universidade candido mendes pÓs-graduaÇÃo … · é o primeiro passo para se conquistar cliente....
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
O PAPEL DO MARKETING NAS EMPRESAS PRESTADORAS DE
SERVIÇO
Por: Anderson Guaraciaba de Araujo
Orientador
Prof. Carlos Cereja
Rio de Janeiro
2010
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
O PAPEL DO MARKETING NAS EMPRESAS PRESTADORAS DE
SERVIÇO
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Marketing
Por: .Anderson Guaraciaba de Araujo
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AGRADECIMENTOS
... Agradeço primeiramente a Deus, a
minha esposa que é meu grande amor,
e a meus pais que estão sempre ao
meu lado e torcendo pelo meu
sucesso.
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DEDICATÓRIA
...Dedico a meu pai, meu grande amigo e
incentivador, pessoa que me espelho em
minha profissão e que tanto contribui para
meu crescimento profissional.
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RESUMO
O tema abordado neste trabalho é marketing de serviços com ênfase no
benefício que o mesmo pode trazer para as empresas que prestam serviço. O
marketing precisa entender muito bem o comportamento do consumidor já que
este marketing se baseia principalmente na percepção do mesmo. No mercado
de serviços a percepção da qualidade é fortemente influenciada pela
experiência, um atributo que só pode ser avaliado depois do “uso” do serviço.
As empresas do ramos de serviços conseguem obter êxito com essa prática do
marketing de serviços? Pergunta esta que pode ser respondida, determinando
os benefícios do marketing de serviços as empresas, e identificando as
características do serviço.Estas empresas buscam aprimorar suas habilidades
competitivas para obter sucesso no mercado., sendo fundamental aplicar o
marketing de serviços em suas atividades. Estas empresas estão inseridas no
mercado brasileiro no setor de serviços. No capítulo 1, definiremos o conceito
de marketing, identificando seus aspectos, estrutura, características e uma
conclusão da classificação dos serviços. Já no capítulo 2 trataremos da
excelência do marketing de serviços nas empresas e seu benefício
proporcionado as mesmas e o grau de satisfação envolvido no serviço.
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METODOLOGIA
A metodologia utilizada neste estudo é descritiva e bibliográfica sobre o
tema marketing de serviços, e se deu através da consulta de livros. Do mesmo
modo alguns sites, foram igualmente consultados, onde foi possível, inclusive,
retirar conhecimentos que auxiliaram a composição do trabalho ilustrado.
Afim também de evidenciar o grande sucesso das empresas de serviço,
foram feitas consultas em revistas periódicas como a Veja, Época, Pequenas
empresas e Grandes negócios, etc.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Marketing de Serviços 09
CAPÍTULO II
A excelência do Marketing de serviços nas empresas brasileiras 15
CONCLUSÃO 24
ANEXOS 25
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 34
BIBLIOGRAFIA CITADA 35 WEBGRAFIA 36 ÍNDICE 37
FOLHA DE AVALIAÇÃO 38
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INTRODUÇÃO
Segundo López (1986), uma das perguntas mais óbvias e nem por isso
mais fácil de responder, é a que se refere aos motivos que levaram o homem a
trabalhar. A resposta de que o faz para satisfazer suas necessidades não
resolve a questão, pois encerra outra pergunta: Quais são estas
necessidades?
Todo mundo concorda que os homens trabalham para satisfazer suas
necessidades. O desacordo começa a aparecer no momento em que se
procura concretizar quais são estas necessidades. É claro que os filósofos
trataram ampla e inteligentemente desse tema ao longo dos séculos, mas com
freqüência suas elaborações serviram unicamente de base para formular
teorias, sem buscar com elas um direcionamento da ação prática. Entretanto,
ao denunciar situações reais em que certas necessidades ficavam insatisfeitas,
essas teorias se tornaram um elemento influente para provocar mudanças na
realidade. Nesse setor essencialmente prático que é o ambiente econômico
das empresas, tende-se a dar como certo que já sabemos o suficiente sobre
as necessidades humanas, através daquilo que o senso comum nos diz a
propósito do tema.
Na opinião de López, como as empresas dedicam-se à produção de
bens e serviços que satisfazem necessidades humanas, parece claro que, se
uma pessoa emprega seu esforço numa empresa, o faz para conseguir uma
parte destes bens e serviços, ou o seu equivalente em valor econômico. Se a
empresa funciona bem, será capaz de gerar suficiente valor econômico para
satisfazer os que contribuem com seu trabalho para gerá-lo.
CAPÍTULO I
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MARKETING DE SERVIÇOS
O CONCEITO
Com o desenvolvimento da economia nota-se que o setor de serviços
vem crescendo a cada instante dia após dia. Esta mudança tem levado as
empresas, de modo geral a dedicarem maior atenção em uma ferramenta de
trabalho conhecido como Marketing de Serviços, uma disciplina que busca
estudar os fatos e fenômenos que ocorrem em todo processo de venda de
serviços.
Segundo, Kotler (1999), durante longo tempo os serviços foram
considerados uma atividade auxiliar, na sociedade atual eles tem função
decisiva. O atual ambiente competitivo tem estimulado um esforço permanente
das empresas de serviços para alcançar um ajustamento viável de seus
recursos. As oportunidades do mercado estão constantemente em mudança.
Segundo, Las Casas (2006), os serviços representam o “grosso” da
economia de hoje e também são responsáveis por grande parte da criação de
novos empregos.
O marketing de serviços pode ser entendido com todos os fatores do
composto de marketing, que auxiliam a empresa a entender a demanda de
mercado para seus produtos, através dos serviços identifica tanto as
necessidades não satisfeitas pelos produtos ou serviços ofertados, quanto às
novas oportunidades de produtos ou serviços.
No mercado competitivo de hoje em dia, produtos e serviços caminham
de mãos dadas. Na prática pode-se dizer, por exemplo, que um serviço de
hotelaria engloba uma série de produtos, como as instalações, mesas,
cadeiras, computadores, televisões e outros objetos tão ou mais importantes.
Observando no sentido oposto, nota-se que muitos bons produtos carecem de
serviços complementares como garantia, assistência técnica e orientações de
uso através de acompanhamento efetivo.
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A abrangência de todos os conceitos de marketing de serviços é
baseada em aspectos mercadológicos, sendo eles competitivos e econômicos,
na percepção do nível de exigência do cliente e também na função do
marketing como forma de interação de toda a empresa.
1.1 – Conceitos de Marketing
Podem-se encontrar diversas definições para o marketing. Dentre elas,
para Associação Americana de Marketing, “marketing é o desempenho das
atividades que dirigem o fluxo de bens e serviços do produtor ao consumidor.”
Para Mc Carthy (2000), “marketing é um processo social que dirige o
fluxo de bens e serviços dos produtores para os consumidores, de maneira a
equilibrar a oferta e a procura, e visando alcançar os objetivos da sociedade
como um todo.”
Já o autor Las Casas, (2006), define marketing como, “a área do
conhecimento que engloba todas as atividades concernentes as relações de
troca, orientadas para a satisfação dos desejos e necessidades dos
consumidores, visando alcançar determinados objetivos da organização ou
indivíduo e considerando sempre o meio ambiente de atuação e o impacto que
estas relações causam no bem estar da sociedade”.
Segundo Kotler, (1999), “marketing é a análise, o planejamento, a
implementação e o controle de programas e/ou projetos formulados para
propiciar trocas voluntárias de valores com mercado-alvo, com o propósito de
atingir objetivos operacionais concretos.”
Hoje em dia a maioria das empresas trabalha com o marketing como
uma ferramenta para melhorar seu relacionamento com os clientes, ou seja,
ele é responsável em impulsionar toda a empresa para serem orientados para
o consumidor e para o mercado, os planos devem ser estabelecidos para
conquistar e manter consumidores em razão de muitos fatores afetarem a
satisfação do cliente.
A atividade de marketing está associada a todo o processo de gestão
da empresa integrando as áreas de planejamento e operações com a função
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de direcionar toda a empresa em função dos objetivos, cumprirem metas e se
manter na concorrência do mercado. A venda acaba sendo uma consequência.
Desenvolver um programa em excelência e qualidade na prestação de serviços
é o primeiro passo para se conquistar cliente.
Na tentativa de se definir a palavra marketing, em conceito de
tradução, entende-se como mercado em movimento permanente.
As empresas hoje costumam entender este conceito, pois as mesmas
não podem mais se dar ao luxo de manter a mesma rotina todos os dias, elas
precisam se encaixar neste movimento que o marketing exige, devido à grande
concorrência no mercado em geral. A melhor maneira de se fazer isto é usar o
marketing para servir as necessidades do cliente e comunicar a substância da
empresa.
