universidade candido mendes pÓs-graduaÇÃo … · de acordo com cervo e bervian ......
TRANSCRIPT
1
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATOSENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
UMA ABORDAGEM DE ESTRATÉGICA E GESTÃO DO CONHECIMENTO
POR: ANA CLAUDIA COSTA
ORIENTADOR
PROFª. ALEKSANDRA
RIO DE JANEIRO
2011
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATOSENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
UMA ABORDAGEM DE ESTRATÉGICA E GESTÃO DO
CONHECIMENTO
POR: ANA CLAUDIA COSTA
ORIENTADOR
PROFª. ALEKSANDRA
RIO DE JANEIRO
2011
3
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATOSENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
UMA ABORDAGEM DE ESTRATÉGICA E GESTÃO DO
CONHECIMENTO
APRESENTA DE MONOGRAFIA À
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES COMO
REQUESITO PARCIAL PARA OBTENÇAO DO
GRAU DE ESPECIALISTA EM GESTÃO
EMPRESARIAL.
ANA CLAUDIA COSTA
4
AGRADECIMENTOS
Agradeço principalmente a Deus pela pelo cuidado. Aos meus pais pelo amor incondicional e por suas orações, aos meus irmãos e minha madrinha pela força.
6
RESUMO
A gestão estratégica e do conhecimento tem sido uma importante
ferramenta para o sucesso das empresas, considerando que a partir do
planejamento e do domínio do saber é possível desenvolver estratégias
competitivas no cenário que a empresa esta inserida. As mudanças tecnológicas,
econômicas, sociais e politicas, pode causar uma profunda transformação na
estrutura de valores, em que o planejamento estratégico e do conhecimento
passou a ter importância fundamental em que todas as atividades econômicas
transformando assim como as principais ferramentas utilizadas pelas empresas
como recursos estratégicos. A gestão do conhecimento nas empresas tem sido
explorada para mostrar como as pessoas e organizações estão enfrentando os
variados desafios dessa nova fase metodológica, que fazem com elas se tornem
mais competitivas.
7
METODOLOGIA
Realizou-se uma revisão bibliográfica a partir das principais bases de dados
gestão estratégia e do conhecimento.
De acordo com CERVO e BERVIAN (1983:55),
A pesquisa bibliográfica procura explicar um problema a partir de
referências teóricas publicadas em documentos. Pode ser realizada
independentemente ou como parte da pesquisa descritiva ou experimental.
Em ambos os casos, busca conhecer e analisar as contribuições culturais
ou cientificas do passado existente sobre um determinado assunto, tema ou
problema.
A pesquisa trata de um levantamento de toda a bibliografia já publicada,
com o objetivo de colocar o pesquisador em contato com várias fontes e autores
que trabalham a gestão estratégica e do conhecimento o possibilitando um maior
enriquecimento sobre este tema. A bibliografia pertinente oferece meios para
definir, resolver, não somente problemas já conhecidos, como também explorar
novas áreas, onde os problemas ainda não se cristalizaram suficientemente.
Citando ainda, CERVO e BERVIAN (1983:55), a pesquisa bibliográfica é
meio de formação por excelência. Como trabalho cientifico original, constitui a
pesquisa propriamente dita na área das Ciências Humanas. Como resumo do
assunto, constitui geralmente o primeiro passo de qualquer pesquisa cientifica. Os
alunos de todos os institutos de faculdades devem, portanto, ser iniciados nos
métodos e técnicas de pesquisa bibliográfica.
De forma complementar, consultou-se também as bases de dados Scielo,
revistas, livros e teses, além de sites na Internet para a busca de documentos e
estudos sobreo tema.
9
INTRODUÇÃO
No mundo dos negócios, observa-se que as empresas estão diante de
grandes desafios devido às mudanças nesse ambiente de constante e elevada
dificuldade, o que tem exigido cada vez mais da gestão de tais organizações, e
nesse ponto o planejamento estratégico torna-se cada vez mais importante para a
consecução dos objetivos empresariais.
Diante de tal situação, a companhias tem apresentado dificuldades de
adaptação a esses novos cenários e sua capacidade e eficiência de planejamento
estratégico são efetivamente afetadas por tais mudanças, e assim sendo há a
necessidade de se criar outros métodos a partir de novos conceitos estratégicos
para o devido delineamento do planejamento das atividades empresariais.
Dentro desse prisma o desenvolvimento e implantação de planejamento
estratégico tornam-se cada vez mais importante no processo de gestão
empresarial atual e do conhecimento. Assim sendo a empresa fica cercada de
possibilidades e métodos para ser utilizados, para que se alcancem o os objetivos
desejados e esperados.
