ser substituída por organização e a palavra cidadão por empregados.
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3. Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas. Quando um executivo diz que o propósito da ARH é construir e proteger o mais valioso patrimônio da empresa - as pessoas – ele está se referindo a este objetivo da ARH. Preparar e capacitar continuamente às pessoas é o primeiro passo. O segundo é dar reconhecimento as pessoas e não apenas dinheiro. Para melhorar e incrementar seu desempenho, as pessoas devem perceber justiça nas recompensas que recebem. Isso significa recompensar bons resultados e não recompensar pessoas que não se desempenham bem.tornar os objetivos claros e explicar como são medidos e quais as decorrências do sue alcance. As medidas de eficácia da ARH – e não apenas a medida de cada chefe – é que devem ser proporcionadas às pessoas certas, na fase certa de um desempenho de um trabalho, e no tempo certo para a organização. 4. Aumentar a auto-atualização no trabalho e a satisfação das pessoas no trabalho. Antigamente a ênfase era colocada nas necessidades da organização. Hoje, sabe-se que as pessoas precisam ser felizes. Para que sejam produtivas, as pessoas devem sentir que o trabalho e adequado as suas capacidades e que estão sendo tratadas eqüitativamente. Para as pessoas, o trabalho é a maior fonte de identidade profissional. 5. Desenvolver qualidade de vida no trabalho. Qualidade de vida no trabalho (QVT) é um conceito que se refere aos aspectos da experiência do trabalho, como estilo de gestão, liberdade e autonomia para tomar decisões, ambientes de trabalho agradável, segurança no emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradáveis. 6. Administrar e impulsionar a mudança. Nas ultimas décadas, houve um período turbulento de mudanças sociais, tecnológicas, econômicas, culturais e políticas. Essas mudanças e tendências trazem novas abordagens, mais flexíveis e ágeis, que devem ser utilizadas para garantira sobrevivências das organizações. 7. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável. Toda atividade da ARH deve ser aberta, transparente, confiável e ética. As pessoas não devem ser discriminadas, e seus direitos básicos devem ser garantidos. Os princípios éticos devem ser aplicados a todas as atividades da ARH. Tanto as pessoas como as organizações devem seguir padrões éticos e de responsabilidade social (CHIAVENATO, 2004, p.11).
1.4 Os processos de gestão de pessoas
A gestão de pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e
interativos. Os seis processos básicos de gestão de pessoas são, segundo
Chiavenato (2004, p.4):
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1. Processos de agregar pessoas. São os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. 2. Processos de aplicar pessoas. São os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa. 3. Processos de recompensar pessoas. São os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. 4. Processos de Desenvolver pessoas. São os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas. 5. Processos de manter pessoas. São os processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas 6. Processos de monitorar pessoas São os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas (CHIAVENATO, 2004, p.4)
Todos esses processos estão bastante relacionados entre si, de tal maneira
que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada processo tende a
favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizado. Um processo
rudimentar de agregar pessoas pode exigir um intenso processo de desenvolver
pessoas para compensar as suas falhas. O equilíbrio na condução de todos esses
processos é fundamental.
Figura 1: Os seis processos da gestão de pessoas (CHIAVENATO, 2004, p.14).
Gestão de pessoas
Processos de
agregar pessoas
Processos de
aplicar pessoas
Processos de
recompensar pessoas
Processos de
desenvolver pessoas
Processos de
manter pessoas
Processos de
monitorar pessoas
Recrutamento Seleção
Modelagem
de trabalho
Avaliação do
Remuneração
Benefícios
Incentivos
Treinamento
Desenvolvimento
Aprendizagem
Higiene, e
Segurança
Qualidade
Banco de
dados
Sistemas de
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CAPÍTULO II
AGREGAR PESSOAS
2.1 Para que agregar pessoas
Segundo Benedito Rodrigues Pontes (2005, p. 16), agregar pessoas é a
atividade que garante que a organização mantenha sempre as pessoas certas, nos
lugares certos e nos momentos certos. Isto quer dizer que a contratação deve levar
em conta o aspecto dinâmico da organização, visto que a empresa deve ser flexível
o suficiente para adequar sua estrutura para responder as demandas do mercado, o
mesmo sendo verdadeiro para os profissionais que nela atuam.
Os processos de agregar pessoas representam as portas de entrada para
candidatos capazes de ajustarem suas competências pessoais com as
características da organização, ou seja, candidatos que tenham alguma coisa a
oferecer para o sucesso da organização. Neste processo ocorre uma peneira: Cada
organização analisa as características humanas que são impostas para o alcance de
seus objetivos organizacionais. O processo seletivo nada mais e do que a busca de
adequação entre aquilo que a organização pretende e aquilo que as pessoas
oferecem. Contudo segundo Chiavenato (2004, p. 98), não são apenas as
organizações que selecionam. As pessoas também escolhem as organizações que
pretendem trabalhar. Assim, trata-se de uma escolha recíproca: as organizações
escolhem as pessoas que pretendem engajar, e as pessoas escolhem as
organizações onde pretendem trabalhar.
Os profissionais que têm a responsabilidade de contratar pessoas devem
auxiliar os gestores a definir corretamente qual o perfil profissional ideal,
identificando as competências desejadas pelas organizações, definir o prazo
necessário para a realização do processo seletivo, elabora o planejamento das
etapas que serão realizadas. Analisar, verificar e sugerir as ferramentas que servirão
para analise dos candidatos, fazendo uma assessoria apoiando os gestores no
processo de entrevista e na escolha final.
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2.2 Em que consiste o processo de agregar pessoas
Segundo Benedito Rodrigues Pontes, Claudia Aparecida (2005, p 16),
agregar pessoas consiste no planejamento, recrutamento, seleção e integração de
pessoal.
Quando uma organização realiza um afetivo planejamento de pessoal
associado ao treinamento e desenvolvimento de pessoas, muitas vezes torna-se
fácil o possesso de recrutamento e seleção, uma vez que o candidato à vaga é
alguém que já trabalhe na organização. O planejamento e muito importante, pois
não basta selecionar uma pessoa, depois de contratada é preciso que a organização
realize um programa de integração, treinamentos, que facilitem o candidato á se
adaptar a função que ira ocupar. Este planejamento também ajudara a atrair e
manter talentos. Hoje com o mercado cada vez mais acirrado, onde é realizado
planejamentos para tudo, onde as empresas competem igualmente por clientes por
clientes e bons profissionais, as organizações precisam estar cientes da importância
de se ter uma maior valorização das pessoas.