Marketing é o conjunto de operações executadas por uma empresa
envolvendo a venda do produto, desde a planificação de sua produção até o
momento que é adquirido pelo consumidor. (Dicionário Melhoramentos)
Observa-se que é feita a ligação da organização com seu mercado
através das atividades de comercialização representadas por produto, preço,
praça e promoção. Estes itens são chamados de composto de marketing, que
representam as principais etapas em todos os tipos de comercialização
possível, seja o objeto um bem, uma idéia, um serviço, etc. Todos os
elementos do composto de marketing são dirigidos a satisfação dos desejos e
necessidades dos consumidores
Enquanto as empresas procuram desenvolver um plano de marketing
mais adequado aos seus clientes, elas sofrem a influência de uma série de
variáveis, tais como: tecnologia, ambiente político/legal, concorrências
econômicas e outras, chamadas de variáveis incontroláveis, uma vez que a
maioria dos administradores não tem controle sobre elas, devendo-se adaptar
as suas imposições. O estudo do efeito destas variáveis, conforme
mencionado constitui-se no ponto de partida da comercialização, pois o
composto de marketing deve adaptar-se às condições ambientais.
1.2 – Definindo Serviços
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A palavra serviço tem significados diversos, e alguns dicionários
registram variadas acepções desse substantivo masculino, e vamos listar
abaixo, algumas definições para que possamos elucidar melhor nossa
pesquisa:
• ato ou efeito de servir;
• exercícios de cargos ou funções obrigatórias;
• desempenho de qualquer trabalho, emprego ou comissão;
• estado de quem serve por salário;
• percentagem de uma conta de hotel ou restaurante,destinada a
gratificação ao pessoal;
• (economia) produto da atividade humana que, sem assumir a
forma de um bem material, satisfaz uma necessidade. Ex.: o
transporte, uma aula, um corte de cabelo.
Para se definir exatamente o que vem a ser um serviço, temos que
disponibilizar vários significados da palavra que são costumeiramente
utilizados para designar atos ou ações pertinentes ao campo de atuação de
marketing.
1.3 – Características dos serviços
Partindo da definição proposta por KOTLER E ARMSTRONG (1998 e
1998), de que um produto é tudo aquilo que satisfaz uma necessidade e que
tal satisfação pode ser promovida por um bem físico ou um bem intangível tem,
já aqui, uma primeira diferença, que é a característica da intangibilidade dos
serviços, contrapondo-se à natureza tangível dos bens de natureza física.
Para os mesmos autores, os serviços possuem quatro características
peculiares, que distinguem claramente um serviço de um produto físico:
Intangibilidade, Inseparabilidade, Variabilidade e Perecebilidade.
ü Intangibilidade - Os serviços são intangíveis porque não podem
ser vistos, provados, sentidos, ouvidos ou cheirados. Como os serviços são
atos ou performances, não é possível tanger um atendimento, uma consulta
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médica, um corte de cabelos ou o deslocamento proporcionado pela compra
de uma passagem aérea.
A fim de reduzir essa incerteza do intangível, os consumidores
procuram por sinais e evidências da qualidade do serviço. Deduzem a
qualidade com base nas instalações, nas pessoas, nos equipamentos, no
material de comunicação, nos símbolos e nos preços percebidos. Por isso a
tarefa do prestador de serviço é “administrar as evidências”, para deixar
“tangível o intangível”. Enquanto o desafio dos profissionais de marketing de
produto é agregar-lhes idéias abstratas, o dos profissionais de marketing de
serviços é agregar evidências e imagens concretas a ofertas abstratas.
As empresas prestadoras de serviço tentam demonstrar a qualidade de
seus serviços por meio de prova física e apresentação. Um hotel desenvolverá
uma aparência e um estilo de lidar com os clientes que demonstrem sua
proposta de valor, seja limpeza rapidez ou algum outro benefício. Suponha que
um banco queira se posicionar como “rápido”. Ele pode deixar tangível este
posicionamento estratégico usando várias ferramentas de marketing, como por
exemplo:
- Instalações – os corredores internos e externos devem estar sempre
desimpedidos. A disposição dos caixas e o fluxo de pessoas devem ser
planejados cuidadosamente. As filas não devem ser longas.
- Pessoas – os funcionários devem estar ocupados. É preciso que haja
um número suficiente de funcionários para administrar o volume de trabalho.
- Equipamentos – computadores, copiadoras, mesas – devem ser e
parecer de última geração.
- Material de comunicação – textos e imagens – devem passar a idéia
de eficiência e rapidez.
- Símbolo – o nome e o símbolo devem sugerir serviço rápido.
- Preço – o banco pode anunciar que depositará cinco dólares na conta
de qualquer cliente, que ficar na fila por mais de 15 minutos.
Extraído de Kotler, Philip; Keller Kevin Lane. Administração de
Marketing, 2006, p.397.
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ü Inseparabilidade – Os serviços são produzidos e consumidos ao
mesmo tempo. A simultaneidade faz com que, nos serviços em
que o cliente esteja presente, haja uma interação entre cliente e
prestador, de modo que o cliente também passa a fazer parte do
serviço e, consequentemente, a interferir em sua qualidade.
No caso de entretenimento e serviços profissionais, os compradores
estão muito interessados em um prestador de serviço específico. O show não
será o mesmo se Madonna estiver indisposta e for substituída por Shania
Twain. Quando os clientes demonstram forte preferência por determinado
prestador de serviço, o preço dele aumenta quanto mais limitado estiver seu
tempo.
Há diversas estratégias para superar essa limitação de tempo. O
prestador de serviço pode aprender a trabalhar com grupos maiores. Os
psicoterapeutas, por exemplo, podem diminuir a duração de suas sessões de
50 para 30 minutos e assim atender mais pacientes. A organização de serviços
pode treinar um número maior de pessoas. Artistas criativos também
desenvolvem técnicas para superar os limites da inseparabilidade.
ü Variabilidade - A sua qualidade depende, além de quem os
presta, também de quando, onde e como são proporcionados, o
que os torna altamente variáveis. Em função da variabilidade, um
funcionário pode ser eficiente e atencioso em algumas ocasiões e
ineficiente e desatencioso em outras, na medida em que seu
humor pode variar em função de circunstâncias profissionais e
pessoais. Para controlar a qualidade, as empresas de prestação
de serviços podem tomar três providências:
1- Investir em bons processos de contratação e treinamento – recrutar
os funcionários certos e oferecer a eles um excelente treinamento
são providências essenciais, independentemente do nível de
qualificação. Os funcionários devem mostrar competência, interesse,
capacidade de resposta, iniciativa, habilidade para solucionar
problemas e boa vontade.
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2- Padronizar o processo de execução do serviço em toda a
organização – essa padronização é facilitada pelo preparo de um
projeto de serviços que simule ocorrências e processos em um
fluxograma, com o objetivo de detectar falhas potenciais.
3- Acompanhar a satisfação do cliente – utilizar sistemas de sugestão e
reclamação, pesquisas com clientes e comparação com
concorrentes. As empresas também podem desenvolver bancos de
dados e sistemas de informações do cliente para oferecer um
serviço mais personalizado.
Extraído de Kotler, Philip; Keller Kevin Lane. Administração de
Marketing, 2006, p.402.
ü Perecibilidade – Os serviços são perecíveis porque não podem
ser estocados para venda ou uso posterior. Isto pode representar
um sério problema para a empresa prestadora quando a
demanda é flutuante, como acontece nas empresas que lidam
com serviços de demanda cíclica, sazonal ou irregular.
Segundo Kotler e Armstrong (1999), as empresas de serviço também
podem empregar várias estratégias para produzir uma proporção melhor entre
demanda e oferta. Em termos de demanda, cobrar preços diferentes em
horários diferentes irá transferir uma parte da demanda dos períodos de pico
para os de não-pico, como ocorreu quando o McDonald’s começou a oferecer
o seu café da manhã Egg McMuffin, e os hotéis criaram pacotes especiais para
fins de semana. Serviços adicionais podem ser oferecidos durante os horários
de pico para proporcionar alternativas aos clientes que são obrigados a
esperar – como salas de coquetéis para esperar vagar uma mesa de
restaurante, e caixas automáticos nos bancos. Os sistemas de reservas
ajudam a administrar o nível de demanda; as empresas aéreas; hotéis e
médicos utilizam-nos regularmente.
Em termos da oferta, pode-se empregar funcionários em tempo parcial
para atender a demanda quando o volume aumenta. As universidades
empregam professores em tempo parcial quando o número de matrículas
aumenta, e os restaurantes recorrem a garçons e garçonetes em tempo
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parcial. Pode-se administrar com mais eficácia a demanda nos horários de pico
se os empregados fizerem apenas tarefas essenciais durante esses períodos.
Algumas tarefas podem ser transferidas aos clientes, como preencher suas
próprias fichas médicas ou embalar suas próprias compras em
supermercados.
1.4 - Classificações dos serviços
As classificações podem conter limitações ou simplificações, mas
elas podem ser úteis para se ter uma perspectiva, em termos de amplitude e
profundidade dos serviços disponíveis, além de auxiliar na concepção do mix
de marketing mais adequado a cada tipo ou classe de serviço.
Segundo SEMENIK e BAMOSSY(1995), sugerem uma
classificação que é fruto de uma síntese de outros autores, feita por
RATHMELL(1974), segundo a qual os serviços podem ser tipificados com base
em fatores que contemplam o tipo de vendedor,tipo de comprador, os motivos
e as práticas de compra, as características ou atributos e o grau de
regulamentação governamental e o grau de contato com o cliente
Um primeiro tipo, tendo como base o cliente-alvo, envolve os serviços
destinados ao mercado consumidor (tais como serviços de manutenção
doméstica, serviços de barbeiro, etc.), e serviços destinados ao mercado
institucional (tais como consultoria, agência de propaganda e serviços de
manutenção).
