UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

“Pai rico, filho nobre e neto pobre”, como resolver o problema

da sucessão na gestão das empresas familiares?

Por: Andréa Fernanda M. T. da Costa

Orientador

Prof. Aleksandra Sliwowska

Rio de Janeiro

2011

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

“Pai rico, filho nobre e neto pobre”, como resolver o problema

da sucessão na gestão das empresas familiares?

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão

Empresarial.

Por: Andréa Fernanda M. T. da Costa

3

AGRADECIMENTOS

....aos amigos, família, professores do

curso de pós-graduação, etc......

4

DEDICATÓRIA

.....dedica-se ao pai, mãe, irmãs, amigos,

e principalmente ao cônjuge e querido

filho,.......

“Deixo às próximas gerações o que

pude de melhor aprender para que

aprendam também com seus erros e

acertos. Às gerações passadas, deixo

o meu respeito e questionamento ao

que poderia ter sido mudado e não foi

feito por ignorância. Pois a luz da

ignorância é o conhecimento, que

busco incansavelmente.”

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RESUMO

Há anos tem se estudado sobre o problema da sucessão na gestão das

empresas familiares. A questão crucial é: por que menos de 1/3 das empresas

de propriedade da família sobrevivem até a segunda geração? A sobrevivência

delas, de fato, está ligada a uma necessária mudança na gestão e sucessão

destas empresas.

O estudo das relações familiares se fez necessário, assim como o

processo da escolha de sucessores e a importância da comunicação nesta

relação tão delicada entre fundadores e sucessores, entre a primeira, segunda

e terceira geração.

Identificar os problemas que ameaçam a sucessão foi essencial, como a

falta de integração, de planejamento, de organização, de união e compromisso

entre líderes e sucessores. Soluções e ações preventivas foram encontradas

para resolver o enfraquecimento e a falta de compartilhamento do

conhecimento e da aprendizagem. Problemas que prejudicam o processo

sucessório e que levaram muitas empresas ao declínio, como o caso das

Casas Pernambucanas, que perderam espaço para a concorrência. Ou para

tomar como exemplo, a história de empresas como a Magazine Luiza, uma

caso de empresa familiar que não pára de crescer , um caso de expansão e

sucesso.

Há, sem dúvida, vantagens e desvantagens em ser sucessor. E para

que o processo dê certo o principal é que o sucessor esteja disposto e queira,

de fato, assumir este papel que não é nada fácil, nem para ele, nem para o

fundador que terá de ter a sensibilidade de passar o bastão no momento certo

e de forma integrada.

O título do trabalho: “Pai rico, filho nobre, neto pobre” é um ditado que

deve servir de reflexão para solução de boa parte dos conflitos na sucessão da

gestão das empresas familiares e que resume assim toda a problemática, pois

a economia de um país precisa da sobrevivência dessas empresas que

representam em 90% o mercado nacional.

6

METODOLOGIA

Os métodos de pesquisa utilizados para resolver o problema proposto

na monografia foram: leitura de livros e Internet.... e a resposta foi encontrada

após pesquisa, estudo e análise dos assuntos abordados através de pesquisa

bibliográfica e do estudo dos casos abordados pesquisados na Internet.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

A família e a empresa 09

O conceito

CAPÍTULO II

Os problemas que ameaçam 19

a empresa familiar

CAPÍTULO III

Estudo de dois casos 29

CONCLUSÃO 42

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 44

BIBLIOGRAFIA CITADA (opcional) 46

ÍNDICE 47

FOLHA DE AVALIAÇÃO 49

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INTRODUÇÃO

Por que menos de 1/3 das empresas de propriedade da família

sobrevivem até a segunda geração?Seria necessário uma mudança na gestão

e sucessão destas empresas? Como acabar com o estigma de “pai rico, filho

nobre e neto pobre”?

As empresas familiares precisam vencer as dificuldades que emergem

de uma relação delicada entre laços afetivos e profissionais. É preciso

entender que a família tem seus valores, crenças e a empresas suas regras.

Primeiramente, deve-se entender o significado de família e sua origem

assim como da empresa, ou seja, da propriedade. Verificar os problemas que

levam à sua sobrevivência no mercado, tão importante para a economia

nacional, pois são responsáveis por 90% do desenvolvimento interno.

Identificar as soluções e ações preventivas para que todas as partes

envolvidas participem e contribuam para o processo de sucessão e gestão

evitando boa parte dos conflitos e a morte de muitas empresas. Assim, é

necessário enfatizar a prática de integração, planejamento, comprometimento

e organização que deve ser contínuo de geração à geração, compartilhando

conhecimento e aprendizagem.

E na briga entre herdeiros, faltou respeito, admiração e participação

junto a primeira geração? Ou foi esta que não soube respeitar, integrar e

compartilhar com a segunda? E o que restou à terceira geração: sucesso ou

fracasso? Empresas como a Magazine Luisa e as Casa Pernambucanas

vivenciaram respectivamente nesta ordem estes casos de sucesso e fracasso.

O estudo sobre empresa familiar é recente, mas analisando a família e a

empresa em separado, conclui-se que o problema é antigo e deve ser tratado

com importância frente a perspectiva da economia de um país nos próximos

anos.

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CAPÍTULO I

A Família e a Empresa

O CONCEITO

...Deus criou primeiro a família, depois veio a empresa.

Pode-se dar inúmeras definições para família. Uma delas, de Luiz

Kignel & René Werner (... E Deus criou a empresa familiar, 2007), é a

seguinte: “Família é uma entidade que possui uma dinâmica construída ao

longo de sua existência, fruto de experiências únicas que não se reproduzem

da mesma maneira para seus sucessores. Mas cada geração contribui para

sedimentar e solidificar os pilares de sustentação de uma empresa familiar.

Uma família se solidifica pelos acertos, mas considera que os erros fazem

parte do processo e não podem ser esquecidos” (p.22 e 23). Assim, uma

família é constituída por várias gerações, onde cada pessoa contribui com seus

valores, crenças, experiências e essa aprendizagem passa de pai para filho.

Portanto, um dos segredos da empresa familiar é cada geração aprender com

os acertos bem como com os erros.

Kignel & Werner cita o livro Gênesis como o início de tudo, em que Adão

e Eva se tornam personagens centrais da criação, do surgimento da família à

sua volta. Assim Deus criou a família (com suas crenças, valores e

sentimentos) e por outro lado a empresa, o material (propriedades da família),

os negócios e suas relações entre si. Sobre o livro Gênesis, Kignel e Werner

comentam:

“O Gênesis relata várias experiências familiares e

recorrentemente aponta os erros e acertos de cada uma das

gerações. Surge-nos a compreensão de que as respostas de uma

família não se transformam obrigatoriamente em paradigmas para

as gerações vindouras e, portanto, são, em sua essência, apenas

formas de compreender a dinâmica individual de um grupo de

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seres, interligados por uma origem comum, e que partilham

valores tangíveis e intangíveis. Em suma: compartilham seu

patrimônio e suas crenças. O livro do Gênesis, assim encarado,

não tem nenhuma conotação fundada em credo religioso,

trazendo riqueza para o debate e o conhecimento dos aspectos

emocionais e materiais das empresas familiares.” (KIGNEL &

WERNER, ...E Deus criou a empresa familiar, 2007,p.22).

No Gênesis, certamente, há histórias com exemplos de famílias que

aprenderam ao longo das gerações errando e acertando, com características,

valores mensuráveis e imensuráveis. Estas famílias vivenciaram entre si

aspectos emotivos e matérias que fazem o leitor do Gênesis entender a causa

de problemas enfrentados hoje, nas empresas familiares.

1.1 – Relações Familiares

De acordo com Kignel & Werner (...E Deus criou a empresa

familiar,2007), a própria história de cada família e o seu desenvolvimento ao

longo das gerações é a base de sustentação das relações familiares. Deve-se

contar a história de sua família, suas etapas, os erros e não só as conquistas.

Pois quando se fala de empresas familiares, não se trata apenas de relações

meramente comerciais (em que o que interessa é apenas o resultado final),

está se falando mais do que isso, de valores, de crenças, de conhecimento

sólido passado aos filhos, os maiores interessados. Caso contrário, é comum

ouvir algumas frases: “Meus filhos não reconhecem o que já foi feito” ou “Eles

pensam que a empresa caiu do céu, não sabem como foi duro chegar até

aqui!”. Será que os filhos são ingratos ou, talvez quem sabe, lhes faltou

informação ou comprometimento com o negócio familiar?

Não se recomenda dar aos filhos toda a comodidade que o destino não

permitiu que seus pais tivessem na infância, tão pouco recomenda-se a

avareza, é necessário compartilhar as lições de fracassos e conquistas ao

longo do desenvolvimento de cada história familiar, com todas a etapas

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gerando o comprometimento entre as gerações. Os herdeiros devem se

conscientizar que ao serem agraciados com a fartura, recebem os encargos da

responsabilidade do negócio familiar.

Porém a convivência harmoniosa do presente não garante o futuro,

cada família deve ter um projeto de vida baseado em regras de convívio que

respeitem as diferenças naturais de cada pessoa, desde que dentro dos

princípios de razoabilidade.Nossos filhos devem conhecer sua história familiar

para saber de onde vieram, devem ter a oportunidade de viver a sua própria

história e devem ter visão de futuro para que seus sucessores possam dar

continuidade ao projeto familiar.

