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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
CLIMA ORGANIZACIONAL EM INSTITUIÇÕES PRIVADAS:
Um Estudo de Caso no Banco Unibanco
Por: Sebastião Oliveira Gomes
Orientador
Mary Sue Pereira
Rio de Janeiro
2007
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
CLIMA ORGANIZACIONAL EM INSTITUIÇÕES PRIVADAS:
Um estudo de caso no Banco Unibanco
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão de
Recursos Humanos.
Por: Sebastião Oliveira Gomes
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AGRADECIMENTOS
É sempre uma difícil tarefa lembrar de todos aqueles que contribuíram para a elaboração de um trabalho, tal é a quantidade de dados, informações e opiniões que são prestados no decorrer de sua elaboração.
Creio que essa dificuldade assume contornos maiores pelo receio de, sem querer, esquecer de alguém e, com isso, deixar transparecer que não houve reconhecimento de alguma ajuda ou conselho.
Faço, portanto, inicialmente, um agradecimento genérico a todos aqueles professores e colegas com os quais convivi no período de elaboração deste estudo, e, com os quais, tive a oportunidade de trocar idéias, discuti-las e aprender.
Agradeço, especialmente, ao meu orientador Professor Mary Sue, com quem compartilhei minhas dúvidas e anseios e de quem sempre obtive uma orientação segura e objetiva.
Agradeço, também, aos demais professores e funcionários da Universidade Cândido Mendes.
Agradeço finalmente, a meus pais, sem os quais não teria equilíbrio e respaldo para desenvolver este estudo.
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DEDICATÓRIA
Aos meus Pais, pela vida, pelo carinho e apoio incondicional e perene; Aos amigos que estiveram ao meu lado nos momentos mais difíceis; Ao meu DEUS, que me deu a inspiração, a esperança e a fé.
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RESUMO
O clima organizacional é a ferramenta administrativa apropriada para um gerenciamento focado em resultados, que une a missão aos planos de ação que fazem parte do dia a dia da organização, e que também serve como importante instrumento de comunicação do desempenho tanto interna como externamente. Em organizações que atentam para a adoção de estratégia que otimizam o clima organizacional, em sua grande maioria, valorizam o ser humano de uma maneira intensa e que estão inconformados com as desigualdades sociais e econômicas que a lógica da economia de mercado acaba ignorando, e que o Estado do bem-estar social se mostrou incapaz de resolver. O crescimento da consciência comunitária encontra, nestas organizações, um ambiente favorável a sua aplicabilidade. Os valores predominantes, bastante adequados para o desenvolvimento dos que trabalham nestas organizações, são: democracia, transparência, coletividade, flexibilidade e criatividade, valorizando sempre os seus funcionários.
Palavras-chaves: clima organizacional-coletividade- funcionários
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METODOLOGIA
A Metodologia consistiu em levantamento bibliográfico, artigos da
internet e informações retiradas do estudo de caso que compõe o corpo da
monografia.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ________________________________________________ 08
CAPÍTULO I - CLIMA ORGANIZACIONAL SAUDÁVEL ________________ 11
CAPÍTULO II - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA _______________________ 15
CAPÍTULO III - PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS _______________ 25
CONCLUSÃO _________________________________________________ 31
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS________________________________ 37
ÍNDICE ______________________________________________________ 39
FOLHA DE AVALIAÇÃO ________________________________________ 40
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INTRODUÇÃO
Para os gerenciadores conseguirem superar as expectativas dos
clientes quanto à qualidade de serviço. Deve-se prometer apenas o que puder,
e fornecer mais do que foi prometido. Se o serviço percebido de uma
determinada empresa excede a expectativa do serviço, os clientes sentem-se
inclinados a voltar a utilizá-la.
Conservar os clientes é a melhor medida de qualidade, ou seja, a
capacidade de uma empresa de serviços de manter seus clientes depende da
coerência do valor que ela lhes proporciona. Em vista disso, enquanto a meta
de qualidade do industrial pode ser “zero defeito”, a do prestador de serviços é
“zero abandonos de clientes”.
É natural que uma transição desta natureza e intensidade seja
acompanhada por repercussões internas na empresa, que forçam o
administrador a alterar as suas ações e atitudes. Também isto se verifica no
Brasil de hoje: gradativamente, o administrador está abandonando a
improvisação a favor do planejamento e da ação estratégica.
Algumas empresas passaram vários anos criando os problemas que
a maioria hoje enfrenta. Mostrar-se-á neste trabalho como uma empresa deve
ter um ambiente voltado para a satisfação do cliente. Descrever-se-á, também,
a importância da modificação do valor que as empresas possuem do cliente e
de seu mercado e, principalmente, procurar-se-á expor o peculiar contraste que
esta postura de valorização do cliente traz consigo. Desta forma, a saída de
muitas crises pode não estar em fórmulas mágicas de gestão, mas em uma
saudável análise dos fatores que levaram a empresa ao sucesso.
Esta pesquisa levantará informações sobre gestão da qualidade e
analisará os resultados obtidos na área de prestação de serviços de
atendimento, visando conhecer quais os métodos e sistemas de gestão vêm
sendo implantados pelo banco Unibanco e quais vêm apresentando resultados
satisfatórios no campo da qualidade e conseqüentemente na rentabilidade dos
clientes e da própria instituição.
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É necessário definir bem teoricamente os conceitos relacionados ao
clima e cultura organizacional pra que a pesquisa exploratória obtenha êxito
levantar as informações e gerar respostas as quais o banco necessita para
melhorar a qualidade de vida de seus funcionários e propiciar uma melhor
performance junto aos clientes e ao banco através da postura de cada
profissional do banco.
Segundo Rodrigues (apud FRANÇA, 1996, p. 37) o termo Qualidade
de Vida no Trabalho surgiu em 1950, com o estudo de Eric Trist, para designar
experiências calcadas na relação indivíduo-trabalho-organização, com base na
reestruturação da tarefa, para deixar o trabalho menos árduo, cansativo e
monótono.
Segundo Julião (apud FRANÇA, 1996, p. 39) o termo Qualidade de
Vida no Trabalho pode ser conceituado modernamente como um conjunto de
ações adotadas por uma empresa, que envolve diagnóstico e implantação de
melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais, dentro e fora do
ambiente de trabalho, com intuito de propiciar condições plenas de
desenvolvimento humano para e durante a realização do trabalho.