Diante das necessidades a empresa hoje possui diversos métodos que
podem ser usados a seu favor para melhor desempenho e melhor produtividade.
Esses métodos bem utilizados podem trazer benefícios não somente para
empresa, quanto para seus colaboradores.
A sociedade da informação traz paradigmas da economia, como
produtividade e qualidade criam novos caminhos para o desenvolvimento e exige
uma nova postura diante das mudanças sociais. Gerar, obter e aplicar
conhecimento passa a ser item básico para enfrentar essas mudanças.
Sendo que nos últimos anos os executivos passaram a viver mais o
planejamento estratégico de suas empresas, não se contentam apenas com o
planejamento proposto por especialistas. Sendo então necessário que os
estudiosos passaram a aprofundar seus estudos e adquirindo novos
conhecimentos para poderem resolver problemas específicos.
10
Objetiva demonstrar a importância do planejamento estratégico e a
utilização, a fim de obter maior confiabilidade na composição de estratégias
emergentes adaptáveis a grande maioria das organizações; para que os gestores
possam tirar o máximo de benefício em prol da informação e assim contribuir para
a otimização do desempenho das mesmas.
A gestão estratégica e do conhecimento tem sido uma importante
ferramenta para o sucesso das empresas, considerando que a partir do
planejamento e do domínio do saber é possível desenvolver estratégias
competitivas no cenário que a empresa esta inserida. As mudanças tecnológicas,
econômicas, sociais e politicas, pode causar uma profunda transformação na
estrutura de valores, em que o planejamento estratégico e do conhecimento
passou a ter importância fundamental em que todas as atividades econômicas
transformando assim como as principais ferramentas utilizadas pelas empresas
como recursos estratégicos.
Diante de tal situação, a companhias tem apresentado dificuldades de
adaptação a esses novos cenários e sua capacidade e eficiência de planejamento
estratégico são efetivamente afetadas por tais mudanças, e assim sendo há a
necessidade de se criar outros métodos a partir de novos conceitos estratégicos
para o devido delineamento do planejamento das atividades empresariais.
Dentro desse prisma o desenvolvimento e implantação de planejamento
estratégico tornam-se cada vez mais importante no processo de gestão
empresarial atual, sendo esse o objeto central desse estudo, independentemente
do porte da empresa, desde pequenas as grandes empresas, mas o presente
estudo visará basicamente às empresas de maior porte, principalmente devido
disponibilidade de dados e sua obtenção e por ter sido testados com resultados
mensuráveis em que tais empresas.
A gestão do conhecimento nas empresas tem sido explorada para mostrar
como as pessoas e organizações estão enfrentando os variados desafios dessa
nova fase metodológica, que fazem com elas se tornem mais competitivas. Nos
últimos anos esse tema tem sido muito estudos em virtude de essa estar sendo
11
um diferencial dentro das organizações e que quando tem praticada e entendida
pela empresa, tornando assim um fator sustentável dentro da empresa.
Sendo assim esse trabalho tem como objetivo como objetivo estudar como
a estratégia empresarial e do conhecimento são utilizadas dentro das
organizações. E especificamente pretende-se:
• Compreender a utilização da estratégica empresarial;
• Estudar os modelos de gestão do conhecimento;
• E analisar como esses conhecimentos estão inseridos dentro do
cotidiano das empresas.
No primeiro capitulo será apresentado diversas definições de estratégia
empresarial e variados autores. E também será feito uma abordagem da
estratégia empresarial.
No segundo capitulo, será abordado o conceito de gestão do conhecimento,
baseado em variados autores e seus diferentes conceitos.
No terceiro capitulo será abordado como esses conhecimentos são
utilizados dentro das empresas. Como a gestão do conhecimento e estratégica
surgiu dentro das empresas, como é feita a administração e a aprendizagem
dentro das organizações. E quais métodos mais utilizados pelas empresas para
melhorar seu desempenho.
12
CAPITULO I
Estratégia empresarial
1. Conceito
A palavra estratégia tem origem do grego strategos, que significa a arte dos
generais, e podendo se fazer uma analogia, pode-se dizer que a Estratégia é
conjunto de arsenal usado à disposição da empresa.
Estratégia é um termo que surgiu na Grécia, que significava magistrado ou
comandante-chefe militar. Segundo a análise de Carl Von Clausewitz da primeira
metade do século XI é que a táticas envolvem o uso de forças armadas, estratégia
é o uso de batalhas para o objetivo da guerra (GHEMAWAT, 2000).