1.1. 1 – Ensinamentos para a vida toda

Internet, telefones celulares, computadores de última geração, um

mundo diferente daquele vivido pela geração passada. A globalização está

levando as novas gerações à novas idéias que certamente levarão ao choque

de gerações quando os novos executivos ingressarem na empresas familiares.

Porém existem ensinamentos que são para a vida toda, e não se deve

esquecer que alguém esteve lá antes cuidando de tudo. Reconhecimento e

respeito se fundem, e as divergências e diferenças naturais entre familiares

devem ser tratadas corretamente e de forma flexível na condução dos

interesses da empresa. Cada etapa deve ser construída sem subestimar ou

minimizar a geração anterior.

Aprender a planejar através de diálogos entre todos envolvidos da

família, ter um projeto que não seja mais só um sonho dos fundadores, mas

aceitável por seus descendentes, com abertura para modificações que

situações inesperadas possam exigir.

Luiz Kignel & René Werner no livro ...E Deus criou a empresa familiar

recorrem a um trecho do texto bíblico Os Dez Mandamentos, em que o

primeiro mandamento determina amar a Deus, enquanto o quinto determina

honrar os pais, ele dizem(2007,p.40):

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“O amor é um ato incondicional e surge de uma relação de crer

no que nos é ensinado; honrar, todavia, é um ato consequente

baseado em uma ação clara de vontade. E é isso que deve ser

construído na relação de gerações em uma empresa familiar.

Cabe ressaltar que o mandamento de honrar os pais deve ser

entendido como uma via de duas mãos, pois os filhos também

devem ser honrados por seus ascendentes. É o que ocorre nos

relacionamentos fundados no respeito mútuo entre gerações.

Quando tal respeito parte apenas de um lado para o outro e de

forma unilateral, as rachaduras invariavelmente surgirão na

família, mais cedo ou mais tarde”. Mais uma vez fica explícito a

importância dos valores, dos ensinamentos compartilhados entre

pais e filhos. Desta relação, surge o despertar , o amor, pelos

negócios do fundador da empresa e a atitude do sucessor de

assumir o compromisso de administrar uma empresa e assim

torna-se um processo natural e contínuo. E é assim que deve ser,

com respeito mútuo. Ensinamentos antigos que toda empresa

familiar hoje e sempre deveria seguir, mesmo diante de todas

novas teorias de gestão empresarial.”

O mundo mudou, primeiro foi a revolução Industrial que no decorrer do

século XVIII gerou novas oportunidades e novos negócios e fortunas. Depois

no século XX, centenas de famílias saíram do negócio de fundo de quintal para

grandes corporações. Quantas famílias não se orgulham de seu avô que virou

um grande comerciante ou um homem de agribusiness e commodities? Porém

com as mudanças ao longo do século XX e agora no século XXI surge uma

tendência natural: a família fica cada vez mais dependente do negócio familiar

já existente, por causa da dificuldade de gerar novas riquezas e novos

negócios. É difícil se lançar no mercado, achar nichos seguros de novos

negócios dentro de orçamentos viáveis. Assim, ingressam na empresa familiar

não apenas os que detêm vocação mas os que não têm alternativa para alçar

vôo próprio.

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Os filhos devem ter oportunidades iguais, em direito e formação, os

filhos devem estar juntos do empreendedor por vontade própria. E ao aceitar

as gerações mais novas na empresa, o patriarca deve estar pronto para novos

conceitos e novas formas de ver o próprio negócio. Isto não se trata apenas de

um processo sucessório, e sim de um processo de transição.

Logo ter conhecimento não significa ter sempre razão em uma

discussão, mas aprender a analisar certas situações com uma margem de

compreensão maior. Com o conhecimento, vem a sabedoria, o momento em

que o empreendedor identifica o tempo de descansar sem se ausentar por

definitivo. Logo, o momento mais difícil para o patriarca, afastado do comando,

podendo opinar mais construtivamente e sem pressões do cotidiano do

trabalho. Um encaixe entre as gerações sempre vai acontecer, o que não

significa não perderem todos o pilar da própria existência.

1.1. 2- A escolha de sucessores

Ter herdeiros não completa o ciclo da empresa familiar, portanto não

devem esquecer-se de que ainda terão muito que viver e contribuir.

A escolha do sucessor não deve ser de cima para baixo e sim resultado

de um diálogo entre as partes interessadas. Os herdeiros são “sócios por

necessidade” e não por vontade própria, pois não escolheram seus parceiros.

Sobre esse aspecto, tem-se os sócios que trabalham porque querem e outros

que apenas somam dividendos, se a operação for lucrativa. Assim, se o

processo de sucessão for imposto, certamente acontecerá a dissolução da

sociedade no momento seguinte ao falecimento do patriarca. Afastando-se tal

hipótese, na medida em que cada qual tem espaço para sua escolha

individual.

O grande legado de um empreendedor não é obrigatoriamente uma

família grande – embora isso seja muito bonito, desde que todos se dêem

bem. Para ser conhecido, é necessário deixar qualidades e não apenas

quantidade. A afirmação está registrada no Gênesis: “Este é Noé. Noé era um

homem justo e perfeito em suas gerações, e Noé andava com Deus. E Noé

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gerou três filhos:Sem, Ham e Jafet.” (Gênesis. 6:9-10). Assim, Noé buscava os

ensinamentos de Deus, “seu pai”, para compartilhar com seus filhos, fazê-los

sucessores de valores que ultrapassem gerações da família.

É preciso ser coerente, não dá para ser uma pessoa na empresa e outra

completamente diferente na família, se o que se quer é que os filhos, herdeiros

sejam iguais a seus pais e empreendedores. Como ter o reconhecimento de

todos familiares, se nos negócios são um exemplo: ativos, organizados,

eficientes, preocupados, justos e perfeitos, e assumindo um papel contrário na

família sendo: omissos, ausentes e despreparados para enfrentar os dilemas

da vida familiar (sentimentos), que são muitas vezes mais complexos do que

os da empresa (números).

O fato é que os pais não têm “poder” sobre os filhos e sim o dever e, o

dever para com os filhos começa com o próprio exemplo. E os pais reclamam

como é difícil impor disciplina a seus filhos. Mas a disciplina segundo o

professor Içami Tiba diz é essencial:

“A disciplina entra como qualidade de vida pessoal e social.

Quem tem disciplina dentro de si, comparado a quem não tem, é:

Mais competente, porque produz mais, gastando menos recurso e

tempo.

Mais ético, porque explora menos outras pessoas, atribuindo-

lhes seu real valor.

Mais cidadão progressivo, porque preserva o planeta evitando

destruição e desperdícios.

Mais livre, porque tem sua autonomia ideológica e sua própria

independência financeira.

Mais feliz, porque sabe compartilhar, amar e receber amor num

relacionamento digno entre as pessoas.”

(TIBA, Içami. Disciplina – Limite na medida certa. São

Paulo: Integrare Editora, 2006,p.57)

É fato que num relacionamento pessoal ou na empresa, deve-se ter

sempre respeito, cultivar bons valores. Mas sem disciplina, perde-se tempo,

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foco no objetivo e bons resultados. A disciplina é essencial não só nas

relações familiares como nas empresariais.

Logo, escolher o sucessor não é tarefa fácil. Mas a família deve

aprender a conviver com as diferenças de seus membros. E o patriarca deve,

sem dúvida ser mestre na arte da mediação de conflitos entre seus membros

familiares, tendo equilíbrio entre a razão e emoção, compreensão, boa

comunicação, confiabilidade, persuasão em vez de coação e aceitando sempre

as diferenças. E o empreendedor atual deve ter visão de futuro, habilidade,

auto-sacrifício, agilidade para conviver com riscos, busca contínua do

progresso, persistência, otimismo, competitividade e capacidade para

gerenciar não apenas o negócio mas também e especialmente os familiares

que nele se envolvem. E, para executar todos esses mecanismos, a paciência

é a mãe do sucesso. Virtude que suporta dores, incômodos e infortúnios,

preservando a convivência familiar.

É na administração da empresa familiar, que o fundador deixa claros

quais valores ele quer que sejam perpetuados e preservados. Assim, valores

formam a base que norteia a atuação da família; exprimem o senso de justiça,

respeito, ética e moralidade. Portanto, “missão dada é missão cumprida”, é a

realização de que a empresa está para si como provedora de apoio material e

emocional.

Mais uma vez, o mundo mudou, e o patriarca não tem mais como

missão indelegável preparar herdeiros e sucessores como no passado. Eles

podem contar coma ajuda de consultorias de desenvolvimento societário e

sucessório, que dentro das mais modernas práticas de gestão empresarial

familiar integrarão não apenas a família dentro da estrutura da empresa e do

seu patrimônio, mas também cada um de seus membros de forma distinta,

desenvolvendo uma solução individual em benefício coletivo, identificando

valores, mecanismos e missão. O consultor vai conduzir o diálogo entre os

familiares, assegurar que todos possam brilhar em conjunto, sem perder a

individualidade. O profissional precisa compreender o motivo pelo qual a

família pede sua ajuda.

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A palavra–chave para candidatar-se à vaga de sucessor, sem dúvida, é

Competência. E qualificar-se é um processo que une preparo acadêmico e a

experiência.Para que a sucessão seja plena é primordial que o sucessor se

identifique com o negócio. Os sucessores devem ter diversas

responsabilidades do negócio e não olhar de longe as etapas do processo e

áreas da empresa. Envolvimento é essencial.