Quando as organizações não vêem as pessoas como diferencial competitivo
ainda mais nos dias de hoje em que todos chegam a obter recursos tecnológicos,
bons processos, o diferencial competitivo verdadeiro que uma empresa pode ter são
as pessoas, quando não vistos desta forma, as pessoas são vistas como recursos
de produção. Qualquer pessoa serve, não tem necessidade de seleção, ocorre
grande rotação de pessoal.
Por outro lado, as organizações que realiza um planejamento afetivo de
gestão de pessoas, conseguiram alcançar um processo de recrutamento e seleção
mais produtivo, mantendo pessoas mais qualificadas e motivadas.
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CAPITULO III
RECRUTAMENTO
O objetivo deste capítulo consiste em apresentar as diversas etapas do
processo do recrutamento. Medidas especiais são recomendadas para que o
mesmo seja preparado de modo a evitar improvisações e corridas de última hora.
Em alguns casos mais complexos, o planejamento poderá requerer uma
sistematização maior, especialmente quando a empresa enfrentar um recrutamento
de âmbito nacional, um recrutamento de alto nível ou um recrutamento maciço,
devido à implantação ou expansão da Empresa.
Do planejamento passamos à execução. As funções rotineiras do recrutador
são especificadas. Esta descrição de funções serve tanto para o recrutador, quando
ele existe, como para o selecionador, ou outra pessoa que faça as vezes do
recrutador.
3.1 Planejamento
Um planejamento sistemático deve preceder à execução do recrutamento,
seja ele feito rotineiramente, seja em condições excepcionais. Geralmente, maior
planejamento se dedica aos casos especiais, como por exemplo, o recrutamento de
universitários ou de técnicos de alto nível. De qualquer forma, complexa ou não a
situação, o recrutamento envolve muitas etapas preparatórias, pois procura-se olhar
para o que a Companhia e o Mercado tem a oferecer e para os passos que serão
dados a fim de aproximar o candidato qualificado ao cargo claramente definido.
É um conjunto de procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente
qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. O recrutamento
consiste a partir dos dados referentes às necessidades presentes e futuras de
recursos humanos da organização, nas atividades relacionadas com a pesquisa e
intervenção sobre as fontes capazes de fornecer à organização um número
suficiente de pessoas necessárias à organização para a consecução dos seus
objetivos. Tem por objetivo imediato atrair candidatos, dentre os quais serão
selecionados os futuros participantes da organização. Segundo LACOMBE:
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Recrutamento basicamente é um processo pelo qual as organizações atraem candidatos para abastecer o processo seletivo. Para chegar ao objetivo o recrutamento deve atrair um numero de candidatos suficientes para abastecer o processo seletivo. Candidatos estes com o perfil desejado pela organização, caso contrário só terão candidatos que não atendem as necessidades da organização, que muitas vezes só é detectado na entrevista com o candidato. Este processo poderá ser utilizado como uma atividade permanente, sendo apenas intensificada nas ocasiões em que existem vagas (LACOMBE, 2005, p.68),
O Recrutamento é apenas a primeira etapa de um processo que termina com
o contrato definitivo após a período de experiência. As empresas precisam manter
um banco de dados dos candidatos, para quando surgir vaga, sejam pesquisados
nestes cadastros, os candidatos com características que a organização deseja para
ocupar a vaga.
3.2 Fonte de recrutamento
O importante é diagnosticar fontes supridoras de recursos humanos,
localizadas no mercado, de recursos humanos, que lhe interessem especificamente,
para nelas concentrar seus esforços de recrutamento. Assim, as fontes de recursos
humanos são denominadas fontes de recrutamento, pois passam a representar os
alvos sobre os quais incidirão as técnicas de recrutamento.
As fontes de recrutamento são: a interna e a externa. No recrutamento
interno, os candidatos são recrutados dento da empresa. Quanto ao recrutamento
externo, os candidatos são recrutados no mercado de trabalho. Priorizando o
recrutamento interno, a organização irá preservar talentos, além de motivar seus
colaboradores, após recrutamento interno, verificado que no candidato com o perfil
desejado, certamente em buscar profissionais qualificados o mercado externo.
Segundo Chiavenato (2004, p. 113), vale a pena lembrar que não é adequado
as organizações concentrarem em seu processo de recrutamento somente no
interno, porque perde-se a oportunidade de oxigenar a organização, colocar sangue
novo, idéias novas etc. Além disso a organização precisa trazer uma competência
de fora, por não ter tempo pra treinar um funcionário, “isso ocorre quando não há
planejamento” ou por não existir pessoas qualificadas para determinada função.
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Para identificar e mapear fontes de recrutamento, dentro dos requisitos que a
organização exigirá dos candidatos são necessários dois tipos de pesquisa: externa
e interna. Segundo Chiavenato (2004, p. 113)
Interno:
- O preenchimento das vagas e oportunidades é feito pelos próprios
funcionários atuais
- Os funcionários internos são candidatos preferidos
-Isto exige que sejam promovidos ou transferidos para as novas
oportunidades
- As organizações oferecem uma carreira de oportunidades ao funcionário.
Extermo:
O preenchimento das vagas e oportunidades é feito pela admissão de
candidatos externos
- Os candidatos externos são candidatos preferidos
- Isso exige que sejam recrutados extremamente e selecionados para
preencher as oportunidades
- As organizações oferecem oportunidades aos candidatos externos.
3.2.1 Recrutamento interno
O recrutamento interno é importantíssimo, e tem que ser feito com bastante
cuidado, pelo fato de mexer com a motivação das pessoas. Muitas vezes
colaboradores não entendem por quê não conseguiram uma promoção e tendem a
ficar desmotivados, para que isso não aconteça é preciso um efetivo planejamento
de pessoal, através desse planejamento cremos identificar os candidatos potenciais,
saberemos se eles apresentam as competências desejadas ou se há a necessidade
que esse candidato passe por treinamentos com intuito de desenvolve-los o é
quanto tempo será necessário que chegue ao patamar desejado. Recrutamento
interno é o preenchimento das vagas por meio de promoção ou transferência de
funcionário da organização. É a valorização das pessoas que atuam na organização.