O segundo tipo apresentado pelos autores, na sua síntese, divide os
tipos em serviços centralizados no homem e serviços centralizados na
máquina. No primeiro caso, há o concurso da mão-de-obra de forma mais
intensiva que na segunda, sendo exemplares desses tipos os casos de
massagistas, professores e pessoal de limpeza, ao passo que nos serviços de
transporte e telefonia, o valor do serviço está mais relacionado à máquina ou
equipamentos utilizados na prestação.
A habilidade e treinamento formal requeridos do prestador do serviço
são a base para a terceira categoria, que contempla os serviços de médicos,
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advogados, dentistas e outros profissionais de curso superior de um lado e
serviços de limpeza, jardinagem e serviços de natureza mais braçal no outro
extremo.
Outro critério de categorização é saber se os serviços são prestados
por empresas orientadas para o lucro ou por entidades sem fins lucrativos, tais
como museus, orquestras, entidades filantrópicas, hospitais públicos, etc.
Quanto à regulamentação governamental, os serviços podem ser
divididos em serviços prestados por entidades altamente regulamentadas pelo
poder público, e serviços prestados por entidades que promovem sua auto-
regulamentação.
No primeiro caso, estão as empresas de utilidade pública, as escolas,
os hospitais e as concessionárias de serviços públicos, enquanto no segundo
caso encontra-se a maioria das empresas, que não sofrem tal tipo de controle.
Finalmente, os serviços podem envolver um maior ou menor grau de
contato com o cliente. Há serviços em que não ocorre ou pode não ocorrer
nenhum contato entre o cliente e o prestador, como é o caso do carteiro que
deixa uma carta na caixa do correio do cliente, ou do caixa do banco que
autentica documentos deixados num envelope e recolhidos por um
equipamento automático ou colocados numa urna. E há os serviços em que o
contato com o cliente é essencial e faz parte do próprio serviço, como é o caso
de um barbeiro ou cabeleireiro e mesmo do médico e do advogado.
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CAPÍTULO II
A EXCELÊNCIA DO MARKETING DE SERVIÇOS
NAS EMPRESAS
2.1 – A competição em serviços
Segundo KOTLER e ARMSTRONG (1993), as atividades do marketing
de serviço exigem que, além dos quatro P’s do marketing tradicional voltado
para os clientes externos, sejam enfocados os aspectos que dizem respeito ao
marketing interno e ao marketing interativo.
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No marketing tradicional, os quatro P’s criados por MCCARTHY (1976)
representam as estratégias operacionais ligadas ao Produto, ao Preço, à Praça
(Logística e Distribuição) e à Promoção (Comunicação de Marketing).
No marketing interno, a empresa deve concentrar esforços para treinar
e motivar seus funcionários, ressaltam os autores, citando William
Marriott(empresário fundador da rede de hotéis que leva seu nome), para
quem somente funcionários satisfeitos e orgulhosos do que fazem conseguem
transmitir satisfação e levar serviços de qualidade aos clientes que atendem. E
isto é fundamental para todos os ramos de serviço onde há maior contato e
interação entre empregados e clientes.
As ações de marketing interno isto é, as ações de marketing voltadas
para dentro da própria empresa, dirigidas para “vender” a idéia, o conceito da
própria organização para os “clientes internos”, devem preceder as ações de
marketing externo.
Segundo ZEITHAML, PARASURAMAN e BERRY (1990), que colocam
como de suma importância os aspectos relacionados à demonstração de boa
vontade e de consideração e atenção individualizada, aspectos estes que
interferem na maneira pela qual os clientes percebem a qualidade do serviço
prestado.
No que tange ao marketing interativo, isto é, nos contatos onde
interagem clientes e empregados, na consecução dos serviços, salientam os
autores que os clientes julgam a qualidade não apenas por seus aspectos
técnicos, qualidade técnica, mas também, pelos aspectos ligados à maneira
como o serviço foi prestado, que constitui a qualidade funcional.
Essa faceta da qualidade envolve a maneira pela qual o cliente foi
atendido e as habilidades, principalmente de relacionamento interpessoal,
demonstradas pelo prestador dos serviços. E, à medida que se acirra a
concorrência e aumentam as pressões para custos menores, o marketing
interativo precisa ser aprimorado, gerando, segundo KOTLER e ARMSTRONG
(1993), três tarefas desafiadoras para se atingir o sucesso: aumentar a
diferenciação competitiva, a produtividade, e a qualidade do serviço.
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2.1.1 – Diferenciação competitiva
A diferenciação competitiva, dentre outros aspectos, inclusive
inovação na prestação dos serviços, pode ser transmitida aos clientes através
de três fatores, segundo KOTLER e ARMSTRONG (1993):
• através das pessoas, isto é, de funcionários mais capazes
e confiáveis que os dos concorrentes;
• através do ambiente físico, que, além de adequado ao
desempenho das atividades específicas do serviço, devem transmitir a
impressão de qualidade, sendo um dos componentes básicos da
“atmosfera de loja”, arranjo físico e disposição das instalações físicas,
inclusive sons, cores, odores,que, em seu conjunto, são responsáveis
por grande parte das sensações e impressões que sentem os clientes
da organização;
• através do processo, conjunto de ações e procedimentos
de execução dos serviços que deve procurar ser feito de modo a ser
percebido pelos clientes como mais eficaz que o processo dos
concorrentes.
2.1.2 – Produtividade
O aumento da produtividade, isto é, o aumento da quantidade
produzida em uma mesma unidade de tempo ou com os mesmos recursos, ou
a obtenção dos mesmos resultados com emprego de menor quantidade de
recursos (tempo, mão-de-obra, recursos financeiros, etc.), por sua vez, pode
ser alcançado, nos serviços, de diversas formas, tais como, dentre outras:
• tornar mais eficientes os funcionários, treinando melhor os
atuais ou contratando funcionários que estejam mais aptos a trabalhar
com afinco e a produzir mais com os mesmo recursos atuais;
• aumentar a quantidade de serviço prestado (por exemplo,
atendendo maior número de clientes), o que, em alguns casos, pode
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ocasionar perda de qualidade e acabar gerando perdas maiores que os
ganhos de produtividade;
• “industrializando” os serviços, isto é, padronizando sua
execução ou fazendo-os através do uso de máquinas e equipamentos,
como nos casos de algumas lanchonetes e serviços bancários
automatizados;
• fazer com que o próprio cliente execute parte do serviço,
como ocorre nos estabelecimentos de auto-serviço (self-service), com
supermercados e alguns restaurantes, principalmente os de comida a
quilo. Contudo, apesar de suas evidentes vantagens, a excessiva
ênfase na produtividade pode comprometer a qualidade dos serviços e
deve ser encarada com os devidos cuidados, pois a qualidade é fator
primordial de fidelização do cliente
2.1.3 – Qualidade do serviço
No que tange à qualidade do serviço, KOTLER e ARMSTRONG (1993)
salientam que está é uma das principais formas de uma empresa se diferenciar
de seus concorrentes.
Entretanto, o conceito de “qualidade”, embora possa ser facilmente
entendido, é de difícil definição, e os autores referidos identificam cinco
abordagens básicas para definir o que vem a ser qualidade:
Ø qualidade transcendental;
Ø qualidade baseada no produto;
Ø qualidade baseada no usuário;
Ø qualidade baseada na produção;
Ø qualidade baseada no valor.
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Pela abordagem, a qualidade transcendental se constituiria na
excelência inata, uma característica absoluta, passível de ser apreendida,
porém não de ser definida. Tal abordagem, não tem qualquer utilidade prática.
A definição da qualidade baseada no produto, ela é definida como um
conjunto mensurável e preciso de características.
Quando a definição da qualidade passa a ser abordada do ponto de
vista do usuário, ela pode ser entendida como a capacidade de promover a
satisfação de uma necessidade, de forma adequada às preferências do
consumidor, o que significa estar adequada ao uso, conforme JURAN (1974).
Na abordagem baseada na produção, a qualidade pode ser definida
como a conformidade às especificações, ou o grau de conformidade em que
determinado produto se atém às especificações do projeto, ou, que esteja em
conformidade com as especificações e adequado ao propósito com que as
especificações foram feitas.
Finalmente, na abordagem da qualidade centrada no valor, os custos e
os preços adquirem relevo e “um produto de qualidade é aquele que provê
desempenho ou conformidade a um preço ou custo aceitável”.
No que concerne aos serviços, o conceito de qualidade se torna ainda
mais complexo, pois não pode ser medido através de aspectos objetivos, como
acontece no caso dos bens físicos, pois, conforme assinalam
PARASURAMAN, ZEITHAML e BERRY (1988), a qualidade de serviço tem
natureza mais abstrata dada às características de intangibilidade e demais
características que compõem a singularidade dos serviços. Nesse caso, a
medida mais adequada, é a percepção da qualidade por parte do cliente.