Em relação ao clima organizacional, Campbell define que o clima
organizacional é visto como:
“(...) um conjunto de atributos específicos de uma organização em particular, que pode ser influenciado pela forma como esta organização lida com seus membros e seu ambiente. Para cada indivíduo dentro da organização, o clima assume a forma de um conjunto de atitudes e expectativas estáticas (tal como o grau de autonomia), como variáveis comportamentais de resultado ou eventos de saída”. (CAMPBELL apud SANTOS, 1998).
As diversas abordagens teóricas sobre Qualidade de Vida no
Trabalho, em suma, abordam principalmente aspectos internos da organização,
tais como, aspecto físico do ambiente de trabalho, insalubridade,
periculosidade, ergonomia e desenho do cargo.
Desta forma, há uma visão limitada, tanto do aspecto interno da
organização como também a de que o homem tende a ser enfocado apenas
como um ser produtivo, sendo alienados diversos aspectos que analisam do
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ponto de vista do ser humano total, não limitado ao ambiente organizacional,
mas principalmente extrapolando para o ambiente externo que abrange, entre
outros aspectos, a família, os amigos, e as atividades culturais e sociais, lazer
e religião.
Esses resultados só foram possíveis devido à aplicação de técnicas
de pesquisa de clima organizacional que seguem moldes específicos.
O mundo globalizado cada vez mais alavanca maiores números de
informações em tempo limitado, que às vezes torna-se difícil digerir estas
informações, mas eles devem ser utilizados de maneira útil e direcionados para
a transformação do conhecimento.
Como a mudança do clima organizacional pode interferir na melhoria
da qualidade dos serviços prestados? E como a melhoria da qualidade de
serviço prestado pode contribuir para a expansão de uma organização bancária
no futuro?
CAPÍTULO I
CLIMA ORGANIZACIONAL SAUDÁVEL
A proposta desta pesquisa é analisar os resultados obtidos junto
com o Unibanco quanto à prestação de serviços aos clientes e como estes
percebem os serviços de atendimento nestes setores e seus benefícios e
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melhorias de forma continuada e para tanto é necessário o uso de técnicas de
Pesquisa Organizacional, nos moldes gerais, utilizadas, no caso, do Unibanco,
dentre os quais as principais contribuições, podemos destacar:
- conhecer os anseios das pessoas da organização;
- buscar o alinhamento da cultura com as ações efetivas da
empresa;
- Identificar pontos fortes e pontos fracos do relacionamento
empresa x empregado;
- Diagnosticar a origem dos possíveis problemas de gestão de
pessoas (ex. turnover, absenteísmo, acidentes no trabalho, etc.)
- identificar as práticas e funções de RH que necessitam de
melhorias;
- melhoria das condições físicas do ambiente de trabalho;
- promover o crescimento e desenvolvimento dos colaboradores;
- integrar os diversos processos e áreas funcionais;
- otimizar a comunicação;
- Identificar os perfis de gerência existentes;
- identificar necessidades de treinamento, desenvolvimento
pessoal/gerencial e de educação empresarial;
- enfocar o cliente interno e externo;
- otimizar as ações gerenciais, tornando-as mais consistentes;
- organizar, flexibilizar e agilizar as atividades da organização,
dentre outras.
Segundo Ayres (1999) a essência da pesquisa de clima
organizacional é o mapeamento das percepções sobre o ambiente interno da
organização, como um ponto de partida igualmente válido para a mudança e o
desenvolvimento organizacional. Nota-se que a Pesquisa de Clima
Organizacional, se bem implantada, pode ser uma fonte estratégica de
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percepção e diagnóstico das condições e qualidade do ambiente de trabalho e
o que o circunda.
O objetivo principal da Pesquisa de Clima Organizacional para
qualquer empresa é maximizar, cada vez mais, suas relações com os
colaboradores oferecendo condições de trabalho adequadas, proporcionando
oportunidades de desenvolvimento e estabelecendo um ótimo ambiente de
trabalho, o que proporcionará o alcance e a superação dos objetivos definidos
pela Diretoria.
1.1 Objetivos Específicos
Pretende-se nesta investigação atingir os seguintes objetivos específicos:
• Definir Administração de Serviços, Clientes, Confiabilidade,
Cultura Organizacional, Ética, Produto, Qualidade, Serviço;
• Apontar características de Modelos de Avaliação da Qualidade na
Prestação de Serviços;
• Estabelecer relações entre expectativas do cliente e a percepção
de valor dos serviços; responsabilidade ética nos negócios e a
excelência dos serviços e outras funções da empresa;
• Apresentar pontos de debates sobre Gerenciamento da Qualidade
na Área de Serviços;
• Identificar fatores que influenciam a formação das expectativas do
cliente em relação ao serviço a ser prestado, quanto aos critérios
de avaliação da qualidade do serviço;
• Propor para o curto e longo prazo, procedimentos, junto aos
setores pesquisados, que permitam a permanente avaliação
quanto ao nível dos serviços de atendimentos prestados ao
público-cliente;
• Escolher mecanismos que esclareçam aos prestadores de
serviços de atendimento ao público-cliente pesquisado, aos
clientes (internos e externos) e aos fornecedores a necessidade
de que se conheçam e discutam a cultura da organização;
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1.2 Mundo Dinâmico - Respostas Dinâmicas
O mundo globalizado cada vez mais alavanca maiores números de
informações em tempo limitado, que às vezes torna-se difícil digerir estas
informações, mas eles devem ser utilizados de maneira útil e direcionados para
a transformação do conhecimento.
Com o setor bancário não é diferente. Os bancos vêm buscando a
excelência no setor de serviço não apenas para garantir a captação de novos
clientes, mas também para a preservação dos já existentes.
Com toda esta evolução, a atividade mercadológica busca romper
barreiras criadas através das condutas de cada agente, neste contexto, a
gestão estratégica do Unibanco, ainda procura: pressionar por competitividade
(visão qualitativa); promover a redução dos preços e o aumento da redução
dos preços e o aumento da qualidade; bem como, integrar culturas, demandas
e costumes.
A questão dos sistemas políticos e modelos econômicos no mercado
atual são inaceitáveis à medida que criam reservas de mercado,
protecionismos, falsas barreiras alfandegárias e os obstáculos de comércio,
que buscam de forma discutível defender empresas, setores e a economia. A
ação mercadológica apresenta-se como atividades econômicas essenciais,
esta ação não possui leis nem mecanismos que possam ser destruídos.
Em relação, às atividades de marketing, possuem como função
buscar de forma coerente, facilitar a vida de seus agentes (pessoas, empresas,
governos e demais instituições). Dentro deste contexto insere-se a questão dos
veículos de solução para as necessidades e expectativas dos clientes. Quanto
mais adequadas às ações, mais fidelidades e consumo tendem existir e, por de
conseqüência melhores resultados financeiros.