Segundo Benedito Rodrigues Pontes, Claudia Aparecida Serrano (2005,
p.:45), “acreditamos que a inexistência do planejamento de pessoal não invalida a
possibilidade de realizar movimentações internas.
24
É importante que as empresas divulguem seu processo interno de forma clara
e que atinja toda organização, para que os interessados se inscrevam. É importante
que seja realizado o Freedback sobre seu desempenho no processo identificando
seus pontos fortes e o poderá ser aprimorado, para que o candidato reconheça que
foi um processo justo e conseqüentemente não fique desmotivado.
Não é desejável que aconteça, o requisitante abrir um processo seletivo, já
tendo um candidato preferencial, isso pode ser ruim para a organização porque os
demais candidatos podem passar a não acreditar nesse processo.
Segundo Francisco Lacombe:
O aproveitamento do pessoal da empresa tem as seguintes vantagens: motivar todos os empregados, sinalizando a disposição de promover a “prata da casa” e de se criar perspectivas de carreira, o custo de admissão é praticamente nulo, se houver uma boa avaliação dos candidatos, a possibilidade de acerto tende a ser maior, uma vez que eles já estão na empresas e são conhecidos, aproveita melhor o treinamento do pessoal, diminui a probabilidade de rejeição pelos colegas (LACOMBE, 2005, p. 69).
Um recrutamento interno ao apresenta inúmeras vantagens, porem para obter
de tais vantagens, uma boa avaliação de pessoal é necessário. O que não pode
ocorrer promoções mal sucedidas como pessoas desqualificadas para ocupar vaga,
que geralmente conseguem a vaga por falta d preparo de quem faz a avaliação, ou
até mesmo por indicação de alguém. Muitas vezes perde-se bons empregados, pela
falta de conhecimentos adequados das qualificações do pessoal.
No recrutamento externo os candidatos não aprovados, não terão influencia
na organização, já no recrutamento interno os candidatos aprovados ou não
continuam trabalhando na organização, por isso é preciso uma boa comunicação,
ser feito um freedback para evitar ressentimentos.
Caso a empresa enfatize mais o recrutamento interno, deverá ter um
planejamento de pessoal, onde verificará candidatos com potencial de crescimento,
analisando qual treinamento adequado, alem de preocupação de verificar se o
promovido ou transferido esta apto a exercer a função.
É preciso haver divulgação para acontecer o recrutamento externo, no caso
do recrutamento interno não á diferente, a divulgação terá que ser bem preparada,
para atrair somente candidatos com perfil para o cargo, Ainda mais nos dias de hoje
que grandes empresa.
25
Costumam anunciar o recrutamento interno em sua Intranet (site interno).
Esse processo embora mais democrático tem o risco de causar algumas frustrações
entre os não aproveitados.segundo Reinaldo Faissal (2005, p. 80), Intranet é muito
realizada quando se opta pela atração interna de candidatos, também servindo de
apoio ao programa de indicação dos empregados,quando se opta pela atração
externa. As informações sobre as vagas, os requisitos e o perfil de candidatos são
divulgadas para todos os empregados da organização, permitindo que aqueles que
possuem o perfil solicitado possam se inscrever nos processos seletivos ou indicar
profissionais da sua rede de relacionamento.
3.2.2 Recrutamento externo
Corresponde a uma pesquisa do mercado de recursos humanos. Sua análise
é feita de forma segmentada. Essa segmentação observa os interesses da
organização, ou seja deve ser decomposta e analisada conforme as características
exigidas pela organização em relação aos candidatos que visa a atrair e recrutar.
Segundo Reinaldo Faissal:
A atração externa dá se quando a organização busca no mercado de trabalho os candidatos para um determinado processo seletivo. Essa decisão esta geralmente relacionada com a política da organização que tem como estratégia a “oxigenação” periódica de seus quadros de empregados, como forma de agregar novas competências (FAISSAL, 2005, p. 72).
Um bom cadastro de candidatos é fundamental para o sucesso do
recrutamento externo. O importante não é a quantidade e sim a qualidade desse
cadastro, é preciso avaliar e guardar somente os currículos que possuem a
qualidade necessária para ocupar possíveis vagas que poderão ser abertas no
futuro. Portanto quando se guarda, arquiva um currículo sem ser avaliado só faz
aumentar o arquivo e gerar maior trabalho na seleção. Outra coisa importante é
manter os arquivos sempre atualizados. Pra facilitar na seleção dos candidatos com
possíveis habilidades e competência para ocupar a vaga.
26
3.2.2.1 Técnicas de Recrutamento Externo
O recrutamento externo obterá um maior numero de candidatos, abordado
uma enorme quantidade de candidatos que estará no mercado de trabalho. Por essa
razão, o recrutamento externo utiliza varias e diferentes técnicas pares influenciar e
atrair candidatos. Trata-se de escolher na melhor forma de ir até o candidato
desejado, onde quer que ele esteja e atraí-lo para a organização.
Segundo Chiavenato (2005, p.116):
O currículo assume enorme importância no recrutamento externo. Funciona como um catalogo, currículo ou portfolio do candidato. O CV apresentado em varias seções: dados pessoais (informações básicas, como nome,idade, endereço e telefone para contato), objetivo pretendido (cargo ou posição desejada), formação escolar (cursos feitos), experiência profissional( empresa onde trabalha ou trabalhou) e habilidade e qualidades profissionais (principais pontos fortes e competências pessoais) (CHIAVENATO, 2005, p.116).
Em um processo de recrutamento a primeira opção é o interno, onde se
aproveitam pessoas que já trabalham na empresa. No entanto o recrutamento
externo também tem suas vantagens, uma delas é a renovação de idéias, muitas
vezes é observado que funcionários possuem potencial para ocupar o novo cargo,
mas não a experiência, o que pode ser obtido pelo recrutamento externo.
Segundo Chiavenato (2004, p. 116) “O recrutamento externo tem suas
vantagens e desvantagens”.