A qualidade percebida pelo consumidor é o julgamento a respeito da
excelência geral ou superioridade do fornecedor. É uma forma de atitude,
relacionada, mas não equivalente à satisfação, e que resulta da comparação
das expectativas com as percepções de desempenho efetivo. Assim, o que os
clientes fazem é, em resumo, comparar o serviço que recebem com o serviço
que, segundo suas expectativas, deveriam receber. O julgamento da qualidade
resultará do grau e da direção do afastamento (ou discrepância) entre as
expectativas e o efetivamente recebido do fornecedor.
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Assim, se um cliente julga ter recebido um serviço cuja qualidade
supera suas expectativas, ele considera haver recebido uma prestação de
qualidade superior e se sente inclinado a utilizá-lo novamente, ou recorrer
novamente à empresa que o prestou (KOTLER e ARMSTRONG, 1993), de
modo que é importante que a empresa se preocupe, constantemente, com a
qualidade do serviço que presta, medindo-a através da percepção dos clientes.
Por isso, a empresa deve identificar as expectativas de seus clientes e
esforçar-se para atendê-las e superá-las, de modo a conservar o cliente e
adquirir sua fidelidade, no que concordam autores como McKENNA (1993),
KOTLER e ARMSTRONG (1993), e conforme ressaltam ZEITHAML,
PARASURAMAN e BERRY (1990), ao assinalarem que as empresas cujos
serviços são percebidos como superiores, pelos clientes, obtêm, sobre os
concorrentes, melhores preços, maior lucratividade e maior fidelidade dos
clientes, além deste fato se constituir numa estratégia de diferenciação,
conforme bem assinala PORTER (1992).
Segundo KOTLER (1998), existem alguns fatores determinantes para
qualidade dos serviços, que são eles:
• Confiabilidade – a habilidade de prestar serviço como
prometido.
• Capacidade de resposta – cumprir o prometido no prazo
determinado.
• Segurança – conhecimento e cortesia dos funcionários,
transmitindo segurança.
• Empatia – consideração e atenção individualizada, que a
empresa presta a seus clientes.
• Itens intangíveis – aparência das instalações físicas, dos
equipamentos, funcionários e material de comunicação.
De acordo com Kotler (1998), muitos estudos demonstram que
empresas de serviços gerenciados com excelência possuem em comum,
práticas como a concepção estratégica, o comprometimento da alta gerência
com a qualidade, padrões rigorosos, sistemas de monitoramento do
24
desempenho dos serviços, atendimento às reclamações dos clientes e ênfase
na satisfação tanto dos funcionários quanto dos clientes.
Para Gronroos (2004), a qualidade de serviços é muito complexa. A
qualidade dos bens está tradicionalmente relacionada com suas
especificações técnicas, embora mesmo em um contexto de bens, uma
empresa que utilize uma estratégia de imagem, por exemplo, tente acrescentar
algo a qualidade do componente de seus produtos criando valor extra
imaginário para seus clientes usando, por exemplo, aspectos de moda, status
ou estilo de vida.
Serviços que são uma série de processos cuja produção e consumo
não podem ser separados, e nos quais muitas vezes o cliente participa do
processo de produção, seguramente serão percebidos como extremamente
complexos. Todavia para desenvolver modelos de gerenciamento e marketing
de serviços, é importante entender o que os clientes estão procurando e o que
avaliam.
Quando o fornecedor de serviços entende como os serviços serão
avaliados pelo usuário, é possível identificar modos de gerenciar essas
avaliações e influenciá-los na direção desejada. A relação entre o conceito de
serviço, o serviço oferecido aos clientes e os benefícios para os clientes tem de
ser esclarecida.
Ainda, de acordo com Gronroos (2004), qualidade é o que os clientes
percebem – Na literatura sobre qualidade de serviço nota-se que a qualidade
de um produto ou serviço em particular é qualquer coisa que o cliente perceba
que ela seja.
Dentro das empresas é preciso definir qualidade do mesmo modo que
os clientes o fazem, caso contrário pode-se tomar providências erradas em
programas de qualidade e investir mal o dinheiro e o tempo. Deve-se sempre
lembrar que o que conta é a qualidade como percebida por clientes.
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Dimensões da qualidade: o que e como – conforme citado por
Gronroos, (2004). Basicamente a qualidade de um serviço, como percebida
por clientes, tem duas dimensões: uma dimensão técnica ou de resultado, e
uma dimensão funcional ou relacionada a processo. O hóspede de um hotel
receberá um quarto e uma cama para dormir, o consumidor dos serviços de
um restaurante obterá uma refeição, o passageiro de uma empresa aérea será
transportado de um lugar para outro, o cliente de um consultor de empresas
pode obter um novo esquema organizacional, a reclamação de um cliente
insatisfeito pode ser acertada em uma loja de varejo, e assim por diante. Todos
esses resultados de processos de serviço são obviamente parte da experiência
da qualidade.
O que clientes recebem em suas interações com uma empresa é
importante para eles e para sua avaliação da qualidade. Internamente isso é
considerado como a qualidade do serviço prestado, porém não é totalmente
verdadeiro. É uma mera dimensão da qualidade denominada qualidade técnica
do resultado do processo de produção do serviço. Na literatura de
gerenciamento de serviço, o termo “qualidade do resultado” também tem sido
usado para essa dimensão. É o que fica com o cliente ao final do processo de
produção do serviço e de suas interações comprador-vendedor.
O cliente é influenciado também pelo modo de como ele recebe o
serviço e como ele experimenta o processo simultâneo de produção e
consumo. Essa é outra dimensão da qualidade, estreitamente relacionada com
o modo como são tratados momentos da verdade dos encontros de serviço em
si e como o fornecedor de serviços funciona. Por conseguinte, ela é
denominada qualidade funcional do processo. Na literatura esta dimensão é
também é rotulada de “qualidade do processo”.
As duas dimensões da qualidade isto é, o que e como não são válidas
apenas para serviços. A solução técnica para um cliente – fornecida, por
exemplo, por uma máquina ou outro bem – é parte da qualidade técnica geral
percebida por este cliente.
26
2.2 – Endomarketing
É o marketing de relacionamento interno, a empresa fala com a
empresa, com o público interno. O endomarketing na definição de Bekin (2004)
utiliza ações gerenciais de marketing eticamente dirigidas ao público interno
das organizações, observando condutas de responsabilidade comunitária e
ambiental. O objetivo é relacionamento, treinar para vendas e atendimento ao
cliente.
Pessoas são o alvo das ações de endomarketing, investir em
treinamento, informação, incentivos, políticas sociais e ambientais, transformar
o cliente interno em parceiro, atribuir liderança. Os resultados dessas ações se
transformam em prestação de serviços de qualidade, reverte para a empresa
na busca pela excelência.
2.3 – A satisfação nos serviços
Segundo Kotler (2004), a satisfação do cliente após a realização da
compra depende do desempenho da oferta em relação às suas expectativas,
sendo que, de modo geral, "a satisfação do cliente consiste na sensação de
prazer ou desapontamento resultante da comparação do desempenho (ou
resultado) percebido de um produto em relação às expectativas do comprador"
(KOTLER, 1998, p. 58).
Kotler e Armstrong (1999) afirmam que a satisfação do cliente depende
do que ele percebe sobre o desempenho do produto ou serviço em relação às
suas expectativas. Se esse desempenho não corresponder às expectativas do
cliente, o comprador ficará insatisfeito. Se corresponder, ele ficará satisfeito.
Se exceder às expectativas, ele ficará maravilhado e, de acordo com os
autores, empresas inteligentes têm como objetivo maravilhar o cliente,
prometendo somente aquilo que podem oferecer e entregando mais do que
prometeram.
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A satisfação é função de desempenho e expectativas percebidos,
onde, caso o desempenho não alcance às expectativas, o cliente ficará
insatisfeito e, no caso do desempenho alcançar as expectativas, o cliente
ficará satisfeito, porém, se o desempenho for além das expectativas, o cliente
ficará altamente satisfeito ou encantado.
Ainda conforme Kotler (2004), os clientes formam as suas expectativas
baseados em experiências anteriores em compras, conselhos de amigos e
colegas e informações e promessas de profissionais de marketing e de
concorrentes. Se os profissionais de marketing estabelecerem expectativas
muito altas, o comprador provavelmente ficará desapontado.
Em função disso, de acordo com Kotler (2004), algumas das empresas
mais bem sucedidas de hoje estão elevando expectativas e encontrando
formas de garantir seu desempenho superior. O produto ou oferta alcançará
êxito se proporcionar valor e satisfação ao comprador-alvo. O comprador
escolhe entre diferentes ofertas com base naquilo que parece proporcionar o
maior valor. O valor é definido como a razão entre o que o cliente recebe e o
que ele oferece. O cliente recebe benefícios e assume custos. Os benefícios
incluem benefícios funcionais e emocionais. Os custos incluem custos
monetários, de tempo, de energia e psicológicos.
Como fator estratégico para as empresas prestadoras de serviço o
profissional de marketing pode aumentar o valor da oferta para o cliente com
diversas estratégias:
• Aumento de benefícios;
• Redução de custos;
• Aumento de benefício e redução de custos
• Aumento de benefícios em proporção maior que o aumento de
custo;
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• Redução dos benefícios em proporção menor que a redução de
custos.