Ainda inserido nos impactos das transformações propostas pelo abrangente processo de
globalização encontram-se: a reatividade ética, a forte concentração de capitais, as euforias do ganho rápido, as
dificuldades de custos do capital (altas taxas de juros, os mecanismos de defesa contra o ataque às moedas e
muitos outros), que expõem três aspectos fundamentais a serem reconsiderados na atividade de créditos:
1° A avaliação de riscos;
2° Aspectos gerenciais do crédito; e
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3º Os mecanismos de controle.
CAPÍTULO II
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
De acordo com Delazaro Filho (1998) os princípios da Teoria da
Qualidade no Brasil foram iniciadas em 1954, com a implantação na
PETROBRAS. Verificou-se a efetiva caminhada para a implantação de
programas e processos de qualidade no Brasil, atuado à luz das normas de
gestão da qualidade.
Em conseqüência, algumas empresas começam a se interessar pela
qualidade, e outras se vêem forçadas a faze-lo pela concorrência internacional,
a partir de 1990, quando da edição pela Associação Brasileiras de Normas
Técnicas da primeira versão em português da NBR ISO 9000 (Organização de
Normas Internacionais).
Em 1996, o país abrigava mais de 1500 certificados, estando entre
os 15 países com maior número de certificações. Atualmente os requisitos de
qualidade numa empresa estão muitas vezes agregados ao sistema Just in
Time e são pressupostos para a implantação desse sistema. Este conceito
pode ser compreendido como a busca de eliminação dos desperdícios e a
contínua procura pela melhoria de processos.
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Como aspectos relevantes do controle de Qualidade Total, podem
ser destacados o controle de processo, visibilidade e correção da qualidade,
disciplina pela qualidade, organização e limpeza da fábrica.
Segundo Garvin (1992, p.183), estamos no estágio da gestão
estratégica da qualidade, onde ela foi redefinida pelo ponto de vista do
consumidor e onde a satisfação está relacionada com ofertas competitivas e
com a vida útil do produto, não apenas na compra.
Essa nova abordagem da qualidade é de caráter abrangente e
preventivo, objetiva-se um novo modo de vida para quase todos os aspectos de
todas as organizações e conseqüentemente mudanças no campo
organizacional, que visam a competitividade com qualidade e produtividade,
chegando-se assim ao modelo da “Qualidade Total”.
A Gestão de Qualidade Total (GQT) refere-se extensamente a uma
abordagem administrativa integrativa para a satisfação dos consumidores por
meio de ampla gama de ferramentas e técnicas destinadas a atingir alta
qualidade em bens e serviços.
Para Bateman e Snell (1998, p.60) Gestão de Qualidade Total é a
abordagem integrativa de administração que apóia o atendimento da satisfação
do consumidor por meio de uma ampla variedade de ferramentas e técnicas
que resultam em bens e serviços de alta qualidade.
Nos primeiros anos, a abordagem tradicional da qualidade era
checar o trabalho após o mesmo ter sido realizado e então eliminar os defeitos
utilizando inspeção e dados estatísticos para determinar os produtos conforme
os padrões. Mas então, W. Eduards Deming, J.M. Juran e outros teóricos da
Qualidade convenceram os administradores a adotar uma abordagem mais
completa, visando atingir a qualidade total. A GQT inclui prevenção de defeitos
antes que eles ocorram, o atingimento de zero-defeito na fabricação, o projeto
de produtos para a qualidade e o fornecimento de serviços de qualidade, bem
como de produtos. A meta é solucionar e depois irradiar no início todos os
problemas relacionados à qualidade.
Qualidade Total é uma expressão recente na literatura das
organizações. Essa Teoria das Organizações sustenta que a qualidade total de
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uma organização é o resultado da soma da qualidade de cada indivíduo
envolvido nela. Trata-se de uma teoria das organizações, baseada na
experiência de Deming (1990) no Japão depois da Segunda Guerra Mundial.
A questão de qualidade total implica “uma nova abordagem da
qualidade” e, ao mesmo tempo, um paradigma, uma estratégica e um método
de gestão. A qualidade total implica um conjunto estrategicamente organizado
de princípios e métodos. A estratégia da qualidade total pressupõe um “pacto
de qualidade”, estabelecendo novas alianças no interior das organizações,
ressalta Xavier (apud Gapotti 2000, p.217).
O método Deming é baseado em 14 pontos em cuja base está a
democratização das relações na empresa, a flexibilidade, a liderança, o
trabalho coletivo, a constância de propósitos, a avaliação em processo, o
aperfeiçoamento contínuo e a informação generalizada.
Segundo Gapotti (2000, p.218), a teoria da qualidade total responde
acertadamente à questão da qualidade do ponto de vista do empregador, e não
do empregado. Ela está correta no momento em que o empregado, superando
a relação empregador/empregado, também fizer parte da gestão da empresa e
dos benefícios sobre o que produz. De outra forma não há condições de
parceria. Os conceitos apropriados pela teoria da qualidade total só podem ser
um sentido emancipador, na medida em que seus fundamentos filosóficos e
políticos forem questionados. Então, deixará de sua pura qualidade total para
ser mais, isto é, para ser qualidade humana e social.
Albrecht (1992, p.68) afirma que é cada vez maior o número de
organizações usando o conceito de qualidade de vida no trabalho como idéia
individual e unificadora para a compreensão e administração da cultura. A
qualidade de vida no trabalho é o somatório das experiências individuais do
funcionário com a empresa, tal como ele as encara. É uma questão pessoal e
individual, e não cultural.
Se uma pessoa for bem remunerada, tiver uma função agradável,
mantiver uma relação positiva com seu superior e vislumbrar oportunidades de
progresso, então a qualidade de vida no trabalho será elevada para ela.
Inversamente, se uma pessoa se sentir bloqueada, discriminada ou impedida
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de aproveitar oportunidades, se sentir presa a uma função sem perspectivas,
tiver um supervisor nocivo e for encarregado de todas as missões
desagradáveis, então se pode constatar que é baixa a qualidade de vida no
trabalho para essa pessoa.
Para o autor acima citado, quando uma organização tem uma
posição positiva e voltada para o sucesso, à qualidade de vida no trabalho é
alta para muitos de seus membros.