Prós: Introduz sangue novo na organização; Enriquece o patrimônio humano; Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas; Renova a cultura; Incentiva a interação da organização com o MRH e indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual. Contras: Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização;. Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos; Requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos externos. Isso significa custos operacionais; Exige esquema de socialização organizacional para os novos funcionários e é mais custos, onerosos, demorados e inseguro que o recrutamento interno.
27
Enquanto o recrutamento interno aborda os funcionários existentes, o
recrutamento externo aborda unia enorme quantidade de candidatos que estão
espalhados no mercado de trabalho.
Seu âmbito de atuação é imenso e seus sinais nem sempre são recebidos
pelos candidatos. Por essa razão, o recrutamento externo utiliza varias e diferentes
técnicas para influenciar e atrair candidatos.
As principais técnicas de recrutamento externo são: a) Anúncios em jornais e
revistas especializadas; b) Agencia de recrutamento; c) Contatos em escolas,
universidades e agremiações; d) Cartazes ou anúncios em locais visíveis; e)
Apresentação de candidatos por indicação de funcionários; f) Consulta aos arquivos
de candidatos; g) Banco de dados de candidatos.
Agências de Emprego. Boa parte da s empresas procuram agências de
emprego que respondem rapidamente às necessidades de mão-de-obra. Recruta
candidatos em todos os níveis de mão-de-obra, desde a mão qualificada até
elementos de alto nível profissional.
O custo deste tipo de recrutamento é bem mais do que outras fontes, porém
se toma compensador pela rapidez.
Entre as vantagens da utilização de uma agência de empregos pode-se
destacar: todo atendimento e a triagem dos candidatos é de responsabilidades da
agência evitando esse trabalho por parte da empresa e conservando sigilo, que,
muitas vezes, se toma importante; a rapidez, quando a agência já dispõe de um bom
cadastro de candidatos; há muitos candidatos que, em lugar de procurarem uma
infinidade de empresas, para uma escolha mais segura, preferem recorrer a uma ou
mais agências.
Apresentação de candidatos por parte dos funcionários. É um sistema de
baixo custo, alto rendimento e baixo índice de tempo. Quando a organização
estimula seus funcionários a apresentarem ou recomendarem candidatos,
3.3 Como saber quem deve ser recrutado
Segundo Francisco Lacombe (2005, p. 66). “Só é possível recrutar a pessoa
certa se soubermos antecipadamente o perfil desejado, isto é, as características
pessoais e profissionais”
28
O êxito no processo de recrutamento depende desse perfil bem definido. Por
isso é preciso identificar primeiro qual descrição da função da vaga em aberta. Nas
descrições de funções teremos informações relevantes sobre qual atividade será
exercida, qual características o candidato tem que ter para exercer a função e etc.
Para facilitar o recrutamento, seleção e o reposicionamento das pessoas adequadas
para cada função. Além disso, terá que ser analisado a cultura da empresa, seus
valores. Se o candidato for excelente, mas não tiver um perfil condizente com os
valores e a estratégia da empresa, provavelmente não conseguirá se adaptar.
3.4 As descrições de funções
Segundo Francisco Colombe, os seguintes objetivos das descrições as
funções são:
a) definir a função de forma ampla, b) oferecer meios para facilitar a coordenação e as comunicações entre as pessoas; c) proporcionar informações para facilitar o recrutamento, a seleção e o reposicionamento das pessoas adequadas para cada função; d) propiciar informações para facilitar a integração de novos empregados, indicando-lhes com quem devem se relacionar em cada assunto; e) fornecer subsídios para a avaliação e o treinamento das pessoas, bem como para um planejamento dos recursos humanos da empresa; f) assegurar a existência de um responsável formal para as atividades essenciais da empresa; g) fornecer subsídios para cobrança de resultados, contribuindo, dessa forma, para melhorar o controle na empresa (COLOMBE, 2005, p. 69).
As descrições de função são de suma importância para se conhecer o cargo
que os candidatos iram ocupar é uma ferramenta importante para auxiliar de forma
efetiva o processo seletivo, fica totalmente inviável fazer um recrutamento, escolher
candidatos, sem ao menos identificar as características necessária para ocupar a
vaga. Definindo quais as características que a função necessita, permitira identificar
os candidatos com perfil necessário, tornando assim o processo de recrutamento e
seleção mais eficaz. Não esquecendo que, como tudo muda rapidamente é preciso
atualizar sempre as descrições de funções.
29
CAPITULO IV
SELEÇÃO DE PESSOAS.
O recrutamento e a seleção de recursos humanos devem ser vistos como
duas fases de um mesmo processo: a introdução das pessoas na organização.
Seleção de pessoal é a escolha do homem certo para o cargo certo, ou entre os
candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa,
visando a manter ou aumentar a eficiência e desempenho do pessoal.
Se o recrutamento é uma atividade de divulgação, de chamada de atenção,
de incremento da entrada, portanto, uma atividade positiva e convidativa, a seleção
é uma atividade obstativa, de escolha, de opção de filtragem da entrada, de
classificação e, portanto, restritiva.
A tarefa do recrutamento é a de atrair com seletividade, mediante várias
técnicas de divulgação, candidatos que possuam os requisitos mínimos do cargo a
ser preenchido, enquanto a tarefa de seleção é a de escolher, entre os candidatos
recrutados aqueles que tenham maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo vago.
Assim, o objetivo básico do recrutamento é abastecer o processo seletivo de sua
matéria-prima básica: os candidatos. O objetivo da seleção é o de escolher e
classificar os candidatos adequados às necessidades da organização.
A seleção visa solucionar dois problemas básicos:
• adequação do homem ao cargo;
• eficiência do homem no cargo.
Todo critério de seleção fundamenta-se em dados e informações a respeito
do cargo a ser mantido. As exigências da seleção baseiam-se nas especificações do
cargo, cuja finalidade é dar maior objetividade e precisão à seleção do pessoal para
aquele cargo.
Segundo Francisco Colombe, “A seleção abrange o conjunto de práticas e
processos usados para escolher, dentre os candidatos disponíveis, aquele que
parecer o mais adequado para a vaga existente.” (COLOMBE ,2005, p. 79)
30
Seleção de pessoas basicamente consiste em escolher o candidato mais
adequado ao cargo, com a finalidade de conseguir um bom desempenho. Uma boa
seleção costuma considerar não só a vaga, mas o potencial do candidato.