O desafio da primeira geração é quando assumir o momento em que

deve “passar o bastão”. È difícil, penoso, pois à medida que o tempo passa, o

fim está mais próximo. O fim, para o empreendedor, não é somente sua morte

física, mas a sua aposentadoria, o encerramento do processo produtivo. Ele

deverá saber quando concretizar a sucessão. Preparar os sucessores é um

desafio tão grande quanto a construção do patrimônio familiar. Logo, suceder é

uma oportunidade de consolidar o negócio e os valores de uma família.

Quando a sucessão é feita sem cuidados, por força das regras da

legislação vigente, o poder de comando e o projeto familiar unificado se

perdem.

O sonho transforma-se no pior dos pesadelos, que é para o fundador-

empreendedor ver a família desunida, e ver seu negócio afundar nas mãos dos

próprios filhos.

Em muitos casos, este momento de crise significa a hora de recomeçar.

O empreendedor-fundador sente o dissabor do fracasso na transmissão dos

valores intangíveis e retoma as rédeas do negócio para reestruturá-lo.

O fracasso da segunda geração pode estar associado ao fato de os

herdeiros não serem empreendedores ou por não terem tais características, ou

tendo crescido nas barras das calças dos pais. Outras vezes, a segunda

geração é sacrificada pelas próprias circunstâncias: a primeira geração é

formada pelos empreendedores, a segunda é formada por aqueles que devem

manter o negócio familiar funcionando e apenas na terceira geração encontra-

se novamente pessoas voltadas ao crescimento do negócio. A segunda

geração não é a menos capaz, Mas, por força das circunstâncias, ela se torna

uma ponte entre duas gerações empreendedoras, enquanto ela mesma fica

confinada nos limites do próprio negócio.

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Cada membro da família tem a sua importância no contexto da

sucessão:

O cônjugue, podendo ser chamado de “sócio silencioso”, o que melhor

conhece o empreendedor e que normalmente acompanhou a construção do

patrimônio e da empresa, podendo se tornar um importante conselheiro no

processo de transição.

Os filhos, como já foi falado anteriormente sobre sua importância, é o

sonho dos pais querem ver em seus filhos cópias melhoradas do que eles

próprios são.

Familiares por opção: genros, noras e sogros, primos, sobrinhos,

agregados, que podem representar em alguns casos, focos de conflitos e

desunião, mas em contrapartida pode também enriquecer a experiência

familiar.

Netos, um investimento a longo prazo com um retorno mais que

esperado.A terceira geração, representando a concretização da continuidade

do patrimônio e, em muitos casos, são os sucessores diretos dos

empreendedores. E para que um velho ditado não se realize: “Pai rico, filho

nobre e neto pobre”, é necessária uma estratégia segura para que não se

percam os netos. Afinal, todo negócio estará formatado para recebê-los. Se a

geração do meio tiver uma gestão mais reduzida, em compensação será o elo

fundamental que conecta as duas pontas, garantindo a continuidade do

negócio.

1.1. 3- A importância da Comunicação

Não há relação que sobreviva sem que haja diálogo. Se na empresa, se

preserva o negócio, em casa se preserva a família. Cada um tem seu espaço,

seu conteúdo e sua forma de comunicação. É importante diferenciar

“comunicação” de “ informação” . Não se pode supor que uma questão

empresarial tenha sido discutida em um evento familiar, muitas vezes com a

presença de pessoas que nada têm a ver com o assunto. Assim como, não

será na empresa, que se discutirá questões que interessam apenas à família.

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A linguagem, o discurso deve ser único e é essencial para que metas,

desejos e objetivos sejam concretizados.

A comunicação é peça fundamental na gestão e sucessão, sua função é

viabilizar o processo de integração e comunicação de regras e desejos

pessoais. Para que uma família tenha uma convivência longa e duradoura na

vida empresarial, deve-se buscar conceitos convergentes de sustentabilidade

nessas relações. Sendo assim, surge o conselho de família, que além de

possuir um patrimônio comum, compartilha uma missão única, analisando os

problemas que cercam tanto a família como a empresa.

A criação de um conselho de administração também é bem vindo, pois é

o instrumento utilizado para exercer a propriedade, e assim, participar dos

processos de gestão. Separando a individualidade e valorizando os aspectos

comuns da sociedade na preservação e no crescimento do patrimônio comum

da família.

Um código de ética também pode ser usado para que as regras sejam

seguidas e para que todos os envolvidos se guiem em diferentes situações do

relacionamento da família com a empresa, quanto aos interesses do grupo,

mantendo boas relações, manter o respeito à hierarquia, e o profissionalismo.

Sem dúvida, mecanismos de comunicação são e devem ser criados

para manter sempre claro e objetivo os propósitos do empreendedor, para que

as suas decisões sejam absorvidas da maneira como o patriarca a transmitiu.

Abrindo espaço para que seus próprios conceitos sejam revisados, garantindo

a perpetuidade.

Assim, comunicação e perpetuidade não se faz com uma única geração,

mas com o comprometimento da primeira com a sucessora e assim por diante.

A busca da perenidade é um fim em si mesmo que se renova a cada geração.

19

CAPÍTULO II

Os problemas que ameaçam a empresa familiar

As empresas familiares são o alicerce do desenvolvimento econômico e

muitas delas alcançam posições de liderança nos setores que atuam. Assim,

se faz necessário, identificar as principais causas dos problemas de sucessão

e gestão destas empresas que ameaçam sua continuidade nas gerações

futuras.

Um dos problemas baseia-se no fato da empresa não ter sabido

identificar a tempo os dois papéis que os diversos membros da família devem

exercer em suas relações com a empresa e que, ao não identificar o que se

tem a oferecer à empresa familiar e o que se pode esperar dela, fica muito

difícil fazer com que sejam mantidos a união entre os que formam a empresa e

o compromisso de dedicação para conseguir sua função social. União e

compromisso são, assim, as principais forças das boas empresas familiares.

Desde a década de 80, a maioria das empresas familiares está

enfrentando difíceis mudanças. Grande parte está em processo de transição,

de uma primeira geração dos seus fundadores para uma segunda geração,

constituída pelos filhos geralmente.

Enquanto a primeira geração tem excelente visão comercial para

identificar as necessidades do mercado e uma notável capacidade

empreendedora de arriscar e construir uma organização, os membros da

segunda geração, além de possuírem perfis mais profissionalizados do que os

pais e que dificilmente se encaixam com o perfil da organização que herdaram,

não têm autonomia para realizar as mudanças estratégicas e organizacionais

que alterariam essa situação. Igualmente, com a internacionalização e

evolução tecnológica que a sociedade ocidental vivenciou nas últimas

décadas, as empresas familiares tradicionais e de caráter mais local têm

dificuldades ainda maiores que muitas das não-familiares para seguir

competindo tanto com empresas multinacionais como com empresas

internacionais.

20

Em geral, as empresas familiares apresentam excessiva resistência

para enfrentar a necessidade de profissionalizar a gestão, bem como para

incorporar dirigentes profissionais alheios à família para desenvolver as

habilidades das suas equipes ou para ter uma perspectiva maior, voltada para

o mercado externo, que permita a manutenção e a melhora da sua posição

competitiva como, e principalmente, sua internacionalização. Não resolvendo

os problemas citados, na maioria dos casos faz essas empresas familiares

caírem em grandes armadilhas. E então as empresas têm de superar se

quiserem garantir a continuidade, lançando mão das suas forças, do

estabelecimento de uma cultura sólida, capaz de perdurar no tempo.

2.1- Principais ameaças

A sobreposição entre família e empresa implica em exercer os mesmos

papéis simultaneamente (familiar, proprietário, funcionário, diretor) e depender

economicamente da família. Essa situação faz com que não haja uma clara

separação entre o âmbito familiar e o da empresa. A pessoa é ao mesmo

tempo pai, gerente, diretor geral, principal acionista/cotista e presidente do

conselho de administração. Assim a história familiar, os valores e as regras de

comportamento, e a relação interpessoal da família, passam a ser os fatores

predominantes na empresa. A transferência de valores da família, como

“somos todos irmãos”, “todos temos os mesmos direitos” para o mundo

empresarial não corresponde às linhas de autoridade com as que essa

empresa deve ser dirigida. Na empresa, cada indivíduo é único, tem sua

própria habilidade, vocação, experiência, existe uma hierarquia que deve ser

respeitada e por tanto cada um com direitos e deveres diferentes, não podem

ser tratados como irmãos de uma mesma família. Assim como na família, um

pai não pode se comportar como o empresário, tem que se saber separar os

papéis.

Uma elevada participação da família na gestão da empresa pode levar

ao desenvolvimento de favoritismo, desconfiança, resistência à necessária

profissionalização e renovação estratégica. Entre outros, podem surgir

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diferenças até na hora de dividir dividendos e benefícios. Havendo maior

probabilidade de conflitos e tensões, quebra da harmonia e união dessa

família.

Com a ausência de regras, surgem rivalidades e insatisfações

estruturais.

Outra ameaça é a dificuldade para enfrentar a internacionalização das

sua atividades, a incorporação de novas tecnologias de processo e a

adaptação e renovação dos seus produtos. Assim, as empresas familiares

passam a atuar apenas em mercados de caráter local ou nacional, com

limitadas operações internacionais, e têm maior presença em setores mais

tradicionais e de menor capacidade tecnológica.