Segundo Albrecht (1992, p. 68) às vezes, os funcionários de uma
empresa acham que nada importa. Problemas de cultura, de clima, de
qualidade de vida no trabalho, ou circunstancias além do alcance da
administração, podem fazer com que desistam de se entusiasmar. Talvez se
sintam descrentes e pessimistas quanto às perspectivas de mudanças na
organização. Podem ter perdido a fé na idéia de que a qualidade seja algo
importante para o cliente.
Ainda segundo Albrecht (1992, p.69), no meio de uma recessão
econômica, quando as pessoas estão perdendo seus empregos e a
administração parece ter outro vocabulário que não o da redução de custos, os
indivíduos podem ficar desesperançados e céticos quanto à qualidade. Quando
à administração lhes pede para que se envolvam numa iniciativa visando elevar
a qualidade dos serviços numa época de dificuldades, os funcionários podem
achar que isso não é possível, mesmo que acreditem na sinceridade das
intenções dos administradores.
De acordo com o autor, certos tipos de trabalho contêm um fator de
deterioração muito mais elevado do que outros. Os assistentes sociais, por
exemplo, parecem sentir o contágio dos problemas das pessoas deprimidas
com as quais lidam diariamente.
Muitos assistentes sociais também ficam deprimidos, mas
permanecem convencidos de que não são afetados por seu trabalho. Isto pode
torná-los negativos, pessimistas e cínicos em suas atitudes em relação à vida,
e em particular quanto às empresas para as quais trabalham. Os que atuam
em organismos governamentais geralmente ficam particularmente cínicos
quanto à burocracia e a resistência com as quais precisam lidar para ajudar as
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pessoas. Nestes casos significam que a organização é culpada pela sua
insatisfação.
Albrecht (1992, p.69) destaca que outro grupo de funcionários muito
suscetível de cinismo não é os que trabalham em empresas de serviços de
utilidades públicas. Trata-se de um alvo predileto e conveniente dos políticos
que desejam atenção dos repórteres que precisam de espaço em seus jornais.
2.1 Administração de Serviços
Para Bateman e Snell (1998, p.27), Administração é o processo de
trabalhar com pessoas e recursos para realizar objetivos organizacionais.
Albrecht (1992, p.21) afirma que a Administração de serviços é um enfoque
organizacional global que faz a qualidade do serviço; tal como sentida pelo
cliente, a principal força motriz do funcionamento da empresa.
A administração de serviços que todos têm um papel a
desempenhar no esforço de garantir que as coisas funcionem bem para o
cliente. Certamente, qualquer pessoa que esteja em contato direto com o
cliente deve sentir-se responsável por ver as coisas do ponto de vista do cliente
e fazer o que seja possível para satisfazer suas necessidades. Mas, também é
preciso que todos os demais tenham o cliente no fundo de sua mente. Neste
contexto, toda a organização deve atuar como um grande departamento de
atendimento ao cliente.
Koontz e O’Donnell (apud Pires e Gaspar, 1978, p.18), observaram
que “quando as pessoas se organizam formalmente, para alcançar um objetivo
comum, é essencial que exista administração enquanto tarefa de criar o
ambiente interno para que os esforços organizados possam realizar objetivos
grupais”.
Kotler e Armstrong (1998, p. 455) definem produto como algo que
possa ser oferecido ao mercado para satisfazer uma necessidade ou desejo; e
serviço como toda atividade ou benefício, essencialmente intangível, que uma
parte pode oferecer à outra e que não resulte na posse de algum bem.
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Segundo Figueiredo (2000, p.16) serviços são definidos como os
sistemas organizados de aparelhos, ferramentas e/ou empregados para
realizar certas atividades exigidas pelo público, ou como a execução de
quaisquer tarefas e trabalhos para alguém.
Para o autor, um serviço é um fenômeno complexo. A palavra tem
muitos significados, variando de serviço pessoal a serviço como um produto. O
termo será até mais amplo em escopo. Uma máquina, ou todo qualquer
produto pode ser transformado em um serviço para um cliente, se a empresa
fizer esforços de desenvolver uma solução sob medida para atender às
demandas mais detalhadas daquele cliente. Uma máquina é ainda um bem
físico, é claro, mas a maneira de servir o cliente com uma máquina
adequadamente projetada é um serviço.
Além disso, existe uma variedade de serviços utilizados com fins
administrativos, como faturamento e manuseio de pedidos e reclamações, que
na realidade são serviços ao cliente. Devido à maneira passiva com que são
tratados, eles permanecem “serviços ocultos” para os clientes. De fato, eles
são tratados de uma forma tal, que são percebidos, não como serviços, mas
como incômodo. Obviamente, essas tarefas oferecem uma grande
oportunidade para criar vantagens competitivas para as organizações que
consigam desempenha-las de forma inovadora, tirando proveito desses
“serviços ocultos”.
De acordo com Figueiredo (2000, p.17), na maioria das vezes o
serviço envolve, de fato, algum tipo de interação com o fornecedor de serviços.
Entretanto, há situações em que o cliente, como indivíduo, não interage com a
empresa de serviço. Por exemplo, quando um encanador, utilizando as chaves
principais de um prédio, vai a um determinado apartamento para consertar um
vazamento em um momento que seu ocupante não se encontra lá, não há uma
interação imediata entre o encanador e os recursos físicos ou sistemas de
operação e o cliente.
Por outro lado, muitas situações onde as interações não parecem
estar presentes, elas, ainda assim, envolvem interações. Por exemplo, quando
um automóvel, com problemas, é consertado em uma oficina, o cliente não
estará presente e, portanto, não interage com ninguém ou nada. Entretanto,
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quando o carro é consertado e depois entregue ao cliente, as interações
ocorrem. Essas interações fazem parte dos serviços. Além disso, elas podem
ser extremamente críticas no que diz respeito à forma como o cliente percebe a
oficina. O cliente provavelmente não consegue avaliar adequadamente o
trabalho feito na oficina, mas pode, no entanto, avalia-lo com base nas
interações que ocorrem em ambas as extremidades do processo de serviço.
Conseqüentemente, em serviços, as interações estão normalmente
presentes e são de importância substancial, embora as partes envolvidas nem
sempre estejam cientes disto. Além do mais, os serviços não são coisas, eles
são processos ou atividades e essas atividades são muito intangíveis por
natureza.
Kotler e Armstrong (1998, p.455) citam quatro características
principais dos serviços, a seguir:
• Intangibilidade: não podem ser vistos, provados, sentidos, ouvidos
ou cheirados antes de serem comprados;
• Inseparabilidade: os produtos físicos são fabricados, estocados,
mais tarde vendidos e, por fim, consumidos. Já os serviços são
primeiros vendidos, depois produzidos e consumidos ao mesmo
tempo;
• Variabilidade: sua qualidade depende de quem os proporciona e
de quando, onde e como são proporcionados; e
• Perecibilidade: não podem ser estocados para vendas ou uso
futuro.