Cumpre salientar que a seleção de pessoas deve considerar a cultura da
empresa e os valores e crenças dos candidatos, pois ele deve ter condições de se
adaptar a essa cultura. Candidatos muito bons, mas que têm poucas perspectivas de
adaptação à empresa, não costuma ficar muito tempo no emprego, gerando custos e
perdas de tempo. Alem disso, é preciso considerar não só a qualificação, mas
também a personalidade do candidato, especialmente para as vagas em posições
que requer contato com os clientes.
Em uma seleção de pessoas, deve-se dar preferência aos candidatos que
possuem habilidades, atitudes e comportamentos estes que são difíceis de serem
adquiridos com treinamento, como por exemplo: habilidade de lidar com as pessoas,
capacidade de ouvir, de não perder controle de si.
A competitividade organizacional depende das competências das pessoas.
Num mercado cada vez mais acirrado em que a competição é muito forte, onde
ocorrem altos investimentos em recursos tecnológicos, procura em atender as
nece3ssidades dos clientes. As pessoas possuem papel fundamental no sucesso da
empresa, são as pessoas que lidam com a tecnologia, criam e utilizam processos de
trabalho, fazem produtos e serviços e atendem os clientes. Sem as pessoas as
organizações não funcionam.
Em quanto o objetivo do recrutamento é abastecer o processo seletivo de
suas matéria- prima os candidatos, o objetivo da seleção é escolher e classificar os
candidatos mais adequados às necessidades do cargo e da organização.
Na seleção de pessoas, ocorre a escolha dos candidatos que possam
ingressar na organização. Levando em consideração suas competências desejadas
pela organização.
Segundo Chiavenato, “existe duas alternativas para fundamentar o processo
seletivo: o cargo a ser preenchido ou as competências a serem preenchidas”.
(CHIAVENATO, 2008, p. 131).
O processo seletivo pode se basear em dados e informação sobre o cargo ou
em competências desejadas pela organização, essas informações são importantes
para que a seleção seja objetiva e precisa ao preencher o cargo.
31
Em um processo seletivo, temos de um lado o cargo a ser preenchido ou as
competências exigida pela organização e do outro, temos diversos candidatos, cada
um diferente do outro, disputando mais uma vez a mesma vaga. Para isso, a seleção
passa a ser configurada basicamente como processo de comparação e de decisão.
A seleção deve ser tomada como um processo realista de comparação entre
duas variáveis: a) os requisitos do cargo – fornecida pela análise e descrição do
cargo; b) perfil das características dos candidatos que se apresentam - é obtida por
meio da aplicação de técnicas de seleção. Segundo Chiavenato:
A melhor maneira de conceituar a seleção é representa-la como uma comparação entre duas variáveis: de um lado , os requisitantes do cargo a ser preenchido (requisito que o cargo exige de seus ocupantes) e, de outro lado, o perfil das características dos candidatos que se apresentam para deputá-lo. (CHIAVENATO, 2008, p. 132).
Cada candidato é comparado com o perfil desejado para ocupar e com os
demais candidatos. Essas comparações levam à escolha de um deles.
Quando nessa análise é verificado que as especificações do cargo ou as
competências desejadas são maiores que as características do candidato, não
atinge as condições idéias para ocupar o cargo.
Quando as características do candidato se equiparam as especificações do
cargo ou as competências desejadas, o candidato obtém condições para ocupar a
vaga. Quando as características dos candidatos forem maior que as especificações
do cargo ou as competências desejadas, o candidato de tem mais do que as
condições exigidas pelo cargo, o tornando superdotado para o cargo. Na realidade,
essa comparação não se concentra em um único ponto de igualdade, mas,
sobretudo em uma faixa de aceitação que admiti certa flexibilidade mais ou menos
perto do ponto ideal.
É a partir da descrição e analise do cargo, ou de definição da competência
desejada que estruturamos o processo seletivo a fim de alcançar o melhor resultado.
Uma vez feita a comparação entre as características exigidas pelo cargo e as
oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vários destes tenham condições
aproximadamente equivalentes para serem indicados ao órgão requisitante para
ocupar o cargo vago. O órgão de seleção não pode impor ao órgão requisitante a
aceitação dos candidatos aprovados no processo de comparação. Pode apenas
32
prestar serviço especializado, aplicar técnicas de seleção e recomendar aqueles
candidatos que julgar mais adequados ao cargo. A decisão final de aceitar ou rejeitar
os candidatos é sempre de responsabilidade do órgão requisitante. Assim, a seleção
é de responsabilidade de linha (de cada chefe de unidade organizacional) e função
de staff (prestação de serviço pelo órgão especializado).
Depois de realizada a comparação entre as competências desejadas pela
organização ou características exigidas pelo cargo e as características ou
competências dos candidatos, muitos candidatos podem apresentar as condições
ideais para ocupar o cargo. O órgão de seleção não pode impor ao órgão
requisitante quem deverá ou não ser contratado. Poderá apenas recomendar
aqueles candidatos que julgar mais adequado ao cargo, no entanto a decisão final
de aceitar ou não os candidatos é do órgão requisitante, assim, a seleção é
responsabilidade de linha (de cada chefe ou gerente) e função de staff (prestação de
serviço pelo órgão especializado).
Fonte: (CHIAVENATO, 2008, p.133) A seleção como responsabilidade de linha e função staff
Responsabilidade de linha Função de staff
• Decidir quanto ao preenchimento do cargo vago através da emissão da Requisição de Empregado (RE)
• Decidir quanto às características básicas dos candidatos
• Entrevistar os candidatos
• Avaliar e comparar os candidatos através dos resultados das entrevistas e das demais técnicas de seleção
• Decidir a respeito da aprovação ou rejeição dos candidatos
• Escolher o candidato final ao
• Verificar o arquivo de candidatos e/ou executar o processo e recrutamento
• Fazer as entrevistas de triagem dos candidatos que se apresentam
• Desenvolver técnicas de seleção mais adequadas
• Preparar e treinar os gerentes nas técnicas de entrevistar candidatos
• Aplicar testes psicométricos ou de personalidade, se necessário
• Assessora os gerentes no processo seletivo, se necessário
33
4.1 O processo de seleção de pessoas
A seleção começa com a analise dos currículos dos candidatos, quando se
faz um recrutamento costuma-se receber um grande numero de currículos, onde a
maioria é descartados, após uma simples leitura, nem mesmo entrando no cadastro,
após uma simples leitura, nem mesmo entrando no cadastro de candidatos.