Kotler (2004) ressalta que, embora a empresa centrada no cliente
busque criar um alto nível de satisfação, sua meta principal não é maximizar a
satisfação de clientes. Se a empresa aumenta a satisfação do cliente
reduzindo seu preço ou aumentando seus serviços, o resultado pode ser lucros
menores.
A empresa tem muitos públicos interessados, incluindo funcionários,
revendedores, fornecedores e acionistas. Gastar mais para aumentar a
satisfação de clientes pode desviar recursos referentes ao aumento da
satisfação dos demais 'parceiros'. Por fim, a empresa deve operar com base
na filosofia de Marketing de que está tentando alcançar um alto nível de
satisfação de clientes, assegurando, pelo menos, níveis aceitáveis de
satisfação dos demais públicos interessados, considerando as limitações de
seus recursos.
Segundo Hoffman e Bateson (2003), embora exista uma variedade de
definições alternativas, a definição mais popular da satisfação ou insatisfação
do cliente é que ela é uma comparação das expectativas do cliente com suas
percepções a respeito do encontro de serviço real.
Conforme Hoffman e Bateson (2003), embora alguns possam
argumentar que os clientes às vezes não têm razão, pouca evidência pode ser
encontrada sobre expectativas extravagantes de clientes, pois,
conseqüentemente, satisfazer clientes não é uma tarefa impossível. Na ver-
dade, satisfazer e exceder as expectativas do cliente pode resultar em vários
benefícios valiosos para a empresa. A propaganda positiva boca a boca feita
por clientes muitas vezes se traduz em novos clientes.
Na visão de Hoffman e Bateson (2003), sem clientes não há razão
para a existência da empresa, as quais devem principalmente no setor de
serviços, definir e medir proativamente a satisfação do cliente.
29
De acordo com Lovelock e Wright (2005), uma empresa deve
inicialmente descobrir o quanto seus clientes atuais estão realmente satisfeitos
ou insatisfeitos para poder melhorar o nível da satisfação. Uma forma de medir
esta satisfação é solicitando ao cliente que identifiquem quais são os fatores
importantes em sua satisfação e, posteriormente, avaliar o desempenho de um
fornecedor de serviço e seus concorrentes nesses fatores.
Conforme os autores são evidentes que clientes irritados ou
insatisfeitos são problemáticos porque podem passar para outra companhia e
disseminar um boca a boca negativo. Mas os autores questionam se apenas
satisfazer o cliente é suficiente, pois acreditam que uma empresa poderia
argumentar que produtos e serviços raramente são perfeitos e que é muito
difícil agradar totalmente as pessoas.
Lovelock e Wright (2005) ressaltam que as empresas que assumem
essa perspectiva podem estar chamando os problemas, já que há muitas
indicações de que a mera satisfação dos clientes não basta. Clientes
satisfeitos ou indiferentes podem ser atraídos por concorrentes. Um cliente
encantado, porém, é mais propenso a permanecer fiel a despeito de ofertas
competitivas atraentes. A satisfação do cliente desempenha um papel
particularmente crítico em ramos altamente competitivos, onde há uma enorme
diferença entre a fidelidade de clientes meramente satisfeitos e a de clientes
completamente satisfeitos ou encantados.
2.4 – A importância do Pós-Venda nas organizações
Hoje em dia as organizações estão muito preocupadas com o que o
cliente percebe do seu negócio e alguns pontos são cruciais neste
entendimento, como:
• Maior preocupação com clientes e usuários;
• Mudanças nas expectativas da sociedade;
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• Responsabilidade social;
• Ética no trabalho;
• Valorização dos empregos;
• Fim da estabilidade;
• Pós-venda
Quem não tem uma história de pós-venda para contar por ter obtido
um serviço ruim? Ou não ter conseguido realizar a troca de algum produto por
ser sábado, ou ganhou um presente, mas não conseguiu trocá-lo por não
possuir nota fiscal, ou ainda teve aborrecimentos com a assistência técnica de
um produto que ainda estava na garantia?
Diante disto o Procon, principal entidade de defesa do consumidor
ligada a Secretaria Estadual de Justiça, tem recebido a cada dia um número
maior de reclamações. Isso demonstra que o consumidor brasileiro está mais
atento em relação a defesa de seus direitos, porém revela que as empresas
brasileiras, na sua maioria, não estão muito preocupadas em atender as
expectativas de seus consumidores.
É necessário a empresa identificar e satisfazer as necessidades do
cliente ao implementar o seu programa de serviço de suporte e assistência ao
produto. Pois de que adianta uma empresa com excelente infra-estrutura,
funcionários capacitados e treinados, um financeiro e administrativo eficazes,
mas sem o foco no cliente? Porque o pós-marketing ou marketing de
relacionamento consiste exatamente em, ao invés da empresa se preocupar
com a conquista de novos clientes, precisa estabelecer uma relação de
manutenção com o cliente atual, fazendo com que o mesmo torne-se fiel a
empresa.
É através da manutenção de uma carteira de clientes fiéis que uma
empresa pode minimizar a dependência de tentar conquistar continuamente
novos clientes numa luta com um número enorme de concorrentes, e cada vez
31
mais capacitados. Por isso, a procura por novos clientes tem aumentado os
custos de marketing, e manter os clientes conquistados é mais viável e sai
mais baratos que atrair clientes novos, porque fazer ações estratégicas de
marketing direto ou retenção para quem tem interesse e já faz parte de seu
mercado atendido, é mais rentável para as empresas que buscar clientes
aleatórios através de propaganda em massa.
Cada nova transação gera um novo momento de pós-venda, e pode ter
características e natureza diferentes. O processo de pós-venda abrange as
interações de uma empresa com seus clientes ou vice-versa após a realização
da venda. Segundo Vavra (1993), esta interação deve ser continuada, porque
é tão importante e necessária quanto a venda, pois se a empresa quiser obter
oportunidades continuadas de negócios com mesmo cliente no futuro, precisa
criar um programa de satisfação ao cliente, visando uma estratégia ao ,longo
prazo, e o único caminho para uma sobrevivência rentável a longo prazo é o
marketing focado no cliente.
Para Levitt (1985) a venda consuma o namoro; depois começa o
casamento. O quanto o casamento tem de bom depende do quão bem o
relacionamento é administrado pelo vendedor. Isso determina se haverá
negócios continuados e se serão expandidos, ou haverá problemas e divórcio.
Em outras palavras, aumentam-se os custos ou os lucros.
Na verdade, os empresários precisam se conscientizar que os serviços
constituem o grande diferencial de um negócio, e as imagens positivas de
confiança, agilidade, empatia, comprometimento e bons serviços ainda
determinam a preferência do consumidor, através de um pós-venda bem
orientado e conduzido de forma altamente profissional e qualificada pelas
organizações.
Evidenciando um pouco mais essas preocupações das empresas nos
mercados, temos o pós-venda como um grande ponto em que a empresa pode
se diferenciar de seus demais concorrentes e que hoje não é muito explorado.
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Essa diferenciação poderá ser alcançada, através de alguns pontos, no qual
evidencia muito bem alguns autores como Kotler e Armstrong (1999):
• Através de tecnologia e processos operacionais utilizados;
• Facilidade de acesso aos serviços;
• Comunicação eficiente com usuários;
• Forma de atendimento aos clientes;
• Qualidade e motivação do pessoal;
• Clareza nas informações passadas;
• Interação empresa-cliente.
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CONCLUSÃO
Como visto no decorrer desta monografia, o marketing de serviço é
considerado uma evolução na atividade de marketing e imprescindível para as
organizações.
Através dos conceitos e definições evidencia-se a ênfase na prestação
de serviços como a forma mais eficaz de conquistar clientes, de adquirir status
diferenciado em relação à concorrência.
Conclui-se também que o diferencial de marketing de serviços, está na
mudança de foco dos princípios gerenciais, onde se transforma a utilidade
baseada em produto para utilidade total no relacionamento com o cliente, a
transação de curto prazo para relacionamento de longo prazo, a qualidade dos
produtos (bens/serviços) para a qualidade percebida pelo cliente em
relacionamento duradouro com o cliente, a produção de solução técnica como
processo-chave da organização para desenvolvimento de utilidade total e
qualidade total como processo-chave.
Além de investir em inovação tecnológica, mão-de-obra especializada
e treinamentos também são necessários investir no gerenciamento do
relacionamento com seus clientes, e criar estratégias de motivação para seus
funcionários, preparando-os para enfrentar a demanda da concorrência diária,
que assola o mercado.
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As etapas que envolvem um processo de serviço dentro de uma
organização precisam funcionar bem, especialmente quando há interação com
o cliente, porque se uma parte neste processo for mal administrada, havendo
falhas, tudo o que foi desenvolvido ao longo do caminho poderá ter sido vão,
levando o cliente a questionar e revisar sua opinião sobre o serviço da
empresa. Portanto, para qualquer ação de marketing desenvolvida por uma
empresa, é preciso que ela tenha uma base de conhecimento sobre o
comportamento do consumidor, sendo necessário estabelecer um canal direto
de comunicação com ele (cliente), para facilitar a conquista de sua alta
credibilidade.
Independente do nível de serviços é importante que ele seja definido e
comunicado claramente para que todos os envolvidos dentro de uma
organização saibam o que devem fornecer, e os clientes o que vão receber
pela frente.
