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Cristiane de Souza Vivone
RETENDO TALENTOS NUMA ORGANIZAÇÃO
DENTRO DE UM CALL CENTER
Rio de Janeiro
2004
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO VEZ DO MESTRE
RETENDO TALENTOS NUMA ORGANIZAÇÃO
DENTRO DE UM CALL CENTER
OBJETIVOS:
Monografia como exigência para obtenção do
título de especialista do curso de pós-graduação
em GESTÃO de RECURSOS HUMANOS.
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AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por me conceder a
oportunidade e merecimento de concluir mais
uma etapa em minha vida. A minha família, em
especial aos meus pais, que sempre torceram e
lutaram por mim e a todos que de uma forma
direta ou indireta transmitiram-me credibilidade
e incentivo constantes.
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DEDICATÓRIA
À Professora e Orientadora, Ana Cristina, que
me transmitiu seus conhecimentos e
experiências profissionais, com dedicação e
carinho, que me guiou além das teorias, das
filosofias e das técnicas, dedico esta monografia
como prova de meu maior agradecimento e
profundo respeito.
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RESUMO
Numa época de profundas mudanças no mercado de trabalho e de grande
competitividade nos negócios, as empresas precisam saber selecionar profissionais
talentosos e mantê-los, pois, na era do conhecimento, o capital intelectual é o ativo
principal das empresas bem-sucedidas.
A contratação eficaz e a retenção de pessoal são as duas bases do futuro bem-
estar de qualquer empresa. O sucesso da maioria das empresas de hoje depende mais
dos ativos humanos do que dos físicos ou financeiros, pois o talento humano
necessário para operar as empresas, principalmente baseadas no conhecimento são
muito difíceis de se encontrar.
Sem as pessoas certas nos cargos certos, nem uma empresa nem suas unidades
podem apresentar desempenho excepcional. Boas decisões de contratação criam uma
base para o desempenho mais eficiente de funcionários, das equipes e da empresa
como um todo. Por outro lado, decisões de contratação inadequadas prejudicam o
desempenho e são muito dispendiosas para serem corrigidas.
A retenção de talentos é o outro lado da equação dos ativos humanos. Numa
economia orientada pelo mercado, nunca se conseguirá manter todos. Na verdade, um
certo nível de rotatividade de pessoal pode melhorar a saúde de uma organização,
incutindo nos quadros novas idéias. Mas a rotatividade entre funcionários valiosos é
onerosa, causa perturbação e tem uma correlação negativa com a satisfação dos
clientes.
A retenção é importante porque a rotatividade de pessoal cria custos de
substituição e está claramente associada a baixos níveis de satisfação dos clientes, à
sua lealdade e a perdas de receitas.
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A retenção é particularmente problemática hoje em dia, devido a vários
fatores – especialmente o envelhecimento da força de trabalho e o desequilíbrio cada
vez maior entre oferta e demanda de pessoal qualificado. Além disso, os trabalhadores
de hoje têm expectativas diferentes a respeito do equilíbrio entre trabalho e vida
pessoal.
As pessoas permanecem com seus empregadores quando vêem a organização
como fonte de orgulho, quando respeitam seus superiores, quando são remuneradas de
forma justa e quando acham que seu trabalho é importante.
As pessoas procuram lugares melhores quando o comando muda
desfavoravelmente, quando estão em conflito com seus superiores imediatos, quando
amigos íntimos deixam a empresa e quando suas responsabilidades mudam de maneira
que não os favorecem.
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METODOLOGIA
Aborda-se de forma clara e objetiva vários temas importantes, de maneira
prática e voltada para a solução de problemas, com o objetivo de apresentar estratégias
essenciais para que as pessoas queiram entrar e permanecer dentro da Organização e
alguns recursos para treinamento e desenvolvimento de carreiras para manter os bons
funcionários, levando em conta o mercado competitivo e a guerra por talentos. Utiliza-
se como fonte de pesquisa algumas bibliografias relacionadas ao tema em questão,
bem como a Internet e alguns vídeos.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 09
CAPITULO I 11
UMA BREVE VISÃO SOBRE A RETENÇÃO DE TALENTOS 11
CAPITULO II 26
TALENTO DE LIDERANÇA 26
CAPÍTULO III 37
DESENVOLVIMENTO E GESTÃO DE PESSOAS 37
CAPÍTULO IV 45
RETENÇÃO DE TALENTOS EM CALL CENTERS 45
CONCLUSÃO 56
REFERÊNCIAS 58
ÍNDICE 59
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INTRODUÇÃO
O futuro chega cada vez mais rapidamente. Novas tendências que afetam os
negócios surgem a cada dia. Tornam-se cada vez mais imprescindíveis pessoas
capazes e motivadas para assegurar a competitividade da empresa. São os talentos que
precisamos atrair, desenvolver e reter para a organização. Esta necessidade tem tirado
o sono da alta direção das empresas. Nos planos estratégicos tem aparecido como um
dos objetivos mais importantes. Um primeiro passo para que se possa agir e suprir esta
necessidade é um entendimento comum de quem são, de fato, os talentos para a
empresa. Pode-se, na empresa ou em qualquer outro lugar, separar as pessoas em
talentos e não talentos? Rotular as pessoas desta forma está correto?
Este questionamento mostra que não é tão simples como possa parecer,
separar, dentro de um grupo de pessoas, quem qualifica-se como talentos. O motivo é
muito simples. Todas as pessoas são talentos. O que as diferenciam é a forma da
manifestação de seus talentos. Mas somente quando a manifestação do talento
individual está alinhada com os valores, a missão, a visão e as necessidades presentes e
futuras da empresa pode-se dizer que se está frente a uma pessoa com o talento
desejado. Por este motivo é fundamental que as diferentes intensidades de
manifestação dos talentos sejam avaliadas quanto a estes alinhamentos. Somente desta
forma pode-se avaliar sistematicamente se está caminhando na realização do grande
objetivo no que diz respeito aos talentos: identificar os talentos essenciais, aqueles que
contribuem para a formação das competências essenciais da empresa e, portanto, para
a geração e preservação de resultados diferenciados.
Neste foco, todas as pessoas podem ter a oportunidade de manifestar seus
talentos e contribuir para o sucesso dos negócios da empresa. Entretanto, serão vistos
como possuidores de maior talento aqueles que sabem mais sobre as coisas que
contribuem para o sucesso da empresa e que aplicam mais o que sabem no dia a dia
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porque uma grande força interna os motiva. Aqueles que têm os conhecimentos
necessários à empresa compartilham seus conhecimentos e participam do aprendizado
coletivo.
Qualquer que seja a empresa, ela necessita hoje, e continuará precisando no
futuro, de talentos em todas as funções e carreiras. Mas, dificilmente se conseguirá
atingir esta meta sem líderes talentosos. Líderes são exemplos inspiradores. Não basta
que existam equipes competentes. São necessários líderes que de fato obtenham
resultados concretos, positivos e significativos por meio das pessoas. Líderes que
reúnam competências técnicas, administrativas, interpessoais e políticas para alinhar
todos os propósitos individuais em uma única direção, a da visão da empresa. Líderes
que construam o clima organizacional típico das melhores empresas para se trabalhar,
aquelas que são capazes de atrair, propiciar desenvolvimento e motivar a permanência
dos talentos.
No ambiente de trabalho existem quatro pontos de grande importância para a
atração, o desenvolvimento e a retenção de talentos: o discurso e exemplo dos líderes,
os sistemas de trabalho existentes, as oportunidades propiciadas de treinamento e
desenvolvimento e a qualidade de vida percebida pelas pessoas. Uma avaliação das
práticas de gestão relativas a cada um destes tópicos, utilizando-se, por exemplo, os
critérios de excelência da FPNQ – Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade,
poderá sinalizar quais estão adequadas, são pró-ativas ou inovadoras e tem,
efetivamente, uso disseminado em toda a empresa. Poderá também identificar as
oportunidades de melhoria para que a empresa assegure maior capacitação para atrair,
desenvolver e reter seus talentos. Fortalecendo estes quatro tópicos as pessoas serão
mais competitivos, pois se terá talentos com competências adequadas e
comprometidos em atuar sinergicamente dentro de suas equipes e nos processos da
empresa. Desta forma, as pessoas serão capazes de atender a todas as partes
interessadas no negócio da empresa, hoje e no futuro.
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CAPÍTULO I
UMA BREVE VISÃO SOBRE A RETENÇÃO DE TALENTOS
Quanto mais rápido uma companhia puder responder consistentemente melhor aos seus Clientes, em comparação às concorrentes, tanto mais elevados serão seu crescimento, seus preços e sua lucratividade.
George Stalk & Thomas Hout.
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INTRODUÇÃO DO CAPÍTULO I
Este capítulo se dedica a uma visão geral sobre a retenção de talentos. O
capítulo se iniciará com algumas visões importantes que se tem que ter para se
gerenciar uma retenção de talentos. Como exemplo, pode-se citar nove maneiras de
gerenciamento para uma retenção de talentos: criar um bom ambiente de trabalho com
chefes que as pessoas respeitem; ter um bom começo incluindo a orientação dos novos
funcionários para que eles se sintam bem em seu local de trabalho; ter autonomia;
fazer acordos flexíveis de trabalho; colocar a pessoa que se deseja reter em cargos que
farão com que elas se esforcem, dando sempre o apoio necessário; criar cargos que
incentivem a retenção; ser um gerente orientado para a retenção no sentido de ter a
responsabilidade de garantir que sua unidade tenha o pessoal adequado; passar
informações a respeito da empresa e mostrar aos funcionários para que eles sintam
confiança na empresa e em si mesmos; e identificar com antecedência possíveis
desertores.
Será abordado em seguida o problema da rotatividade de pessoas dentro da
empresa e a retenção como oposto da rotatividade de pessoal, sendo que no primeiro
ponto será mostrado que é um pouco complicado se reter bons funcionários,
necessitando de algumas condições: as condições demográficas, as expectativas
culturais e as mudanças radicais no mundo do trabalho. No segundo ponto, que é o da
retenção como oposto da rotatividade de pessoal, será verificado que a retenção de
bons funcionários é importante porque tem três motivos ligados ao lucro: a
importância do capital intelectual, a ligação causal entre retenção de funcionários e
satisfação dos clientes e o custo da rotatividade de pessoal.
O alto preço da rotatividade de pessoal envolve três tipos de custos que
acabam por prejudicar os lucros, que são: as despesas diretas, os custos indiretos e os
custos de oportunidade.
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Coloca-se também as principais motivações que fazem com que as pessoas
continuem no emprego, que são: um supervisor respeitado, uma remuneração justa, o
orgulho da organização e um trabalho significativo.
Por fim será exposto os motivos pelos quais as pessoas deixam a empresa,
pois elas saem por diversas razões diferentes: seus amigos íntimos saem, o
comportamento da empresa é mudado, ocorre uma mudança desfavorável de
responsabilidades e acontecem conflitos com superiores imediatos.
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CAPÍTULO I
UMA BREVE VISÃO SOBRE A RETENÇÃO DE TALENTOS
1.1 –Gerenciamento para a Retenção de Talentos
É de fundamental importância que os gerentes saibam o que fazer para manter
o maior número possível de bons funcionários. Os pontos mais importantes que
devemos sempre levar em conta são:
1.1.1 – Crie um Bom Ambiente
Kotler (2002) afirma que se crie um bom ambiente com chefes que as pessoas
respeitam. Muitas vezes os gerentes supõem que as políticas e a cultura da empresa
determinam o ambiente de trabalho. O ideal é que as políticas sejam evitadas. De
qualquer modo, a atmosfera de um departamento é mais importante para os
funcionários individualmente do que a cultura da empresa como um todo.
Maus chefes não contribuem para um bom ambiente. Se por um acaso os gerentes ou supervisores da sua unidade são desagradáveis com seus subordinados ou muitos os repreendem em público, culpam os outros pelos seus próprios fracassos ou vivem de mal humor, pode ficar certo de que todos os funcionários com boas qualificações sairão da sua empresa. Às vezes é melhor substituir maus gerentes e supervisores do que substituir um número infindável de funcionários. (Kotler, 2002, p. 41)
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1.1.2 – Um Bom Começo
Um bom começo inclui a orientação dos novos funcionários para que eles se
sintam bem-vindos e membros do grupo e também começa com a contratação de
pessoas adequadas aos seus cargos e garantindo que elas compreendam onde estão
entrando, isso em termos da cultura da empresa e de aspectos específicos das
descrições de seu cargo.
1.1.3 – Dê Autonomia para as Pessoas
Dê as pessoas toda a autonomia possível, pois muitas delas gostam de
trabalhar com um mínimo de supervisão, e isso facilitará seu trabalho de gerente
deixando-as satisfeitas. Faça com que uma equipe saia em campo para explorar um
novo mercado ou resolver um problema de negócios, e se for viável, separe toda uma
unidade de negócios e deixe que seus membros trabalhem por conta própria.
1.1.4 – Seja Flexível
Acordos flexíveis de trabalho têm muito êxito na retenção de funcionários.
Nem todo gerente tem autoridade para criar acordos de trabalho inteiramente novos,
mas quase todos podem permitir certa flexibilidade, deixando que os funcionários
reorganizem o trabalho para cuidar, por exemplo, de um filho doente, ou para
consultar um médico. Os funcionários de hoje dão muito valor a este tipo de
flexibilidade.
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1.1.5 – Faça com que as Pessoas se Esforcem
Kotler (2002) considera que quase todas as pessoas que se quer mais reter,
gostam de desafios e de sentir que lhes foi confiada responsabilidades maiores do que
elas tinham o direito de esperar. O ideal é que se coloque as pessoas que mais se deseja
reter em cargos que farão com que elas se esforcem, dando sempre o apoio de que
necessitam para serem bem-sucedidas.
1.1.6 – Crie Cargos que Incentivem a Retenção
Kotler (2002) dá dicas como:
Nada é mais desalentador para um funcionário inteligente do que um trabalho excessivamente repetitivo e isolado, pouco desafiador ou simplesmente desagradável. Assim, caso se veja uma rotatividade de pessoal inaceitavelmente elevada numa categoria de trabalho decisiva, deve-se fazer um bom exame daquilo que se está pedindo que as pessoas nessa categoria façam todos os dias. Caso um trabalho envolva uma ou mais tarefas desagradáveis, considere a possibilidade de eliminá-las ou terceirizá-las. (Kotler, 2002, p. 42).
1.1.7 – Seja um Gerente Orientado para a Retenção
O gerente tem a responsabilidade de garantir que sua unidade tenha o pessoal
adequado. Reter pessoas de desempenho bom e excelente faz parte desse trabalho. É
importante que o gerente tenha sempre consciência de que coordena sua equipe de
modo a incentivar os melhores funcionários a ficarem na empresa.
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1.1.8 – Passe Informações
A comunicação a respeito da empresa, do desempenho financeiro, de
estratégias e planos mostra aos funcionários que se pode confiar neles, que eles são
parceiros importantes e que se respeita sua capacidade de compreender e colaborar
com a empresa como um todo.
1.1.9 – Identifique com Antecedência seus Possíveis Desertores
Bons ambientes de trabalho e bons cargos são uma questão de opinião: aquilo
que desafia uma pessoa pode aterrorizar outra. Faça uma entrevista permanente,
perguntando aos funcionários como eles se sentem a respeito de suas atribuições, das
políticas da empresa e do ambiente de trabalho. Pergunte a respeito de metas
individuais, se eles se sentem incluídos ou excluídos pela cultura da empresa e o que
faria com que eles ficassem na empresa. Dessa forma pode-se receber um “feedback”
sobre seu desempenho como gerente.
1.2 – A Rotatividade de Pessoas
A rotatividade de pessoas pode não gerar custo nenhum, já que a saída desses
funcionários pode na verdade eliminar certos custos ocultos. Kotler (2002)
complementa dizendo que:
Podemos considerar, por exemplo, os custos de se terem pessoas medíocres ou incompetentes em cargos vitais. E qual seria o custo das más decisões freqüentemente tomadas por esses funcionários? O custo aumenta quando se considera a incompetência no nível da alta gerência. (Kotler, 2002, p. 43)
O desafio de se reter bons funcionários é complicado por vários fatores:
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1.2.1 – Condições Demográficas
Em alguns países, principalmente nos Estados Unidos, mudanças de caráter
demográfico tornaram a retenção especialmente difícil. A oferta de técnicos e
profissionais liberais altamente qualificados está sendo superada em muito pela
demanda, principalmente em áreas ligadas a computadores. É importante que
tenhamos uma escassez acentuada de profissionais qualificados, com uma
concorrência cada vez maior entre as empresas para recrutar e reter aqueles que estão
disponíveis.
1.2.2 – Expectativas Culturais
O segundo fator que também influencia fortemente os padrões de retenção são
as expectativas culturais, portanto as expectativas das pessoas a respeito do trabalho.
Kotler (2002) cita como exemplo:
Em alguns países os funcionários muitas vezes passam a vida inteira trabalhando para uma só empresa. Eles, seus colegas e as empresas se consideram quase uma família e dão uns aos outros a mesma dedicação, o mesmo empenho e apoio que dariam aos membros de suas famílias. Já as culturas de outros países enfatizam mudanças rápidas e contínuas, inclusive os “saltos entre empregos” por trabalhadores em busca da melhor combinação possível de trabalho, remuneração e oportunidades futuras. Portanto, podemos concluir que as metas de retenção de uma empresa podem ser mais ou menos difíceis, dependendo dos fatores culturais que influenciam as tendências de emprego na sua região ou em seu setor. (Kotler, 2002, p. 43)
1.2.3 – Mudanças Radicais no Mundo do Trabalho
O terceiro e último fator são as mudanças radicais no mundo do trabalho.
Algumas mudanças econômicas e culturais podem produzir alterações drásticas no
mundo do trabalho. Kotler (2002) também cita como exemplo:
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A necessidade crescente de qualificações técnicas. O desenvolvimento econômico no mundo inteiro, o surgimento da economia da Internet e os progressos cada vez mais rápidos da tecnologia em geral têm aumentado a demanda por pessoas com qualificações técnicas avançadas. Com um mercado global para a mão-de-obra técnica, a concorrência será intensa e virá de lugares inesperados. (Kotler, 2002, p. 43)
Kotler (2002) dá outro exemplo:
É o crescimento do recrutamento via Internet. A Internet tornou mais fácil para os funcionários ficar sabendo de vagas em outras empresas e se candidatarem a essas vagas. E não são mais apenas os jovens que entendem de computadores o suficiente para navegar na Internet em busca do emprego perfeito. Trabalhadores de todas as idades estão se sentindo cada vez mais à vontade no uso da Internet para explorar oportunidades externas de trabalho. Pode-se deduzir, então, que as empresas não podem mais esperar que os funcionários comecem cedo a trabalhar nelas e permaneçam ali indefinidamente. Em vez disso, as empresas precisam incentivar, de forma ativa e criativa, a permanência dos bons funcionários, principalmente em mercados de alta tecnologia. (Kotler, 2002, p. 43)
1.3 – A Retenção como Oposto da Rotatividade de Pessoal
A retenção não é simplesmente uma questão de “sentir-se bem”. A retenção
de bons funcionários é importante por três bons motivos ligados ao lucro. O primeiro
motivo é a importância cada vez maior do capital intelectual; o segundo é a ligação
causal entre retenção de funcionários e satisfação dos clientes e o terceiro e último
motivo é o custo da rotatividade de pessoal.
1.3.1 – O Capital Intelectual
Durante a Era Industrial, os ativos físicos de uma empresa, como por
exemplo, fábricas, maquinarias e terrenos, determinavam sua força para competir. Já
na atual “Era do conhecimento”, o capital intelectual é que define a vantagem
competitiva de uma empresa. O capital intelectual é formado pelos conhecimentos e
qualificações da força de trabalho da empresa. Hoje, as empresas bem-sucedidas
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vencem com idéias inovadoras e produtos e serviços de alto padrão – que se originam
do conhecimento e das qualificações dos funcionários. Entre alguns exemplos de
pessoas que possuem capital intelectual estão os engenheiros de redes, analistas de
marketing direto, programadores de computadores e projetistas técnicos.
Sempre que um funcionário sai, a empresa perde o seu conhecimento
duramente conquistado e as qualificações por ele adquiridas. Quando esse funcionário
vai trabalhar numa empresa concorrente, a perda aumenta. Não só sua empresa ficou
privada de uma parte importante da sua base de conhecimento, mas seu concorrente a
conquistou – sem ter de investir o tempo e o dinheiro que sua empresa pode ter
investido em treinamento.
1.3.2 – Retenção e Satisfação dos Clientes
A satisfação dos clientes é um dos mais importantes fatores para a
sobrevivência e o crescimento da empresa. Esta é uma das razões pelas quais a
retenção é tão decisiva. Os funcionários satisfeitos com seu trabalho e com a sua
empresa têm mais probabilidade de deixar os clientes satisfeitos. Ter clareza dos
aspectos a serem trabalhados ou mantidos e saber o padrão de comportamento de
consumo permite que as empresas invistam em ações de melhoria em seus produtos,
serviços e processos com a certeza de retorno e lucratividade.
Como exemplo pode-se citar o Grupo Catho, empresa de recrutamento e
seleção, que tem por hábito fazer uma pesquisa de satisfação do cliente, desenvolvida
com tecnologia de ponta, para identificar os pontos favoráveis ao seu negócio ou
fatores que precisam ser melhorados na visão do seu cliente e em relação à
concorrência.
Através de um processo simples, a Catho ajuda a pessoa a identificar os
atributos da empresa a serem avaliados e, com base no seu mailing de clientes
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selecionar a amostragem e as segmentações necessárias para uma pesquisa eficaz. A
partir daí, todo o trabalho é por conta da empresa, entregando com rapidez as mais
aprofundadas análises de satisfação, lealdade e comprometimento.
A Satisfação do Cliente é um item essencial para empresas que pretendem
obter ou manter o selo de qualidade ISO 9000, versão 2000.
De acordo com a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) as
empresas terão que comprovar a satisfação do cliente, apresentando pesquisas de
opinião de consumidores periodicamente. Para tanto, terão que atualizar seus sistemas
de gestão, incluindo este novo controle.
1.3.3 – Custo da Rotatividade de Pessoal
O alto preço da rotatividade de pessoal é o terceiro maior motivo que faz a
retenção ser importante. A rotatividade envolve três tipos de custos, cada um dos quais
prejudica os lucros:
1.3.3.1 – Despesas Diretas
Despesas diretas, incluindo os desembolsos com recrutamento, entrevistas e
treinamento de substitutos. Em um mercado com grande demanda de mão-de-obra, os
substitutos podem exigir salários mais altos que as pessoas que estão saindo, isso sem
mencionar o custo potencial da concessão de bônus.
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1.3.3.2 – Custos Indiretos
Custos indiretos, como o efeito sobre a carga de trabalho, o moral e a
satisfação dos clientes. Será que os clientes irão acompanhar os funcionários que
foram embora? Será que outros funcionários estão pensando em sair?
1.3.3.3 – Custos de Oportunidade
Custos de oportunidade, incluindo o conhecimento perdido e o trabalho que
não é executado enquanto os gerentes e outros funcionários se concentram em
preencher a vaga e preparar os substitutos.
1.4 – Motivos pelos quais as Pessoas Continuam na Empresa
As pessoas ficam numa empresa por vários motivos diferentes, que podem
variar de um país para outro, que são horários flexíveis, segurança de emprego, o
reconhecimento de um trabalho bem-feito, uma cultura de trabalho que reconhece a
importância da qualidade de vida ou a sensação de pertencer àquele lugar. Segue
abaixo as principais motivações que fazem com que as pessoas fiquem no emprego:
1.4.1 – Um Supervisor Respeitado
O relacionamento entre funcionário-supervisor é muito importante. As
pessoas terão maior probabilidade de ficar na empresa se tiverem um supervisor a
quem respeitam e que lhes dê apoio.
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1.4.2 – Remuneração Justa
As pessoas também querem trabalhar em empresas que ofereçam uma
remuneração justa. Isto inclui não só salários e benefícios competitivos, como também
uma remuneração intangível, na forma de oportunidades para aprender, crescer e
realizar.
1.4.3 – Orgulho da Organização
Kotler (2002) enfatiza que as pessoas querem trabalhar para empresas bem
administradas e dirigidas por líderes qualificados e engenhosos – isto é, gerentes de
alto nível que têm uma visão clara do futuro da empresa, que podem criar estratégias
poderosas para o sucesso e podem motivar outras pessoas a perceberem essa visão.
1.4.4 – Trabalho Significativo
Finalmente, as pessoas querem trabalhar em empresas que lhes permitam
realizar tipos de trabalho que apelem para seus interesses mais profundos. O trabalho
satisfatório e estimulante nos torna mais produtivos.
Alguns autores como Ed Michaels, Helen Handfield-Jones e Beth Axelrod
(2001) concluem que as empresas podem atrair e reter pessoas talentosas se prestarem
atenção àquilo que chamam de “Employee Value Proposition” (EVP), ou “Proposição
de Valor do Funcionário”. EVP é o equivalente, no trabalho, da proposição de valor
que toda empresa oferece aos seus clientes: uma medida de valor percebido para um
determinado custo. Eles sugerem que, se uma empresa quiser ter mais êxito em atrair e
reter talentos, ela deverá avaliar e reforçar sua proposição de valor para os
funcionários:
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Para criar uma proposição de valor convincente para os funcionários, uma empresa precisa proporcionar os elementos essenciais que os gerentes procuram – trabalho estimulante, uma boa empresa, remuneração atraente e oportunidades de desenvolvimento. Algumas regalias a mais, roupas informais ou planos de saúde mais generosos não fazem a diferença entre um EVP baixo e um alto. Se quiser reforçar substancialmente o EVP da sua empresa, esteja preparado para mudar coisas fundamentais, como a estratégia de negócios, a estrutura da organização, a cultura e até mesmo a qualidade dos líderes. (MICHAELS, HANDFIELD-JONES e AXELROD, 2001, P.47).
1.5 – Motivos pelos quais as Pessoas Deixam a Empresa
Ed Michaels, Helen Handfield-Jones e Beth Axelrod (2001) enfatizam que as
pessoas também deixam a empresa por muitas razões diferentes, mas principalmente
porque uma ou mais das condições anteriores estavam ausentes desde o início ou
foram eliminadas posteriormente. Quase sempre as pessoas saem pelos motivos
errados. Muitas vezes saem sem entender realmente por que estão insatisfeitas, ou que
oportunidades para melhorar a situação podem existir na empresa. Assim, elas pulam
de empresa para empresa, cometendo sempre o mesmo erro.
Exemplifica-se agora porque algumas pessoas deixam a empresa:
1.5.1 – Amigos Íntimos Saem
Um ou mais colegas de quem um funcionário gosta particularmente e por
quem tem respeito deixam a empresa, rompendo assim uma associação muito
importante para ele.
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1.5.2 – Muda o Comando da Empresa
Ed Michaels, Helen Handfield-Jones e Beth Axelrod (2001) dizem que: “ou a
qualidade das decisões da gerência piora, ou novos líderes – em quem os funcionários
ainda não confiam ou com quem não se sentem à vontade – assumem o comando.” (p.
47)
1.5.3 – Uma Mudança Desfavorável de Responsabilidades
As responsabilidades do cargo de uma pessoa mudam e com isso o trabalho
deixa de ser atraente para seus interesses mais profundos, ou perde significado e
estímulo.
1.5.4 – Conflito com Superiores Imediatos
Ed Michaels, Helen Handfield-Jones e Beth Axelrod (2001) dão dicas dizendo
que as pessoas também podem sair quando seu relacionamento com os chefes se torna
estressante ou problemático, e elas não vêem nenhuma outra opção na empresa.
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CAPÍTULO II
TALENTOS DE LIDERANÇA
O que me faz acordar no meio da noite não é o que pode acontecer com a economia ou o que os nossos concorrentes podem fazer a seguir; é me preocupar se temos capacidade de liderança e talento para implementar novas estratégias globais mais complexas.
David Whitwam, Presidente e CEO (Chief Executive Officer – Principal Executivo da Empresa) da Whirlpool Corporation.
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INTRODUÇÃO DO CAPÍTULO II
Este capítulo dedicará uma parte às teorias sobre os estilos de liderança, pois
como se verá, a liderança é uma questão de tomada de decisão do grupo. As teorias
estudam a liderança em termos de estilos de comportamento do líder em relação aos
seus subordinados, isto é, as maneiras pelas quais o líder orienta sua conduta. As
teorias sobre os estilos de liderança podem ser: autocrática, democrática, e liberal.
Em seguida será esboçado o perfil do novo líder, onde será denominado que
liderar requer cinco atributos mais ligados a uma disposição interna da empresa que
são: self-mastering (auto-maestria), stewardship (preparação das pessoas para o
sucesso), visão, empowerment (dar energia às pessoas), influência e persuasão.
Na seqüência será visto que a comunicação é o poder mais forte dentro da
empresa, onde alguns pontos do processo de comunicação tiveram início nas idéias de
Gestalt e Behavior. A comunicação com os clientes e com os funcionários também é
muito eficaz. Algumas empresas adotam formulários onde os clientes possam expor
sua opinião sobre um determinado produto e criam algumas técnicas para se ouvir os
funcionários, além do contato direto dos dirigentes com seus auxiliares, se tornando
dessa forma uma das empresas de maior sucesso do mercado.
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CAPÍTULO II
TALENTOS DE LIDERANÇA
A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana,
principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela é igualmente
essencial em todas as demais funções da Administração: o administrador precisa
conhecer a motivação humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar.
Alexandre Rangel Araújo (2003) – Presidente da Sociedade Brasileira da
Qualidade – SBQ, relata que: “liderança é a influência interpessoal exercida numa
situação e dirigida através do processo da comunicação humana à consecução de um
ou de diversos objetivos específicos”. A liderança também é encarada como um
fenômeno social e que ocorre exclusivamente em grupos sociais. Deve ser considerada
em função dos relacionamentos que existem entre as pessoas em uma determinada
estrutura social, e não pelo exame de uma série de traços individuais.
É um processo contínuo de escolha que permite à empresa caminhar em
direção à sua meta, apesar de todas as perturbações internas e externas. Assim, a
liderança é uma questão de tomada de decisão do grupo.
2.1 – Teorias sobre Estilos de Liderança
São as teorias que estudam a liderança em termos de estilos de
comportamento do líder em relação aos seus subordinados, isto é, maneiras pelas quais
o líder orienta sua conduta.
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White e Lippitt (apud Byham, Smith e Paese, 2003, p. 105), fizeram um
estudo em 1939 para verificar o impacto causado por três diferentes estilos de
liderança em meninos de dez anos, orientando para as execuções das tarefas. Os
meninos foram divididos em quatros grupos e, de seis em seis semanas, a direção de
cada grupo era desenvolvida por líder que utilizaram três estilos diferentes:
2.1.1 – Autocrática
White e Lippitt (apud Byham, Smith e Paese, 2003, p. 106), relatam que
apenas o líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo; o líder determina
as providências e as técnicas para a execução das tarefas, cada uma por vez, na medida
em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo; o líder determina
qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho; “o líder
é dominador e é "pessoal" nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro”,
afirmam os dois autores.
2.1.2 – Democrática
As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo
líder; o próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo,
solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando este a sugerir
duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas
com os debates; a divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo, e cada membro
tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho; o líder procura ser um
membro normal do grupo, em espírito, sem encarregar-se muito de tarefas. O líder é
"objetivo" e limita-se aos fatos em suas críticas e elogios.
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2.1.3 – Liberal
Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com
participação mínima do líder; a participação do líder no debate é limitada,
apresentando apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer
informações desde que a pedissem; tanto a divisão das tarefas, como a escolha dos
companheiros, fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do
líder; o líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos
acontecimentos. O líder somente faz comentários irregulares sobre as atividades dos
membros quando perguntado.
Os resultados dessa experiência tiveram uma enorme repercussão nos Estados
Unidos, pois, os meninos se comportaram da seguinte forma aos diferentes tipos de
liderança que foram submetidos:
Liderança Autocrática: O comportamento dos grupos mostrou forte tensão,
frustração e, sobretudo, agressividade, de um lado, e, de outro, nenhuma
espontaneidade, nem iniciativa, nem formação de grupos de amizade. Embora
aparentemente gostassem das tarefas, não demonstraram satisfação com relação à
situação. O trabalho somente se desenvolvia com a presença física do líder. Quando
este se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos
reprimidos, chegando a explosões de indisciplina e de agressividade.
Liderança Democrática: houve formação de grupos de amizade e de
relacionamento cordiais entre os meninos. Líder e subordinados passaram a
desenvolver comunicações espontâneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um
ritmo suave e seguro, sem alterações, mesmo quando o líder se ausentava. Houve um
nítido sentido de responsabilidade e de comprometimento pessoal além de uma
impressionante integração grupal, dentro de um clima de satisfação.
31
Liderança Liberal: embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produção
foi simplesmente pequena. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas
oscilações, perdendo-se muito tempo com discussões mais voltadas para motivos
pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte individualismo
agressivo e pouco respeito com relação ao líder.
Quanto ao fato de o comportamento dos meninos ser diferente do
comportamento adulto, quanto a diferenciação das atividades escolares em relação às
atividades empresariais, quanto ao período relativamente curto da realização da
experiência, passou a defender a liderança democrática compatível com o espírito
americano da época -, extremamente comunicativa, que encoraja a participação do
trabalhador, que é justa e não-arbitrária e que se preocupa não somente com os
problemas do trabalho, mas também com os problemas dos trabalhadores.
Na vida prática, o líder utiliza os três processos de liderança, de acordo com a
situação com as pessoas e com a tarefa a ser executada ou levada adiante.
Melhoria da qualidade relaciona-se com um futuro apontado, relaciona-se
com a motivação dos integrantes da organização, com o engajamento de todos, com as
mudanças de atitudes, com o alinhamento de percepções de pessoas diferentes, com a
preparação de um ambiente construtivo. Todos estes itens são diretamente dependentes
de liderança – o executivo principal da organização. É o líder que nos aponta que
qualidade está no futuro e o que pode-se sentir, acreditando em si próprio.
Os executivos continuam arraigados na armadilha das responsabilidades
funcionais e das tarefas específicas.
Hoje em dia é preciso dotar as pessoas de um conjunto de habilidades que
lhes permita analisar as situações e isto não está acontecendo na escala que deveria
para otimizar a qualidade.
32
2.2 – O perfil do novo líder
De certo modo, líderes são pontes para o futuro. Mas até por este
compromisso com o futuro o perfil do líder está mudando.
Nas organizações, por exemplo, às habilidades que o caracterizaram somam-
se a outras, indispensáveis para tempos de mudanças.
Está cada vez mais clara a distância entre gerente e líder. Para Barry Wolf
(apud Byham, Smith e Paese, 2003, p. 66): “gerenciamento é ciência enquanto
liderança é arte”. Gerenciar consiste em planejar, organizar, dirigir e controlar,
enquanto liderar requer cinco atributos mais ligados a uma disposição interna. São
eles:
2.2.1 – Self-mastering
Pode ser traduzido como auto-maestria, estando relacionado com auto-
conhecimento, saber o que o torna diferenciado. Tem a ver com auto-estima.
2.2.2 – Stewardship
Descobrir as áreas de excelência de seu pessoal e saber como aplicar esses
recursos. É preciso sempre preparar as pessoas para o sucesso.
2.2.3 – Visão
Os líderes estão preocupados com uma visão voltada para o futuro, sempre
olhando para o amanhã, enquanto os gerentes são mais objetivos, se importando mais
precisamente com o aqui, agora.
33
2.2.4 – Influência e persuasão
Barry Wolf (apud Byham, Smith e Paese, 2003, p. 67) complementa dizendo
que os líderes não forçam, sabem ouvir e chegar ao coração das pessoas. Assim saber
lidar com o próximo será mais do que nunca a grande habilidade do líder do futuro.
Em vez de obediência, envolvimento. No lugar de imposição, persuasão, até porque os
reflexos comportamentais desses tipos de atitudes são bastante distintos e estão
diretamente ligados à produtividade.
2.2.5 – Empowerment
Dar autonomia às pessoas, energizá-las. Delegar poderes e autoridade. O líder
de hoje não é aquele que tem uma equipe que necessariamente concorda com ele, mas
uma equipe em que todos andam na mesma direção.
Nos padrões modernos de liderança, a empresa tem condições de funcionar
muito melhor e quem ouve as pessoas conhece as individualidades, sabe elogiar,
consegue tirar o máximo delas.
2.3 – Comunicação
A comunicação é o poder mais forte. A realidade existe e deixa de existir no
mesmo tempo em que é veiculada, comunicada. O fenômeno da comunicação pode
criar realidades e ao serem silenciadas deixarem de existir. A imagem das pessoas é
construída pela comunicação, mas também pode ocorrer o inverso. O poder está na
mão de quem detém a comunicação; detém a construção da realidade, criando a
opinião pública, pois numa sociedade como a nossa dispor desse meio é certeza de
sucesso.
34
A comunicação é importante no relacionamento entre as posições e no
esclarecimento e na explicação aos participantes inferiores das razões das orientações
tomadas. Os subordinados devem receber continuamente dos superiores um fluxo de
comunicações capaz de suprir-lhes as necessidades. Por outro lado, os superiores
devem receber dos subordinados um fluxo de comunicações capaz de lhes fornecer
uma idéia adequada do que está acontecendo.
O “merchandising” é muito eficiente, principalmente se veiculado através de
atores fazendo ou usando um determinado produto, marca ou até mesmo um
vocabulário específico. A busca do lucro apoiada pelos meios de comunicação, faz
enraizar no homem limites muito além do ético e moral.
Para Byham, Smith e Paese (2003, p. 68), o administrador deve rever o
trabalho dos seus subordinados periodicamente, para avaliar o seu desempenho e
habilidades. Essas necessidades de avaliação se fundamentam em:
O homem trabalha melhor quando conhece os padrões do seu trabalho; a organização opera mais eficientemente quando um homem e seu chefe têm um entendimento comum das suas responsabilidades e padrões de desempenho que a empresa espera obter deles; cada homem pode ser auxiliado a dar máxima contribuição à empresa e a utilizar ao máximo as suas habilidades e capacidades.
2.3.1 – Comunicação, Gestalt e Behaviorismo
Alguns pontos do processo de comunicação tiveram início nas idéias de
Gestalt e Behavior.
A publicidade tem o papel de informar sobre o produto. Através de um
processo manipulador subliminar o consumo do produto se dá sem nenhuma
racionalidade. Os publicitários, inteligentemente, motivando suas atitudes. Segundo
35
Behavior as pessoas são um repertório de estímulos e respostas. O comportamento
reflexo tem como causa um estímulo e este pode ser condicionado ou incondicionado.
Pensar no esforço que as pessoas sofrem ao estarem expostas a propaganda, faz com
que elas consumam e repitam tal comportamento. Desta forma, os comportamentos
são condicionados e reforçados e, portanto, administrados para viver.
A modelagem é o passo curto para o lançamento de um produto. As pessoas
ficam expostas, inicialmente, por um tempo bastante curto e logo após este tempo é
aumentado gradativamente e o processo se realiza. A cada anúncio tem-se o modelo de
como vestir, falar, agir e consumir. Quanto mais se conhece o que agrada ao público,
maior será o consumo do produto, pois a mídia tem o poder de criar e manejar
impressões.
2.3.2 – Comunicação com os Clientes
Para ouvir os clientes, existem sistemas de avaliação de produtos e serviços.
Pode-se citar como exemplos: formulários que são oferecidos ao cliente quando ele
recebe a mercadoria que comprou, ou quando ele fecha uma conta no hotel, ou durante
uma viagem de avião. Há outros sistemas para ouvir o cliente, como serviços de
atendimento ao consumidor (linhas diretas), reuniões periódicas com grupos de
clientes, clínicas de novos produtos que são apreciados pelos potenciais compradores
de engenharia simultânea, em que os clientes são envolvidos no desenvolvimento de
um novo produto.
2.3.3 – Comunicação com os Funcionários
Programas de sugestão, pesquisas de clima organizacional e reuniões de
funcionários com gerentes, são algumas das técnicas para ouvir os funcionários, além
do contato direto dos dirigentes com seus auxiliares, que é a mais importante de todas.
36
Quem está na linha de frente, fabricando produtos ou prestando serviços, tem
informações concretas sobre problemas e necessidades do sistema produtivo,
reclamações e elogios dos clientes, e outros aspectos da empresa e sua administração.
Principalmente a abertura dos canais de comunicação para que o funcionário se
manifeste, deve ter o objetivo de ouvi-lo a respeito dos seus motivos de satisfação e
insatisfação com a empresa.
Além de ouvir, a administração participativa deve procurar comunicar-se,
transmitindo informações para baixo e para os lados, sobre os fatos e decisões
importantes. Informações que as pessoas valorizam na situação de trabalho dizem
respeito aos objetivos da empresa, aos problemas que ela esteja enfrentando, as
responsabilidades e atribuições que devem ser cumpridas, ao futuro e aos eventos que
estão programados e irão afetá-las. Esconder tais informações contribui para a
desorientação e insatisfação das pessoas.
37
CAPÍTULO III
DESENVOLVIMENTO E GESTÃO DE PESSOAS
O que está por trás de deixar o Cliente esperando? Provavelmente, desrespeito com o tempo dele, falta de profissionalismo e de visão estratégica.
Fábio Eltz
38
INTRODUÇÃO DO CAPÍTULO III
Este capítulo que segue se dedicará ao desenvolvimento e a gestão de pessoas.
A questão do desenvolvimento das pessoas na organização moderna é fundamental
para a manutenção e ampliação de seu diferencial competitivo. E a gestão de pessoas
em prol da excelência no atendimento a clientes é a grande preocupação das empresas,
pois tem que se atender os clientes com eficiência, ética e transparência, dando suporte
ao processo desse atendimento em busca de fidelização.
Um novo modelo de gestão de pessoas será apresentado com o intuito de
conciliar tanto a expectativa da empresa quanto a das pessoas. O contexto atual e
futuro impõe às empresas que se crie condições para que as pessoas tenham atendidas
as suas expectativas de desenvolvimento, realização e reconhecimento. As pessoas
tendo consciência de si mesmas exigem maior transparência por parte da empresa.
39
CAPÍTULO III
DESENVOLVIMENTO E GESTÃO DE PESSOAS
O sucesso de uma organização depende cada vez mais do conhecimento,
habilidades, criatividade e motivação de sua força de trabalho. O sucesso das pessoas,
por sua vez, depende cada vez mais de oportunidades para aprender e de um ambiente
favorável ao pleno desenvolvimento de suas potencialidades.
Neste contexto, a promoção das pessoas em todos os aspectos do trabalho
destaca-se como um elemento fundamental para a obtenção da sinergia entre equipes.
Pessoas com habilidades e competências distintas formam equipes de alto desempenho
quando lhes é dada autonomia para alcançar metas bem definidas.
Joel Dutra (2002) comenta que os desejos e necessidades das pessoas da
organização quando corretamente identificados e utilizados na definição das
estratégias, dos planos e das práticas de gestão organizacionais, promovem o
desenvolvimento, a atração e retenção de talentos humanos, bem como um clima
organizacional participativo, possibilitando o alcance do alto desempenho da
organização e o crescimento das pessoas.
3.1 – Desenvolvimento de Pessoas
A questão do desenvolvimento das pessoas na organização moderna é
fundamental para a manutenção e/ou ampliação de seu diferencial competitivo. É
fundamental porque as organizações estão cada vez mais pressionadas, tanto pelo
ambiente externo quanto pelas pessoas com as quais mantêm relações de trabalho, para
investir no desenvolvimento humano. As organizações estão percebendo a necessidade
40
de estimular e apoiar o contínuo desenvolvimento das pessoas, como forma de manter
suas vantagens competitivas. Ao mesmo tempo, as pessoas buscam seu contínuo
desenvolvimento para obter maior segurança quanto a sua inserção no mercado de
trabalho.
O grande desafio está em orientar esse desenvolvimento em um ambiente tão
volátil como o que se vive e provavelmente poderá viver amanhã. Para enfrentar esse
desafio, as pessoas têm que encontrar referenciais estáveis para balizar o seu
desenvolvimento e o da empresa.
As organizações e toda a sociedade caminham para maior complexidade
tecnológica e das relações. As pessoas necessitam ser preparadas para contextos cada
vez mais exigentes e complexos. Ao mesmo tempo, o desenvolvimento humano está
cada vez mais associado à complexidade. Para Dutra (2002, p. 101), pode-se definir o
desenvolvimento da pessoa como “capacidade para assumir atribuições e
responsabilidades em níveis crescentes de complexidade”.
Pode-se entender, resumidamente, que desenvolvimento de pessoas é a
habilidade do líder em estruturar, motivar e preparar sua equipe para as demandas de
médio e longo prazo do negócio. Envolve a capacidade de promover um clima interno
favorável à participação e oferecer oportunidades concretas de desenvolvimento.
3.2 – Gestão de Pessoas em prol da Excelência no Atendimento a Clientes
A grande preocupação das empresas em se retratarem frente aos clientes,
fornecedores e concorrentes está na sua capacidade de atender. Eficiência, ética e
transparência devem dar suporte ao processo de atendimento a clientes em busca de
fidelização de seu nicho de atuação, comprometimento de seus colaboradores e
respeito no mercado competitivo.
41
Joel Dutra (2002, p. 101) fala que:
Com a tecnologia da informação e a busca de sobrevivência no atual ambiente de capital aberto, onde o know how não é mais sigiloso, resta às empresas valorizar o que as coloca como diferentes no mercado: o atendimento e as pessoas. As organizações competitivas, criativas e comprometidas com a qualidade e satisfação de seus clientes já descobriram que não conseguem se manter no mercado por muito tempo sem pessoas motivadas, envolvidas e satisfeitas. É uma questão de princípios das empresas, um alvo da gestão competitiva, é enfim a fonte de soluções.
Inúmeros são os projetos e processos de atendimento e relacionamento com
clientes a fim de equalizar os resultados em prol do crescimento da organização. O
laboratório farmacêutico Bristol-Myers Squibb propôs à sua rede de clientes
constituída de pequenas farmácias a se reunirem durantes três dias para assistir a
palestras sobre gestão de negócios. Muitos ouviram falar pela primeira vez em
conceitos como relacionamento com o consumidor e gerenciamento por categorias. A
proposta, segundo Gisele Cunha (2003, p. 12) – Gerente de Marketing da Bristol, é
melhorar o relacionamento do laboratório com as pequenas farmácias tornando-as
mais competitivas e não apenas vendedoras dos produtos farmacêuticos Bristol.
Segundo o site da Homepage Rede Gestão de Qualidade (2001, p. 02):
Os clientes desta forma sabem identificar a empresa que se compromete e se preocupa em atendê-los com eficácia e transparência. No setor bancário, o BankBoston foi caracterizado no ano de 2002 como banco de varejo de elite com a decoração mais elegante, ausência de filas, pessoal prestativo e gerentes altamente preparados. A parcela segmentada da população alvo do BankBoston que valoriza os fatores status e luxo colocou assim a instituição bem conceituada frente as necessidades e expectativas do seu nicho de mercado.
42
3.3 – Um Novo Modelo de Gestão de Pessoas
Segundo Fischer (1992), as organizações vêm passando por grandes
transformações em função de pressões que recebem tanto do contexto externo quanto
do contexto interno. As mudanças por que passam as organizações não estão limitadas
a suas estruturas organizacionais, seus produtos ou seus mercados, mas afetam
principalmente seus padrões comportamentais ou culturais e seus padrões políticos ou
relações internas e externas de poder. Essas mudanças são processos contínuos na vida
das empresas.
Fischer (1992, p. 23) complementa fazendo um questionamento:
Na década de 80 o questionamento e as mudanças profundas das práticas organizacionais motivadas por uma seqüência de ondas de globalização, inicialmente do sistema financeiro, posteriormente do sistema de comercialização e, atualmente, do sistema de produção. Com a globalização do sistema de produção, busca-se um processo de aquisição, transformação e distribuição globalizado e altamente integrado que agrega vantagens competitivas onde elas existirem. À globalização soma-se grande turbulência tecnológica e cada vez maior nível de exposição das organizações em função da necessidade de parcerias com fornecedores, clientes e concorrentes em termos globais, tornando-as muito mais susceptíveis às transformações do ambiente onde se inserem.
As características desse contexto levaram as empresas à procura de maior
flexibilidade para se adequarem à volatilidade do ambiente, maior prontidão para
usufruírem das oportunidades quando estas surgem e maior efetividade para apresentar
respostas com qualidade, preço e condições de entrega.
Caso a pessoa não verifique vantagens concretas para si própria na relação
com a empresa no presente e no futuro, ela dificilmente irá comprometer-se.
Atualmente, questiona-se duramente a eficácia de programas arrojados de benefícios e
salários para gerar compromisso; esses programas geram apenas dependência e
43
sentimento de gratidão que se mostram cada vez mais inadequados para suportar as
pressões de um ambiente competitivo em escala global.
Fischer (1992, p. 24) relata que:
O fato de as empresas serem obrigadas a observar melhor o conjunto de expectativas e necessidades das pessoas fez com que surgissem as pressões do contexto interno, ou seja, de dentro da própria organização. Essas pressões têm sua principal origem na forma como as pessoas passaram a enxergar sua relação com o trabalho e com a empresa. A partir dos anos 80, vai cristalizando-se a importância do ser em detrimento do ter na sociedade ocidental, ao mesmo tempo em que o ambiente que cerca as pessoas vai tornando-se cada vez mais volátil. As pessoas, principalmente as nações desenvolvidas, são impelidas a estabelecer sua relação com o mundo com base nelas próprias, pois qualquer referencial buscado fora delas torna-se movediço. Esse remeter-se a si mesmo torna as pessoas mais preocupadas em cuidar de sua integridade física, mental, social e espiritual e mais críticas de suas relações com o ambiente.
Esse movimento torna as pessoas mais atraídas por situações profissionais ou
de trabalho que lhes permitam maior autonomia e liberdade. Dessa forma, uma
empresa com postura autoritária tem mais dificuldade de conseguir o envolvimento
das pessoas do que uma empresa que estimula e oferece suporte para a participação
das pessoas nos processos decisórios que lhe digam respeito.
As pressões do contexto externo e interno geraram a necessidade de profunda
reflexão acerca da gestão de pessoas com um deslocamento do foco no controle das
pessoas para o foco em seu desenvolvimento. Desse modo, a pessoa deixa de ser um
paciente do processo de gestão para ser um agente do processo e passa, portanto, a
assumir papel importante na gestão de seu próprio desenvolvimento e de sua
competitividade profissional. Sendo assim, cabe à empresa estimular e dar suporte às
pessoas em seus processos de desenvolvimento e definir com maior precisão as
expectativas em relação a elas.
44
As empresas, de forma geral, têm grande dificuldade em definir com clareza o
que esperam das pessoas, e dificuldade ainda maior para definir os horizontes
profissionais que podem oferecer. O grande desafio que o contexto atual e futuro
impõe às empresas é o de criar condições para que as pessoas tenham atendidas suas
expectativas de desenvolvimento, realização e reconhecimento. Quanto mais
conscientes de si mesmas as pessoas, mais exigirão transparência por parte da
empresa, e esses aspectos se tornarão fatores críticos para a sustentação da
competitividade.
Esse é o pano de fundo para o surgimento da necessidade de uma nova forma
de pensar a gestão de pessoas, abrindo caminho para um novo modelo de gestão. Para
fazer frente às pressões do contexto interno e externo, busca-se um novo modelo de
gestão de pessoas que possa conciliar tanto a expectativa da empresa quanto a das
pessoas. Essas pressões sempre existiram e, ao longo do tempo, influenciaram o
conjunto de políticas e práticas das empresas no mundo e no Brasil, bem como o
comportamento dos trabalhadores. A compreensão das bases formadoras da gestão de
pessoas que orientaram sua evolução é fundamental para a compreensão do momento
atual e os desafios que possam vir a surgir.
45
CAPÍTULO IV
RETENÇÃO DE TALENTOS EM CALL CENTERS
Separe cada chamada telefônica, física e emocionalmente. O seu Cliente não sabe, nem quer saber que a pessoa que ligou antes deixou você enfurecido ou rindo histericamente. Inicie essa ligação de maneira equilibrada.
Kristin Anderson
46
INTRODUÇÃO DO CAPÍTULO IV
Este último capítulo apresentará a retenção de talentos em call centers, onde
para se ter uma boa empresa de call center é preciso investir na capacitação e na
comunicação eficaz entre as empresas e seus colaboradores, pois dessa forma se
conseguirá fidelizar o público interno, considerado o público mais difícil em um setor
com tanta rotatividade como é o de telemarketing.
Os talentos são as poucas pessoas que contribuem ao máximo com a empresa
e precisam ser reconhecidas, estimuladas e potencializadas para que maximizem os
resultados positivos que só elas podem alcançar. Devem ser mais bem remuneradas
porque contribuem mais do que os profissionais do conhecimento. Será colocado
também uma pesquisa sobre a Retenção de Talentos Humanos em Call Centers.
Para se reter talentos em busca de um sucesso financeiro de qualquer empresa
é preciso ter o benefício da estabilidade, bem como a importância de se dedicar ao seu
pessoal, o treinamento valioso e estar sempre presente.
A internet está modificando o recrutamento dentro das empresas, pois o
recrutamento online está permitindo que as empresas encontrem muitos candidatos
para um cargo, fazendo uma seleção em segundos, entrando imediatamente em contato
com os melhores. O recrutamento online também possibilita que as empresas
concentrem seus esforços de recrutamento e se distingam das concorrentes por meio de
táticas eletrônicas criativas.
47
CAPÍTULO IV
RETENÇÃO DE TALENTOS EM CALL CENTERS
Diariamente, o conceito e as facilidades dos call centers se ampliam. A
solução tornou-se mais abrangente, passando a ser chamado de contact center. Isso
porque o "centro de contato" do cliente com a empresa pode receber as solicitações e
reclamações pelos mais diversos canais, como telefone, fax, e-mail, Internet, pager.
Supõe-se que a distância física não seja uma barreira de entrada para as empresas de
call centers, no entanto, muitas empresas de telemarketing estão considerando a
proximidade geográfica com o cliente.
O atendimento através dos centros especializados é uma atividade que vem se
expandindo com imensa velocidade, apresentando alguns aspectos que precisam ser
ressaltados e observados. Qualquer organização que pretenda obter retorno satisfatório
com este tipo de serviço deve estar atenta, para evitar transtornos para si e para os
clientes.
Alguns itens precisam ser observados por qualquer empresa que estabelece
um serviço de atendimento por telefone: 1. Deixar claro o objetivo de cada linha de
serviço que for anunciada aos clientes; 2. Avaliar a demanda para evitar o stress da
linha seguidamente ocupada; e 3. Estabelecer seqüências lógicas para o atendimento,
evitando perda de tempo.
O setor de call center envolve tanto as empresas que fornecem os serviços de
call center quanto as empresas que possuem um setor ou departamento interno
responsável pelo atendimento ao cliente. A tendência é que as empresas que não sejam
especializadas no fornecimento de serviços de call center deixem de desenvolver tais
atividades e terceirizem o serviço, que cada vez mais demanda uma qualificação e
competência técnica.
48
Segundo o site da Homepage “Rede Gestão de Qualidade” (2001):
Uma das principais vantagens da instalação de empresas de call center, além de promover o desenvolvimento social via geração de emprego e renda, é dispor de uma melhor qualidade no atendimento ao consumidor, visto que esse item encontra-se muito além do desejado no Estado. Deve-se lembrar que as agências/fornecedoras de call centers não são apenas unidades de atendimento aos clientes, pois desenvolvem cada vez mais seu papel estratégico no processo de fidelização e conhecimento do comportamento dos clientes e consumidores. O telemarketing, por exemplo, pode ser utilizado para impulsionar as vendas, para consulta de preços, compra de produtos, consulta de informações pertinentes a algum produto ou serviço específico, etc.
Para ser uma boa empresa de Call Center é preciso investir na capacitação e
na comunicação eficaz entre as demais empresas e os seus colaboradores, pois dessa
forma se conseguirá fidelizar o público mais difícil: o público interno, principalmente
em um setor com tanta rotatividade como é o de Telemarketing.
Uma boa sugestão é inovar na gestão empresarial, investindo, principalmente,
nos seus recursos humanos como instrumento fundamental para atingir resultados
positivos. Outro ponto valioso é uma conversa informal entre o presidente da empresa
e os seus funcionários, sem a presença de seus superiores, pois dessa forma tem-se
uma base das queixas, dificuldades e até sugestões de mudanças de rotina que podem
ser levantados nessa reunião, e sendo assim, o profissional sente-se valorizado.
É preciso reter e qualificar muito bem todos os funcionários da empresa, pois
eles vão representar a empresa contratante. Essa integração interna permite um
crescimento e satisfação profissional dos funcionários, beneficia os clientes, mas
principalmente atinge de forma positiva os consumidores dos produtos das empresas
de telemarketing. Em telemarketing, o que diferencia uma empresa da outra é o calor
humano do operador: o saber atender, o sorriso na voz e a satisfação em fazer o
trabalho trazem um resultado bastante eficaz.
49
Outra dica de uma empresa bem sucedida na área de telemarketing é ter uma
política de Recursos Humanos direcionada para o aperfeiçoamento, treinamento e
melhoria do trabalho de seus profissionais e, em particular, de comunicação rápida
entre todas suas áreas operacionais. O ideal é que se faça um monitoramento do
trabalho dos profissionais diariamente por profissionais das diversas gerências de
atendimento, garantindo qualidade e resultados.
4.1 – O que significa “Talentos”?
Chowdhury (2003, p. 69) afirma que:
Os Talentos são relativamente as poucas pessoas que contribuem ao máximo com a empresa, e precisam ser reconhecidas, estimuladas e potencializadas para que maximizem os resultados positivos que só elas podem alcançar. Essas pessoas são diferentes. São os astros e as estrelas, e têm que ser tratadas como tal. Contribuem mais e devem ser mais bem remuneradas do que os profissionais do conhecimento. Os conceitos de remunerar “por desempenho” e identificar os colaboradores excepcionais como funcionários de “alto potencial” não são novos. Na verdade, trata-se de uma prática comum. Muitas empresas têm tentado administrar os desafios de identificar os mais fortes colaboradores e tratá-los de maneira diferenciada, sem criar um descontentamento excessivo no restante da força de trabalho.
As empresas precisam aprender a lidar com o passe livre sem ir á bancarrota
ao tratar os funcionários como clientes. Afinal, como gerente de recursos humanos,
tem que se tentar fazer com que esse Talento aceite o que está sendo oferecido e
depois crie lealdade com esse tratamento especial. E, assim, como as empresas cada
vez mais segmentam os clientes de alto valor para dar-lhes atenção dirigida, talvez seja
a hora de segmentar os funcionários (clientes internos) de alto valor para um
tratamento diferenciado.
50
A remuneração não pode ser considerada o principal fator na atração e
retenção de Talentos. O dinheiro é um fator importante para alguns, mas não para
outros. Os Talentos têm visão, objetivos e valores. Colegas, chefes, ambiente de
trabalho e oportunidade de fazer grandes diferenças para vencer no jogo dos negócios
atraem os Talentos tanto quanto ou mais do que o dinheiro. A remuneração justa é
certamente um fator de retenção. A remuneração inadequada é um desestímulo. A
remuneração excessiva não garante a felicidade do Talento. O entusiasmo no trabalho
é um fator central na produtividade e na satisfação dos Talentos, e, na verdade, de
todos os trabalhadores, de alto a baixo, em qualquer empresa.
4.2 – Pesquisa sobre a Retenção de Talentos Humanos em Call Centers
Retirado do Site da Homepage “Rede Gestão de Qualidade” (2001), a
Reisner Consultores, com o apoio da Megatrends Assessoria de Marketing, está
realizando a Primeira Pesquisa sobre a Retenção de Talentos Humanos em Call
Centers. Esta pesquisa tem o objetivo de avaliar o esforço realizado pelas empresas
para diminuir a rotatividade e o absenteísmo, e aumentar a motivação individual de
seus recursos humanos.
Espera-se com estes dados, auxiliar as empresas em seus projetos subsidiando
as futuras decisões para implantação de programas que visam melhorar a qualidade de
vida do operador nas centrais e, ao mesmo tempo, alcançar alta qualidade e
produtividade.
A pesquisa engloba temas relativos à seleção de pessoal, programas de
retenção, ambiente de trabalho, rotatividade e estresse, e avalia como as ações voltadas
ao bem estar dos operadores têm refletido na manutenção dos mesmos na empresa.
4.3 – Retenção de Talentos para o Sucesso Financeiro das Empresas
51
Toda vez que se perde um funcionário de valor, a empresa perde em
resultado. Por isso, é importante estabilizar a força de trabalho para que a empresa gere
mais lucro.
Existe uma relação entre recursos humanos e lucros. Substituir um
funcionário pode ser bastante caro. Em primeiro lugar, talvez tenha de se pagar horas
extra ou contratar temporários para preencher a lacuna formada. A produção encarece
quando não se consegue produzir o que era esperado. Perder prazos pode custar muito,
e às vezes, pode até mesmo custar um cliente.
Recrutar, selecionar e contratar um novo funcionário faz a pessoa perder
tempo e dinheiro. Depois, quando finalmente encontra-se alguém que acha que vai dar
certo, ainda tem de investir muito em treinamento até que o novo funcionário atinja os
níveis esperados de produtividade. Enquanto isso, a vida e a concorrência continuam.
4.3.1 – Os Benefícios da Estabilidade
Chowdhury (2003) relata que quando se tem uma força de trabalho estável,
também se obtém uma boa moral interna. As pessoas se conhecem, relacionam-se e
trabalham bem juntas. Esse tipo de relacionamento mostra todo o seu poder em
situações críticas, como grandes pedidos “para ontem” e problemas na linha de
produção, por exemplo. É mais provável que as pessoas se mobilizem para trabalhar
intensamente e ajudar uns aos outros quando se conhecem e acreditam no apoio
mútuo.
A continuidade é inestimável. Quando as pessoas têm um certo tempo de
casa, há uma espécie de fluxo que mantém tudo funcionando. Todos sabem onde estão
as coisas, como o trabalho é feito, como solucionar pequenos problemas que surgem
uma vez ou outra. Há uma espécie de “memória” corporativa sobre essas coisas que
52
tornam todas as operações mais eficazes. A confiança é maior e, logo, a produtividade
também é alta.
Os gerentes e supervisores não têm que se preocupar em contratar e treinar
novos funcionários a todo momento. Eles podem investir seu tempo na geração de
pedidos, na comunicação positiva com seus clientes e no trabalho mais próximo com
seus funcionários. O investimento de treinamento destina-se ao aprimoramento das
habilidades das pessoas que conhecem o negócio e desejam reforçar suas aptidões a
fim de contribuir.
Chowdhury (2003, p. 70) aconselha dizendo que:
A melhor maneira de reter boas pessoas é contratar boas pessoas. Algumas empresas não se importam com o real talento individual ou com o quanto cada um está interessado no trabalho da empresa. Para elas, não faz sentido contratar alguém que já vai sair dentro de algumas semanas ou até mesmo daqui a poucos meses. É bom evitar esses candidatos. Deve-se concentrar nas pessoas que se “encaixam” na sua empresa, naquelas que realmente querem fazer parte. O ideal é contratar aqueles que procuram uma carreira e não somente um emprego. Vale a pena selecionar adequadamente a fim de contratar somente os mais apropriados. Não se deve investir dinheiro em pessoas que não serão leais e que não vão se dedicar.
4.3.2 – A Importância de se Dedicar ao seu Pessoal
Quando alguém trabalha numa empresa, é como se estivesse fazendo parte de
uma família. Deve-se mostrar que a pessoa se preocupa com todos, reconhecendo suas
necessidades tão bem quanto as suas próprias. É bom encontrar um equilíbrio entre o
que as pessoas querem em suas vidas e o que se precisa para conduzir uma empresa.
É importante recompensar o seu pessoal quando eles obtiverem desempenho
excepcional. As recompensas podem ou não ser em dinheiro. A chave é estabelecer
53
padrões, recompensando sempre que cada um atingir ou ultrapassar as expectativas. É
sempre bom dar um pouco porque o retorno poderá ser muito.
Chowdhury (2003) dá como idéia a preparação de um local onde as pessoas
possam se desligar do trabalho por alguns minutos: uma sala para intervalos é um bom
exemplo, pois o investimento vale a pena.
4.3.3 – O Treinamento Valioso
As pessoas querem aprender e crescer. Deve-se considerar a oferta de
treinamento técnico e pessoal aos seus funcionários. É um importante benefício nas
boas empresas e também uma excelente forma de manter os funcionários ligados à
organização.
4.3.4 – Esteja Presente
Chowdhury (2003) dá uma ótima dica dizendo que o nível de retenção de
funcionários é mais alto em empresas onde o líder é altamente visível aos seus
subordinados. Há todo o trabalho para fazer, negociações com fornecedores e clientes
para zelar, mas o ativo mais importante é a equipe. É muito bom também agradecer
seus funcionários regularmente, pois sem eles não se consegue fazer nada. É
importante mostrar a eles o quanto se é grato pela sensibilidade e atenção que eles
dedicam ao trabalho. Não é só questão de dinheiro, é a importância das pessoas
sentirem que são queridas e valorizadas.
4.4 – Recrutamento Online
54
A Internet está modificando o recrutamento nas empresas. Existem hoje
milhares de sites oferecendo listas de empregos, como por exemplo, a Monster.com,
com 13% da força de trabalho dos Estados Unidos, que contém 18 milhões de
currículos, onde todos os dias várias pessoas entram em seu site.
O recrutamento online permite que as empresas encontrem muitos candidatos
para um cargo, façam uma seleção em segundos e entrem imediatamente em contato
com os melhores. Isto equivale a um vigésimo do custo de anúncios em classificados e
reduz em quinze dias o ciclo habitual de contratação, de 43 dias.
A Internet permite que os gerentes atinjam um número maior de candidatos
potenciais, e em lugares que não estavam disponíveis no passado. Ela também
possibilita que as empresas concentrem seus esforços de recrutamento e se distingam
das concorrentes por meio de táticas eletrônicas criativas. Mas as empresas que usam a
Internet somente como uma extensão das práticas de recrutamento baseadas em papel
estão deixando de explorar o poder do novo veículo. É importante se ter alguns
cuidados como:
4.4.1 – Ampliar o Número de Candidatos
Em um mercado de trabalho comprimido, as empresas precisam usar a
Internet para atingir candidatos “ativos” e também “passivos”. Os candidatos ativos
são os que veiculam seus currículos online. Os candidatos passivos – trabalhadores
qualificados bem empregados – constituem um grupo maior e mais atraente. Para
atingir os candidatos passivos, alguns especialistas recomendam que um ou mais
funcionários de Recursos Humanos dediquem-se a visitar e procurar nos sites
freqüentados pelos melhores candidatos.
4.4.2 – Concentrar-se nas Melhores Fontes
55
Uma lição que as pessoas estão aprendendo à medida que buscam o
recrutamento online é que a simples veiculação da existência de vagas no site da
empresa ou em grandes sites especializados, tem poucas probabilidades de fazer com
que apareçam rapidamente os candidatos certos, ou até mesmo qualquer candidato.
Uma maneira para ampliar as probabilidades de sucesso é usar sites menores –
especificamente, o número cada vez maior de sites que focalizam determinados tipos
de empregos em locais específicos.
4.4.3 – Diferencie-se
Quando os talentos estão escassos, um empregador precisa adaptar a lógica do
marketing ao seu esforço de recrutamento. De fato, ele deve tratar os possíveis
candidatos qualificados como “clientes”. E o primeiro passo em marketing é a
diferenciação.
Os empregadores estão usando inteligentemente a Internet para se diferenciar
dos concorrentes. Algumas empresas acrescentam um link aos seus sites, incentivando
os candidatos em potencial de outras regiões a compararem os custos de vida e a
calcular as despesas decorrentes de uma mudança de residência. Outros apresentam
técnicas para a redação de currículos em seus sites. Por exemplo, a Caterpillar oferece
em seu site (www.cat.com) um formulário de currículo para ser preenchido que
estimula os candidatos a preenchê-lo em tempo real, em vez de passar pelo processo
mais complicado de redigir, imprimir e enviar o currículo pelo correio. O formulário
também permite que a Caterpillar especifique as informações que deseja dos
candidatos, inserindo, por exemplo, um campo para “qualificações técnicas,
experiência no setor industrial ou noções de microinformática”.
CONCLUSÃO
56
Verificou-se através deste trabalho monográfico que atrair os funcionários
certos para os cargos certos é o primeiro desafio que tem que se seguir. Retê-los e
motivá-los, combinando seus próprios objetivos de carreira com os da empresa, é o
segundo.
O recurso crítico no mundo competitivo de hoje é gente talentosa. Encontrar e
manter os melhores funcionários necessários para o sucesso é um dos maiores desafios
que as empresas enfrentam hoje. Apesar dos custos com a rotatividade, não são muitas
as empresas que têm uma estratégia abrangente para salvaguardar seus recursos mais
valiosos.
Atrair e reter talentos é parte integrante para o sucesso e a sobrevivência da
empresa. Isto não se resolve somente com altos salários e mais incentivos. A solução
consiste em transformar a organização inteira para criar um ambiente em que as
pessoas queiram entrar e permanecer. O desafio é criar o que se define por Cultura
Adequada – a organização que atrai as melhores pessoas e as mantém.
Para se obter uma estratégia eficaz de retenção deve-se levar em conta alguns
fatores como: avaliação da cultura atual, compreensão dos aspectos que norteiam a
retenção, contratação de funcionários que melhor se adaptem à sua organização,
desenho e construção da Cultura Adequada e preparação dos gestores.
A habilidade de liderança está presente em qualquer relação entre duas ou
mais pessoas. Conhecendo os estilos de lideranças das pessoas pode-se ter uma maior
compreensão das relações estabelecidas, minimizando os conflitos interpessoais. Uma
vez que se tem uma organização com objetivos comuns definidos e compartilhados,
passa a ser de responsabilidade mútua (líderes e liderados) a manutenção de
comportamentos, valores e ideologias adotadas para que a liderança seja reflexo da
57
qualidade das relações interpessoais, procurando desta forma evitar a poluição dos
modos de se exercer o poder.
Uma vez que não há um modelo universal de liderança, o indivíduo deve
avaliar o momento e o comportamento a ser adotado, praticando assim a liderança
situacional. Esta exige líderes flexíveis, criativos e, principalmente, dispostos a
praticarem o constante aprendizado. Para consecução de seus projetos, o
empreendedor abre mão de sua centralização de poder e flexibiliza o seu estilo de
liderança, uma vez que necessita que determinados grupos executem suas tarefas. A
má distribuição e utilização do poder dentro das organizações podem gerar
desequilíbrios e descaracterizar o líder, causando sentimentos inibidores como: medo,
ansiedade, submissão, revolta, resistência à mudança etc.
Como todos exercem relações de liderança, e conseqüentemente, uma forma
de poder, convém que se fiquem conscientes de como se estão utilizando esses fatores
para obtenção dos objetivos, procurando adaptá-los as mais diversas situações.
Para se atuar sobre a gestão de pessoas, necessita-se permanentemente
compreendê-las. Para compreendê-las em toda a sua extensão e profundidade é preciso
utilizar uma lente. O modelo de gestão é uma lente que ajuda a pessoa a enxergar a
realidade em sua totalidade e complexidade, descortina o invisível, ou seja, as relações
ou situações subjacentes a compreensão, das quais tem-se notícias apenas por seus
efeitos.
O ambiente onde se está inserido exige um modelo de gestão de pessoas que
estimule e ofereça suporte ao desenvolvimento mútuo da empresa e das pessoas e que
ofereça a ambas orientação para esse desenvolvimento de forma clara, simples e
flexível.
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REFERÊNCIAS
BYHAM, William C.; SMITH, Audrey B.; PAESE, Matthew J. Formando Líderes –
como identificar, desenvolver e reter talentos de liderança. São Paulo: Prentice Hall,
2003.
CAPPELLI, Peter. Contratando e mantendo as melhores pessoas. Rio de Janeiro:
Editora Record, 2003.
CHOWDHURY, Subir. A Era do Talento: obtendo alto retorno sobre o talento. São
Paulo: Pearson Education do Brasil, 2003.
DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas – modelo, processos, tendências e
perspectivas. São Paulo: Editora Atlas S.A., 2002.
FISCHER, R.M. A modernidade de gestão em tempo de cólera. Revista de
Administração da USP, v. 27, nº 4, out./dez. 1992.
MICHAELS, Ed.; HANDFIELD-JONES, Helen e AXELROD, Beth. A Guerra pelo
talento – o talento como diferencial estratégico entre as empresas. São Paulo: Ed.
Campus, 2001.
TOMPSON, Fernando. Homepage Rede Gestão de Qualidade, 2001.
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ÍNDICE
INTRODUÇÃO 09
CAPITULO I 11
UMA BREVE VISÃO SOBRE A RETENÇÃO DE TALENTOS 11
1.1 – Gerenciamento para a Retenção de Talentos 14
1.1.1 – Crie um Bom Ambiente 14
1.1.2 – Um Bom Começo 15
1.1.3 – Dê Autonomia para as Pessoas 15
1.1.4 – Seja Flexível 15
1.1.5 – Faça com que as Pessoas se Esforcem 16
1.1.6 – Crie Cargos que Incentivem a Retenção 16
1.1.7 – Seja um Gerente Orientado para a Retenção 16
1.1.8 – Passe Informações 17
1.1.9 – Identifique com Antecedência seus Possíveis Desertores 17
1.2 – A Rotatividade de Pessoas 17
1.2.1 – Condições Demográficas 18
1.2.2 – Expectativas Culturais 18
1.2.3 – Mudanças Radicais no Mundo do Trabalho 18
1.3 – A Retenção como Oposto da Rotatividade de Pessoal 19
1.3.1 – O Capital Intelectual 19
1.3.2 – Retenção e Satisfação dos Clientes 20
1.3.3 – Custo da Rotatividade de Pessoal 21
1.3.3.1 – Despesas Diretas 21
1.3.3.2 – Custos Indiretos 22
1.3.3.3 – Custos de Oportunidade 22
1.4 – Motivos pelos quais as Pessoas Continuam na Empresa 22
1.4.1 – Um Supervisor Respeitado 22
1.4.2 – Remuneração Justa 23
1.4.3 – Orgulho da Organização 23
1.4.4 – Trabalho Significativo 23
60
1.5 – Motivos pelos quais as Pessoas Deixam a Empresa 24
1.5.1 – Amigos Íntimos Saem 24
1.5.2 – Muda o Comando da Empresa 25
1.5.3 – Uma Mudança Desfavorável de Responsabilidades 25
1.5.4 – Conflito com Superiores Imediatos 25
CAPITULO II 26
TALENTOS DE LIDERANÇA 26
2.1 – Teorias sobre Estilos de Liderança 28
2.1.1 – Autocrática 29
2.1.2 – Democrática 29
2.1.3 – Liberal 30
2.2 – O perfil do novo líder 32
2.2.1 – Self-mastering 32
2.2.2 – Stewardship 32
2.2.3 – Visão 32
2.2.4 – Influência e persuasão 33
2.2.5 – Empowerment 33
2.3 – Comunicação 33
2.3.1 – Comunicação, Gestalt e Behaviorismo 34
2.3.2 – Comunicação com os Clientes 35
2.3.3 – Comunicação com os Funcionários 35
CAPÍTULO III 37
DESENVOLVIMENTO E GESTÃO DE PESSOAS 37
3.1 – Desenvolvimento de Pessoas 39
3.2 – Gestão de Pessoas em prol da Excelência no Atendimento a Clientes 40
3.3 – Um Novo Modelo de Gestão de Pessoas 42
CAPÍTULO IV 45
RETENÇÃO DE TALENTOS EM CALL CENTERS 45
4.1 – O que significa “Talentos”? 49
4.2 – Pesquisa sobre a Retenção de Talentos Humanos em Call Centers 50
4.3 – Retenção de Talentos para o Sucesso Financeiro das Empresas 51
61
4.3.1 – Os Benefícios da Estabilidade 51
4.3.2 – A Importância de se Dedicar ao seu Pessoal 52
4.3.3 – O Treinamento Valioso 53
4.3.4 – Esteja Presente 53
4.4 – Recrutamento Online 54
4.4.1 – Ampliar o Número de Candidatos 54
4.4.2 – Concentrar-se nas Melhores Fontes 55
4.4.3 – Diferencie-se 55
CONCLUSÃO 56
REFERÊNCIAS 58
ÍNDICE 59
62
FOLHA DE AVALIAÇÃO
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Pós-Graduação “Lato Sensu”
Título da monografia: Retendo Talentos numa Organização dentro de um Call Center
Data da Entrega: ______________________________
Auto Avaliação: Como você avaliaria esta monografia?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
____________________________________________________________________.
Avaliado por: ______________________________ Grau _______________.
__________________. _______ de ______________________ de ________.
63
EVENTOS CULTURAIS