Também são considerados os currículos dos candidatos cadastrados.
Segundo Reinaldo Faissal:
A analise curricular é, geral, o primeiro passo da triagem e funcionar como filtro inicial. A partir das informações fornecidas no currículo será possível formar uma primeira impressão sobre as qualificações dos candidatos e suas adequações ao perfil da posição para a qual se esta selecionando. (FAISSAL, 2005, p. 86).
O recrutamento tem como finalidade adquirir candidatos potenciais à etapa de
seleção. Dizemos candidatos potenciais porque nem todos que foram recrutados
estão de acordo com o perfil desejado pela organização.
Quando avaliamos um currículo, devemos analisar a experiência do
candidato, qual resultado ele gerou para as organizações onde trabalhou. Esse tipo
de dados e uma boa indicação do potencial do candidato; outro ponto que devemos
considerar e o desenvolvimento de carreira, analisando se o mesmo ocupava cargos
de responsabilidade ou se ocupava cargos que tiveram ocupação restrita, não
havendo um desenvolvimento profissional.
Também devemos avaliar se o candidato ficou bastante tempo na empresa,
mesmo que atualmente seja muito valorizada a diversidade de experiências
profissionais, não sendo mais desejado que um candidato desenvolva toda sua
carreira na mesma empresa. Candidatos com currículo que descrevem pouco tempo
e trabalho em diversas empresas mostram que o candidato que não conseguiu gerar
resultados para a organização. Por outro lado, vínculos de trabalho de longa
duração não devem ser considerados negativos, indicando acomodação ou falta de
ambição, pois o cargo ocupado poderá envolver altos níveis de complexidade e
responsabilidade.
34
4.2 Modelo de colocação, seleção e classificação de candidatos
Cada decisão sobre um candidato envolve o indivíduo em um determinado
tratamento. Tratamento significa o tipo d e resolução a ser tomada.
De acordo com o tratamento, podemos distinguir três modelos de decisão
sobre candidatos:
1. Modelo de colocação: Há um só candidato e uma só vaga a ser preenchida
por aquele candidato.
2. Modelo de seleção: Há vários candidatos e apenas uma vaga a ser
preenchida.
3. Modelo de classificação: Existem vários candidatos para cada vaga e
várias vagas para cada candidato.
O modelo de classificação parte de um conceito ampliado de candidato: a
organização não o considera interessado em um único e determinado cargo, mas
como candidato no cargo mais adequado às suas características pessoais.
4.3 As bases para seleção de pessoas
O processo eletivo se baseia em informações e dados sobre o cargo a ser
ocupado. As exigências dependem desses dois itens, a fim de que a seleção seja
mais objetiva e acertiva durante o preenchimento do cargo. Com esses dois termos,
a seleção de pessoal passa a ser configurada, basicamente como um processo de
comparação e de decisão.
Colheita de informações sobre o cargo. As informações a respeito do cargo a
ser preenchido podem ser colhidas através de cinco maneiras distintas:
• 1. Descrição e analise do cargo;
• 2. Técnica dos incidentes críticos;
• 3. Requisição de pessoal;
• 4. Análise do cargo no mercado;
• 5. Hipóteses de trabalho.
Quando o processo seletivo se baseia em competências desejadas pela
organização, a colheita de dados se limita à definição dessas competências. Quando
35
melhor definida a competência mais ela se torna um instrumento viável de medida
para comparar os candidatos.
36
CAPITULO V
TÉCNICAS DE SELEÇÃO
As técnicas de seleção são utilizadas para se pesquisar e obter dados sobre
tais características. Todavia, antes de discutirmos mais especificamente este
assunto, é preciso que se saiba que alguns critérios são importantes para a escolha
das técnicas a serem utilizadas, já que não é necessária (e pouco usual) a utilização
de todas as técnicas conhecidas de seleção.
A escolha das técnicas de seleção a serem adotadas numa determinada
situação depende dos seguintes fatores:
• número de candidatos em relação ao número de vagas;
• disponibilidade de instrumentos efetivamente válidos;
• tempo disponível para o desenvolvimento do processo seletivo;
• custo dos procedimentos envolvidos;
• tamanho da equipe de seleção e heterogeneidade de conhecimentos de procedimentos e técnicas.
Uma vez conhecidos os critérios necessários para escolhermos as técnicas a
serem utilizadas numa seleção, podemos discutir as mais conhecidas e a sua
aplicabilidade.
A entrevista pessoal é a técnica de seleção que mais influencia a decisão final
a respeito do aproveitamento ou não de um candidato a emprego. A entrevista de
seleção deve ser conduzida com bastante habilidade e tato, a fim de que possa
realmente produzir os resultados esperados.
Testes de Habilidades: se propõem a medir requisitos adquiridos pelas
pessoas, como a habilidade em leitura e em trabalho com números (execução de
cálculos).
Testes de Personalidade: se propõem a avaliar os candidatos de forma
genérica, revelando traços gerais da personalidade, ou de forma específica,
analisando certos fatores da personalidade, interesses, agressividade e ansiedade.
Parte-se da premissa que a personalidade e os interesses dos indivíduos têm
particular influência no desempenho de certos trabalhos, só devendo ser avaliados
37
até o ponto em que exerçam esta influência, para não cair no erro de se realizar o
psicodiagnóstico clínico do candidato.
Outro instrumento bastante conhecido do processo de seleção são os Testes
Psicológicos. De origem inglesa, a palavra "teste" é derivada do latim "testis", que
tem o sentido de "prova". Esta "prova" tem a finalidade de averiguar a presença ou
não de determinada característica em um indivíduo, ou então o comportamento do
mesmo indivíduo em ocasiões diferentes (Hoebert, 1989). Os primeiros testes
desenvolvidos na Psicologia foram elaborados com o intuito de diagnosticar
problemas de ordem clínica, advindo daí as principais críticas ao seu uso na
seleção, já que neste processo espera-se, em última análise, o prognóstico do
desempenho de indivíduos em determinados cargos.