As empresas devem buscar sempre o objetivo de atingir a excelência
nos serviços, e o êxito ocorrerá mediante o conhecimento das características
dos serviços e a importância do gerenciamento bem sucedido no
relacionamento com seus clientes, e esses, consequentemente terem ainda
mais suas expectativas atendidas através da perspectiva criada em relação à
empresa.
No século XXI, com a velocidade da informação a tecnologia passa a
ser uma ferramenta estratégica de suma importância para as organizações,
tendo em vista que com o uso dela, consegue-se oferecer mais vantangens,
tanto ao consumidor, como para a própria empresa, sendo assim, facilitando a
comunicação com os usuários e diminuindo os custos.
O marketing de serviços consolida uma realidade na prática de vendas,
na busca de soluções e determina que as necessidades do cliente e do
mercado é que ditam as regras e definem os novos procedimentos.
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ANEXOS
Índice de anexos
Anexo 1 >> O desbravador do varejo;
Anexo 2 >> Vale tudo por você.
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ANEXO 1
PRODUZINDO O MATERIAL
Revista Pequenas Empresas & Grandes Negócios Nº 244 O Desbravador do Varejo Ao adotar a modernidade e o pioneirismo como características, o Grupo Angeloni tonou-se referência entre as rede de supermercados do país Por Kátia Simões Cruzar os 205 km que separam a cidade de Criciúma da capital Florianópolis não é fácil. A BR-101 mais parece uma seqüência de desvio do que uma estrada federal. O que era para ser feito em duas horas exige o dobro de tempo. “É por isso que não sai mais daqui. Detesto andar atrás dos outros, quero estar sempre estar na frente”, a firma Antenor Angeloni, fundador ao lado do irmão Arnaldo, do grupo Angeloni, formado por 20 supermercado, 4 postos de combustíveis e 19 farmácias espalhados pelos estados de Santa Catarina e Paraná. Homem de poucas palavras, físico privilegiado para os seus 73 anos e olhar atento ao que acontece ao seu redor, ele conta que sempre se sentiu atraído por desbravar mercados. “Sou curioso, aberto a novidades e disposto a implantar em meus negócios o que possa melhorar a vida do cliente e torná-lo mais fiel”, diz. “Se isso significar pioneirismo, melhor”. A rede de supermercado Angeloni, que atendeu 26,7 milhões de cliente em 2008, é referencia regional e traz no DNA a marca do seu criador: olhos voltados para o futuro. Seu traço de pioneirismo reporta a sua própria criação, em 1959, quando se apresentou como o primeiro autosserviço do estado. Cinco décadas mais tarde, é vista como desbravadora do comércio digital no segmento. Implantou sua loja virtual em 1999 e há três anos saiu na frente, sendo a primeira do ramo a vender produtos pelo celular. Hoje 1% do faturamento da Angeloni, estimado em R$ 1,4 bilhão para este ano, é decorrente das transações online e a expectativa é de um crescimento anual médio de 25% até 2011 “O grande diferencial do comercio eletrônico praticado pela Angeloni não está apenas no uso da tecnologia de ponta, mas na forma de servir o consumidor”, afirma Edson Doria, diretor de novos negócios do grupo. Ao contrário da maioria das empresas, o cliente – responsável por cerca de 42 mil pedidos por ano só na área de alimentos – pode fazer suas compras online e retirá-las na loja física ou optar pela entrega em domicílio; receber os pedidos no mesmo dia, em cinco diferentes horários; enviar o pedido de compra por fax ou e-mail; adquirir alimentos fracionados de acordo com a suas necessidades e retirar nas lojas frutas, verduras e perecíveis com hora marcada. Paralelamente, os 700 mil membros do Angeloni Clube, portadores do cartão fidelidade da marca, podem fazer suas compras também pelo celular, tendo à disposição um catálogo com 8.500 produtos, entre eles eletrônico. “Basta baixar os programa gratuito que é instalado na primeira vez que o consumidor entra no site da rede via celular”, diz Doria. De acordo com o executivo, a transmissão da imagem do código de barras de cada produto ou a indicação dos números de identificação viabilizam a compra. O
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pagamento pode ser feito com o cartão de crédito, dinheiro ou cheque, com entrega na loja física ou em domicilio. “A proposta é estar sempre na vanguarda do comercio eletrônico do país, alem de oferecer ao cliente ao máximo de canais de venda possível”, afirma Doria. “O novo site, que deverá entrar no ar no próximo semestre, trará novos canais de interatividade, como blogs e chats, e ampliará os limites de entregas das vendas eletrônicas para além de Santa Catarina. A idéia é atender a região sul e depois, aos poucos abranger todo país.” Para Alberto Serrentino, sócio da Gouvêa de Souza & MD, consultoria de varejo, a incorporação de novos canais de venda e a interação entre eles são os principais diferenciais do Grupo Angeloni. “Eles são flexíveis e atentos as tendências de varejo internacional. Apesar de ser uma operação regional de médio porte, a empresa é uma das únicas do país a incorporar o celular o canal de comunicação e relacionamento com o cliente de forma estruturada e permanente. Esse é um sinal de vanguarda”, afirma. Disposto a garantir o máximo de comodidade e flexibilidade no atendimento aos clientes, com pleno controle da operação, o Grupo Angeloni inaugurou em 2006, em Porto Belo, na Grande Florianópolis, um Centro de Distribuição com 36 mil metros quadrados e capacidade de armazenamentos de 18 mil itens. Além de gerenciar o abastecimento da rede, o Centro, totalmente automatizado, permite o rastreamento das mercadorias da compra até venda no caixa, controla a reposição dos produtos vendidos nas lojas e garante a adequação dos estoques e redução das perdas por falta de produtos. O novo sistema de operação, que soma a logística afinada com a tecnologia e atendimento personalizado, na visão de Antenor, foi um dos responsáveis pelo bom desempenho da rede nos últimos anos. O Grupo Angeloni ocupa hoje o nono lugar no ranking de vendas da Associação Brasileira de Supermercados (Abras), sendo a maior rede de supermercados de Santa Catarina e a terceira da região Sul. “Não temos a pretensão de ser a maior, mas trabalhamos duro para ser a melhor nos locais onde atuamos, independentemente do porte e da tradição da concorrência”, afirma Angeloni. E ele sabe o tamanho do desafio que bate a sua porta. O Wal-Mart, maior varejista mundial do setor, está prestes a inaugurar suas primeiras lojas no estado, muitas delas próximas a unidades do Angeloni. “Não será o primeiro e nem o último desafio que teremos que driblar”, afirma o sócio. PASSO A PASSO O primeiro grande desafio foi transformar uma pequena loja de embutidos em supermercado e implantar o conceito de autosserviço em Criciúma, já que a proposta era vista como novidade até mesmo em São Paulo. “Quando removemos o balcão do primeiro mercado, as pessoas cochichavam que seria mais um negócio fadado ao fracasso”, lembra Angeloni. “Fomos determinados e persistentes em nossos propósitos, mudamos a cultura local com muito trabalho e oferta aos clientes de produtos que eles não encontravam na região e até mesmo no próprio estado.” Outro momento difícil aconteceu em meados dos anos 70, quando o grupo perdeu três lojas de uma só vez: duas foram destruídas pela enchente e uma saqueada. Foram 50 dias fora de operação e um pedido de concordata para garantir a sobrevivência do negócio. “Em seis meses liquidamos todas as dívidas com o faturamento das próprias lojas”, lembra o empresário. “Muitas vezes, é preciso dar um passo para trás para garantir passos futuros. É doloroso, mas ajuda a crescer com solidez.” O empreendedor observa, ainda, que
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quando foi fundada a Associação Catarinense de Supermercados, no fim dos anos 70, sete bandeiras dominavam o setor no estado. “Eram todas muito maiores que nós. Crescemos dando um passo de cada vez e ocupamos o espaço deixado por elas. Todas fecharam”, conta. De acordo com Angeloni, a receita para enfrentar a concorrência é acompanhar de perto o que ela faz de melhor, descobrir onde tropeça e não descuidar em nenhum momento da própria operação. “É preciso fazer um dia melhor do que o outro, atendendo o cliente em suas necessidades e surpreendendo-o com uma variada oferta de produtos e boas condições de compra”, diz. Hoje, as lojas Angeloni oferecem entre 18 mil e 35 mil itens, dependendo do porte, têm cerca de 5 mil metros quadrados da área e contam com uma alameda de serviços que abrigam a praça de alimentação, agência bancária e farmácia. “Quem tem um bom projeto de loja, que contempla não só a arquitetura, mas o conforto do cliente, a ambientação dos produtos, além da facilidade de acesso e boa logística, já domina boa parte do segredo do sucesso”, afirma. “A ordem é fazer benfeito, pois assim o retorno será natural.” O fazer benfeito a que ele se refere implica em administrar treinamento contínuo à equipe; observar com rigor a procedência e a qualidade de cada produto; formar parcerias com fornecedores para oferecer ao cliente melhores condições de compra; dar benefícios aos funcionários atrelados a metas e administrar a empresa de forma profissional, embora ela seja na essência uma empresa familiar. CARTILHA PRÓPRIA Antenor não esconde que muito de sua cartilha empreendedora ele aprendeu na prática, observando a concorrência, viajando e conhecendo as principais operações de varejo da Europa e dos Estados Unidos, lendo, colocando a mão na massa e respeitando o próprio feeling. “Eu sempre fui muito determinado e obcecado por fazer o melhor”, diz. “Sou mais da prática do que da teoria. É errando que se aprende e não manual de gestão que seja mais eficiente que a escola do dia a dia. Não é a toa que boa parte de que está à frente de consultorias não consegue levar seus negócios adiante. Eles quebram”. Outro cuidado essencial para quem espera fazer a diferença é trabalhar com recursos próprios, afim de não dar um passo maior que a própria capacidade, e estar aberto a modernidade. “Eu detesto computador, não sei sequer ligar a máquina, mas faço questão que a empresa seja de vanguarda, que aplique o que há de mais novo em tecnologia para garantir melhores resultados continuamente e facilitar a vida do cliente”. Praticante de pilates, bom dançarino de vanerão, dança típica do sul, e um apaixonado por vinho – tem mais de 4 mil garrafas, a maioria franceses –, Angeloni hoje não passa mais do que três horas de seu dia a frente dos negócios. “Um bom empreendimento se traduz nos números, eles são o reflexo da realidade, e os nossos tem se mostrado bastante positivos”, afirma. Longe de querer ser o dono da verdade, ele garante que sabedoria total não existe. “O que existe é sorte, persistência, foco, crença no próprio sonho, bom senso e paciência. Na vida é assim e nos negócios também não é diferente.”
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ANEXO 2
Revista Época Negócios – Nº42 VALE TUDO POR VOCÊ Acompanhe, minuto a minuto, a guerrilha travada pelas quatro grandes operadoras de celular para conquistar o cliente no mercado mais disputado no mundo. Entenda as recentes mudanças no controle acionário de Vivo e Oi e o que você e sua empresa podem ganhar com isso Por Marcos Todeschini Alex Salgado está numa chamada em viva voz na sala da diretoria de top clientes da operadora Tim, em São Paulo. Responsável pelo time de vendas da empresa ele conversa com um funcionário do Rio de Janeiro, pontuando bem a questão. Acontece assim o diálogo: - O que eu quero saber é: Quando vamos resolver este problema? - Estamos aguardando a resposta dos fornecedores, Alex. - Então aperte os fornecedores, cara. Porque esta resposta eu não aceito. Os clientes não podem esperar. Tenho certeza de que com duas ligações você resolve o problema. E sentencia ríspido: - Procure uma solução. A tensão vivida na sala da diretoria da Tim é apenas um exemplo do que acontece nos bastidores setor de telefonia móvel no Brasil. Frenético, ultracompetitivo, dinâmico e imprevisível, não há parâmetros que o comparem a outros setores da economia. Duas negociações simultâneas, ocorridas no final de julho e que tiveram como pivô a Portugal Telecom (PT), deixaram este cenário ainda mais acirrado. O interesse de duas empresas de telefonia fixa por operadoras de celular explica-se por dois motivos. O primeiro está ligado ao processo de consolidação por que passa atualmente o mercado brasileiro. Ocorre aqui o que já aconteceu em mercados mais maduros. “As empresas prestadoras de serviços em telecomunicações juntam-se para formar três ou quatro grandes conglomerados e oferecer aos consumidores e empresas pacotes que agreguem vários serviços”, diz a analista de telecomunicações Elia San Miguel, da consultoria americana Gartner. O segundo motivo é a opção cada vez mais forte dos consumidores por telefones móveis e banda larga, em detrimento das linhas fixas. Junte-se a isso o fato de o mercado brasileiro ser um dos mais competitivos do mundo e está formado um cenário que implica desafios imensos. Juntas, as quatro maiores operadoras de celular que atuam no país movimentam R$ 92 bilhões, gerenciam cerca de 180 milhões de linhas e empregam quase 40 mil pessoas. O grande drama está em como esses números são divididos. As quatro repartem de forma quase igualitária o mercado e disputam o consumidor celular a celular. Vivo caminha à frente, como uma fatia de 30,2% do mercado. Claro tem 25,3% 4 Tim, 24%. Logo abaixo, aparece a Oi com 21,1%.
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Atiradores de elite, campo de batalha, espionagem, inimigo. Muito do vocabulário utilizado informalmente dentro dos muros das companhias de celular relaciona-se a um cenário de guerra – e não é por acaso. As 185 milhões de linhas em operação (quase uma por habitante e com perspectiva de chegar em 2018 com cerca de 270 milhões) fazem do Brasil o quinto maior mercado do mundo e um campo de batalha que caminha para a saturação. As operadoras travam uma disputa cada vez mais acirrada para entrar em um estágio em que mercados mais maduros, como os da Europa e dos Estados Unidos, estão a mais tempo. Daí surge uma espécie de “rouba-monte” (uma tradução livre para o termo em inglês churn), em que a estratégia é fazer com que os clientes migrem o mais rápido possível da operadora concorrente. E para isso, vale tudo. Ou quase tudo. Pacote com torpedos grátis? Tem. Plano para falar infinitamente durante um ano? Tem. Bônus para conversar de graça com a mãe, o pai ou o avô? Também tem. Aparelho gratuito se comprovar ser cliente de outra operadora? É só escolher o modelo. Se uma empresa lança um plano novo, dali a poucos dias as concorrentes dão a replica, muitas vezes com aprimoramentos e uma grande quantia investida em marketing, para a divulgação. “Monitoramos tudo. Muitas vezes sabemos com antecedência o que as outras vão laçar. Sempre vasa alguma coisa”, diz Flavia Bittencourt, diretora de marketing da Oi. Rádio outdoors, TV, You Tube, Facebook. A competição na telefonia está escancarada nas mídias tradicionais e nas novas. As campanhas tentam atrair seus consumidores com aquilo que as operadoras acham que têm de diferente. Os gastos com propaganda e marketing são diluídos no custo para aquisição de novos clientes e aparecem nos balanços. Para conquistar o consumidor, nada de economia. Só no ano passado as quatro operadoras investiram R$ 674 milhões. A Claro contratou o jogador Ronaldo Fenômeno para divulgar um pacote que dá a liberdade de montar o plano de acordo com suas necessidades. Na Vivo, a jornalista Marília Gabriela alardeia o plano de expansão da rede 3G para 2,8 mil cidades. Para anunciar as vantagens de seu pré-pago, a Oi escalou um time formado pelo ator Rodrigo Santoro e o técnico Dunga que, quando gravou a campanha, usava um celular da Claro, pequena gafe, mas imperdoável num mercado tão acirrado. A Tim tem os atores Wagner Moura e Daniele Suzuki divulgando seus planos de R$ 0,25. A Nextel escalou os cantores MV Bill e Herbert Viana para convidar as pessoas a entrar para o clube, que ganha cada vez mais adeptos entre empresas e pessoas físicas. Campanha Pesada A estratégia de estimular o tráfego interno foi o que salvo a Tim do prejuízo em que se encontrava há pouco mais de um ano. O foco no mercado de baixa renda, um ano antes, havia feito com que a operadora perdesse participação de mercado e receita. Um sinal vermelho acendeu e a controladora da empresa, a Telecom Itália, trocou cinco de seus oitos diretores no Brasil. Um novo presidente, Luca Luciani, foi importado da Itália. A nova equipe criou o plano Infinity um modelo que leva em conta por chamadas e não mais por minutos. O custo de uma ligação é de R$ 0,25 – independente mente do tempo de duração da chamada – desde que feita para celulares da própria Tim. No não passado, a Tim foi a operadora que mais investiu em publicidade: R$ 220 milhões. A campanha do Infinity incluiu também a venda de chips a R$ 5 nos centros das principais capitais do país para que as pessoas pudessem criar comunidades. A adesão foi imediata e a
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campanha amealhou 23 milhões de clientes em um ano. O tráfego na rede da Tim dobrou no período, de 5 bilhões de minutos falados, no primeiro trimestre de 2009, para 10 bilhões no mesmo período de 2010. E a empresa reverteu o prejuízo de R$ 165 milhões no primeiro trimestre de 2009, chegando a um lucro de R$ 30 milhões no mesmo período desde ano. “Enxergamos uma grande possibilidade de crescer no mercado de voz e pegamos pesado”, afirma Maurício Bacellar, diretor de sustentabilidade e comunicação da Tim. A estratégia é bem diferente daquela usada há cinco anos, quando as brigas entre as operadoras se concentravam em atrair e fidelizar clientes. Na época, elas se preocupavam em oferecer aparelhos modernos e subsidiados. Em troca, o cliente assinava um contrato que o prendia na operadora por um bom tempo. Se rescindisse o contrato pagava multa. “Essa situação era ruim para as empresas de telefonia porque suas margens ficavam pressionadas pelo subsídio. E também era ruim para o cliente, que ficava preso ao plano” diz Luiz Fernando de Azevedo, analista da Bradesco Corretora. “Com a escala, os aparelhos hoje viraram quase commodity.” Os subsídios a aparelhos deixaram, assim, de ser um componente de custo tão pesado e contribuíram para tornar o balanço financeiro das empresas mais saudável. A margem Ebitda, que mal costumavam passar de 20%, até três anos atrás, hoje gira em torno de 30%. Um dos movimentos fundamentais para a mudança da estratégia e que colocaram uma pitada a mais de sal na briga pelo mercado foi à portabilidade numérica, a possibilidade de mudar de operadora e levar o numero de seu telefone. A lei começou a ser implantada gradualmente, por regiões, em setembro de 2008, e foi concluída em março de 2009 – dez anos depois em entrar em vigor nos Estados Unidos. Na época, a Oi havia sido uma das primeiras das a levantar a bandeira do desbloqueio dos celulares – não por benevolência, mas por necessidade. A operadora entrou no mercado de telefonia celular, em 2002, como um braço da Telemar, empresa de telefonia que operava nas regiões Norte, Nordeste e litoral do Sudeste. Com a compra da Brasil Telecom, que operava no restante do país, tornou-se nacional e precisou entrar em mercados onde as outras já estavam consolidadas. Para isso, apelou para uma proposta ousada baseada na portabilidade. Numa agressiva campanha publicitária, que mostrava umas pessoas presas a uma algema, defendeu a liberdade total de escolha, sem contrato de fidelização. “fomos machos o bastante a garantir o melhor atendimento. Afinal, se a gente pregava o fim da multa, dos contratos e da liberdade para mudar, era porque bancávamos o serviço”, diz Flávia Bittencourt, da Oi. “Precisávamos garantir que os clientes não iriam debandar.” Primeiro, a operadora desbloqueou os aparelhos de toda a base de clientes. Depois, diante da relutância da concorrência, começou a desbloquear também os dos outros. Foi acusada de manusear aparelhos sem autorização. “A história deu até polícia”, afirma Flávia. “Prenderam a gerente de uma loja porque a concorrência dizia que estávamos estragando os aparelhos.” Com fala apressada e mãe de quatro filhos, Flávia é um exemplo de quem já teve contato com outros negócios, mas se sente atraída pelo dia a dia frenético das empresas de telefonia. Digo para a minha equipe que se você levantar para trabalhar e o olho não brilhar, é melhor cair fora, diz Flávia, que cuida ao mesmo tempo de nove campanhas diferentes de marketing para cada região onde a Oi atua. Idéia e projetos são discutidos todas as segundas-feiras, numa reunião entre os diretores e o presidente da empresa, Luiz Eduardo Falco. “Nossa estrutura é muito rápida. Não tem enrolação. Já saímos da
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reunião com projetos aprovados ou não. É uma das vantagens de ser uma empresa brasileira. Não dependemos da aprovação de mexicanos ou italianos”, alfinetava Flávia, dias antes da divulgação dos portugueses da PT. A agilidade com que decisões têm de ser tomadas acaba tendo reflexos também no tipo de parcerias que a empresa faz. Uma das mais recentes foi com a companhia aérea Tam e com os postos Ypiranga, duas das dez empresas parceiras no programa Oi Pontos, em que os clientes do pós-pago acumulam pontos e os trocam por benefícios, como milhas e produtos. Para promover o programa o marketing sugeriu trocar na fachada, os logotipos dos parceiros pelo da Oi.”Tínhamos pouco tempo para executar a idéia. Escolhemos as empresas que achávamos que fossem topar rapidamente”, diz Flávia. Na semana seguinte, um avião da Tam amanheceu pintado e 200 uniformes de frentistas da rede Ypiranga saiam da alfaiataria com a marca Oi. Afáveis e Linha-Dura A dificuldade de fazer os vendedores entenderem que precisam vender os dois pacotes ao mesmo tempo, de telefone fixo e celular, tem haver com o momento de consolidação por que passa o setor de telefonia. As empresas vivem compras e fusões para ganhar abrangência nacional e colocam debaixo do mesmo guarda-chuva diferentes serviços. O raciocínio dessas aquisições, do ponto de vista operacional, segue uma mesma lógica. Operando sobre a mesma estrutura, os gastos administrativos caem. Outra vantagem se dá na parte da sinergia fiscal. Ligações de fixo para celular, por exemplo, não precisam mais pagar pela taxa de interconexão – e vice-versa, eliminando os impostos decorrentes disto. Também há vantagens no que se refere ao uso da infraestrutura. Estima-se que a Tim tenha economizado mais de R$ 250 milhões pela estrutura adquirida pela chegada da Intelig. Do ângulo do relacionamento com o consumidor, a maior vantagem da união entre fixo e celular é a sinergia de produtos. Assim, elas conseguem se tornar o que o mercado chama de quadriplay: empresas que oferecem telefonia fixa e móvel, além de banda larga e televisão. Essa é uma tendência para o futuro. A única que já ofereceu esse pacote completo no mercado é a Oi. Mesmo assim, em apenas algumas regiões do país. “Ainda vemos uma competição entre fixa e móvel”, Diaz Luiz Minoru Chibata, diretor de consultoria da PromonLogicalis e ex-consultor de telefonia. “A tendência final do processo de consolidação é deixar de ter fornecedoras específicas para cada um desses serviços.” Com uma gama de diferentes serviços oferecidos sob uma mesma estrutura, as empresas ganham escala e economizam em custo. Conseguem, assim, oferecer um preço mais competitivo aos consumidores. Na Europa, onde a consolidação já aconteceu, isso levou o preço médio dos serviços de telefonia, TV e Internet baixar cerca de 20%. “No fim das contas, os maiores beneficiados serão os consumidores”, diz Minoru. Portanto, para o consumidor, a princípio isso acarretará uma melhor oferta de preços pelos serviços. Uma conseqüência negativa desta competição, porém, diz a respeito à facilidade com que o consumidor migre de uma empresa à outra. “Se diversos serviços estiverem atrelados à mesma empresa e um deles por acaso não funcionar direito, é menos provável que um cliente migre para a concorrência, por questão de comodidade”, diz Eduardo Tudi, da consultoria da Teleco.
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Adversário ou Aliado? Tudo leva a crer que as próximas brigas nesse mercado caminham para áreas que não necessariamente têm relação com a telefonia celular. A causa disso tem nome. Ou melhor, sigla: 3G. Por meio dessa tecnologia, é impossível conectar-se à internet, seja usando um aparelho celular adequado ou uma porta USB, em que é conectado uma espécie de pen drive. Para as empresas, trata de uma forma de deixar mais robusta a receita que vem dos dados transitados. Para o consumidor é a concretização da tão sonhada conectividade à internet em qualquer lugar, a qualquer hora. No Brasil, o tráfego de dados ainda está em fase intermediária. Mas não se passaram nem dois anos desde que a rede 3G começou a ser comercializada e ela hoje já possui mais clientes que a banda larga de telefonia fixa. E tantos problemas quanto. Quedas constantes de rede e conexão lenta atazanam os usuários. Com o acesso ilimitado, muitos deles passaram a ficar conectado o dia todo. Cybercafés compraram pacotes e colocaram a rede a disposição dos clientes. O resultado é que 7% dos usuários de 3G consomem atualmente 90% da rede. Em alguns lugares, as operadoras se obrigaram a devolver o dinheiro e descontinuar o serviço, porque simplesmente não encontraram uma solução. O problema apresentado neste início da rede 3G no país aponta para uma questão que é realidade atualmente nos Estados Unidos: a necessidade de constantes investimentos para sua ampliação. Neste ano, serão investidos no país R$ 17 bilhões, dinheiro que sairá das empresas de telecomunicações. Companhias de internet, como Google, Facebook e Yahoo!, não deveriam desembolsar algum? Essa é uma questão que se discute lá fora. Com a popularização das redes sociais e de aplicativos para fotos e vídeos, essas empresas são responsáveis por gerar boa parte das redes 3G. Assim, começam a surgir estudos para que os sites paguem uma espécie de taxa toda vez que um usuário acessar suas páginas pelo celular. Para o bolso do consumidor pode ser bom, porque os investimentos em infraestrutura não seriam totalmente repassados à conta. “Para as operadoras, é uma maneira de depender menos dos clientes para arrecadar receitas”, diz Luiz Minoru.
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revolucionar a maneira de tratar seus clientes. 6 ed. São Paulo,
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4- KOTLER, P. Administração de Marketing – A edição do novo milênio. 10
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5- www.veja.com.br – (18/07/2010)
6- www.revistameioemidia.com.br – (20/07/2010)
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ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
Marketing de Serviços 9
1.1 – Conceitos de Marketing 10
1.2 – Definindo Serviços 12
1.3 – Características dos Serviços 12
1.4 – Classificações dos Serviços 16
CAPÍTULO II
A Excelência do Marketing de Serviços nas Empresas 19
2.1 – A competição em serviços 19
2.1.1 – Diferenciação competitiva 20
2.1.2 – Produtividade 21
2.1.3 – Qualidade do serviço 22
2.2 – Endomarketing 26
2.3 – A satisfação nos serviços 27
2.4 – A importância do Pós-Venda nas organizações 30
CONCLUSÃO 34
ANEXOS 36
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 45
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BIBLIOGRAFIA CITADA 46
WEBGRAFIA 47
ÍNDICE 48
FOLHA DE AVALIAÇÃO 50
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FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
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