Ressaltamos que, um serviço é normalmente percebido de maneira
subjetiva. Quando os serviços são descritos pelos clientes, expressões como
experiência, confiança, tato e segurança são utilizados. Existem formas
altamente abstratas de formular o que é um serviço. A razão para isso é claro,
recai sobre a natureza intangível dos serviços. Entretanto, muitos serviços
incluem elementos altamente tangíveis também: por exemplo, a comida de um
restaurante, os documentos utilizados por uma empresa de despachos e as
peças de reposição utilizadas em uma oficina de automóveis.
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A essência do serviço, entretanto, é a intangibilidade do próprio
fenômeno. De fato, a característica da intangibilidade é provavelmente o critério
de serviço mais freqüentemente citado. Devido ao alto grau de intangibilidade,
é normalmente difícil para o cliente avaliar um serviço. Como atribuir um valor
distinto à “confiança” ou ao “tato”, por exemplo? Portanto, normalmente é
sugerido na literatura que se deva tornar um serviço tangível para os clientes,
através da utilização de uma evidência física concreta, como cartões plásticos
e vários tipos de documentos.
A seguir, passaremos a enumerar alguns determinantes da
qualidade percebida do serviço, segundo Campos (1998, p.25), que
entendemos serem os de maior importância.
a) Confiabilidade envolve coerência no desempenho e constância;
b) Rapidez de respostas diz respeito à disposição e à rapidez dos
empregados para fornecerem o serviço;
c) Competência significa possuir as habilidades e o conhecimento
necessário;
d) Acesso envolve facilidade de abordagem e de contato;
e) Cortesia envolve boas maneiras, respeito, consideração e contato
amigável do pessoal;
f) Comunicação significa manter os clientes informados em
linguagem que possam compreender, bem como ouvir os clientes;
g) Credibilidade envolve confiança, crédito, honestidade e
envolvimento com os interesses do cliente;
h) Segurança é estar livre de perigos, riscos e dúvidas;
i) Compreender/Conhecer o Cliente envolve fazer um esforço para
compreender as necessidades dos clientes; e.
j) Tangíveis incluem evidência física do serviço.
Existe uma gama de estudos menores provenientes de vários países
que parecem corroborar as descobertas relatadas quanto aos determinantes da
qualidade percebida do serviço. Para compilar as listas de determinantes ou
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fatores da boa qualidade dos serviços, úteis para finalidades gerenciais, essa
enumeração tem que ser bem concisa e ainda assim, englobar todos os
aspectos da boa qualidade que têm que ser levados em consideração.
Assim, ainda conforme Campos (1998, p.26), foram selecionados
seis critérios de Boa Qualidade Percebida, que passaremos a enunciar, que
não são resultados de uma pesquisa empírica adicional, mas sim, uma
integração dos estudos disponíveis.
Um dos seis, “profissionalismo e habilidades”, está relacionado a
resultados e, portanto, é uma dimensão técnica da qualidade. Outro critério,
“reputação e credibilidade” estão relacionados à imagem e técnica da
qualidade e satisfaz, portanto, uma função de filtragem. Entretanto, os outros
quatro critérios (atitudes e comportamento; facilidades de acesso e
flexibilidade; confiabilidade e honestidade e recuperação) são claramente
relacionados a processos e representam, assim, a dimensão funcional da
qualidade.
a) Profissionalismo e Habilidades;
b) Atitudes e Comportamento;
c) Facilidade de acesso e Flexibilidade;
d) Confiabilidade e Honestidade;
e) Recuperação; e.
f) Reputação e Credibilidade.
Estes seis critérios de bons serviços percebidos acima podem ser
vistos como diretrizes baseadas em um corpo sólido de pesquisa empírica e
conceitual, assim como na experiência prática. Portanto, devem ser úteis como
princípios gerenciais. Para o autor a lista não se esgota aqui. Em vários
segmentos industriais e para vários clientes, certos critérios são mais
importantes que outros e, é claro, em situações específicas, pode haver outros
determinantes de boa qualidade que não estejam incluídos nestes seis
critérios. Além disso, o papel do preço em um contexto de qualidade não está
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muito claro. Em relatórios de pesquisa sobre qualidade dos serviços, o preço
não é muito discutido.
Normalmente, entretanto, o preço de um serviço pode ser visto em
relação às expectativas de qualidade dos clientes ou à sua percepção
antecipada da qualidade dos serviços. Se o preço de um serviço for
considerado alto demais, os clientes não compram. O preço também exerce
um impacto sobre as expectativas, mas em algumas situações o preço parece
ser um critério de qualidade. Especialmente quando o serviço é altamente
intangível, um nível mais elevado de preço pode significar melhor qualidade na
percepção dos clientes. Em muitos casos, os serviços profissionais são
exemplos desse tipo.
2.2 A Excelência dos Serviços
Segundo Kotler e Armstrong (1998, p. 423) as empresas podem ser
classificadas entre aquelas que oferecem serviços “meramente bons” e aquelas
que oferecem serviços ótimos, pretendendo atingir 100% de qualidade, sem
nenhum defeito.
Para Albrecht (1992, p.64) as organizações de melhor desempenho
sabem mudar a si mesmas para satisfazer suas missões. Elas não toleram a
burocracia e a “loucura” organizacional que paralisam muitos dos seus
concorrentes. Elas têm um compromisso, em todos os níveis de liderança, com
o melhoramento contínuo da qualidade e buscam ativamente maneiras de fazer
com que suas organizações funcionem melhor em benefícios dos funcionários,
bem como dos clientes. O esforço para tornar os sistemas da organização mais
“favoráveis ao cliente” precisa ser contínuo.
CAPÍTULO III
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
No processo de delineamento da pesquisa bibliográfica e descritiva,
foram executadas as seguintes etapas por parte do Unibanco:
• Escolha e delimitação do tema;
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• Formulação do problema
• Identificação das fontes;
• Busca de obras de referência;
• Seleção da amostra
• Análise dos dados coletados e
• Redação do texto
3.1 Natureza da pesquisa
Para elaboração do trabalho foram utilizados dados de
colaboradores assim como internet e revista. Além disso, contou-se com
diversos materiais de apoio como manuais de procedimentos da associação,
que foram de grande valia para a avaliação e acompanhamento do
desenvolvimento das atividades.
3.1.1 Métodos de Abordagem
Os dados da Unibanco foram compilados e analisados através dos
métodos de abordagem: dedutivo e hipotético-dedutivo. Adotou-se como
métodos de procedimento o histórico e o comparativo.
Portanto, ao selecionarmos as amostras, levou-se em consideração
a intenção de se refletir as melhores práticas de gestão da qualidade.
3.2 Instrumento de coleta de dados
Análise do site corporativo intranet; relatórios e documentos
pertinentes do Unibanco.
3.3 Segmentos Unibanco
A segmentação do atendimento bancário tem seus prós e contras.
Para o banco, é só vantagens. Já o cliente enxerga inúmeros benefícios, mas
25
também a restrição de acesso a um leque variado de operações. A definição do
segmento no qual o cliente se encaixa é feita com base em critérios que variam
de instituição para instituição.
Entre eles, incluem-se, para pessoas físicas, dados como
remuneração, patrimônio pessoal, ramo de atuação profissional, estado civil.
Para pessoas jurídicas, avalia-se o porte e o patrimônio da empresa, a área de
atuação, a capacidade de geração de caixa, entre outros. Em ambos os casos,
o banco considera o relacionamento com o cliente e sua capacidade de honrar
compromissos. Este quesito, sobretudo, para operações de crédito específicas.
Na teoria, as instituições bancárias contam com um variado leque de produtos
e serviços disponíveis para todos os clientes. Mas, na prática, a oferta segue
uma orientação que passa longe de ser padronizada.
As mudanças no setor por conta dos maciços investimentos em
tecnologia para reduzir o atendimento nas agências, aumentando o
atendimento à distância, e da diminuição do número de instituições existentes
com as fusões e aquisições dos últimos anos, vem motivando os bancos a
oferecerem soluções diferenciadas para diferentes tipos de público. Ganha
força a tendência de segmentar e personalizar o atendimento, para se obter
resultados mais consistentes com menos investimento.
As áreas Corporativas das instituições financeiras agilizam
operações com os maiores clientes. Uma parte para resolver tudo. Às
vantagens para as grandes empresas do atendimento segmentado pela área
Corporativa dos bancos, começam pelo acesso a profissionais com maior grau
de especialização e tempo disponível para oferecer soluções compatíveis com
as necessidades das companhias. O segmento corporativo também
disponibiliza linhas de crédito correspondentes ao setor e à dimensão da
empresa. A segmentação se torna inevitável a partir das diferentes
necessidades dos clientes.
No Unibanco, o entendimento do que é segmentação consiste no
agrupamento de indivíduos sob determinados critérios, atendendo aos
objetivos da instituição financeira. O diretor de segmentação e planejamento do
Unibanco, Eduardo Castro, compara o processo de segmentação bancário aos
programas de milhas de companhias aéreas, em que os clientes são
26
classificados conforme a freqüência nos vôos - diamante, ouro e prata, por
exemplo - e vão recebendo melhor tratamento à medida que fazem mais
viagens.
O fator renda é utilizado para segmentar os clientes. Um cliente com
R$ 1 mil reais e outro com R$ 4 mil reais têm padrões de consumo financeiro
semelhantes, o que facilita uma segmentação genérica do cliente. Contudo, é
necessário atentar que clientes com renda de R$ 2 mil reais podem ter
diferentes perfis, e, é aí que entram os instrumentos de database, marketing e
Customer Relationship Management (CRM), ou seja, um cliente de R$ 2 mil
reais tanto pode ser um médico recém-formado, quanto um camelô. Pode ser
um médico em início de carreira, com menos de 30 anos, assim como um
aposentado. O diretor argumenta, com isso, que o banco também precisa
saber, em que fase da vida aquele cliente está para oferecer produtos e
serviços adequados à sua realidade e perspectivas.
A segmentação, portanto, funciona como um tratamento primário
para classificar a pessoa física no Unibanco, que pode se enquadrar em três
diferentes perfis. O chamado cliente especial tem renda mensal de R$ 1 mil
reais. Entre R$ 1 mil reais e R$ 4 mil reais, é tratado como cliente exclusivo.
Acima de R$ 4 mil reais é considerado Uniclass.
Outro aspecto importante que deve ser observado pelos gestores é
procurar conhecer o comportamento do cliente, a partir de dados cadastrais e
de movimentação da própria conta corrente, obedecendo a parâmetros de
privacidade impostos pelo Banco Central. A partir desses dados, o banco tem
condições de saber se o cliente efetua pagamentos em dia, se o saldo fica
negativo com freqüência.
A segmentação adotada pelo Unibanco vem permitindo a adoção de
um atendimento diferencial, em relação a outros bancos: Os segmentos são
divididos entre pessoas jurídicas e físicas.
O segmento de Pessoa jurídica engloba:
• O Segmento Empresas, que atendem faturamento anual de R$ 20
milhões a R$ 40 milhões;
27
• O Segmento Empresas Uniclass, que apresentam faturamento
anual de R$ 500 mil a R$ 5 milhões;
• Segmento Empresas Exclusivo, com empresas com faturamento
inferior a R$ 500 mil.
O segmento de pessoa física engloba:
• O Segmento Uniclass, com clientes com renda mensal acima de
R$ 4 mil reais;
• O Segmento Exclusivo, com clientes com renda mensal entre R$
1 mil reais e R$ 4 mil reais.
• O Segmento Especial com clientes com renda mensal entre R$
300 e R$ 1 mil reais, beneficiários do INSS, poupadores e
acionistas não correntistas.
Além da segmentação os gestores do Unibanco ainda contam com a
ajuda do DBM, que propicia o melhor relacionamento com os clientes e otimiza
os índices de retenção e lucratividade.
A segmentação utilizada pelo banco Unibanco possui o objetivo de
esvaziar as agências. Nos últimos 10 anos, pelo menos, o setor bancário segue
uma tendência de reduzir o atendimento nas agências. Os atendimentos
personalizados e segmentados são formas de tornar o atendimento virtual e
telefônico menos impessoal, além de proporcionar ao cliente conveniência e
agilidade para solucionar necessidades considerando as pressões de tempo
que existem hoje.
A segmentação é uma tendência que se apresenta não somente no
setor bancário e sim em todos os prestadores de serviço, uma vez que o fator
tempo é cada vez mais crítico. Portanto, a multiplicidade de canais de
relacionamento eletrônicos e/ou virtuais (Internet, terminais de auto-
atendimento, centrais telefônicas, serviços de short message) busca atender
essa realidade. O atendimento pessoal se inclui entre as opções que o cliente
possui - acrescentou.
28
3.4 Vantagens e Desvantagens da personalização do
atendimento
O atendimento por telefone vem ganhando agilidade com a
personalização. Porém, identificamos algumas vantagens e desvantagens no
uso desta estratégia.
Vantagens:
• O produto é estruturado de tal forma para ser mais atraente a um
determinado tipo de cliente
• Para o banco, oferecer um produto dirigido a um segmento
significa reduzir custos e obter resultados mais satisfatórios.
• No atendimento personalizado, existe um gerente exclusivo
altamente especializado para atender o cliente.
• O atendimento via telefone, caixas eletrônicos e Internet são mais
ágeis e práticos para o cliente que pode acessar os serviços do
banco fora de sua agência.
• O fator renda é usado pelo banco para segmentar os clientes
• Investir em processos de segmentação e personalização oferece
vantagem competitiva para o banco no longo prazo.
• Através de um tratamento personalizado, o banco pode identificar
com mais facilidade, mudanças capazes de surpreender e
satisfazer o cliente.
Desvantagens:
• Dificuldade para adquirir produtos que não são dirigidos para
determinado tipo de cliente
• Um produto dirigido se tiver poucas aceitações por parte do
público-alvo potencial, dificilmente poderá ser oferecido a outros
tipos de público.
• No atendimento segmentado, o gerente não é exclusivo e não
conta com o mesmo grau de especialização.
29
• O atendimento fora da agência tende a ser impessoal e o cliente
tem a impressão de estar acessando um serviço de telemarketing
de vendas. A classificação a partir da renda é percebida pelo
cliente, como forma de discriminação por parte do banco.
• Os investimentos em segmentação e personalização são
elevados e contínuos
• Se as mudanças identificadas através do tratamento
personalizado não puderem ser implementadas, o banco corre o
risco de ter clientes importantes insatisfeitos.
CONCLUSÃO
Percebemos, através desta pesquisa que clientes têm dois tipos de
necessidades, as pessoais e as práticas. Identificar e manifestar a intenção em
satisfazê-las é que fará com que o cliente se sinta sensibilizado e perceba a
qualidade do atendimento. Do ponto de vista pessoal, o cliente quer ser tratado
com respeito, distinção e individualidade. Do ponto de vista prático, ele quer
soluções e informações que melhorem sua vida.
Assim, torna-se indiscutível, portanto, a necessidade de preparo de
quem está envolvido com o serviço de atendimento ao público, como fator de
sucesso nesse atendimento. A constância nas condutas e atitudes é o segredo
do atendimento, que supera as expectativas do cliente. Além de antecipar
problemas e armadilhas que dificultem o trato com ele, uma vez que mantê-lo
satisfeito é o grande objetivo da excelência no atendimento.
Atingir a excelência, não é a tarefa fácil. Toda a organização tem
que estar empenhada. Os funcionários precisam acreditar no que prega a frase
“A Qualidade Começa em Mim”. Além disso, é necessário manter uma
autodisciplina e utilizar, como recursos, mais dinheiro, maior fatia no mercado e
maior clientela? Também. No entanto, o maior troféu, para as empresas que
investem na Qualidade Total, é o reconhecimento e este vem através da plena
satisfação do cliente.
As empresas brasileiras continuam investindo alto para se manterem
competitivas ou atrair uma quantidade maior de clientes. Falar sobre Qualidade
30
é valorizar o ser humano, de forma a respeitar e compreender as diferenças
individuais existentes, pois os valores numa organização são, implicitamente,
valores reconhecidos nos próprios indivíduos.
Segundo Delazaro Filho (1998, p.13) a Qualidade Total coloca os
interesses dos consumidores em primeiro lugar. Assim, “o propósito de uma
organização é conseguir e manter seus clientes”. O objetivo não é só cliente
satisfeito, mas clientes leais.
A preocupação com a qualidade do trabalho e do atendimento
público tem merecido ainda menos atenção do que aquela dada ao meio
ambiente imediato, que envolve milhares de pessoas. Enquanto a preocupação
com a aquisição de equipamentos e tecnologia avançada tem absorvido a
maior parte dos recursos públicos e privados, os elementos humanos, na
indústria, nas empresas e nos balcões de atendimento, continuam enfrentando
um ambiente de trabalho precário, condições socioeconômicas injustas,
sistemas administrativos cruéis, tarefas monótonas, além de precário, moroso,
ineficiente, injusto e cruel.
É fundamental, construir uma sociedade melhor e mais justa,
conjugar os esforços de ensino e pesquisa, garantir o exercício democrático
dos poderes: Executivo, Legislativo e, principalmente, Judiciário; desenvolver
nossa própria tecnologia e estabelecer com clareza e discernimento nossas
verdadeiras prioridades. No entanto, para uma nação onde sua maioria
constitui-se de pobres, prevalecem o delírio e o encantamento com os padrões
dos países do Primeiro Mundo.
Pode até parecer um despropósito falar de qualidade de vida na
sociedade e, mais ainda, de qualidade de vida no trabalho e qualidade dos
serviços de atendimento do público, quando em nosso país temos uma
população em estado de miséria quase absoluta: todavia, diante de tanta
degradação e falta de respeito pelo homem, é no mínimo um dever cívico pedir
destaque para essa miséria.
É preciso garantir a todos o atendimento das condições mínimas de
sobrevivência, a dignidade e o respeito à cidadania, para iniciarmos a
31
ascensão social. Só com a educação os homens são capazes de voar com as
próprias asas.
Discutir sobre qualidade, hoje em dia, parte da premissa de que se
sabe, sobre o que se está falando. No entanto, isto não é necessariamente
verdade. Uma das definições associadas ao que atualmente se denomina
Administração da Qualidade, parte do conceito de que qualidade é fornecer ao
“cliente” aquilo que ele deseja. Surge, porém, um novo problema: quem é o
cliente?
Ressaltamos que, na busca pela qualidade, o compartilhamento e a
compreensão são pressupostos de que, qualquer que seja o modelo em que se
embase um programa de gestão pela qualidade, uma minoria de pessoas, ou
mesmo uma maioria simples, não poderá desenvolvê-lo com sucesso, ainda
que dentro de um único Departamento, como é o caso dos três Setores
investigados. É necessário que todos os membros da organização
compartilhem o compromisso com a implantação de medidas para a busca da
melhoria da qualidade.
Entendemos ser a comunicação a base de todo esse processo. É
necessário que ela seja um meio de levar às pessoas a importância de que os
desejos, idéias, pensamentos e aspirações venham à tona. A partir daí,
poderemos passar a conhecer os funcionários e sabermos do que necessitam.
Estes devem ter liberdade para criticar sem se sentirem ameaçados, ter canais
adequados para poderem propor idéias e dar opiniões e, acima de tudo, serem
ouvidos em todos os processos importantes da organização.
A criatividade deve ser a bússola da organização, se, e quando esta
considerar oportuno mudar sua cultura para oferecer serviços mais adequados
às necessidades percebidas. As técnicas já desenhadas são, sem dúvida,
úteis, mas não são mais que técnicas. Neste caso, fundamental são os
princípios, entre os quais os éticos, que devem sair dos discursos e chegar às
práticas.
Para solução dos conflitos aqui detectados, a utilização das
ferramentas gerenciais abordadas na pesquisa, tornar-se-á um grande passo
para o alcance do sucesso. No entanto, fazemos aqui um alerta, no sentido de
32
que para os funcionários, mesmo tendo todo o incentivo possam desenvolver
um trabalho eficaz, é necessário que estejam motivados.
À medida que os funcionários se sentem participantes, por terem a
liberdade de se colocarem, se manifestarem e, principalmente, por terem um
grau de decisão e responsabilidade na execução de seu trabalho, aí sim, o
princípio da gerência participativa está se completando.
O conceito de qualidade total deve começar no topo da Universidade
e desenvolvido através de um plano muito bem formulado. Não se deve perder
na mente de que, para o processo de qualidade total, é o cliente a pessoa mais
importante. Assim, todos os esforços devem ser dirigidos para que estes
tenham suas necessidades satisfeitas.
Os funcionários devem ser preparados para a conquista da
qualidade total, através de treinamento, delegação de autoridade e até de um
sistema de recompensas adequado, dado que, uma das maiores dificuldades
na administração pública para alcançar o objetivo da prestação de serviço com
qualidade, deve-se ao fato de que os funcionários públicos encontram-se em
total abandono.
Acreditamos que, com as técnicas e instrumentos existentes para
solucionar problemas, que deverão ser adotadas na medida em que se fizer
necessário, deva ser realizado um planejamento eficaz para curto, médio e
longo prazo.
Investigações, através de métodos estatísticos, a fim de que se
possa fazer um controle dos Setores, contribuem em muito para a execução
das tarefas envolvidas no plano da qualidade total.
No momento, há um grande desafio em atingir e manter o padrão de
qualidade que nossos clientes desejam e esperam de nós. Nunca foi fácil, e
não tornará mais fácil. A diferença mais notória existente entre a empresa do
futuro e sua similar atual, não são os produtos que fabricam, nem os
equipamentos que utilizam, mas que trabalhará, porque trabalhará e que
significado verá no trabalho.
As condições atuais em que se encontra o País, tal como
explicitamos anteriormente, exigem uma transformação urgente nos
33
tradicionais métodos de trabalho adotados pelo setor bancário, assegurando,
dessa forma, uma maior racionalidade do uso e aplicação dos recursos. Neste
sentido, a perspectiva e a possibilidade que se abrem a partir do modelo da
gestão da qualidade total, é um caminho que poderá ser seguido.
O que realmente está claro é que, se trata de um processo de longo
prazo, para o qual quase todos os esforços estão por ser desenvolvido. Discutir
questões administrativas sem estabelecer (novos) parâmetros de resultados
será aplicar de forma parcial um instrumento e mais uma vez defender a fraude
de que, a tecnologia administrativa não é aplicável/aplicada ao setor bancário.
Todos nós precisamos nos dedicar novamente, todos os dias, a dar
aos funcionários de prestação de serviços a liderança, o apoio e o
reconhecimento de que precisam para cuidar dos clientes e sentir que o que
estão fazendo vale à pena. Precisamos fazer de tudo que seja possível para
que nossas organizações, nossos sistemas, métodos e políticas auxiliem as
pessoas que atendem os clientes.
Talvez tenha chegado o momento de inserção da qualidade na lista
dos nossos valores sociais fundamentais, ou seja, qualidade enquanto modelo
de vida, meta de constante melhoria e aperfeiçoamento, cultivada entre os
indivíduos, na família, na coletividade ensinada rigorosamente na escola e
praticada como princípio moral básico no trabalho e nas demais relações
sociais, como um dos imperativos no exercício da cidadania.
Todos querem ser felizes e viver em harmonia. Entretanto, é necessário entender que essa sociedade que almejamos é uma estrutura em permanente construção da qual, queiramos ou não, todos estamos participando. Para que os resultados da nossa participação sejam efetivos e orientados para a construção da sociedade que almejamos, precisamos entender que os aspectos físicos, mentais e emocionais, são igualmente importantes para a manifestação da vida em sua plenitude.
Sempre que agimos, pensamos ou sentimos, estamos agregando valores, independente de estarmos ou não conscientes desse processo. A qualidade da estrutura social que estamos criando, só depende da qualidade do material que estamos empregando. O resultado só depende de nós.
Por fim, não se deve esquecer que o conceito de qualidade total é
um desafio contínuo, ao qual cada sucesso é tido como uma vitória a mais, um
passo adiante numa luta interminável.
34
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ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO ______________________________________________ 02
AGRADECIMENTOS _____________________________________________ 03
DEDICATÓRIA___________________________________________________ 04
RESUMO _______________________________________________________ 05
METODOLOGIA _________________________________________________ 06
SUMÁRIO ______________________________________________________ 07
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - CLIMA ORGANIZACIONAL SAUDÁVEL __________________ 11
1.1 Objetivos Específicos 12
37
1.2 Mundo Dinâmico – Respostas Dinâmicas 13
CAPÍTULO II - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 15
2.1 Administração de Serviços 19
2.2 A Excelência dos Serviços 24
CAPÍTULO III - PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 25
3.1 Natureza da pesquisa 25
3.1.1 Métodos de Abordagem 25
3.2 Instrumento de coleta de dados 26
3.3 Segmentos Unibanco 26
3.4 Vantagens e Desvantagens da personalização do atendimento 29
CONCLUSÃO ___________________________________________________ 31
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS__________________________________ 37
ÍNDICE ________________________________________________________ 39
FOLHA DE AVALIAÇÃO __________________________________________ 40
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Instituto a Vez do Mestre
Título da Monografia
CLIMA ORGANIZACIONAL EM INSTITUIÇÕES PRIVADAS: Um Estudo de
Caso no Banco Unibanco
Autor
Sebastião Oliveira Gomes
Data da Entrega:
26/07/2007
38
Avaliado por Conceito:
Mary Sue Pereira