Além disso, os testes também são criticados pelo fato de investigarem
informações que não se relacionam necessariamente à tarefa e por perderem de
vista a preocupação a respeito do que o candidato poderá realizar, isto é, a
potencialidade do candidato. Estes instrumentos, porém, são utilizados de maneira
corriqueira na seleção devido à argumentação de que eles se baseiam "na análise
de amostras do comportamento humano, examinando-as sob condições
padronizadas, verificando a capacidade ou aptidão, com o intuito de generalizar e
prever aquele comportamento sob determinada forma de trabalho" (CHIAVENATO,
2008, pp.75-76).
É importante reforçar a noção de que os testes só devem ser utilizados na
seleção tomando-se o cuidado de se observar a coerência de sua padronização em
relação à população na qual ele está sendo aplicado, além de não se esquecer que
eles são apenas um instrumento, cujos resultados deverão ser comparados aos dos
outros instrumentos utilizados na seleção para que se possa chegar a uma opinião
final sobre o candidato.
Finalizando, podemos afirmar que a Entrevista de Seleção é considerada pela
maioria das pessoas envolvidas com recursos humanos como um instrumento
extremamente útil, que tem a capacidade de avaliar as informações pertinentes ao
candidato, podendo tornar-se assim um instrumento caro para a empresa. Por isso,
a entrevista é geralmente usada só ao final do processo e apenas com aqueles
candidatos que satisfaçam os requisitos mínimos de emprego, devendo haver fases
anteriores que 'selecionem' previamente o candidato para a entrevista.
38
A Entrevista deve ser utilizada como um recurso complementar do processo
seletivo, exercendo um papel integrador em relação às demais formas de seleção, já
que as características dos candidatos.
A entrevista pessoal é a técnica de seleção que mais influencia a decisão final
a respeito do aproveitamento ou não de um candidato a emprego. A entrevista de
seleção deve ser conduzida com bastante habilidade e tato, a fim de que possa
realmente produzir os resultados esperados.
É possível obter aperfeiçoamento na precisão da avaliação mediante o
treinamento contínuo de entrevistadores, da ordenação adequada do processo de
entrevista ou da entrevista padronizada. A entrevista padronizada ou dirigida é
aquela planejada e organizada para ultrapassar as limitações e os defeitos dos
procedimentos ordinários de entrevista.
Etapas da entrevista de seleção - Alguns cuidados com relação à entrevista
podem promover seu aperfeiçoamento. A melhor maneira de delinear tais cuidados é
acompanhar as etapas que ocorrem ao desenrolar do processo da entrevista:
• preparação da entrevista;
• ambiente;
• fechamento da entrevista;
• avaliação do candidato.
a) preparação da entrevista
A entrevista não deve ser improvisada. O seu grau de preparação pode variar,
mas deve ser suficiente para determinar:
• objetivos específicos;
• o método de atingir o objetivo da entrevista;
• o maior número possível de informações sobre o candidato a ser entrevistado.
É importante que o entrevistador se informe a respeito dos requisitos
necessários ao cargo que se pretende preencher e das características essenciais ao
candidato. Essas informações são vitais para que o entrevistador possa, com relativa
39
precisão, verificar a adequação dos requisitos necessários ao cargo e características
pessoais do candidato.
b) ambiente
O estabelecimento de um ambiente não é exatamente um passo separado no
processo de entrevistar, porém merece realce especial.
O ambiente para uma entrevista pode ser de dois tipos:
• físico: local da entrevista de ser privado e confortável; • psicológico: o clima da entrevista deve ser ameno e cordial;
Antes mesmo de ser iniciada a conversação, a entrevista pode sofrer
influência: uma sala de espera inadequada, uma ante-sala excessivamente luxuosa,
um longo tempo de espera são aspectos que devem ser evitados. Do mesmo modo,
causará impressão bastante desagradável o fato de o candidato notar que sua carta
ou proposta de emprego quase não foi lida.
c) processamento da entrevista
É a entrevista propriamente dita. Trata-se da etapa fundamental do processo,
em que se obtém a informação desejada por ambos os componentes: o
entrevistador e o candidato. O entrevistador provoca estímulo (perguntas) no
candidato, a fim de estudar suas respectivos e reações comportamentais (retroação)
que lhe permitam reelaborar novas perguntas (estímulos) e assim por diante. Da
mesma forma que o entrevistador obtém as informações que deseja, deve também
prestar as informações que o candidato necessita para tomar suas decisões.
Procura-se inicialmente, em uma entrevista, travar conhecimento com o
candidato, de modo que se possa saber alguma coisa a respeito de sua vida e de
sua carreira profissional. Devem ser objetos de atenção, sua infância, sua educação,
os graus obtidos nas escolas por onde passou, as matérias de preferência, os
cargos que exerceu, o modo de encarar os trabalhos que lhe forem afetos, as razões
pelas quais se desligou das firmas onde trabalhava.
40
Na entrevista, podemos distinguir dois aspectos bastante significativos:
a) conteúdo da entrevista (aspecto material) - é o conjunto de informações que o candidato fornece a seu respeito, sobre a sua formação escolar, experiência profissional, compromissos, situação familiar e condição sócio-econômica.
b) comportamento do candidato (aspecto formal) - é a maneira pela qual ele reage dentro da situação: no caso, a entrevista é uma amostra do comportamento do candidato: sua maneira de pensar, agir, seu grau de agressividade, suas ambições e motivações
Encerramento. O entrevistador deve fazer algum sinal claro para demonstrar
o fim da entrevista e o entrevistado deve receber algum tipo de informação quanto a
sua ação futura.
Avaliação do candidato. A partir do momento em que o entrevistado deixa a
sala, o entrevistador deve imediatamente empreender a tarefa de avaliar o candidato
enquanto os detalhes estão frescos em sua memória. Se não tomou nota, deve
então registrar imediatamente os detalhes. Se utilizou uma folha de avaliação, deve
ser checada e completada. Deve tomar decisões em relação ao candidato se ele foi
rejeitado ou aceito ao final da entrevista.
41
CONCLUSÃO
A seleção vem logo após o recrutamento, nos processos de agregar pessoas
à organização. Seleção é o processo de escolher os melhores candidatos para a
organização.