A empresa familiar tem graves dificuldades para encarar e aceitar a

necessidade de renovação organizacional de seu pessoal, da sua cultura, e

dos seus sistemas. Muitos líderes passam a adotar um estilo de administração

muito centralizado e voltado para uma gestão personalista. Gerando

dificuldades para enfrentar a profissionalização do seu pessoal, atrasando a

sucessão como o desenvolvimento dos instrumentos de direção necessários

para facilitar essa mudança, o que promoveria melhoria no planejamento

estratégico, planos de marketing, gestão financeira, recursos humanos e

planos de qualidade.

Muitos empreendedores têm dificuldade para planejar antecipadamente

a sucessão da propriedade e da gestão, talvez decorrentes da resistência dos

familiares em abrirem mão do poder, ou pela rivalidade entre pais e filhos,

irmãos e/ou entre outros familiares, acionistas, assim como pela ansiedade

causada por essa situação nos diferentes grupos envolvidos, clientes,

fornecedores.

A falta de gestão do patrimônio familiar e a ineficácia dos órgãos de

governança da empresa, principalmente do conselho administrativo também

são uma ameaça no processo sucessório.

E quando falta solidariedade na família? Pais que obrigam seus filhos a

abandonarem suas reais vocações para assumirem posições que futuramente

22

acabam causando o abandono da empresa ou a recusa dos que nela estão ou

que são considerados mais capacitados a nela entrarem.

Outra ameaça são os problemas na comunicação, conforme já citado no

capítulo anterior, onde a falta do diálogo ou de um canal eficaz que impede o

empreendedor de manter uma relação pessoal adequada com sua família e/ou

com sua empresa.

Considerar-se imune é uma das piores armadilhas que a maioria das

empresas familiares enfrentam. É a que leva o dirigente à queda a qualquer

momento e sem se dar conta das ameaças já mencionadas, com a consciência

de que “sou inatingível”. Ou seja, as pessoas pensam que não cometerão

nenhum erro porque possuem os conhecimentos adequados e/ou porque têm

atitudes apropriadas.

A disputa entre ramos diferentes da família pode ser destrutiva. Essa

situação dificulta a existência de um autêntico líder familiar e empresarial

depois da segunda geração. Desse líder, se houver, será exigida uma

personalidade de destaque para que sua liderança seja reconhecida pelos

demais. Daí vem o ditado: ”o pai cria e a faz lucrativa, o filho a aproveita e a

explora, e o neto a consome e a vende.” E para que isso não aconteça, é

necessário o esforço e o empenho de toda família para que a empresa

sobreviva após a segunda ou terceira geração.

É importante estar convencido de que na empresa familiar não existe

uma “vacina” imunizante que impeça as pessoas de caírem em armadilhas

durante um período de tempo prolongado. Os problemas de cada empresa

familiar, por estarem relacionados com os do seu meio e os das pessoas da

família proprietária, são muitos e variados, mudando na forma e na essência,

conforme o tempo passa, de maneira que chegam a se manifestar como se

fossem problemas radicalmente novos.

“O desafio consiste em ajudar as empresas familiares para que,

apoiando-se decididamente nas forças de união e compromisso e evitando cair

nas armadilhas que lhes são próprias, se desenvolvem com êxito, passando

este sucesso para as gerações seguintes e alcançando posições de liderança

em seus mercados.”(Casillas, Vásquez, Días, Gestão da Empresa Familiar

23

2007, p.41). União e compromisso, essas são as qualidades essenciais que

uma família deve cultivar e colocar em prática nos negócios para poder

enfrentar as ameaças que surgirem ao longo dos tempos.

2.2- Vantagens e desvantagens na sucessão

Na profissionalização da empresa familiar, observam-se algumas

vantagens e desvantagens em fazer parte da sucessão da gestão das

empresas, listadas por Casillas, Vásquez e Díaz no livro Gestão da Empresa

Familiar. Segundo eles são vantagens:

“um familiar é mais suscetível de ter maior noção da

responsabilidade de seu trabalho; se adapta mais facilmente que

um não-familiar; um familiar é suscetível de ter maior interesse

pela empresa que um não-familiar; quando o parente de um

executivo passa a fazer parte da direção e demonstra ser

capacitado, o espírito de equipe de direção é estimulado; o

parente de um executivo é suscetível de ser mais leal e

responsável; membros da família na direção ajudam a assegurar

a continuidade e a efetividade da aplicação das políticas

coorporativas; por não ter de se esforçar para estar à altura do

seu chefe, o executivo júnior, parente de um executivo, pode

respeitar o próprio ritmo e desenvolver melhor suas capacidades.”

Porém existem desvantagens:

“Se um familiar é contratado como executivo e demonstra ser

incompetente, não se pode despedi-lo ou transferi-lo com a

mesma facilidade que os demais; o nepotismo tende a desanimar

os que não fazem parte da família e que buscam trabalho na

empresa; o nepotismo costuma criar inveja e ressentimentos

entre os funcionários; é impossível para os diretores serem

objetivos em relação às qualificações dos seus familiares ou às

de outros executivos; nas equipes de dirigentes com influência

dos membros de uma família, os interesses familiares tendem a

24

ter maior prioridade que os coorporativos; o nepotismo tende a

gerar falta de consideração em relação ao senso comum, à

integridade e à objetividade da alta direção.” (2007, p.80). Assim

como tudo tem seu lado positivo e negativo, um sucessor

encontra facilidades e dificuldades nos negócios por pertencer a

mesma família que o fundador. Basta saber identificar e trabalhar

de forma positiva ambos os aspectos.

2.3- Soluções e Ações preventivas

Para resolver o problema da sucessão e acabar com as ameaças que

dificultam este processo nas empresas familiares, existem soluções e ações

preventivas. E para que isto aconteça, os filhos devem se questionar antes de

aceitarem ou não serem sucessores de seus pais:

Poderei atender às expectativas do meu pai ou do meu avô (o fundador

da empresa familiar)? Estarei em condições de conseguir minha

independência e liberdade para atuar ou estarei sempre trabalhando à sombra

dele? Vamos nos dar bem quando tivermos de trabalhar juntos diariamente?

Poderei ter uma relação de trabalho com meus irmãos, primos, tios e o

restante da família e, outros membros da empresa familiar, ou haverá

conflitos? Serei respeitado pelos funcionários alheios à família? E lembre-se é

uma escolha livre e, muitas vezes para a vida toda, onde na maioria das vezes

o sucessor será culpado pelo fracasso ou vitória da empresa.

Para facilitar essa relação entre sucessores e fundadores, deve-se

verificar se suas relações com o fundador da empresa restringem-se

principalmente a negócios, tentar cultivar vínculos pessoais, procurar conhecê-

lo melhor: passar mais tempo com ele, mostrar interesse pelos seus assuntos.

E ter atitudes preventivas faz o processo de sucessão ser mais ágil. Por outro

lado, nunca é tarde para resolver alguns problemas. Assim, seguem algumas

ações ou dicas que vão favorecer o relacionamento entre sucessor e fundador:

25

a) o sucessor tem que entender o que significa o afastamento para o

fundador. Estimular o patriarca a falar de seus medos e esperanças faz parte

do processo de sucessão;

b) o sucessor deve ajudar o fundador a elaborar e executar um plano

detalhado da sucessão e ser compreensivo. Trabalhar com o fundador lidando

abertamente com suas principais inquietações e reconheçer a importância das

suas conquistas;

c) se o que preocupa o fundador é deixar de ser útil quando se afastar, é

imprescindível dizer-lhe que o apoio orientação e experiência à frente da

empresa é indispensável;

d) o sucessor deve procurar encontrar uma maneira do fundador

continuar comprometido com a empresa depois de se afastar, mesmo quando

já não controla as responsabilidades operacionais. Nesse caso, ele pode ser o

presidente de honra...

e) o sucessor deve buscar ter um relacionamento com o fundador que

se fundamente na comunicação e no compartilhamento de problemas,

construindo uma relação com o patriarca que suporte os conflitos emocionais

do processo sucessório, garantindo que a todo momento o objetivo principal

desse processo esteja ativo: a continuidade da empresa ao longo do tempo.

Ao herdeiro, surgem mais indagações de coro íntimo, que são as

seguintes:

a) antes de trabalhar na empresa familiar, analisar seu propósito com o

fundador;

b) se o sucessor se incorporar à empresa, tenha certeza de que é por

estar comprometido com ela e não por que é o que esperam do herdeiro ou

por que essa é a opção mais fácil;

c) obter experiência profissional prévia fora da empresa. Isso ajuda a

desenvolver um ponto de vista objetivo sobre seu próprio talento e habilidades;

d) quando começar a trabalhar na empresa familiar, planejar um

programa de treinamento que abranja todos os aspectos dela;

e) demonstrar que está disposto a trabalhar intensamente e evidencie

esse seu forte compromisso;

26

f) saber ganhar o respeito dos funcionários, por meio da sua conduta e

dedicação, e recusar privilégios especiais;

Quanto à transição, o sucessor tem que conversar com o fundador da

empresa sobre suas preocupações e ajudá-lo a preparar um plano de

sucessão. Transição em que ele não precisará se afastar, nem se aposentar.

Pois, este processo, ao contrário, do que as pessoas pensam, não deve ser

quando o fundador se afasta da empresa, e sim quando os sucessores em

potencial ainda são crianças. É durante esse período que os pais ensinam aos

filhos atitudes importantes sobre as pessoas, o trabalho, o dinheiro, a

concorrência, a ética no trabalho e o equilíbrio entre a vida e os compromissos.

Dessa forma, os pais vão preparando o cenário para uma transição tranqüila,

ajudando os filhos a se tornarem indivíduos capazes e futuros líderes,

elaborando planos e documentos que permitam à empresa familiar superar

fases de turbulência e crise.

O recomendável é ter paciência, o momento da sucessão deve ser

quando o processo de preparação tenha sido concluído e, com relação à

empresa, quando as condições internas e externas perante o mercado sejam

mais favoráveis.

É necessária a adequação de um planejamento, organização de acordo

com a empresa familiar, que não é padrão, não é única, mas sim dinâmica,

complexa e diferente.

Assim, não só os dirigentes não executivos, como também consultores

ou assessores, alheios à família, podem trazer grandes benefícios para a

empresa familiar, aconselhando e contribuindo significativamente para a

profissionalização e o sucesso da empresa familiar.

Quanto à primeira geração resta a tarefa mais difícil que é não se deixar

dominar pelos sentimentos, não se deixar planejar com o coração e sim com a

cabeça.Deve-se obter um plano objetivo, formulando claramente os objetivos e

estabelecer prioridades e linha de ação para alcançá-los, além de elaborar e

seguir um cronograma. Se questionando da seguinte forma:

Quais serão as necessidades da empresa sob a administração da

geração seguinte? Como essas necessidades podem ser satisfeitas? Quando?

27

Deve-se planejar de forma realista e estrategicamente. Mesmo assim,

geram dúvidas, que podem ser superadas se todos os membros da família que

serão atingidos tiverem a oportunidade de expressar suas opiniões e

preocupações sobre os objetivos determinados no plano sucessório. Esse

plano não deve ser imutável. Pelo contrário, será enriquecido e modificado

conforme for posto em prática.

As pessoas mudam de idéia, os acontecimentos tomam rumos

imprevistos e o empresário que implementa a sucessão deve estar preparado

para se desviar do rumo que traçara previamente.

E como agir se o sucessor não estiver preparado? Pela exigência de

uma dedicação integral para levar a empresa adiante, por terem pensado tarde

demais na sucessão, por problemas entre os cônjugues ou por acidentes,

como o falecimento do sucessor, algumas vezes os antecessores acabam

atrasando o processo de transição. Porém, “nunca é tarde demais” e “para

tudo há remédio” , menos para a morte.

Há diferença em se dispor de pouco tempo e atuar equivocadamente.

Um dos principais equívocos é presentear o sucessor com a inclusão na

equipe da alta diretoria da empresa, simplesmente por causa de seu

sobrenome. Todos sabem que essa inclusão deve ser embasada na formação

do indivíduo, capacitação... e não associado ao sobrenome. O que acaba

causando uma série de problemas causados em razão de o sucessor não

apresentar essas qualidades.

Assim, a solução mais viável para atingir o objetivo pretendido

pela sucessão, ou seja, a continuidade da empresa familiar, é preparar o

processo da transição mais rapidamente. Agindo mais depressa, os

sucessores devem se esforçar mais para compreenderem logo os negócios da

empresa, dedicando-lhe mais tempo, passar por vários cargos diretivos,...

Aprendendo antes como ser um profissional de diretoria, ser mais prudente na

hora de aceitar as possíveis retificações e ser capaz de assumir logo um

compromisso pessoal com toda a organização.

Logo, todos os sucessores, enfrentam um desafio, o de gerar

mudanças, respeitando a tradição. “Mantenha os valores do passado vivos na

28

organização, mas reconheça que nossas práticas precisarão evoluir para

garantir o sucesso no futuro. A força dos valores vem da sua durabilidade. As

práticas precisam mudar com os tempos.” (Schuman, Stutz, Ward, A Empresa

familiar como paradoxo, 2011, p. 59). Os autores aconselham os sucessores a

manterem um diálogo flexível com os fundadores da empresa e vice-versa,

pois os valores do passado sempre esbarram nas novas idéias. Ambos têm

que se respeitar, um questão de equilibrar as decisões para que a empresa

familiar sempre saia ganhando e da concorrência.

Porém nada é mais forte do que a união e o compromisso, na empresa

familiar, forças que são essenciais e diferenciais para todo tipo de atividade

empresarial. Essas duas forças surgem do fato de existir uma família que

deseja continuar como tal e prosseguem por meio de vínculo de união cultural,

já comentado anteriormente.

Assim, as famílias bem organizadas são uma escola de virtudes e cada

pessoa é de extraordinária importância para a empresa.

É de grande importância reconhecer e cultivar Essas qualidades, é esse

compromisso que move o processo de sucessão de geração à geração para

que o ditado “ Pai rico, filho nobre e neto pobre” não se transforme em

realidade.

29

CAPÍTULO III

Estudo de Dois Casos

3.1 -Duas empresas familiares, dois destinos diferentes

O varejo brasileiro surgiu na segunda metade do século XIX. Antes

disso, as vendas eram feitas por comerciantes individuais que percorriam

localidades, negociando produtos diferenciados, de forma rudimentar. Os

primeiros estabelecimentos comerciais instalaram-se no país no final do século

XIX, comercializando artigos importados para a aristocracia local, como a Casa

Masson, estabelecida no Rio de Janeiro em 1871, as Casas Pernambucanas

em 1906 (com outro nome de fundação), como exemplos dos pioneiros do

varejo no Brasil. Ambos estabelecimentos, e mais a Mesbla No Rio de Janeiro

em 1912 e o Mappin Store em 1913 em São Paulo, inovaram o comércio

nacional, introduzindo novos métodos de vendas e exposição de mercadorias

que muito se parecia com o modelo de lojas americanas e européias. Neste

período, o varejo brasileiro não tinha identidade própria, recebia total influência

externa.

Foi a partir da década de 50, quando o Brasil viveu uma explosão no

crescimento urbano,que o varejo nacional apresentou grandes modificações.

Os primeiros inovadores foram as lojas Sears que contavam com lojas novas,

layout revolucionário, gôndolas de separação de mercadorias dispostas em

seções sinalizadas. O setor varejista começou a sofrer intensas modificações,

com o auxílio da tecnologia, da modernidade (trazida pela televisão), do

conhecimento, de pesquisas e constantes inovações, criando sua própria

identidade, suas previsões baseadas nas potencialidades locais, instaurando

seu caráter empregatício e também provedor de desenvolvimento.

O Varejo é um setor de grande importância para a economia brasileira,

Como características destacam-se: o contato direto com o consumidor,

captando com maior sensibilidade as necessidades e tendências do mercado;

assumiu uma postura de liderança e coordenação nas negociações;

30

investimento em tecnologias, otimizando recursos e ativos com o objetivo de

melhorar a eficácia de suas atividades e desempenho.

O Varejo vem se consolidando em ritmo acelerado. E a globalização

provocou uma série de mudanças no cenário nacional, com a forte participação

de grupos empresariais estrangeiros, através de compras e associação de

grupos. Os anos 90 trouxeram várias mudanças que impactaram o setor, com

a liberação das importações e o aumento da concorrência interna, impondo a

necessidade de profundas transformações para a maior parte das empresas.

As medidas de restrição à demanda adotada pelo governo logo após o

crescimento do consumo, desencadeado pelo Plano Real, e o aumento da

inadimplência, afetaram as empresas varejistas que já enfrentavam

dificuldades em razão de inadequações operacionais e administrativas

expondo o setor em se adaptar rapidamente e inserir-se no novo padrão de

competitividade. Algumas empresas passaram a apresentar desequilíbrios

financeiros (Mappin), registrando-se a falência e concordatas de grandes

empresas, como as Casas Pernambucanas e a Mesbla. Para empresas que já

estavam se reestruturando, a estabilidade da moeda representou uma

poderosa alavancagem do faturamento, como é o caso da Casas Bahia e

Magazine Luiza.

A evolução do setor fez com que os empresários do setor construíssem

depósitos próprios, conhecidos como CD – Centro de Distribuição, diminuindo

o caminho percorrido pelo produto do fornecedor ao consumidor final.

Observa-se também uma expansão do varejo sem lojas (programas de

venda pela TV, catálogos, Internet etc) e do varejo virtual.

Hoje, é possível afirmar, que o desempenho dos diversos segmentos do

comércio varejista encontra-se entre os primeiros e mais importantes sinais de

aumento ou redução das atividades econômicas de um país.

Segundo a Folha.com, as maiores empresas de varejo do Brasil, entre

elas, a Magazine Luiza, aumentaram em 12,5% seu faturamento real na

comparação de 2009 para 2010. No mesmo período, o varejo teve expansão

de 7%, já descontada a inflação. Levando-se em consideração fusões e

31

aquisições no setor. Assim como, a expansão do Magazine Luiza, que

comprou em 2010 a rede paraibana de eletrodomésticos Lojas Maia.

(Claudia Rolli, São Paulo, 14/12/2010–08h36min,

http://www1.folha.uol.com.br/mercado/845371-aumenta-

concentracao-de-redes-do-varejo-no-brasil.shtml)

Hoje, a Magazine Luiza está na terceira posição entre as maiores

varejistas do seu setor. Sendo o primeiro lugar pertencente ao Pão de Açúcar

e em segundo lugar encontra-se a Ricardo Eletro.

O aumento de concentração de redes do Varejo fica evidente. O

crescimento se dá em função principalmente do uso de tecnologias mais

eficientes e dos investimentos em logística. A Internacionalização do setor é

uma das tendências que vem se acentuando no Brasil. E não é difícil prever as

tendências para o futuro do setor: aumento da concorrência, avanço da

tecnologia de informação, definição e reformulação do mix, gerenciamento do

marketing, maior automação comercial,diferenciação baseada em qualidade e

criatividade nos serviços e atendimento ao consumidor, ênfase em melhor

gestão e treinamento de recursos humanos, e o aumento do grau de exigência

do consumidor.

Devido a importância do Varejo e do seu crescimento no país e de sua

importância para a economia brasileira, foram escolhidos dois casos, de duas

empresas familiares, uma em crescente expansão e outra em declínio,

empresas que tiveram seus destinos definidos por seus familiares, com rumos

diferentes.

3.1 1- Estudo de caso das Casas Pernambucanas

As Casas Pernambucanas é uma das mais tradicionais redes do varejo

brasileiro, fundada em 1908 por Frederico João, Alberto, Arthur Lundgren e

irmãos (segunda geração). A empresa nasceu para escoar a produção da

Companhia Paulista de Tecidos, comprada pelo patriarca e imigrante sueco

Herman Lundgren em Pernambuco alguns anos antes. O sueco, que fazia

32

parte da primeira geração da empresa, era um pioneiro, qualidade de um

fundador. Antes de adquirir, em 1904, a fábrica de tecidos que daria origem às

Casas Pernambucanas, ainda trabalhou como importador de diversos produtos

e foi proprietário de um fábrica de pólvora, a Pernambuco Powder Factory.

Herman, foi responsável por introduzir no comércio brasileiro uma série de

novidades, uma estratégia de Marketing inovadora: preço fixo em um mercado

regido pela barganha, lançamento de marcas próprias e apostou na

propaganda, onde os gerentes das lojas recebiam uma manual em que eram

instruídos a providenciar reclames em cinemas e circos, além de divulgar o

nome da loja em postes, porteiras, cercas, pedras e afins, numa época em que

o próprio conceito de Marketing ainda não existia como tal. Por muitos anos, as

Pernambucanas foi uma das maiores redes de venda de tecidos do Brasil.

Veja, que as estratégias do fundador foram tão bem sucedidas e

aumentaram de tal forma a demanda que a rede criou uma marca de tecidos

chamada “Olho”. Assim, em 1924, foi inaugurada a Fábrica de Tecidos Rio

Tinto, na Paraíba, já pelas mãos da segunda geração, Frederico Lundgren,

herdeiro de Herman Theodor, aí era só dar continuidade ao progresso e

expansão da empresa.

A rede prosperou e chegou a contar, entre os anos 1960 e 70, com

cerca de 800 lojas em todo o Brasil. Seus comerciais são inesquecíveis,

ficaram conhecidos, pois agradavam a toda a família. Em 1960 ficou famoso o

filme de propaganda: “Quem bate? É o frio. Não adianta bater, eu não deixo

você entrar”.

Entretanto, nessa mesma época, as Pernambucanas sofreram com a

disputa entre herdeiros (primos, tios, sobrinhos, pais e filhos), um problema

comum em empresas familiares. Talvez, Herman falecido em 1907, não tenha

tido tempo suficiente para dar a atenção necessária ao processo de sucessão,

ou talvez ele desconhecesse a importância que deveria ter sido dada à

transição, preocupado com o progresso presente da empresa. Talvez, seus

familiares se sentiram na obrigação de manter os negócios, sem

comprometimento e união necessários. O fato, é que apesar de ainda se

chamar “Pernambucanas” referindo-se ao estado onde o imigrante sueco se

33

estabeleceu ao chegar ao país e onde ainda moram muitos de seus

descendentes, a rede não possui mais lojas em Pernambuco desde a década

de 1980. As operações foram separadas geograficamente, com razões sociais

distintas, mas apenas o braço de São Paulo, a Arthur Lundgren Tecidos S.A.,

manteve-se vivo e relevante, prosperou e hoje compete com as outras

empresas de varejo do país. Os negócios no Rio de Janeiro, Pernambuco e

Ceará não vingaram, desapareceram e ou foram à falência. No ápice do

conflito familiar, em 2002 a direção da empresa recorreu a um headhunter para

buscar um profissional capaz de reverter o prejuízo histórico registrado no ano

anterior de aproximadamente US$ 4 milhões. Assim, Marcelo Silva, veterano

de duas décadas da rede de supermercados Bompreço, foi escolhido para

comandar a recuperação e levou as Pernambucanas a uma espetacular virada

– em 2007, com um lucro líquido de US$ 55,1 milhões. Essa decisão tomada

pela direção da empresa aconteceu, pela falta de um sucessor, um líder, e

nestes casos, a única saída é buscar alguém no mercado. Porém, nesse

mesmo ano, Marcelo Silva foi para a Magazine Luiza, e a superintendência da

rede passou para o executivo Dílson Santos. Destaca-se aí, a saída de

Marcelo das Casas Pernambucanas, pela falta de existência de laços

familiares, pela falta de comprometimento em manter os negócios vivos de

geração para geração, pois o objetivo do Marcelo era meramente profissional,

ele não fazia parte da família e por isso saiu em busca de ofertas melhores

profissionais. E foi na Magazine Luiza, em franca expansão hoje no mercado,

que Marcelo encontrou uma melhor oferta profissional, empresa que foi

escolhida como estudo de caso de empresa familiar a ser discutido no próximo

tópico.

Hoje, as Casas Pernambucanas, administradas por Anita Louise Regina

Harley, neta de Arthur, e Frederico Axel Lundgren, neto de Alberto (terceira

geração), contam com cerca de 260 lojas em alguns Estados brasileiros, e

ainda mantem-se viva, no mercado têxtil, de vestuário e eletro, mas não mais

com a força e expressão que possuía antes do episódio de desentendimentos

entre familiares na empresa que fez com que o grupo perdesse mercado para

a concorrência. Até 2009, as Pernambucanas mantinham um site de e-

34

commerce, onde vendia todos os produtos das categorias atendidas pela

rede. Em julho de 2009, o e-commerce foi tirado do ar. Não foi dada explicação

oficial para essa situação e o mercado estranhou esta atitude, já que o site era

bem-sucedido, competindo com forças contra sites como compra fácil e

amercinanas.com.

Com o fim do e-commerce das Pernambucanas, o responsável pelo site,

Jonas Antonio Ferreira, foi contratado pelo Carrefour, que lançaria seu e-

commerce em março do ano seguinte, 8 meses depois. Hoje, o site das Casas

Pernambucanas serve apenas como catálogo e para divulgação de

campanhas de Marketing e promoções. Não há mais venda de nenhum

produto online, apenas nas lojas físicas. Não há nenhum registro sob sua

atuação presente no mercado, nem perspectivas futuras. Só dados históricos,

o que restou. O que demonstra que a terceira geração ainda não tomou as

rédeas da gestão da empresa. Está perdida, parece não haver concordância

na tomada de decisões internas, pois senão não tirariam do ar um projeto que

estava dando certo, abrindo espaço mais uma vez para a concorrência.

Conclui-se que a sobrevivência e o sucesso de uma empresa familiar

está associado ao sucesso do processo sucessório, ou seja, da eficiência na

transferência de poder e capital de uma geração para outra. Assim, a melhor

forma de minimizar a maioria dos problemas e dificuldades familiares que

ocorreram na empresa citada, seria o planejamento formal da sucessão com a

devida antecedência para que todas as partes envolvidas participassem e

contribuíssem para a transição. Dessa forma, com união e comprometimento,

teria sido possível evitar boa parte dos conflitos e o declínio das Casas

Pernambucanas, uma empresa centenária e de tradição.

3.1 2- Estudo de Caso da Magazine Luiza – De Luiza para Luiza

A Magazine Luiza é uma das empresas brasileiras mais identificadas

como familiar. Para começar, a rede leva o nome da fundadora – Luiza

Trajano Donato, que em 1957, com o marido Pelegrino José Donato, adquiriu

uma pequena loja de presentes em Franca chamada “A Cristaleira”.

35

Posteriormente, eles decidiram convidar outros parentes para o negócio e, logo

depois abriram filiais. Ao final de duas décadas, mudaram o nome para

Magazine Luiza e já somavam 30 lojas. Desde o início, a empresa apostava na

interatividade e proximidade com o consumidor. Nesse meio tempo, entre os

familiares envolvidos no negócio, Luiza Helena Trajano Inácio Rodrigues,

ganhou lugar de destaque por seus próprios méritos, reconhecidos, inclusive,

internamente por funcionários, diretoria e familiares da empresa.

Durante décadas, a rede foi um sucesso no interior paulista. Durante os

seus 50 anos, já teve muitas conquistas até se tornar a terceira maior do varejo

brasileiro. A empresa cresceu ainda mais a partir de 1992, quando se tornou

uma holding, dirigida pela sobrinha dos fundadores, Luiza Helena Trajano. Na

década de 90, enquanto o varejo passava por uma crise, e desapareciam do

mercado nomes como Mappin e Mesbla, o faturamento do Magazine Luiza

aumentou cerca de 415%, Apesar de ter se tornado uma gigante do varejo,

com atitudes ousadas e comercialmente agressivas, a aquisição de outras

redes é a chave para a multiplicação do número de lojas da Magazine Luiza.

Foi pioneira na abertura de lojas virtuais e é conhecida nacionalmente por

campanhas promocionais que levam multidões às lojas. O Magazine Luiza

preza pelos mesmos valores dos velhos Trajano Donato: a cordialidade e a

proximidade com a clientela. O sucesso da sucessão é facilmente notado e

explicado: Luiza conseguiu unir inovação e tradição, irradiou compromisso e

espírito de equipe em seus funcionários e diretoria, com diálogo, respeito. É,

sem dúvida, uma líder que busca além de dar continuidade aos negócios da

família, realizar o sonho de seus fundadores.

O fundamental na trajetória de explosão da rede foi o tino empresarial e

o carisma de Luiza Helena. Ela começou a trabalhar na loja dos tios aos 12

anos de idade, como balconista, durante suas férias escolares. Depois de

ingressar oficialmente no grupo, trabalhou em diversos departamentos, da

cobrança à gerência, passando por vendas e direção comercial, antes de

chegar à superintendência. Sempre a par do negócio como um todo, Luiza

Helena (que se tornou literalmente a cara do Magazine Luiza), estrelando

diversas peças publicitárias, pôde conceber e executar alguns projetos que

36

ajudaram a rede a se firmar no mercado, como a criação das Lojas Eletrônicas

Luiza e a arrasadora abertura simultânea de meia centena de lojas na cidade

de São Paulo, sonho da tia Luiza.

Como outras empresas, o Magazine Luiza deu um passo em direção a

profissionalização. Em 2009, contratou o executivo Marcelo Silva para assumir

a cadeira de superintendente e Luiza Helena Trajano passou a ocupar o recém

criado cargo de presidente. Marcelo que esteve à frente das Casas

Pernambucanas por seis anos, terá a missão de preparar a empresa para sua

oferta pública de ações. Muitos analistas acreditam que outra missão dele será

preparar o jovem Frederico Trajano, um dos filhos de Luiza e atual diretor-

executivo de Marketing e vendas, para assumir a empresa em um futuro breve.

Mas claro, sem afastar a sua mãe das decisões da empresa.

O segredo do sucesso da empresa é o profissionalismo, velocidade,

qualidade e agilidade, tendo o cliente como centro do negócio e nunca

perdendo de vista a responsabilidade social. Hoje, a rede atende mais de 5

milhões de clientes e mantém o carisma e marca do atendimento próximo.

Valores deixados pelos fundadores, que a sobrinha Luiza soube valorizar e

manter vivos na sua gestão empresarial.

Em 1999, foi a vez de revolucionar o e-commerce com a criação do site

magazineluiza.com. Entre as redes de varejo, o Magazine Luiza foi a que mais

aproveitou o potencial da Internet. A experiência adquirida nas lojas virtuais foi

levada para a web e ampliada em um site totalmente seguro, com mais de

cinco mil produtos, fácil de navegar e com banco de imagens próprio. O site é

o único do varejo on-line que conta com uma vendedora virtual, A Tia Luiza,

que facilita a compra através do atendimento on-line e conteúdos prontos.

As ações de Marketing também são fortes diferenciais, construiu uma

marca sólida e inovadora. Parte do prestígio alcançado pelo Magazine Luiza é

fruto de ações mercadológicas diferenciadas, como: a Liquidação Fantástica, o

Cliente Ouro; o Dia da Melhor Idade; o Dia da Mulher; doação de parte das

vendas de dezembro para o Unicef; política de contratação de pessoas com

deficiência física e da terceira idade.

37

Em 2004, comprou a rede Arno, no Rio Grande do Sul, com 51 lojas.

Em 2005 outras três redes foram adquiridas no estado de Santa Catarina,

levando a empresa a contar com 350 lojas no total. Todas essas conquistas

sempre foram realizadas com um profundo respeito às pessoas e aos

funcionários da empresa por toda diretoria. Mais uma vez, ressalta-se a

continuação de valores, passados de gerações anteriores para futuras por um

processo de sucessão que tem dado certo.

A empresa investe na profissionalização, comunicação clara e objetiva

com planejamento estratégico e direcionado ao crescimento do negócio e de

seus funcionários. Para ficar mais próxima de seus funcionários, Luiza manda

mensagem aos funcionários através da TV corporativa, a TV Luiza., o que faz

parte de um processo de fortalecimento dos valores da empresa. A rede

realiza uma série de programas que visam dar qualidade de vida, capacitação

técnica e evolução pessoal. Investiu fortemente na estruturação dos veículos

de comunicação corporativa, utilizados para garantir o acesso às informações

e diretrizes estratégicas e também para o treinamento dos colaboradores. O

empenho dos funcionários é reconhecido por meio de bolsas de estudos, ajuda

às mães, participação nos lucros e campanhas que rendem viagens

internacionais aos melhores vendedores. A empresária, hoje, ousou nas

mudanças internas: derrubou paredes e fez um enxugamento hierárquico, com

uma política salarial em que todos os funcionários (do faxineiro a gerentes),

têm participação nos lucros.

A inovadora forma de administrar, outra qualidade no sucessor que ao

mesmo tempo sabe respeitar os valores deixados pelo fundador, já ganhou

fama internacional, a história da empresa é estudada pelos alunos de Harvard,

nos EUA, uma das mais importantes instituições de ensino do mundo. Tudo

isso porque a rede consegui atingir de forma eficiente as classes C,D e E com

uma imagem de confiança, credibilidade.

O foco atual da Magazine Luiza é conquistar maior liderança de

mercado junto à rival Casas Bahia. Para isso, vem buscando se expandir por

novas regiões, na aquisição de novas lojas pelo Brasil.

38

Mais o grande desafio de Luiza parece ser: fazer a sucessão na

organização para a terceira geração. Acredita-se que para ela, a sucessão

poderá não ser um dos maiores problemas, pois um de seus filhos já trabalha

na empresa. Enquanto as outras duas filhas, são de áreas distintas, uma

publicitária e a outra é chefe de cozinha. Luiza parece estar sempre aberta a

aprender à todo momento , aberta à novos negócios e oportunidades, e a

formar pessoas, equipes. Luiza costuma dizer sempre em todas as entrevistas

que no processo de sucessão podem surgir várias Luizas, além de um “Luiz”,

(Frederico, 28 anos, seu filho). O que não obriga seus filhos a assumirem a

transição com obrigação e sim por vontade própria, valorizando as habilidades

de cada um. Seu objetivo é continuar crescendo. Assim como criou seus filhos,

procura ter a mesma atitude na empresa, ter responsabilidade, gostar de fazer

o que faz, não necessariamente para ser a primeira ou segunda

profissionalmente, porém a mais competente possível e empreendedora.

O casal Donato (primeira geração e fundadores da empresa), que não

teve filhos, está atualmente aposentado, embora continue ajudando a

gerenciar o grupo. Isso quer dizer, que não se afastaram dos negócios,

continuam acompanhando de perto o progresso de sua empresa e

participando também das decisões, aconselhando. Uma das curiosidades, é

que toda vez que a rede quer abrir uma unidade, envia antes a tia Luiza, a

fundadora, para sondar o mercado local e que teria a palavra final sobre a

inauguração ou não da loja.

Luiza há treze anos atrás, sacudiu a estrutura gerencial familiar para

garantir a sobrevivência de longo prazo da companhia. Ela criou um holding

para administrar os bens do grupo e uma comissão diretora para gerenciar as

operações diárias da rede de lojas. Também simplificou o processo de tomada

de decisões dando a gerentes e representantes de vendas experientes a

autoridade para estabelecer preços e fornecer crédito. Isto significa encontrar

formas de crescer enquanto ao mesmo tempo continha as despesas.

O Magazine Luiza além de continuar se expandindo, abrindo novas lojas

e fazendo aquisições, pretende abrir seu capital ainda este ano, levantando

39

recursos para sustentar seus planos de investimentos nos próximos anos. E

não duvide disso!!!!!!!!!!!!

3.1 3- Comentários para refletir

Existem ensinamentos que não estão escritos nos livros de

administração. São relatos de experiências, princípios vividos por profissionais

de sucesso, comentários que têm seu valor porque sintetizam a sabedoria

prática do mundo dos negócios. É chegado o momento de parar, ler e refletir e

se possível colocar em prática. Os comentários foram selecionados porque

falam da importância da sucessão para bem-sucedidos executivos:

“Nunca se desespere por causa de um dia ruim e nunca tome decisões

embalado por um dia bom. Esse é um dos melhores conselhos que

recebi. Foi meu pai quem me deu e sempre é muito valioso tanto em

momentos de desespero quanto nos de euforia. É comum que o ânimo

caia quando os resultados vão mal e também é comum que, com a

melhor das intenções, você tenha um impulso irresistível para aproveitar

uma grande oportunidade de negócio. Todo dia chega ao fim, para o

bem e para o mal. Se está tudo dando errado, calma. Amanhã pode ser

diferente. Se tiver tranqüilidade, você dorme e levanta com nova energia

para resolver as coisas. Em momentos de euforia, você pode tomar uma

decisão apressadamente e cair no abismo. Em vez disso, pense

cuidadosamente. Com exceção de casos excepcionais, jamais tome

uma decisão sob ansiedade.”

(David Feffer – 48 anos- presidente da Suzano Holding, por Cristiane

Mano, Exame, 13.02.2006)

“ Tenha sempre em vista o seu sucessor. É fundamental que a

sucessão dos líderes seja uma preocupação constante. Uma maneira

de encaminhar a sucessão é identificar quais profissionais, dentre os

principais talentos na empresa, podem se transformar em sócios. É

fundamental que eles gostem da empresa,sintam prazer de trabalhar

40

nela e queiram fazê-la crescer. Um processo bem realizado de seleção

de talentos garante continuidade à empresa e a manutenção dos seus

princípios e da sua cultura.” (Jorge Paulo Lemann-66 anos-acionista da

INBEV e das Lojas Americanas, por Cristiane Mano, Exame,

13.02.2006)

“Não se tranque no escritório. Aprendi essa regra com meu pai a partir

da observação de como ele sempre agiu em casa ou no escritório.

Principalmente no nosso negócio, ser humilde é fundamental. Não

existe o momento em que você já sabe o bastante para ficar trancado

no escritório. Estamos o tempo todo aprendendo. Todos os funcionários

da empresa , dos vendedores aos diretores, têm de se colocar na pele

do cliente. Por isso mantenho uma rotina de visita às lojas, escuto os

vendedores e os clientes. A idéia da campanha “Quer pagar quanto?”

veio do discurso que os vendedores já usavam na loja. Ouvi numa

dessas andanças e achei excelente para usar.

(Michael Klein, 55 anos, presidente das Casas Bahia, por Cristiane

Mano, Exame, 13.02.2006)

“Nunca falo que não posso, não quero, não vou fazer. Aprendi com

minha mãe. Quando era criança, eu adorava dar presentes. Minha mãe

nunca dizia que não era possível. Ela simplesmente dizia: ”Quer dar?

Então vá lá, trabalhe e compre.” Quando perguntam para minha tia, a

fundadora do Magazine Luiza, se ela está interessada em comprar mais

uma rede de lojas, sua resposta imediata nunca é não. Mesmo que

saiba que o negócio naquele momento não é possível, ela pede para

marcar uma almoço e discutir a proposta. Não se paga nada para

pensar. Então, para que pensar pequeno?”

(Luiza Helena Trajano, 54 anos, presidente da Magazine Luiza, por

Cristiane Mano, Exame,13.02.2006)

Logo, sempre se está aprendendo o tempo todo, com valores,

princípios, crenças ensinados por gerações anteriores. A sabedoria está

41

em propagar estes ensinamentos para gerações futuras seja na

empresa ou na família para assegurar sua sobrevivência e crescimento,

e estando sempre aberto a aprender, se renovando sempre.

42

CONCLUSAO

Menos de 1/3 das empresas familiares, de fato, sobrevive até a

segunda geração, isto porque durante o processo sucessório falta

planejamento, organização e integração entre líderes e sucessores. A falta de

compartilhamento de valores, crenças entre eles enfraquece o relacionamento

e a comunicação entre as gerações.

A união e o compromisso são forças que não podem deixar de existir

num processo sucessório, é a certeza de um provável sucesso na transição.

Os problemas que ocorrem na sucessão devem ser resolvidos o

quanto antes na gestão de uma empresa familiar para que esta não perca para

a concorrência e vá à falência. Já que a economia nacional precisa da

sobrevivência destas empresas que representam 90% do mercado interno.

Para resolver o problema da sucessão na gestão das empresas

familiares, o sucessor e o fundador devem estar interligados e ligados sempre

por um mesmo objetivo: trabalhar com o compromisso de manter vivos e

prósperos os negócios da família por várias gerações, Cultivando um

relacionamento de compreensão, flexibilidade, respeito à tradição, mas

também às novas idéias.

A sucessão não começa com a saída do fundador da empresa, é

necessário acabar com este conceito. Ela começa ainda durante a formação

da cultura e valores do sucessor, e nunca acaba. O fundador sempre deve

estar presente, mesmo que, como conselheiro, ele nunca se aposenta.

Não há um sucessor ideal, mas existem características que podem

facilitar e determinar o sucesso de um herdeiro no comando da empresa

familiar: ter paixão pelo negócios (a falta de identificação com a empresa é o

motivo mais comum de fracasso), ter competência técnica (formação, estudos

e conhecimento de todas as áreas da empresa), ter experiência externa

(ganha-se mais autoconfiança e respeito perante outros familiares), ter vontade

de deixar sua marca para as próximas gerações e ter habilidade política para

contornar prováveis conflitos internos. Características jamais encontradas em

43

profissionais encontrados no mercado. Mas se estas características não forem

encontradas na família, é melhor entregar a gestão a alguém com sobrenome

diferente que condenar um império ao naufrágio. Porém, recomeçando sempre

um novo processo de sucessão, pois com amor, união e compromisso sempre

compartilhados em família, um dia surgirá na terceira ou quarta geração um

sucessor que segure as rédeas do negócio.

44

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

KIGNEL, Luiz & WERNER, René. aE Deus criou a empresa familiar. São

Paulo: Editora Integrare, 2007.

SCHUMAN, Amy; STACY, Stutz; WARD, John L. A empresa familiar como

paradoxo. Porto Alegre: Bookman,2011.

CASILLAS, José Carlos; VÁZQUEZ, Adolfo; DÍAZ, Carmen. Gestão da

empresa familiar – conceitos, casos e soluções. São Paulo: Thomson, 2007.

MELO, Marcelo; MENEZES, Paulo Lucena de. Acontece nas melhores

famílias. São Paulo: Editora Saraiva, 2008.

ROLLI, Claudia. Aumenta a concentração de redes do varejo no Brasil.

http://www1.folha.uol.com.br/mercado/845371-aumenta-concentração-de-

redes-do-varejo-no-brasil.shtml. São Paulo, 14/12/2010, 08h36min.

MELO, Mariana. Caso de Sucesso: Magazine

Luiza..http://www.casodesucesso.com/?conteudoId=41. 14/07/2010

PINHEIRO, Marcia Historias de sucesso. Luiza prepara abertura do

capital.http://www.bmfbovespa.com.br/instsites/revistabovespa/90/luizatrajano.s

html. Revista Bovespa. Abril- Junho/2004.

ALMEIDA, Paulo Cesar de. Estratégias do setor varejista: perfil e evolução do

varejo brasileiro. http://www.administrando.biz/2010/07/16/estrategias-do-setor-

varejista-perfil-e-evoluc... Portal Administrando. 16/07/2010.

SPANHOL, Caroline Pauletto; BENITES, Anderson Teixeira. Evolução histórica

do Varejo brasileiro e seus fatores competitivos.

45

http://www.ufms.br/dea/oficial/HTM/artigos/administra%E7%E3°/Gest%E3°%20

de%20Agroneg%F3cios/varejo%20brasil.pdf. IV JCEA – Campo Grande. 6 a 8

de outubro de 2004.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Pernambucanas. Empresas de comércio varejista do

Brasil. Casas Pernambucanas. 10/05/2011.

TORRES, Bruno. Lojas Pernambucanas: história e dados diversos. Tudo sobre

as Casas Pernambucanas. http://brunotorres.net/p/lojas-casas-

pernambucanas.html. Ponto net. 16/07/2011.

WWW.revistanovarejo.com.br. Varejo no Sangue. 12/03/2010.

ANTONIALLI, Luiz Marcelo. Universidade Federal de Lavras.

http://www.ichs.ufop.br/conifes/anais/OGT/ogt1204.htm. Sucessão e a

sobrevivência das empresas familiares. 22/03/2011.

46

BIBLIOGRAFIA CITADA

1 – KIGNEL, Luiz & WERNER, René. aE Deus criou a empresa familiar. São

Paulo: Editora Integrare, 2007.

2 – GÊNESIS. 6:9-10. In KIGNEL, Luiz & WERNER, René. aE Deus criou a

empresa familiar. São Paulo: Editora Integrare, 2007.

3 – TIBA, Içami. Disciplina na medida certa. In KIGNEL, Luiz & WERNER,

René. aE Deus criou a empresa familiar. São Paulo: Editora Integrare,

2007.

4 – SCHUMAN, Amy; STACY, Stutz; WARD, John L. A empresa familiar como

paradox. Porto Alegre: Bookman,2011.

5 – CASILLAS, José Carlos; VÁZQUEZ, Adolfo; DÍAZ, Carmen. Gestão da

empresa familiar – conceitos, casos e soluções. São Paulo: Thomson,

2007.

6 – ROLLI, Claudia. Aumenta a concentração de redes do varejo no Brasil.

http://www1.folha.uol.com.br/mercado/845371-aumenta-concentração-de-

redes-do-varejo-no-brasil.shtml. São Paulo, 14/12/2010, 08h36min.

7_ MANO, Cristiane. A regra de ouro de 20 empresários de

sucesso.WWW.visaorecursoshumanos.com.br/artigos/minha_regra_de_ou

ro.pdf. Revista Exame, 13/02/2006.

47

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02

AGRADECIMENTO 03

DEDICATÓRIA 04

RESUMO 05

METODOLOGIA 06

SUMÁRIO 07

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

A família e a empresa - O conceito 09

1.1 – Relações familiares 10

1.2. 1- Ensinamentos para a vida toda 11

1.2. 2-A escolha de sucessores 13 1.2. 3- A importância da comunicação 17 CAPÍTULO II

Os problemas que ameaçam a empresa familiar 19

2.1- Principais ameaças 20 2.2- Vantagens e desvantagens na sucessão 23 2.3- Soluções e ações preventivas 24 CAPÍTULO III

Estudo de dois casos 29

3.1- Duas empresas familiares, dois destinos diferentes 29

3.1 1- Estudo de Caso das Casas Pernambucanas 31

48

3.1 2- Estudo de caso da Magazine Luiza – 34 De Luiza para Luiza

3.1 3- Comentários para refletir 39

CONCLUSÃO 42

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 44

BIBLIOGRAFIA CITADA 46

ÍNDICE 47