No inicio dos anos 60 surgiram às visões contemporâneas da estratégia
empresarial com a obra Estratégia Empresarial de Igor Ansoff, publicado no ano
de 1965. Essa obra representou uma evolução no desenvolvimento da teoria de
planejamento estratégico, descrevendo um grau de elaboração raramente
experimentado até então (MINTZBERG, 2000).
Desde então surgiram uma explosão na demanda por esse assunto,
passando assim a dominar o planejamento estratégico. De acordo com Ghemawat
(2000), a estratégia empresarial é vista como o conjunto de objetivos, metas,
diretrizes fundamentais e os planos para atingir o mesmo.
Provavelmente como conceito a estratégia apareceu relacionada a
operações militares, nas quais são encontrados todos os elementos que a
valorizam: recursos limitados, incerteza sobre a capacidade e as intenções do
adversário, comprometimento irreversível dos recursos, coordenação das ações à
distância e no tempo, incerteza sobre o controle da situação e a natureza
fundamental das percepções recíprocas entre os contendores. É difícil, portanto,
13
que a estratégia seja divisada com clareza, como destacou o general Sun Tzu, ao
redor do ano 500 A.C ao dizer que todos podiam ver as táticas que utilizava para
conquistar, mas ninguém podia ver a estratégia a partir da qual surgia a vitória.
O conceito de estratégia aplicado aos negócios, de modo geral, aparece no
final da década de 50. Até então o planejamento, dito de longo prazo era a
projeção do passado no futuro, em, que o lapso de tempo a ser considerado
dependia do setor analisado (BARCELLOS, 2003).
A definição do conceito de estratégia é bastante numerosa. Existindo na
base do conceito algumas convergências, mas sendo o conteúdo e seu processo
de formação da estratégia são objetos de abordagem diversificada que assentam
na forma como os autores concebem a organização e entendem seu
funcionamento (NICOLAU, 2001).
Como afirma Hambrick (1983), a estratégia é um conceito multidimensional
e isso dificulta um consenso em sua definição.
De acordo com Hofer & Schandel (1978), a estratégia é o estabelecimentos
dos meios fundamentais para atingir os objetivos, sendo que apresenta um
conjunto de restrições do meio envolvente.
De acordo com Porter (1980), a estratégia competitiva são ações
defensivas ou ofensivas que podem criar uma posição defensável. Para enfrentar
com sucesso as forças competitivas e assim obter um retorno mais sobre o
investimento.
Segundo Mintzberg (1998), a criação artesanal da estratégia, em que os
gerentes são artífices e a estratégia, sua argila. Sendo como escultores,
localizando-se entre o passado de capacidades empresariais e o futuro de
oportunidades de mercado, adquirindo para seu trabalho o conhecimento íntimo
dos materiais que utilizam. Chamando assim de essência da criação artesanal da
estratégia. A estratégia não deve ser entendida somente como primeiro pensar e
depois agir, formular antes e implementar depois, em exclusivo processo formal e
deliberado: estratégias podem se formar como emergentes assim como ser
deliberadas. Destaca, ainda, que a idéia da estratégia dever ser formulada apenas
14
por pessoas em posição destacada na empresa, distanciadas dos detalhes e
percalços da condução do dia-a-dia da organização, o que constitui uma das
grandes falácias do gerenciamento estratégico convencional.
No mercado competitivo, aumentou tremendamente a necessidade de
pensar em estratégia. E imprescindível investir mais tempo para traçar a estratégia
que diferencie a sua empresa. Por isso é que vemos empresas competindo do
mesmo modo, com as mesmas ferramentas, em uma concorrência destrutiva em
que todos tendem a eliminar os lucros. A estratégia é uma necessidade para
qualquer empresa, não importa seu tamanho, pois o único modo de sobreviver é
se diferenciar dos concorrentes.
Sendo que nos últimos anos os executivos passaram a viver mais o
planejamento estratégico de suas empresas, não se contentam apenas com o
planejamento proposto por especialistas. Sendo então necessário que os
estudiosos passaram a aprofundar seus estudos e adquirindo novos
conhecimentos para poderem resolver problemas específicos.
As estratégias surgem e são implementadas de formas diferentes dentro
das organizações, resultando assim antes uma conjugação de fatores externos
(condições do meio ambiente envolvente e características) e de condições
internas (dimensão, capacidades materiais e humanas e organizacionais), que
configuram cada situação particular (NICOLAU, 2OO1).
1.2– Aborgagem estratégia empresarial
De acordo com Nicolau (2001), podemos considerar três linhas como
essencial na abordagem da estratégia empresarial: a formação da estratégia como
um processo racional e formal; a formação da estratégia com um processo
negociado e a formação da estratégia como um processo de construção
permanente.