No entanto, são as pessoas quem decidem a cultura, sua estrutura e a forma
de produzir os resultados separados. Desta forma, tudo gira em tomo de pessoas,
ou seja, toda empresa é uma organização humana.
Dentro deste raciocínio, destacamos a importância do Recrutamento para a
organização, uma vez que, cabe a ele subsidiar o corpo gerencial na identificação e
escolha de pessoas que deverão se co-responsáveis pelo alcance dos objetivos
organizacionais. Sendo assim, sua eficácia será percebida, na medida em que os
profissionais escolhidos souberem assumir o papel organizacional com competência
técnica, administrativa e interpessoal. Isto porque depende-se de pessoas e da
qualidade de sua interação, uma vez que são elas que determinam o desempenho
organizacional, que por sua vez, dependem dos ajustes dos indivíduos ao trabalho e
ao seu contexto cultural.
É importante também, que durante o processo seletivo, alguns cuidados
devem ser tomados para que não haja discriminação de candidatos. Ou seja,
cuidados com aspectos subjetivos e a pouca confiabilidade das técnicas aplicadas
devem ser levados em consideração para que o melhor candidato seja o escolhido.
Outro importante aspecto abordado foi a avaliação dos resultados da Seleção
de Pessoas, pois cada empresa precisa determinar quais são os processos e
procedimentos de seleção mais adequados e que proporcionam os melhores
resultados.
Pode-se concluir também que competências e habilidades, como autocontrole
emocional, empatia, comunicação, flexibilidade e ética profissional tornaram-se o
principal diferencial competitivo tanto para as empresas quanto para os profissionais.
Não só as organizações mas também os profissionais não podem perder tempo e
oportunidades para darem respostas às novas demandas do mundo globalizado e
competitivo. Caso isso ocorra, o progresso da organização bem como o
desenvolvimento profissional das pessoas, serão prejudicados.
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Em uma época em que a globalização, a competição, o forte impacto da
tecnologia e as célebres mudanças se tornaram os maiores desafios externos, a
vantagem competitiva das empresas está na maneira de utilizar o conhecimento das
pessoas e colocá-lo rápida e eficazmente em ação na busca de soluções
satisfatórias e de novos produtos e serviços inovadores. Por isso, selecionar os
melhores candidatos tornou-se um diferencial importantíssimo para se alcançar os
objetivos da empresa.
A transformação das pessoas é a nova revolução que está ocorrendo nas
organizações bem sucedidas. Isso decorre de uma nova cultura e de uma nova
estrutura organizacional, onde o capital intelectual é essencial, desde que as
pessoas estejam devidamente preparadas e motivadas para tanto. O talento
humano passou a ser tão importante quanto o próprio negócio, pois é o elemento
essencial para preservação, consolidação e sucesso da empresa.
43
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da Administração. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
_________. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 1997.
_________. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 2008.
FAISSAL, Reinaldo. Atração e seleção de pessoas. Antonio Eugenio Valverde Mariani passos, Márcia da C.Furtado de Mendonça, Walnice Maria da Costa de Almeida. Rio de Janeiro: FGV, 2005.
LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos Humanos: princípios e tendências.São Paulo: Saraiva, 2005.
Ribeiro, Amélia Escotto do Amaral. Pedagogia Empresarial. Rio de Janeiro: Wak, 2008.
MUCHINSKY, P.M.. Psicologia Organizacional. São Paulo: Thomson, 2004.
MOTTA, Paulo Roberto. Gestão contemporânea; a ciência e a arte de ser dirigente. 12 ed. Rio de Janeiro, 1991.
PONTES, Benedito Rodrigues. A arte de selecionar talentos: planejamentos recrutamentos e seleção por competência / Claudia Aparecida Serrano. São Paulo: DVS, 2005.
44
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
DRUCKER, Peter F. Foundation. A organização do futuro: como preparar hoje as empresas de amanhã. 2.ed. São Paulo: Futura, 1997.
DUBRIN, Andrew J. Princípios de administração. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 9. ed. Prentice Hall,2002.
THOMPSON, James D. Dinâmica Organizacional: Fundamentos Sociológicos da teoria Administrativa. São Paulo: McGraw-Hill,1976.
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ÍDICE
FOLHA DE ROSTO........................................................................................................... 02
AGRADECIMENTO........................................................................................................... 03
DEDICATÓRIA.................................................................................................................. 04
RESUMO............................................................................................................................. 05
METODOLOGIA................................................................................................................ 06
SUMÁRIO........................................................................................................................... 07
INTRODUÇÃO................................................................................................................... 08
CAPÍTULO I – GESTÃO DE PESSOAS....................................................................... 12
1.1 O contexto da gestão de pessoas........................................................................... 12
1.2 O que é gestão de pessoas..................................................................................... 13
1.3 Objetivos da gestão de pessoas............................................................................... 15
1.4 Os processos de gestão de pessoas...................................................................... 17
CAPÍTULO II - AGREGAR PESSOAS.......................................................................... 19
2.1 Para que agregar pessoas................................................................................ 19
2.2 Em que consiste o processo de agregar pessoas................................................ 20
CAPÍTULO III – RECRUTAMENTO................................................................................ 21
3.1 Planejamento.............................................................................................................. 21
3.2 Fonte de recrutamento.............................................................................................. 22
3.2.1 Recrutamento interno.................................................................................... 23
3.2.2 Recrutamento externo................................................................................. 25
3.2.2.1 Técnicas de recrutamento externo................................................ 26
3.3 Como saber quem deve ser recrutado ................................................................... 27
3.4 As descrições de funções......................................................................................... 28
CAPÍTULO IV – SELEÇÃO DE PESSOAS................................................................... 29
4.1 Seleção como um processo de comparação........................................................ 33
4.2 Seleção como um processo de decisão e escolha.............................................. 34
4.3 O processo de seleção de pessoas........................................................................ 34
CAPÍTULO V – TÉCNICAS DE SELEÇÃO.................................................................. 36
CONCLUSÃO..................................................................................................................... 41
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA...................................................................................... 43
BIBLIOGRAFIA CITADA................................................................................................... 44
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FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes
Título da Monografia: Gestão de pessoas
Autor: Fellipe Lucius Soares de Lima
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito: