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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
POS GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
IAVM
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO NOS CICLOS
ECONÔMICOS, FINANCEIROS E OPERACIONAIS
ROSELY SANTOS CARDOSO
LUCIANA MADEIRA
Rio de Janeiro, 2012
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
POS GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
IAVM
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO NOS CICLOS
ECONÔMICOS, FINANCEIROS E OPERACIONAIS
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Auditoria e Controladoria
Por: Rosely Santos Cardoso e Luciana Madeira
3
AGRADECIMENTOS
Aos amigos e parentes, clientes,
fornecedores, etc...
4
DEDICATÓRIA
...Dedico ao meu Pai em memoria, minha
mãe, e meus irmãos.
5
RESUMO
Com a finalidade de obter-se um trabalho científico o presente capítulo
apresenta a revisão da literatura utilizada, evidenciando os conceitos dos ciclos
existentes e suas elaborações.
O presente trabalho objetiva mostrar como a controladoria influencia na
elaboração do ciclo operacional, juntamente com os ciclos econômicos e o
financeiro, e como auxiliará o administrador financeiro na elaboração do
orçamento de caixa e no cálculo da Necessidade de Capital de Giro (NCG),
poderá tomar medidas de redução dos custos fixos, administrando-os de uma
forma mais eficiente, reduzindo gastos através de replanejamento. Poderá
ainda implantar medidas de saneamento propondo a injeção de recursos
próprios, desmobilização de recursos ociosos e outros que julgar necessários.
6
METODOLOGIA
Esta pesquisa monográfica trata-se de pesquisa bibliográfica de caráter
exploratório, feita através de consulta a livros, artigos, além da mídia impressa
e eletrônica. É um estudo realizado por meio da releitura de outros autores
como: RAMOS, Marcus V. Madruga em seu artigo “Utilizando o ciclo
operacional para fazer o orçamento de caixa e calcular a necessidade de
capital de giro”, HOJI, Masakazu em seu livro “Administração Financeira - uma
abordagem pratica” - editora Atlas 5ª edição 2006, entre outros, com materiais
previamente publicados sobre o tema em análise.
7
SUMÁRIO
LISTA DE QUADROS 09
INTRODUÇÃO 10
CAPÍTULO 1 – MENSURAÇÕES CONTÁBEIS 11
1.1 Ciclo econômico........................................................................... 11
1.2 Gestão do capital de giro.............................................................. 14
1.3 Capital de giro próprio................................................................... 15
1.4 Elementos do capital de giro próprio............................................ 15
1.5 Gestão do Capital de giro – Visão geral....................................... 16
1.6 Gestão do imobilizado.................................................................. 16
1.7 Encurtamento do ciclo econômico................................................ 17
1.8 Formação de reserva financeira................................................... 18
1.9 Controle da inadimplência............................................................ 18
1.10 O não endividamento.................................................................... 19
1.11 Perfil do endividamento................................................................ 19
1.12 Redução de custos...................................................................... 20
1.13 Grau de alavancagem financeira.................................................. 21
CAPÍTULO II – EVENTOS ECONÔMICOS 22
2.1 Evento econômico........................................................................ 22
2.2 Modelos de decisão para execução dos eventos econômicos 23
2.3 Tomada de decisão...................................................................... 23
CAPÍTULO III – CICLO FINANCEIRO 25
3.1 Análise financeira ou de balanço.................................................. 26
3.2 Planejamento financeiro............................................................... 27
3.3 Fluxo de caixa............................................................................... 29
3.4 Métodos de elaboração e da demonstração dos fluxos de caixa 31
3.5 Compras a prazo.......................................................................... 31
3.6 Vendas a prazo............................................................................. 32
CAPÍTULO IV – CICLO OPERACIONAL 34
4.1 Gestão Operacional..................................................................... 35
8
4.2 Responsabilidade pela gestão operacional................................. 40
4.3 Os ciclos e o aspecto temporal..................................................... 41
4.4 Conceitos de gestão operacional e tecnologia da informação... 41
4.5 Mensuração e gestão do ciclo operacional.................................. 42
4.6 Modelos de informação para gestão operacional do imobilizado 42
4.7 Gestão de estoques...................................................................... 43
CONCLUSÃO
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
9
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Demonstração dos ciclos econômicos, Operacional e
Financeiro
14
Quadro 2 Atividades Operacionais 23
Quadro 3 Demonstração de vendas 33
Quadro 4 Representação gráfica do Ciclo Operacional 35
Quadro 5 Comparativo entre os prazos médios de pagamento e de
recebimento
36
Quadro 6 Representação Gráfica do Ciclo Operacional da empresa 37
Quadro 7 Orçamento de Caixa para o Semestre 37
10
INTRODUÇÃO
Este trabalho monográfico irá mostrar a importância do estudo do Ciclo
Operacional para o Gestor Financeiro, o quão fundamental é, pois,
fornecerá uma visão comparativa dos prazos de Giro de Estoque, Prazo
Médio de Recebimento de Duplicatas e Prazo Médio de Pagamento de
Fornecedores, além dos Custos Fixos Mensais. O Ciclo Operacional é
composto pelos Ciclos Econômico e Financeiro que serão abordados no
segundo e terceiro capítulo. No capítulo seguinte, será analisado a estrutura
e funcionamento do Fluxo de Caixa, o comportamento das variáveis
financeiras e as flutuações do saldo de caixa ao longo do tempo, equilíbrio
financeiro e as causas de escassez de recursos, origem e aplicação de
recursos, fluxo de caixa e o plano de investimentos e a importância da
integração da área operacional com a área financeira na gestão dos
negócios. Isto posto, o trabalho tem por objetivo sugerir uma forma nos
procedimentos na Controladoria na execução, controle e avaliação de
desempenho como foco de aprimorar, renovar e apontar cada atividade das
diversas etapas do ciclo. É importante para todas as empresas, conhecer
seus ciclos de atividades e que o gestor tenha controle de seu ciclo
operacional. O ciclo operacional permite que o gestor identifique o melhor
momento para comprar mercadorias com a finalidade de manter o estoque
conforme a demanda e decidir sobre a melhor maneira de negociação
quanto à forma de pagamento destas compras. Por este motivo, o gestor
deverá estipular uma relação entre a data de compra das mercadorias para
revenda e o recebimento das vendas realizadas.
11
CAPITULO I
CICLO ECONÔMICO
1. 1 - Ciclo econômico
O fluxo econômico evidência a conseqüência econômica do processo
produtivo, ou seja, a mensuração econômica dos recursos e dos produtos e
serviços. Em cada um dos momentos do ciclo econômico, há possibilidade e
necessidade de mensuração dos eventos. Assim, é preciso a mensuração e
custo do consumo e estocagem dos recursos, do evento da produção e
estocagem dos produtos finais, bem como do valor de venda.
Segundo (PADOVEZE, 2004) a mensuração contábil dos ciclos
econômicos e financeiro da empresa é feita através dos demonstrativos
contábeis do Balanço Patrimonial e da demonstração de resultados,
transformando os dados dos elementos do giro inter-relacionados em
indicadores de atividades ou prazos médios, indicados em dias ou em numero
de giro.
É de fundamental importância entender as demonstrações contábeis
ou também chamadas de demonstrações financeiras para administrar bem o
negócio em que a empresa está inserida. As demonstrações financeiras
representam um canal de comunicação da empresa com diversos usuários
internos e externos.
12
“Elas permitem uma rápida visão intuitiva da situação da empresa, um ponto de partida para análises posteriores e também serve bases para planejar os negócios e elaborar os orçamentos internos”. (GITMAN, 2002. P.42).
Segundo ZANLUCA(2009), as análises de demonstrações financeiras
são utilizadas para mensurar o tempo em que as atividades da empresa são
desenvolvidas. De fundamental importância no controle gerencial e gestão de
negócios, refletem a cultura organizacional da empresa, dentro do seu ramo de
negócios. Seus valores dependem dos processos de produção, capacidade de
vendas e recebimentos de clientes. No caso do ciclo financeiro considera-se
também o pagamento a fornecedores.
Considere uma empresa onde as mercadorias permaneçam 42 dias
em estoque, com uma média de recebimento de clientes igual a 60 dias sendo
o pagamento a fornecedores em 30 dias. Teremos os seguintes valores para o
cálculo dos ciclos como exemplo:
Prazo Médio de Estocagem (PME) = 42 dias
Prazo Médio de Contas a Receber (PMCR) = 60 dias
Prazo Médio de Pagamento a Fornecedores (PMPF) = 30 dias
Ciclo Econômico
De acordo com ZANLUCA(2009), ciclo econômico é o tempo em que
a mercadoria permanece em estoque. Vai desde a aquisição dos produtos até
o ato da venda, não levando em consideração o recebimento das mesmas
(encaixe).
Fórmula: Ciclo Econômico = Prazo Médio de Estocagem (PME)
13
Exemplo: Ciclo Econômico = 42 dias
Segundo ZANLUCA(2009), compreende o período entre a data da
compra até o recebimento de cliente. Caso a empresa trabalhe somente com
vendas á vista, o ciclo operacional tem o mesmo valor do ciclo econômico.
Fórmula: Ciclo Operacional = Ciclo Econômico + Prazo Médio de Contas a Receber (PMCR) Exemplo: Ciclo Operacional = 42 dias + 60 dias Ciclo Operacional = 102 dias
Ciclo Financeiro
Também conhecido como ciclo de caixa (ZANLUCA,2009) é o tempo
entre o pagamento a fornecedores e o recebimento das vendas. Quanto maior
o poder de negociação da empresa com fornecedores, menor o ciclo
financeiro.
Fórmula: Ciclo Financeiro = Ciclo Operacional - Prazo Médio de Pagamento a Fornecedores (PMPF) Exemplo: Ciclo Financeiro = 102 dias - 30 dias Ciclo Financeiro = 72 dias
14
1.2 - Gestão do capital de giro
Segundo (PADOVEZE, 2004), a terminologia capital de giro vem da
visão circular do processo operacional de geração de lucros: comprar
estoques, vender e receber, voltar a comprar estoques, produzir e vender/
receber. Em termos contábeis, o capital de giro é representado pelo total do
ativo circulante, também denominado de capital de giro bruto.
O capital de giro representa, em média, 30,40% do total dos ativos de
uma empresa. O capital permanente tem um peso maior sobre o total dos
ativos, atingindo entre 60 e 70%. Apesar de sua maior participação sobre o
total dos ativos da empresa. O capital de giro exige um esforço do
administrador financeiro maior do que requerido pelo capital fixo.
Segundo HOJI (2006), o capital de giro precisa de um
acompanhamento permanente, pois está continuamente sofrendo o impacto
das diversas mudanças enfrentadas pela empresa. Já o capital fixo não exige
atenção constante, uma vez que os fatos capazes de afetá-lo acontecem com
uma freqüência bem menor. O quadro a seguir demonstra a diminuição do
ciclo financeiro estendendo o pagamento a fornecedores de x' para x''. Outras
medidas seriam a antecipação de vendas e de seus respectivos recebimentos
Quadro 1 : Demonstração dos ciclos econômicos, Operacional e Financeiro
Fonte: (Assaf Neto & Silva, 2002, p.18)
15
É importante para a empresa, sempre buscar alternativas que resultem
em ciclos financeiros reduzidos, observando sempre as limitações do mercado
e o setor econômico inserido.
1.3 - Capital de giro próprio
Como os estoques podem ser providencialmente financiados, através
das duplicatas a pagar de fornecedores, prazos de impostos a recolher e prazo
para pagamento dos salários dos funcionários e despesas, financeiramente, o
valor do dinheiro necessário para o giro normal dos negócios da empresa pode
ser menor. Assim, denomina-se o Capital de Giro Próprio (CGP) a diferença
entre o Ativo Circulante e Passivo Circulante.
1.4 - Elementos do capital de giro próprio
Na visão tradicional, os componentes do Capital de Giro são todas as
contas do Ativo Circulante e Passivo Circulante. Os principais elementos são:
a. Disponibilidades (Caixa, Bancos e Aplicações Financeiras)
b. Contas a Receber de Clientes (Duplicatas a Receber)
c. Estoques ( Materiais, Em processos e Acabados)
d. Contas a Pagar a Fornecedores (Duplicatas a Pagar)
e. Outras Contas a Pagar ( Despesas Provisionadas)
f. Salários e Encargos a Pagar
g. Impostos a Recolher Sobre Mercadorias
Outras contas menos comuns e até de montante menos significativo,
para maioria das empresas, também devem ser consideradas no Capital de
Giro:
16
a. Impostos a Recuperar ( IR de aplicações Financeiras, Saldo Credor de
IP ICMS etc.)
b. Provisão para Devedores Duvidosos
c. Títulos Descontados
d. Provisão Retificadora de Estoques
e. Adiantamentos de Fornecedores
f. Impostos a Recolher sobre o Lucro
g. Empréstimos de Curto Prazo
h. Dividendos ou Lucros a Distribuir
Cada uma dessas contas merece uma gestão diferenciada, pois tem
suas características próprias.
1.5 - Gestão do capital de giro – visão geral
Segundo Ross, Westerfield e Jordan (2000), a administração do
capital de giro corresponde basicamente ao monitoramento completo do ciclo
operacional padrão ou ideal e do impacto financeiro qual magnitude do ciclo
provoca nas necessidades dos recursos empresarias.
Pode-se dizer que a função da controladoria, em relação à gestão do
capital de giro, consiste em apoiar os gestores das diversas áreas de
atividades da empresa, na busca de desempenho operacional em termos dos
padrões identificados para cada atividade, do ciclo operacional.
1.6 - Gestão do imobilizado
Além dos elementos do capital de giro, os demais recursos
operacionais necessários para o desenvolvimento das atividades são os Ativos
Imobilizados (ou ativos fixos).
17
O modelo de gestão operacional dos Ativos Fixos centra-se em
acompanhar, dentro da execução das atividades, os mesmos elementos e a
mesma metodologia que foram levantados e utilizados por ocasião do
processo de decisão de sua aquisição ou construção.
A gestão operacional dos imobilizados tem como foco central a
verificação periódica da capacidade de geração de serviços dos Ativos Fixos e
dos custos reais de operar esses ativos. Essa verificação se dá em termos de
comparação com os serviços e custos esperados pelo equipamento,
mensurados quando da decisão inicial de investir nos equipamentos.
Esse foco da gestão dos imobilizados, complementarmente, e da
mesma importância, tem também como outro referencial básico a avaliação de
desempenho dos gestores que foram os responsáveis pela decisão de investir.
O acompanhamento do resultado do investimento até o fim da sua vida
útil objetiva criar um vínculo completo entre o gestor decisor e o gestor
operador do equipamento durante toda a sua permanência na empresa,
avaliando se os resultados esperados realmente aconteceram.
1.7 - Encurtamento do ciclo econômico
Quando a empresa encurta seu ciclo econômico – este pode ser
definido como o tempo necessário à transformação dos insumos adquiridos em
produtos ou serviços – suas necessidades de capital de giro se reduzem
drasticamente.
Numa indústria, a redução do ciclo econômico significa um menor
tempo para produzir e vender. No comércio, esta redução significa um giro
mais rápido dos estoques.
18
Segundo (ZANLUCA, 2009) na atividade de serviços, a redução do
ciclo econômico significa basicamente trabalhar com um cronograma mais
curto para a execução dos serviços. A redução do ciclo econômico não é uma
função tipicamente financeira. Ela requer o apoio de funções como produção,
operação e logística.
1.8 - Formação de reserva financeira
Segundo (ZANLUCA, 2009), a ação preventiva tem um papel
importante para a solução dos problemas de capital de giro. A principal ação
consiste na formação de reserva financeira para enfrentar as mudanças
inesperadas no quadro financeiro da empresa.
A determinação do volume dessa reserva financeira levará em conta o
grau de proteção que de deseja para o capital de giro. Também uma análise
do tipo “o que aconteceria ao capital de giro se...” poderia ser bastante útil para
se formular a estimativa do volume da reserva financeira.
1.9 - Controle da inadimplência
A inadimplência dos clientes de uma empresa pode decorrer do
quadro econômico geral do país ou de fatores no âmbito da própria empresa.
No primeiro caso, a contratação geral da atividade econômica e a
consequência diminuem da renda das pessoas, tende a aumentar a
inadimplência. Nesta situação, a empresa tem pouco controle sobre o
problema. Quando a inadimplência é decorrente de práticas de crédito
inadequadas, estabelecidas pela própria empresa, existe uma solução viável
para o problema. Neste caso, é preciso dar mais atenção à qualidade das
vendas do que ao volume dessas vendas.
19
No caso das vendas a crédito, também será recomendável uma
redução do prazo de pagamento concedido aos clientes.
1.10 – O não endividamento
Na tentativa de suprir a insuficiência de capital de giro, muitas
empresas utilizam empréstimo de custo elevado. Como regra, qualquer
dinheiro captado a um custo maior do que 1,17% ao mês (ou 15% ao ano) em
termos reais, é incompatível com a rentabilidade normal da empresa que é de
15% ao ano, também em termos reais. Assim, uma linha de crédito de curto
prazo que hoje não custa menos do 2% ao mês em termos reais, é claramente
antieconômica.
O financiamento de capital de giro a uma taxa real maior do que 1,17%
ao mês pode resolver o problema imediato de caixa da empresa. Mas cria um
novo problema – seu pagamento.
O administrador tem consciência da inviabilidade do custo financeiro
dos financiamentos de capital de giro. Ele tenta ganhar tempo, esperando que
umas melhoras posteriores nas condições de mercado da empresa permitam
pagar o capital de terceiros. Todavia, quando a recuperação das vendas
acontece, a empresa já acumulou um estoque de dividas cujo pagamento será
impraticável.
1.11 - Perfil do endividamento
Quando a empresa consegue negociar um prazo maior para o
pagamento de suas dívidas, ela adia as saídas de caixa correspondentes e
portanto, melhora seu capital de giro. Embora essa melhora seja provisória,
ajudará bastante até que a empresa se ajuste financeiramente.
20
Também neste caso, é importante uma atenção especial para o custo
do alongamento de prazo. Ele precisa ser suportado pela rentabilidade da
empresa.
1.12 – Redução de custos
De acordo com Brigham (1999), a implantação de um programa de
redução de custos tem um efeito positivo sobre o capital de giro da empresa
desde que não traga restrições às suas vendas ou à execução de suas
operações.
Diante de uma crise de capital de giro, o programa de redução de
custos tem natureza compulsória e seu grande desafio é identificar aqueles
itens de gastos que possuem ser cortados sem grandes prejuízos para as
atividades da empresa.
Dificilmente serão encontrados gastos supérfluos ou desperdícios, pois
a crise de capital de giro naturalmente já os deve ter eliminado. É evidente que
existe um forte entrelaçamento entre a administração do capital de giro da
empresa e sua administração estratégica.
Segundo (GOMES, 2004) a solução definitiva para o problema do
capital de giro consiste na recuperação da lucratividade da empresa e a
conseqüente recomposição de seu fluxo de caixa, adoção de medidas
estratégicas de grande alcance que vão desde o lançamento de novos
produtos ou serviços e a eliminação de outros.
Adoção de novos canais de vendas ou até mesmo a reconfiguração do
negócio como um todo. Uma empresa requer muito mais medidas financeiras
estratégicas, operacionais e práticas gerenciais, entre outras, precisarão ser
repensadas para que o capital de giro volte ao estado de normalidade.
21
1.13 - Grau de alavancagem financeira
A alavancagem consiste na capacidade da empresa em trabalhar com
recursos de terceiros (basicamente, empréstimos, debêntures, ações
preferenciais, entre outros) de modo a maximizar os efeitos da variação do
lucro operacional (LAJIR) sobre os lucros por ação dos proprietários da
empresa. A alavancagem financeira dá-se pelo lucro devido à diferença entre
as taxas de captação e empréstimo de recursos.
“É indicador que parte do pressuposto de que os custos fixos de juros podem ser utilizados para maximização do retorno dos acionistas, e é um fundamento clássico da abordagem tradicional da estrutura de capital”. (PADONEZE), 1967, p.31).
22
CAPITULO II EVENTOS ECONÔMICOS
2.1 - Evento econômico
As transações dos eventos econômicos caracterizam-se no sistema
de informação Contábil, pelo lançamento contábil. Desta maneira, o conceito
de evento econômico é similar ao conceito de fato administrativo ou fato
contábil, que decorre da escola clássica de Contabilidade básica, ainda muito
utilizada.
Os eventos econômicos são representativos das atividades
necessárias para a gestão do sistema empresa. Portanto os principais eventos
econômicos representam as principais atividades operacionais da empresa.
Exemplificando, o evento econômico compra é desenvolvido normalmente pelo
setor de suprimentos, ou seja, pela área de responsabilidade que executa a
atividade de compras dentro da empresa. Os principais eventos econômicos e
atividades que normalmente são responsáveis pela sua execução, conforme
quadro a seguir:
Quadro 2: Atividades Operacionais
Evento Econômico Atividade
Compra Compras
Pagamento de Compra Finanças
Venda Vendas
Recebimento de Venda Finanças
Estoque de Matérias Estocagem
Estoque de Mercadorias Estocagem
Consumo de Materiais Produção
Custo de Vendas Vendas
Fonte: Saiba Mais - Portal SEBRAE/PR
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2.2 - Modelos de decisão para execução dos eventos econômicos
Segundo (PADOVEZE, 2004) os eventos econômicos caracterizam-
se por representarem os diversos tipos de transações que refletem as
ocorrências e variações do patrimônio empresarial. Como as transações são
executadas no desempenho das diversas atividades dentro da empresa, há
uma ligação intrínseca entre transações, eventos econômicos e atividades.
Conforme Guerreiro, “em nível macro, a empresa encontra-se em estado
dinâmico do macrossistema empresa depende, em ultima instância, da
realização do evento analítico. Sob esse prisma, o evento ganha uma
importância fundamental.
O Desempenho do sistema empresa depende do desempenho das
atividades, que, por sua vez, depende do desempenho dos eventos. Em outras
palavras, o desempenho da empresa global depende do desempenho de cada
evento analítico”.
O processo de otimização do resultado da empresa, e,
conseqüentemente, de sua eficácia e criação de valor, é um processo de
otimização do resultado de cada atividade, que, por sua vez, é resultando do
processo de otimização de cada evento/transação individual.
2.3 - Tomada de decisão
Segundo Oliveira (2004), a execução de um evento econômico é um
processo decisório, como qualquer outra ação que se tome dentro da empresa.
Pelas características de repetitividade do evento, nem sempre há uma visão
clara do processo decisório que envolve cada uma das transações do evento.
Porém, a sua execução requer as mesmas fases de um processo de tomada
de decisão comum.
24
O processo da tomada de decisão envolve as seguintes etapas:
a. Necessidade de Decisão;
b. Definição das possíveis alternativas de ação;
c. Coleta, modelação e analise das informações necessárias para todas as
alternativas;
d. Avaliação e escolha da melhor alternativa – a decisão;
e. Execução – tomada da ação;
f. Controle.
No próximo capítulo será demonstrado como o ciclo financeiro difere do
ciclo econômico e como a análise e o planejamento econômico traz benefícios
para o administrador.
25
CAPITULO III
CICLO FINANCEIRO
O ciclo financeiro normalmente é diferente do ciclo econômico, pois
os momentos de pagamentos e recebimentos dos valores dos eventos
econômicos normalmente são prolongados por prazos de pagamento e
recebimento. Os prazos de pagamentos e recebimentos, além das condições
normais de crédito oferecidas pelas empresas, são utilizados pela necessidade
física de se operacionalizar a efetivação financeira das transações. As
empresas necessitam de um tempo mínimo para, após o recebimento do
produto ou serviço, providenciar o seu pagamento. O ciclo financeiro
corresponde ao intervalo entre os momentos T3 e T9.
Apesar de o evento crédito dos impostos sobre as compras ser um
componente do ciclo financeiro, o seu pagamento é efetivado ao fornecedor e
este recolhe os impostos aos órgãos governamentais. Os impostos creditados
são então contabilizados e serão deduzidos dos impostos gerados sobre a
venda , e recolhidos nos imobilizados e serão deduzidos dos impostos gerados
sobre a venda, e recolhidos nos prazos determinados pelo governo, que não
tem correlação com o prazo dado pela empresa a seus clientes.
O ciclo financeiro compreende as etapas do pagamento das compras
de material e o recebimento da venda.
Para Ramos(2008), o ciclo financeiro ou conversão de caixa, começa
com o pagamento do produto/matéria prima, que será revendida ou
transformada em produto acabado, e termina com o recebimento do
pagamento desse produto.
26
Segundo Liz(2008), um bom gestor financeiro deverá analisar os
resultados e planejar ações, para sua melhoria. Também deverá negociar junto
aos fornecedores os melhores prazos de pagamentos e os menores juros
cobrados, como também estabelecer uma boa política de crédito para seus
clientes. A empresa precisa organizar todos os registros e documentos de
forma a preservar um histórico de suas finanças pra consultas posteriores.
Como também deverá controlar o movimento de caixa, classificar as despesas
fixas e variáveis e estabelecer regras para a retirada de pró-labore dos sócios,
nesse caso um dos principais motivos de fracassos administrativos.
3.1 - Análise financeira ou de balanço
Segundo Padoveze (1996, p.115), constitui-se em um processo de
meditação sobre os Demonstrativos Contábeis, objetivando uma avaliação da
situação da empresa em seus aspectos operacionais, econômicos,
patrimoniais e financeiros. A avaliação sobre a empresa tem por finalidade
analisar o resultado e o desempenho da empresa, detectar os pontos fortes e
fracos do processo operacional e financeiro da companhia, objetivando propor
alternativas de curso futuro a serem tomadas e seguidas pelos gestores da
empresa.
Nesse processo, o analista vale-se de uma série de cálculos
matemáticos, traduzindo os Demonstrativos Contábeis em indicadores. Tais
indicadores buscam evidenciar as características dos principais inter-
relacionamentos existentes entre o Balanço Patrimonial, que apresenta uma
visão estática e momentânea da empresa, e a dinâmica representada pela
Demonstração de Resultados.
Os Demonstrativos Contábeis de fluxo de caixa e demonstração das
origens e aplicações de recursos também devem ser utilizados para melhorar a
compreensão sobre o desempenho empresarial, pois contém elementos para o
entendimento das operações da empresa.
27
Segundo Gedra(2009 Pg. 68) para fins de análise quanto à viabilidade
de projetos de MDL faz-se necessário um estudo comparativo dos índices
financeiros, como o Payback, VPL(Valor Presente Liquido), TIR (Taxa interna
de Retorno) e IL (Índice de Lucratividade) obtidos através dos fluxos de caixa
da empresa submetidos a uma TMA (Taxa Mínima de Atratividade) estipulada
pela mesma. O Payback visa calcular o tempo que o investidor levará para
recuperar o investimento realizado em determinado projeto. O VPL( Valor
Presente Liquido) refere-se ao retorno mínimo que deve ser obtido por um
projeto, de forma a manter inalterado o valor de mercado da empresa. A TIR(
Taxa Interna de Retorno) é a taxa de juros que torna o valor presente das
entradas de caixa igual ao valor presente das saídas de caixa do investimento.
Para que sejam calculados os índices financeiros acima apresentados, faz-se
necessária a elaboração do Fluxo de Caixa do projeto admitindo como tempo
de análise o período horizonte do mesmo, 2006 e 2007, apontando as receitas
e despesas incorridas anualmente no processo.
3.2 – Planejamento financeiro
Segundo HOJI (2006, p.28), consiste na elaboração de suborçamentos
das atividades que influenciam o fluxo de caixa. O planejamento financeiro
possibilita à empresa obter as informações antecipadas quanto à necessidade
ou disponibilidade de recursos financeiros, o que facilita a tomada de decisões
sobre os fatores que envolvem o gerenciamento do caixa.
O orçamento de capital exerce grande influência sobre o planejamento
financeiro, pois os investimentos em imobilizados normalmente são
extremamente relevantes, e causam grande desembolso de caixa para a
empresa. A elaboração dos suborçamentos acontece, principalmente, pela
conversão dos orçamentos econômicos para o regime de caixa.
28
Ex.: O orçamento de Mão de Obra Direta do mês A torna-se saída no
Orçamento de caixa do mês A + 1. Os principais suborçamentos que compõem
o planejamento financeiro são:
a. Orçamento de contas a pagar: consiste na conversação de todas as
despesas constantes do planejamento econômico para o regime de
caixa, ou seja, a data prevista de seus respectivos pagamentos;
b. Orçamento de contas a receber: consiste na conversão de todas as
receitas constantes do planejamento econômico para o regime de
caixa, ou seja, para a data prevista de seus respectivos recebimentos;
c. Orçamento de aplicações: consiste no planejamento das
disponibilidades de caixa, ou seja, a antecipação da informação sobre
as sobras de caixa e os destinos que devem ser dados às mesmas;
d. Orçamento de empréstimos: consiste no planejamento das
necessidades de caixa, ou seja, a antecipação da informação sobre as
faltas de caixa e as medidas que devem ser tomadas para suas
coberturas;
e. Orçamento de caixa: consiste na elaboração do planejamento do fluxo
de caixa (entradas e saídas), mediante informações obtidas dos
orçamentos de contas a pagar, a receber, aplicações e empréstimos,
nas quais podem ser visualizadas a sobra ou a falta de caixa, que
devem ser solucionadas, para que seja viável a execução dos demais
planos. O orçamento de caixa nada mais é do que o fluxo de caixa de
longo prazo. Os grandes objetivos do fluxo de caixa projetado de longo
prazo são:
1. Verificar a capacidade gerar o capital de giro necessário para financiar
suas operações;
29
2. Verificar qual a necessidade de capital de giro no período;
3. Verificar a dependência da empresa de capitais de terceiros;
4. Verificar se a política de reposição de estoques está compatível com a
capacidade de geração de caixa da empresa;
5. Verificar qual o impacto das políticas de financiamento dos estoques no
fluxo de caixa;
6. Verificar qual o impacto da política de financiamento dos clientes no
fluxo de caixa;
7. Verificar o quanto a empresa poderá se comprometer com
imobilizações e em que épocas estes investimentos poderão ser feitos
de forma a não fragilizar a estrutura de capital da empresa;
8. Verificar qual deverá ser a política de retirada dos acionistas e de
distribuição de dividendos.
É ainda baseado no fluxo de caixa projetado de longo prazo que a
empresa irá elaborar seu orçamento de investimentos (também denominada
de “orçamento de capital”). Ao elaborar o fluxo de caixa projetado de longo
prazo a empresa já terá elaborado os seus orçamentos de receitas e despesas
e já terá procurado assegurar que, dentro das premissas estabelecidas nestes
dois orçamentos, haverá lucro. Resta agora ajustar as entradas e as saídas de
forma a maximizar a geração de caixa.
3.3 – Fluxo de caixa
Segundo Silbiger (apud DALBELLO, 1999), a demonstração de fluxo
de caixa é uma ferramenta gerencial de extrema importância para as
organizações, utilizada, entre outros, na prevenção de problemas de liquidez,
na evidenciação da relação entre lucro e fluxo de caixa, na definição das
estratégias de pagamento de dívidas, na análise da aplicação dos recursos do
caixa, no apontamento dos reflexos das políticas financeiras adotadas pela
administração sobre o fluxo de caixa.
30
Assaf Neto e Silva (apud DALBELLO, 1999) comentam que o fluxo de
caixa descreve as diversas movimentações financeiras da empresa em
determinado período de tempo, e sua administração tem por objetivo preservar
uma liquidez imediata essencial à manutenção das atividades da empresa.
Com o dinamismo econômico mundial as empresas estão buscando
ferramentas que possam garantir a competitividade no mercado em que
atuam, consumidores mais exigentes, fornecedores mais atentos, investidores
que procuram maior segurança para seus investimentos.
O fluxo de caixa ao proporcionar informações de entradas e saídas de
caixa possibilita que essas sejam avaliadas, através dos valores equivalentes,
com o intuito de equiparar o caixa para atender as necessidades que a
empresa possuir, com fins se utilizar de forma eficaz os recursos disponíveis.
Nesse contexto podemos destacar como objetivos do fluxo de caixa a
avaliação de alternativas de investimento, controle a longo tempo das decisões
importantes tomadas pela empresa com reflexos monetários, análise do
presente com projeção futura do caixa da empresa permitindo um
posicionamento para se chegar numa situação de liquidez e conhecimento das
causas que mudam a situação financeira da empresa.
Desta forma, pode-se dizer que o objetivo do fluxo de caixa, para a
empresa, é trazer segurança e agilidade em suas atividades financeiras,
provindas de um conhecimento tácito do volume de recurso disponível, tarefa
das mais relevantes, possibilitando à aplicação correta desses, melhorando
substancialmente as estimativas do capital de giro da empresa. É também uma
ótima ferramenta para auxiliar o administrador nas tomadas de decisões dentro
da empresa.
É através deste “mapa” que os custos fixos e variáveis ficam evidentes,
permitindo-se desta forma um controle efetivo sobre determinadas questões
empresarias.
31
Segundo (PADOVEZE, 2004) os fluxos financeiros podem ser divididos em
três ciclos principais: O ciclo de investimento, o ciclo operacional, e o ciclo das
operações financeiras, no qual ciclo de operações financeiras é composto por
operações de capital e operações de tesouraria.
3.4 - Métodos de elaboração da demonstração dos fluxos de caixa
Método direto: Os principais componentes dos recebimentos e pagamentos de
caixa em termos brutos, pelo ajustamento das vendas, custos das vendas e
outras rubricas.
Método indireto: Consiste em ajustar o resultado liquido do exercício dos
efeitos das transações que não sejam a dinheiro, acréscimos, e deferimentos
relacionados com recebimentos ou pagamentos futuros e contas de proveitos
ou de custos relacionados com fluxo de caixa respeitantes às atividades de
financiamento e investimento. Fluxo de Caixa é a demonstração visual das
receitas e despesas distribuídas pela linha de tempo futuro. Para a montagem
da projeção do fluxo de caixa devemos considerar os seguintes dados:
a. Entradas: Contas a receber empréstimos e dinheiro dos sócios
b. Saídas: Contas a pagar despesas gerais de administração (Custos
Fixos), pagamentos de empréstimos e compras à vista.
3.5 - Compras a prazo
De acordo com Padaveze (2009), a atividade de compra deve ser
avaliada, em termos de resultado e desempenho pelo valor das compras à
vista, considerando o menor preço de mercado disponível para cada material a
ser comprado, bem como do custo de oportunidade pelo não uso de dinheiro
imediatamente, no caso da compra a prazo.
32
Devem também ser consideradas eventuais despesas diretas
adicionais por comprar os materiais, nas análises das possíveis alternativas de
compra.
3.6 - Venda a Prazo
O valor da receita da área de compras é sempre pelo valor à vista do
menor preço de mercado do material (custo da oportunidade a preço de
mercado). Em nosso exemplo, para 2.000 unidades, é R$ 36.000. Como no
exemplo em questão a área de compras pagou um preço maior R$ 38.000, e
gastou com fretes e seguro adicionais mais R$ 1.200, operacionalmente ela
deu um prejuízo operacional de R$ 3.200 nesse evento.
Como o evento foi feito a prazo, teve um custo financeiro de R$ 2.000
(preço do fornecedor a prazo (-) preço do fornecedor à vista). Contudo, o fato
de ter comprado a prazo desobrigou a empresa, por 60 dias, de dispor de
dinheiro no seu fluxo de caixa. Os R$ 40.000 do valor a prazo, descontado à
taxa de 2% ao mês (4,04% em dois meses), permitiram à área de finanças
ganhar receita financeira de R$ 1.553, que é uma receita de oportunidade da
área de compras. Portanto, custo financeiro não é o bruto R$ 2.000, mas sim
um custo liquido de R$ 447($ 2,00 - R$ 1.553),
Dentro desse conceito, uma compra a prazo pode ter um ganho
financeiro. Isso acontecerá quando a diferença percentual entre o preço a
prazo e preço à vista do fornecedor for menor do que a rentabilidade da
aplicação financeira no mesmo período.
Basicamente, a venda a prazo segue o mesmo conceito da compra,
conforme demonstra o quadro abaixo:
33
Quadro 3: Demonstração de vendas
Dados Quantidade Preço Unitário Total
Compra a ser efetivada - - -
Preço do fornecedor a vista 2.000 19,00 38.000
Preço do fornecedor a
prazo 2.000 20,00 40.000
Prazo do fornecedor
meses
2
- -
Custo adicional de frete e
seguro 2.000 0,60 1.200
Preço de Mercado à vista-
menor preço 2.000 18,00 36.000
Custo Financeiro de
Aplicação - 2% a.m -
Fonte: Saiba Mais - Portal SEBRAE/PR
Como o evento foi feito a prazo, teve um custo financeiro de R$
2.000,00 (preço do fornecedor a prazo (-) preço do fornecedor à vista).
Contudo, o fato de ter comprado a prazo desobrigou a empresa, por 60 dias,
de dispor de dinheiro no seu fluxo de caixa. Os R$ 40.000,00 do valor a prazo,
descontado à taxa de 2% ao mês (4,04% em dois meses), permitiram à área
de finanças ganhar receita financeira de R$ 1.553,00 que é uma receita de
oportunidade da área de compras. Portanto, custo financeiro não é o bruto R$
2.000.00, mas, sim, um custo liquido de R$ 447($ 2,00 - R$ 1.553,00), Dentro
desse conceito, uma compra a prazo pode ter um ganho financeiro. Isso
acontecerá quando a diferença percentual entre o preço a prazo e preço à
vista do fornecedor for menor do que a rentabilidade da aplicação financeira no
mesmo período.
No capítulo seguinte serão demonstrados como o ciclo
operacional representa os dois ciclos juntos, iniciando-se quando da compra
34
da mercadoria e encerrando-se quando da venda ou do recebimento dos
recursos da venda.
35
CAPITULO IV
CICLO OPERACIONAL
Para Padaveze, (2009), o ciclo operacional corresponde a todas as
ações necessárias e exercidas para o desempenho de cada atividade. É o
processo de gestão de cada atividade, que inclui o planejamento, a execução e
o controle.
Segundo Ross (1995 p. 538), “o ciclo operacional é o espaço de tempo
entre a chegada de matéria-prima no estoque e a data em que se recebe
dinheiro dos clientes”. No caso da empresa comercial, é o tempo discorrido
entre a compra da mercadoria para revenda e o recebimento da venda.Desta
forma, o ciclo operacional precisa ser acompanhado pelo gestor de forma a
garantir o capital de giro necessário para a continuidade das operações da
empresa.
De acordo com Gitman (2004), o ciclo operacional (CO), constitui-se de
todas as fases operacionais da empresa, tendo por inicio o momento do
recebimento dos materiais a serem utilizados no processo produtivo,
encerrando-se com a cobrança das vendas realizadas. Assim, o ciclo
operacional abrange todas as fases operacionais presentes no processo
empresarial de produção-venda-recebimento, quais sejam: Prazo médio de
estocagem de matérias primas – PME, o prazo médio de cobrança – PMC, o
prazo médio de fabricação (PMF); o prazo médio de venda – PMV e o prazo
médio de pagamento (PMPF). É evidente que, dependendo das características
operacionais da empresa, uma ou mais dessas fases podem não existir.
4.1 - Gestão Operacional
36
Conforme,Hoji (2001, p.27), caracteriza-se pela gestão do conjunto de
atividades do sistema empresa, necessárias para gerar produtos e serviços e
entregá-los para sua comunidade de clientes.
Significa, então, a gestão da utilização dos recursos necessários para
o processo de transformação, a gestão do processo de transformação dos
produtos e serviços e, finalmente, a gestão do processo de entrega dos
produtos e serviços aos clientes.
A esse conjunto de gestão denominado gestão operacional, que, em
outras palavras, corresponde à gestão dos componentes do capital de giro da
empresa, em conjunto com a gestão dos recursos imobilizados.
Segundo Hoji, (2001, p.19) em seu livro: Práticas de tesouraria, o ciclo
operacional inicia-se junto com o ciclo econômico ou ciclo financeiro, o que
ocorrer primeiro, e encerra-se junto com o encerramento do ciclo econômico
ou financeiro, o que ocorrer por último.
EXEMPLO:
Prazo Médio de Pagamento a fornecedores: 45 dias
Prazo Médio de Recebimento de duplicatas: 30 dias
Prazo Médio de Giro dos estoques: 30 dias
Quadro 4: Representação Gráfica do Ciclo Operacional
Mês 0
mês 1
½ mês
mês 2
Compra da
Mercadoria
Venda
Pagto.
Fornecedor
Recebimento
Duplicata
Fonte: Práticas de Tesouraria, HOJI, Masakazu
37
A seguir, será exemplificado um simples comparativo entre os prazos
médios de pagamento e de recebimento, 45 e 30 dias, onde será observado
que a empresa está vendendo a mercadoria e ganhando em média 15 dias se
compararmos com o prazo que o fornecedor concedeu. Mas deve-se levar em
conta o giro dos estoques, ou seja, quanto tempo demora para que ocorra a
venda de todo o estoque, e neste caso a empresa está demorando em média
30 dias. Isso significa que somando o giro do estoque mais o prazo concedido
aos clientes, um período total de 60 dias entre vender e receber.
Comparado este período com o prazo médio de pagamento ao
fornecedor, conclui-se que há uma defasagem de 15 dias e neste período a
empresa terá de desembolsar o compromisso com o fornecedor, além dos
custos fixos mensais (despesas operacionais) que a empresa obrigatoriamente
deve honrar para que possa operar. Nesta situação a empresa deve ter Capital
de Giro próprio para poder bancar estes períodos em que não haverá fluxo de
recursos para oxigenar o fluxo de caixa, até que se normalize. O Administrador
Financeiro fará o levantamento da Necessidade de Capital de giro (NCG) para
que a empresa continue a operar. Caso não haja capital de giro próprio
suficiente, recorrerá a capitais de terceiros comprometendo ainda mais a
saúde financeira da empresa.
EXEMPLO COM VALORES:
Uma determinada empresa apresenta as seguintes situações:
Quadro 5: Comparativo entre os prazos médios de pagamento e de recebimento
PmPagto. 30 dias
Pmrecto. 60 dias
Giro Estoque 45 dias
Custos Fixos Mês R$ 25.000,00
Valor das Compras R$ 40.000,00
Valor das Vendas R$ 80.000,00
Fonte: Práticas de Tesouraria, HOJI, Masakazu
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Quadro 6: Representação Gráfica do Ciclo Operacional da empresa
mês 0
½ mês
mês 1
Mês 2 Mês ½
mês 3 ½ mês
mês 4
Compras da
Mercadoria
Pgto.
Fornecedor
Venda
Receb
Dupl.
Fonte: Práticas de Tesouraria, HOJI, Masakazu
Projeção do Levantamento da Necessidade de Capital de Giro(NCG) da
empresa para o semestre.
Entradas
Receb. Vendas R$ 80.000,00 x 2 vezes = 160.000,00
Saídas
Pagto Fornecedores R$ 40.000,00 x 4 vezes = R$ 160.000,00
Custos Fixos R$ 25.000,00 x 6 vezes = R$ 150.000,00
Total Saídas R$ 310.000,00
Necessidade de Capital de Giro(R$ 160.000,00 – R$310.000,00)
NCG = R$ 150.000,00
Quadro 7: Orçamento de Caixa para o Semestre (em milhares e em R$)
JAN FEV MAR ABR MAI JUN
1 Saldo Inicial 0 (65) (90) (155) (140) (85)
2 (+) Entradas 0 0 0 80 80 0
3 = Total 0 (65) (90) (75) (60) (85)
4 (-) Saídas (65) (25) (65) (65) (25) (65)
5 = Saldo Final (65) (90) (165) (140) (85) (150)
Fonte: RAMOS, Marcus V. Madruga
39
Como se pode observar, a empresa está trabalhando com prazos
prejudiciais a sua saúde financeira. Para um período de 06 meses a empresa
necessitará de uma injeção de R$ 150.000,00 para Capital de Giro, inclusive,
no mês de março sua necessidade chegará a extrapolar essa cifra chegando
aos R$ 155.000,00. Numa situação dessas e sem o aporte financeiro com
recursos próprios, o Gestor Financeiro deverá captar recursos através de
empréstimos para honrar os compromissos com fornecedores, salários,
encargos sociais, água, luz, telefone, impostos, manutenção e outras despesas
administrativas.
Conforme seu artigo RAMOS(2000, p. 5), analisa e exemplifica,
através do quadro acima, que o Gestor Financeiro deverá mudar sua política
de compras junto ao(s) fornecedor(es), solicitando prazos mais elásticos para
dar mais fôlego ao orçamento de caixa. Caso não obtenha sucesso, deverá
estudar a possível troca de fornecedor(es) por outros que concedem prazos
mais atraentes. Além disso, deverá também modificar sua política de crédito.
O prazo médio de recebimento de duplicatas deverá sofrer uma para
que a empresa receba os recursos dos clientes mais rápido possíveis,
oxigenando o orçamento de caixa. Deverá também fazer uma campanha mais
agressiva para o cadastramento de novos clientes, com o intuito de girar os
estoques com maior rapidez. Tomando essas medidas e trabalhando firme, o
ciclo operacional da empresa apresentará um resultado melhor e a
Necessidade de Capital de Giro será muito menor.
Suponha que o Gestor Financeiro, depois de algumas negociações,
tenha adotado as seguintes medidas com êxito:
- Aumento no Prazo Médio de Pagamentos a Fornecedores para 60
dias;
- Diminuição no Prazo Médio de Recebimento de Duplicatas para 30
dias;
- Diminuição no Prazo do Giro dos Estoques para 30 dias; e
40
- Os demais valores permanecem os mesmos com relação às compras,
vendas e Custos Fixos.
Conforme cita GITMAN(1984), o Gestor Financeiro poderá tomar
medidas de redução dos Custos Fixos, administrando-os de uma forma mais
eficiente, reduzindo gastos através de replanejamento, excluindo gastos que
ao são de extrema necessidade operacional e outras formas de redução que
lhe convier. Poderá ainda implantar medidas de saneamento propondo a
injeção de recursos próprios, desmobilização de recursos ociosos e outros que
julgar necessários.
4.2 - Responsabilidade pela gestão operacional
A responsabilidade pela gestão operacional de cada atividade é de
cada um dos gestores responsáveis por essas atividades. Os fluxos
econômico, financeiro e patrimonial decorrem do fluxo operacional. Portanto,
cada gestor operacional é responsável pelos aspectos operacionais,
econômicos, financeiros e patrimoniais de suas atividades.
Conseqüentemente, cada gestor é responsável pelo lucro gerado por sua
atividade.
Para Almeida, Parisi e Pereira (2001, p.348), a responsabilidade da
Controladoria na gestão operacional está em apoiar os gestores na busca da
eficácia de suas atividades, através do suporte do seu sistema de informação
com modelos de decisão adequados a cada atividade e aos seus eventos
econômicos, em todos os seus aspectos.
Cabe também à Controladoria monitorar o desempenho de cada
atividade, uma vez que ela tem a responsabilidade de coordenar o fluxo e os
resultados de todas as atividades, em função dos objetivos planejados da
empresa como um todo.
41
4.3 - Os ciclos e o aspecto temporal
Os ciclos são representados pelos momentos de realização dos
eventos principais em termos de transcorrer de tempo.
O mais comum é a identificação da duração dos ciclos em quantidade
de dias. Obviamente, algumas atividades tarefas são desempenhadas em
horas ou minutos. Porém, é tradicional evidenciar os ciclos em termos de
transcorrer de dias.
Quanto maior os ciclos, ou seja, quanto maior a quantidade de dias
para executar um ciclo operacional completo, maior a necessidade de recursos
econômicos para a manutenção das atividades. Desta maneira, uma gestão
fundamental operacional é a gestão do tempo.
Há uma necessidade constante de buscar abreviar o tempo de
execução das tarefas e atividades, objetivando maior produtividade dos
recursos( o conceito de maior giro dos ativos), bem como sua otimização
econômica, consumindo menos quantidade de recursos econômicos, e,
conseqüentemente, tendo menor necessidade de capital e dos custos
financeiros envolvidos para obtenção desse capital.
4.4 - Conceitos de gestão operacional e tecnologia de informação
Just-in-time, Teoria das restrições, Produção Lean, Kanban. Produção
Modular, MRP, Células de Produção são os conceitos mais utilizados
objetivando a redução do ciclo operacional, a maior parte apoiada por
softwares para sua implementação. Cada empresa deve estar atenta a quais
os melhores conceitos que se adaptam ao seu produto e processo produtivo e
utilizá-los de forma otimizada.
42
A utilização dos sistemas integrados de gestão (ERP – Enterprise
Resource Planning), acoplados com outras soluções oferecidas pela tecnologia
de informação (CRM, ECR, EDI, internet, E- Procurement, dispositivos
portáteis etc.), tem sido o caminho mais utilizado para buscar uma melhoria
significativa no ciclo operacional, já que a atual tecnologia da informação
permite uma integração e uma velocidade de comunicação de dados muito
grande.
4.5 - Mensuração e gestão do ciclo operacional
O ciclo operacional deve ser mensurado em temos de valor, para sua
gestão econômica e financeira. Tanto a mensuração quanto a gestão dos
ciclos econômicos e financeiros podem ser feitas de duas maneiras, a saber:
1. Mensuração econômica individualizada, idealizada ou padrão;
2. Mensuração econômica genérica através dos demonstrativos contábeis.
A primeira metodologia de mensuração é feita partindo dos dados
levantados na identificação do ciclo operacional completo, em dias, e os
valores do custo dos recursos envolvidos e necessários para o desempenho de
cada atividade das diversas etapas do ciclo. A segunda metodologia, é a mais
utilizada, parte dos valores contábeis dos itens representativos do ciclo
operacional(contas a receber, estoques, contas a pagar, impostos a recolher),
obtidos no Balanço Patrimonial, e relaciona-os com os valores resultantes e
inter-relacionados com esses elementos do giro, dentro da demonstração de
resultados, obtendo os prazos médios das atividades expressos em dias ou em
giro.
4.6 - Modelo de informação para gestão operacional de imobilizados
43
A gestão operacional dos Ativos Imobilizados deve ser
fundamentalmente sobre conjunto de elementos levados em consideração por
ocasião da decisão inicial de investimento. Como conseqüência, o modelo de
informação para a gestão dos Ativos Imobilizados deve seguir a mesma
metodologia utilizada para a decisão de investir.
Em outras palavras, espera-se que a gestão dos Ativos Imobilizados,
dentro do processo de execução das atividades, seja coerente e embasada
nos mesmos fatores e princípios que levam a decidir sobre a aquisição desses
imobilizados.
Quando o investimento em imobilizados se configura em uma unidade
isolada de negócios ou em uma nova empresa, a própria estrutura de
informações contábeis, com os demonstrativos tradicionais de balanço,
demonstração de resultados, e, subseqüentemente, análise de rentabilidade
em cima desses demonstrativos é o caminho natural para a gestão operacional
desses investimentos em Ativos Fixos.
Em termos práticos, porém, o mais difícil é um modelo de gestão para
Ativos Fixos específicos, como uma máquina, um equipamento, um veiculo ou
um conjunto desses tipos de ativos. Esse tipo de investimento individualizado
soma-se a investimentos existentes, e, normalmente, operam os mesmos
produtos e serviços já existentes dentro da empresa. A dificuldade existente
consiste em, além de identificar as informações especificas para a gestão de
cada um desses investimentos, também construir um modelo de informação
para o processo decisório da gestão rotineira desses recursos.
4.7 - Gestão de estoques
Muitas teorias e técnicas de gestão de estoques vêm sendo difundidas
mundo afora, inclusive pregando a inexistência destes.
44
Mas a grande realidade é que os estoques são um dos pontos
nevrálgicos nas empresas, pois têm a função de equilibrar os processos
produtivos e de vendas das empresas. Apresentam-se, nesta unidade,
conceitos, e tipos de estoque, sua função e o tratamento e o tratamento
financeiro dado aos estoques, como política de compras, volumes comprados
e investimentos neste grupo.
Para Gitman (2004), a administração de estoques tem como objetivo o
giro mais rápido possível, sem perder vendas por falta de estoque. A técnica
de controle ABC, é uma das mais usadas por gestores.
O grupo A inclui os produtos com os maiores valores, o grupo B os de
valores médios e por final do grupo C, que inclui um grande numero de itens
com valores relativamente pequenos. Outra técnica muito difundida á a Just-in-
time, em que a matéria prima para a fabricação só chega à empresa no
momento da produção ou até mesmo com o processo em andamento, o
objetivo disso é minimizar o investimento em estoque.
Oliveira, Muller, Nakamura (2000, p. 5) afirmam que “controlar e
administrar o estoque significa girá-lo rapidamente, de forma a minimizar os
custos da empresa e mantê-lo em nível suficiente para atender às
necessidades, além de gerar valores a receber”. Para que haja o controle de
estoque, é necessário que o gestor escolha um método adequado para sua
avaliação.
Segundo Pinheiro (2003) o investimento em estoques deve ser limitado
ao nível mínimo exigido pelo ciclo operacional da empresa, pois implica custos.
Para Hoji (2000, p. 124), “os administradores modernos, qualquer que
seja sua área de atuação devem ter consciência de que o capital de giro
investido em estoques tem custo financeiro, e que afetará o resultado
econômico e financeiro”.
45
CONCLUSÃO
O mundo globalizado tem se mostrado extremamente dinâmico e
competitivo, impondo novos e sucessivos desafios à gestão das organizações
na busca permanente por adequação e posicionamento diante da nova
realidade.
Em relação a esta operação deve-se estabelecer o momento em que a
seja o momento ideal para fazer novos pedidos ao fornecedor e identificar
quais as maneiras que tem para fazer o pagamento destas vendas. Ao
conhecer suas disponibilidades, o gestor consegue até buscar formas de
negociação com o fornecedor das mercadorias, obtendo vantagens sob
aqueles concorrentes que não possuem controle dos recursos para negociação
de descontos.
No ciclo financeiro precisa-se administrar os recebimento de clientes e
os pagamentos a fornecedores, de modo a relacionar estes prazos mantendo
sempre um capital de giro necessário para suas operações e honrando sempre
suas obrigações. Para se manter no mercado, conseguindo ter capital de giro,
é necessário que toda empresa tenha um controle financeiro adequado.
Todas as operações relacionadas às vendas e aos pagamentos aos
fornecedores devem ser registradas de forma adequada, para que desta
maneira o gestor consiga saber a qualquer tempo, quais são os recursos
financeiros disponíveis.
O Ciclo Econômico evidencia os eventos econômicos no momento que
eles acontecem, bem como a sua mensuração econômica. É nele que se
apura o resultado do desempenho das atividades.
O Fluxo de Caixa é o principal instrumento de gestão e controle
financeiro de uma empresa. A principal ferramenta de gestão e controle
utilizada pelo administrador financeiro é o Fluxo de Caixa.
E para manter a continuidade da empresa, faz-se necessária a análise
da necessidade de capital de giro, pois a falta de cuidado com este indicador
relevante pode levar a empresa à falência.
46
Sendo assim, a elaboração do Ciclo Operacional, juntamente com os
Ciclos Econômico e o Financeiro, auxiliará muito o Administrador Financeiro na
elaboração do Orçamento de Caixa e no cálculo da Necessidade de Capital de
Giro (NCG).
47
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
ASSAF NETO, A & SILVA, C.A.T. Administração do Capital de Giro. 3ª Ed. São Paulo: Atlas, 2002. BRIGHAM, E. Fundamentos da moderna administração financeira. São Paulo: Campos, 1999. CATTELI, Armando. Controladoria: uma abordagem da gestão econômica - GECON. São Paulo: Atlas, 1999. GITMAN, Lawrence Jeffrey. Princípios a Administração Financeira – essencial do Ed. São Paulo Addisom Westey 2004. GOMES, Carlos Francisco Simões. Gestão da Cadeia de Suprimento Integrada à Tecnologia da Informação. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. HOJI, Masakazu Administração Financeira uma abordagem pratica editora Atlas 5ª edição 2006. HOJI, Masakazu. Administração Financeira – uma abordagem prática. 2 Ed. São Paulo: Atlas, 2000. LIZ, Patrícia. A importância da administração financeira da empresa. Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/momento/quero-abrir-um-negocio/planeje-sua-empresa/administracao/1114/BIA_1114/integra_bia>. Acesso em: 02 set. 2011. OLIVEIRA, Antonio Gonçalves; MULLER, Aderbal Nicolas; NAKAMURA, Wilson Toshiro. A utilização das informações geradas pelo sistema de informação contábil como subsídio aos processos administrativos nas pequenas empresas. Revista da FAE, v. 3, n.3, p. 1-12 set/dez 2000. OLIVEIRA, D. P. R. Sistemas de informações gerenciais: estratégias, táticas, operacionais. 9 ed. São Paulo: Atlas, 2004. PADOVEZE, Clovis Luiz. Controladoria Básica, 2009. _____. PARISI, Cláudio; PEREIRA, Carlos Alberto. Controladoria. In. Controladoria: Uma Abordagem da Gestão Econômica – GECON. Armando Catelli (Coordenador). São Paulo: Atlas, 2001.
48
RAMOS, Marcus V. Madruga. Utilizando o ciclo operacional para fazer o orçamento de caixa e calcular a necessidade de capital de giro. Disponível em: <http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/BDS.Acesso em: 28 ago 2011. http://www.portaldecontabilidade.com.br/tematicas/contabilidadegerencial.htm> acesso em 12 ago 2011