15
1.2.1- A formação da estratégia como um processo racional e
formal
A concepção de estratégia na literatura é um processo de se desenvolve
através de etapas sequenciais, racionais e analíticas, que envolvem um conjunto
de critérios objetivos sendo baseado na racionalidade econômica que auxiliam os
gestores na analise estratégica e tomada de decisão. O plano, estrutura através
da qual o processo se formaliza, conduzindo à explicitação das estratégias aos
vários níveis da empresa, é o instrumento fundamental para uma gestão de
sucesso (Learned, Christensen, Andrews e Guth, 1965; Andrews, 1971; Steiner e
Miner, 1977; Hoffer e Schendel, 1978; Jauch e Glueck, 1980; Porter,1985).
Visto que, muitas empresas possuem estratégias implícitas que podem ser
simples, lineares e indiretas, acentuam as vantagens de torná-las explícitas
através do plano. Já que o planeamento estratégico proporciona uma estrutura
unificada através da qual os gestores podem tratar os principais problemas da
empresa, sendo possível identificar novas oportunidades, avaliar as forças que
podem ser potenciadas e as fraquezas que devem ser corrigidas (STEINER;
MINER, 1977).
Como afirma Katz (1970), o processo de determinação da estratégia cria a
estabelecerem objetivos que desejam prosseguir. Sem uma clara definição de
estratégia, os compromissos de longo prazo são difíceis de coordenar através de
compromissos de curto prazo.
1.2.2- A formação da estratégia como um processo negociado
De acordo com os autores Cyert e March (1963) e Simon (1976), partindo
da ideia da empresa mais como uma corporação social do que como uma unidade
econômica, outros autores consideram que só as pessoas têm objetivos e por isso
a formação da estratégia é um processo de negociação entre grupos sociais
16
internos à empresa, o que constitui uma restrição à racionalidade econômica, ou
com atores relevantes do meio envolvente (Murray, 1978).
Já os autores Thietart (1984) e Martinet (1984), valorizam também o papel
dos atores intervenientes, acentuando a importância da inclusão da dimensão
social e política no processo de formação da estratégia. O plano será, assim, um
instrumento auxiliar secundário. O processo de negociação e a sua aceitação pela
estrutura organizacional são os aspectos mais importantes a considerar na
formação da estratégia.
As diferenças essenciais entre a concepção da estratégia como um
processo racional e a concepção como um processo social e político são
evidenciadas pelo esquema proposto por Hofer e Schendel (1979) conforme figura
1 e figura 2. No essencial, no primeiro caso, é dado especial relevo à análise
objetiva do meio envolvente e dos recursos e capacidades internas, de cujo
confronto resulta as estratégias possíveis. Já os sistemas de valores são fatores
estão relacionados as escolhas entre as alternativas propostas. Já no segundo
caso, os sistemas de valores internos e externos são os fatores determinantes na
definição das estratégias desejáveis e as condições do meio envolvente, bem
como os recursos e capacidades internas, são os fatores condicionantes da
escolha fina.
Fig. 1- Formação da estratégia com processo racional
Fig. 2- Formação da estratégia como processo negociado
Envolvente: oportunidades e ameaça
Organização: capacidades e recursos
Sistemas de valores externos
Sistemas de valores internos
Processo de tomada de decisão
Estratégia escolhida
Estratégias econômicas possíveis
17
: Adaptado de Hofer e Schendel (1979: 99)
1.2.3- A formação da estratégia como um processo em
construção permanente
A formação da estratégia é um processo complexo que as perspectivas
anteriores não descrevem em todas as suas dimensões. O sistema de
planeamento formal centra-se em fatores quantitativos e subvaloriza os aspectos
qualitativos (comportamentais e organizacionais), enquanto a abordagem
comportamental aprofunda as relações psicosociológicas de poder e
comportamentos no processo de formação da estratégia (NICOLAU, 2001).
Em algumas organizações a estratégia não se desenvolve em processos
claros, ordenados e controlados nem de forma explícita. Onde esse vai se
formando através da aprendizagem, da capacidade interna na organização e da
forma como elas estabelecem a relação entre elas.
De acordo com Quim (1980), o incrementalismo lógico se pressupõe a
existência de um ator de um núcleo central responsável pelo controle e pela lógica
do processo. Em termos probabilísticos ninguém pode prever os acontecimentos
ocorridos visto que a estratégia envolve forças em grande número e dimensão.
Quim (1988), afirma que o incrementalismo lógico é: “É um processo
consciente, propositado e pró-ativo, uma boa gestão”. ( QUIM, 1988 : 104).
Sistemas de valores externos
Sistema de valores internos
Envolve oportunidade ameaças
Organização capacidades e recursos
Processo de tomada de decisão
Estratégia escolhida
Estratégias desejadas
18
O autor Mintzberg (1987), define a estratégia como um fluxo consistente de
decisões organizacionais para fazer face ao meio envolvente.
19
CAPÍTULO II
Gestão do conhecimento
2. Conceito
O conhecimento é uma mistura condensada de experiência, valores,
informação conceitual e insight experimentado, a qual proporciona uma
infraestrutura para avaliação e incorporação de novas experiências e informações.
Nas organizações costuma ser embutido não só em documentos ou repositórios,
mas também em rotinas, processos, praticas e normas organizacionais
(DAVENPORT E PRUSAK, 1998).
Polnyi (1996), conceitua o conhecimento como algo pessoal, formado a partir
de um contexto individual e social, não sendo assim propriedade de uma
coletividade e de uma organização. Acreditando assim que o conhecimento é
público e pessoal, sendo construindo pelos seres humanos, que contem emoções.
De acordo com Chiavetoo (1999), no conhecimento está incluída a reflexão, a
síntese e o contexto das informações, podendo assim ser definida como
aprendizado e sabedoria, estando sempre como referência os sentimentos
humanos.
Já Nonaka e Takeuchi (1997), afirmam que a informação difere do
conhecimento, por ser resultado da compreensão dos dados evidenciados. Sendo
que no conhecimento estão embutidos os valores pessoais, vinculados à atitude.
Acreditando assim que o conhecimento é criado por um fluxo de mensagens, ou
seja, o conhecimento é criado por um fluxo de informações, amarrado nas crenças
e compromissos do seu detentor, estando assim diretamente relacionado à ação
humana.
20
Segundo Fluery e Junior (2001), o conhecimento da empresa é fruto das
interações que ocorrem no ambiente de negócios e se desenvolve através do
processo de aprendizagem, sendo assim entendido como um conjunto de
informações associadas a experiência, a intuições e os valores.
É possível distinguir dois tipos de conhecimentos: o explícito e o tático.
2.1.1– Conhecimento explícito
O conhecimento explícito ou codificado referindo-se assim ao conhecimento
transmissível, na linguagem formal. Sendo visto sinônimo de um código de
computador, uma formula química ou um conjunto de regras gerais (NONAKA E
TAKEUCHI, 1995).
Melo (2003), acredita que o conhecimento explícito é toda carga de
informação dirigida e analisada por um individuo, que por meios de técnicas
estruturadas permitindo assim sua disseminação.
Segundo Zabot (2002), o conhecimento explícito pode ser articulado como
a linguagem formal. É o tipo de conhecimento que relativamente pode ser
transmitido de uma forma fácil e de uma maneira formal entre os indivíduos.
2.1.2 – Conhecimento tático
Nonaka (2001), afirma que o conhecimento tático consiste em parte de
habilidades técnicas, que necessita de uma destreza informal sendo de uma difícil
especificação incorporada ao termo know- kow. Sendo conhecimento tático
pessoal sendo assim difícil, ser expresso por palavras. Sendo sua transmissão
complexa.
Na visão de Spender (2001), o conhecimento tático não um
21
conhecimento que não pode codificado, mas que ainda não foi explicado. De
acordo com o mesmo autor, o conhecimento tático no local de trabalho apresenta
três componentes:
• Consciente – facilmente codificável, sendo que o individuo consegue
entender e explicar
o que esta fazendo;
• Automático – o individuo não tem consciência do que esta aplicando;
• Coletivo – quando o conhecimento desenvolvido pelo individuo é
compartilhado com
os outros, sendo resultado da formação aprendida em um contexto social
específico.
Segundo os autores, o conhecimento é gerado na organização a partir da
interação contínua e encadeado de quatro processos de transmissão de
conhecimento:
• combinação (de conhecimento explícito para explícito);
• internalização (de conhecimento explícito para tácito);
• socialização (de conhecimento tácito para tácito);
• externalização ( de conhecimento tácito para explícito).
2.2 - Principais modelos conceituais de gestão do conhecimento
Segundo Barclay e Murray (1997) as abordagens dos modelos de gestão
do conhecimento variam de acordo com ênfase em:
• culturais, com ênfase nas relações humanas;
• de reengenharia, com ênfase nas tecnologias de informação e processos
de negócio;
• pensamento sistêmico, com ênfase na compreensão de todo o sistema e
das interdependências dos fatores internos e externos que influenciam a
organização.
22
Já Sveiby (1999), classifica os diversos modelos conforme sua orientação
em dois
grupos: os orientados para a gestão da informação e os orientados para
aprendizagem organizacional e competência.
De acordo com Wiig (1993), os fundamentos da Gestão do Conhecimento
se apoiam em três pilares, representados pelas seguintes funções:
• explorar o conhecimento e sua adequação;
• avaliar os benefícios e o valor do conhecimento;
• gerenciar conhecimento de forma ativa
O autor afirma que cada uma dessas funções requer, por sua vez,
conhecimentos associados à aplicação de métodos, ferramentas e tecnologias,
assim como abordagens de aprendizagem, descritos em profundidade em sua
obra.
Para Barton (1995), o construção do conhecimento está associada a quatro
atividades consideradas na sua opinião cruciais para uma organização baseada
no conhecimento:
• buscar soluções criativas, de forma compartilhada, para os problemas
atuais;
• implementar e integrar novas metodologias e ferramentas nos processos
atuais;
• experimentar, construir protótipos e realizar projetos-piloto para construir
competências
para o futuro;
• importar e absorver metodologias e tecnologias externas.
De acordo com o mesmo autor, as atividades acimas são influenciadas por
competências essenciais que se traduzem em vantagens competitivas para
organizações. Tais competências são construídas ao longo do tempo e não
23
podem ser imitadas facilmente pela concorrência. As quatro competências
identificadas nessa abordagem são:
• conhecimentos e habilidades dos indivíduos;
• sistemas físicos (competências acumuladas na construção ou uso de
sistemas de informação, bases de dados, software e equipamentos);
• sistemas gerenciais (processos organizados para acumulação e
desdobramento de recursos e capacidades, criando canais para que o
conhecimento seja acessado e flua. Incluem os processos educacionais e
sistemas de incentivos e recompensas);
• valores e normas da organização (que ditam as diretrizes e princípios éticos
para a criaçãoe gestão do conhecimento na organização).
Speck e Spijkevert (1997), propõem um ciclo de quatro estágios para a gestão
do conhecimento: conceituar, refletir, agir e fazer uma retrospectiva. A fase de
conceituação enfatiza os ganhos com novos insights, gerados da exploração,
classificação e modelagem de conhecimentos já existentes. Durante a etapa de
reflexão, os conhecimentos atuais são avaliados segundo determinados critérios e
as necessidades de desenvolvimento são definidas, seguindo-se um plano de
desenvolvimento para a organização. Durante a etapa de ação, o plano é posto
em prática: novos conhecimentos são desenvolvidos, disseminados, combinados
e acrescentados à base de conhecimento da organização. Finalmente, ao se fazer
a retrospectiva do ciclo, reconhece-se os efeitos e resultados das ações
realizadas, comparando-se situações anteriores com as novas, decorrentes da
geração de conhecimentos. Assim como nos modelos anteriores, os autores
apontam os fatores que impactam a gestão do conhecimento nas organizações:
cultura, motivação dos indivíduos, estrutura organizacional, gestão e tecnologia da
informação.
Reconhecem que fatores externos também poderão influenciar o modelo,
porém descrevem somente os internos.
24
Já o modelo proposto por Sveiby (1998), traz o conceito de conhecimento
organizacional como ativo intangível. Segundo o autor, conhecimento
organizacional compõe-se de:
• estrutura externa (marcas e relações com clientes, fornecedores e
parceiros);
• estrutura interna (organização; gestão; estrutura jurídica; sistemas; atitudes;
P&D e software);
• competência individual (educação, experiência e base de conhecimento
individual).
Esse modelo enfatiza que os indivíduos usam suas habilidades e base
de conhecimento para agir em função do objetivos da organização, criando ativos
tangíveis intangíveis. Quando as competências dos indivíduos são diretamente
ligadas às estruturas externas (relação com clientes, fornecedores e parceiros),
contribuindo assim para o fortalecimento da estrutura externa. Já no caso dos
esforços estarem direcionados para dentro das organizações, cria-se assim a
estrutura interna, o que são as redes internas de competências.
Stewart (1998), defendem o modelo de gestão do conhecimento com
ênfase em três tipos de recursos organizacionais e seus inter-relacionamentos:
• capital humano: conhecimento que cada indivíduo da organização possui e
sua capacidade de gerar novos conhecimentos;
• capital organizacional: conhecimento institucionalizado sob a forma de
estruturas processos e cultura da organização;
• capital do cliente: traduz-se pela percepção de valor pelo cliente, ao fazer
negócios com
determinado fornecedor de bens e serviços.
O autor tratam esse conjunto de recursos e suas relações como sendo o
capital intelectual da organização. A lógica do modelo é que, ao maximizar os
inter-relacionamentos entre os três tipos de capital, a organização aumenta seu
25
espaço de criação de valor e consequentemente suas fontes de vantagens
competitiva.
A Gestão do Conhecimento nas organizações está ligada a compreensão
das características e demandas do ambiente competitivo e pelos entendimentos
das necessidades individuais e coletivas associadas aos processos de criação e
aprendizados. Sendo que por um lado estamos vivendo em um ambiente cada vez
mais turbulento e quando se apresenta vantagens competitivas essas precisam
ser permanentemente reinventadas e onde setores de baixa intensidade em
tecnologia perdem inexoravelmente sua participação econômica
26
CAPITULO III
Conhecimentos aplicados dentro das empresas
A partir dos anos 90, o conceito de conhecimento incorporou-se a gestão
empresarial.
Esse conceito influenciou as empresas na tomada de decisão e gerenciar a
conhecimento organizacional. Surgiu então o conceito de organização baseada no
conhecimento, sendo responsável pelo reconhecimento do conhecimento como
recurso estratégico e cria conhecimento que pode ser processado internamente e
externamente, aproveitando assim seu potencial de capital intelectual onde o
profissional do conhecimento é componente critico (GARVIN, 1993).
3.1 – Origem da gestão do conhecimento
Para os autores Nonaka e Takeuchi, inspirados em Platão, consideram o
conhecimento como um processo humano dinâmico de justificar a crença pessoal
com relação à verdade. Cabe ressaltar que a epistemologia tradicional ocidental
se concentrou “na verdade” como atributo essencial do conhecimento. Sempre
que nos indagamos a respeito do conhecimento, estamos, automaticamente,
tratando do problema da verdade. De acordo com a epistemologia oriental
japonesa, ainda em Nonaka e Takeuchi (1997), conhecimento significa sabedoria
adquirida a partir da perspectiva da personalidade como um todo.
Gestão do conhecimento é o processo pelo qual uma organização
consciente é sistematicamente coleta, cria, organiza, compartilha e quantifica seu
acervo de conhecimento para atingir seus objetivos estratégicos. Essas atividades
são dependentes da junção de politicas de gestão de recursos humanos,
27
estruturas e culturas organizacionais e tecnologias adequadas. Sendo o
conhecimento orientado à ação, então a gestão do conhecimento deve promover a
execução de ações alinhadas com os objetivos estratégicos da organização
(NONAKA E TAKEUCHI,1997).
3.2- Gerencia do Conhecimento
De acordo com Filho (2000), gerenciar conhecimentos em uma empresa
significa tratar dos processos de criação, disseminação e utilização do imaterial,
dentro da empresa, mas que faz parte da capacidade das pessoas que estão
presente no ambiente, sendo hoje em dia usada como ferramentas de
competitividade.
Souza (2001) acredita que muitas empresas, que se posicionam, nos
patamares de destaque e liderança mundial, possuem características similares,
nos seus processos de gerenciamento, em sua infraestrutura de trabalho, nos
aspectos de aprendizado, esse conjunto normas e procedimentos fazem a gestão
do conhecimento.
3.3 – Inserção da Gestão do Conhecimento dentro das empresas
Para Silva (2002), trabalhar com o conhecimento de forma coesa e
integrada aos processos de negócios da empresa deve compreender um conjunto
de normas, diretrizes e recomendações, que são fortemente relacionadas e
validas para qualquer abordagem da gestão do conhecimento (GC).
Essas diretrizes e recomendações básicas influenciam diretamente a
riqueza do mercado de conhecimentos de uma empresa, que pode ser avaliado
por abordagens que buscam mensurar estrategicamente a aprendizagem e o
conhecimento. Duas das mais disseminadas dessas abordagens são as
seguintes:
28
• a proposta do capital intelectual (Edvinsson & Malone,1998), que é a
principal tentativa de avaliar os recursos não-tangíveis da empresa,
envolvendo marcas e patentes,valores respeitados pela sociedade e
também o conhecimento e a capacidade aprendizado
que as pessoas de uma empresa potencialmente possuem;
• parcial ou indiretamente, o balanced scorecard (Kaplan & Norton, 1997), em
uma parte de sua abordagem teórica de mensuração estratégica da
empresa, quando se preocupa com medições da capacidade de
aprendizagem da empresa, em correlação com seus esforços estratégicos.
Tais abordagens trabalham basicamente com os seguintes indicadores de
capacidade da organização para realizar a GC (e a aprendizagem organizacional)
de alto desempenho (Lethbridge, 1998):
• parâmetros organizacionais (por exemplo, disseminação do trabalho em
times, rotatividade entre diferentes postos de trabalho etc.);
• parâmetros de recursos humanos (por exemplo, gerenciamento de
competências, programas de treinamento e formação de pessoas etc.);
• parâmetros de sistemas de informação (por exemplo, a existência e
disseminação da intranet/internet, de ferramentas de trabalho em grupo
virtual etc.).
A mensuração estratégica do conhecimento em uma empresa está
diretamente relacionada a disseminação e incorporação, diretrizes e
recomendações básicas da empresa. Nota-se cada vez mais um
alargamento ou flexibilização das atividades das áreas e departamentos
funcionais da empresa, que orientado pela visão coesa e integrada dos
processos de negócios contribuindo assim para GC e aprendizagem
organizacional nos processos de negócios em que estão envolvidas
(AMINDON, 1997). Orientado pela visão coesa e integrada dos processoa
de negócios, nota-se cada vez mais um alargamento ou flexibilização das
29
atividades das áreas e departamento funcionais das empresas, para assim
contribuir com a GC e a aprendizagem organizacional nos processos de
negócios em que estão envolvidas. Exemplos dessas novas atribuições em
algumas áreas funcionais são relacionadas em Silva (2002).
De acordo com Terra (s/d), a gestão do Conhecimento nas organizações
passa, necessariamente, pela compreensão das características e demandas do
ambiente competitivo e, também, pelo entendimento das necessidades individuais
e coletivas associadas aos processos de criação e aprendizado:
• De um lado, é evidente que estamos vivendo em um ambiente cada vez
mais turbulento, onde vantagens competitivas precisam ser,
permanentemente, reinventadas e onde setores de baixa intensidade em
tecnologia e conhecimento perdem, inexoravelmente, participação
econômica. Neste contexto, o desafio de produzir mais e melhor vai sendo
suplantado pelo desafio, permanente, de criar novos produtos, serviços,
processos e sistemas gerenciais. Por sua vez, a velocidade das
transformações e a complexidade crescente dos desafios não permitem
mais concentrar estes esforços em alguns poucos indivíduos ou áreas das
organizações.
• Os trabalhadores, por sua vez, vêm aumentando, de forma considerável,
seus patamares de educação e aspirações, ao mesmo tempo em que o
trabalho passa a ter um papel central em suas vidas. De fato, verificasse
que os "indivíduos organizacionais", de forma crescente, se realizam sendo
criativos e aprendendo constantemente.
Esta coincidência aponta, de um lado, para uma grande oportunidade: a de se
criar círculos virtuosos de geração de conhecimentos. Estes ocorrem no momento
em que as empresas cientes da necessidade de se reinventarem, de
desenvolverem suas competências, de testarem diferentes idéias, de aprenderem
com o ambiente e de estarem sempre buscando grandes desafios, adotam estilos,
30
estruturas e processos gerenciais que desencadeiam processos semelhantes no
nível individual.
Alguns autores mostram que os processos de criação e aprendizado
individual, de forma análoga ao processo organizacional, demandam e implicam
em reinvenção pessoal, ou seja, estão associados à mudanças de modelos
mentais, mapas cognitivos e de comportamentos, assim como à busca de grandes
desafios e resoluções de tensões internas. Além do mais, também se verifica que
os indivíduos, em seus processos criativos e de aprendizado, dependem de
grande motivação intrínseca, assim como da interação com outros, da combinação
de múltiplas perspectivas e experiências e, finalmente, de tentativas e erros
pessoais.
3.4- A Gestão do Conhecimento na Empresa como Fator
Competitivo
A necessidade de um diferencial competitivo no atual momento no mundo
dos negócios esta fazendo com que as empresas percebam a importância da
competitividade, da informação do conhecimento no modelo de gestão de
negócios.
De acordo com Davenport e Prusak (2003), que rápida ou lentamente,
produtivamente ou improdutivamente, o conhecimento de movimenta pelas
empresas e esse é intercalado e inserido ao trabalho, sendo que essa troca de
informação gera aprendizado dentro das organizações fazendo assim a
transferências de conhecimentos.
O fato que as empresas mais inovadoras, que adotam a gestão do
conhecimento como diferencial entendem a organização como comunidade
humana, cujo conhecimento coletivo representa o diferencial competitivo em
relação aos seus concorrentes diretos. Essa visão permitira que o conhecimento
31
coletivo seja valorizado criando-se redes informais de pessoas dispersas em
diferentes áreas de negócios
Sendo assim para que o conhecimento se movimente e seja utilizado de
maneira eficaz é necessário entender as forças que o impulsionam. Exigindo
assim uma nova visão de mundo e conhecimento.
3.5 – Cultura e Clima Organizacional
A análise e mudança da cultura e clima organizacional são critica para
implantação de GC muitos dos problemas que se apresenta nas organizações,
são referentes a isso.
Sendo a questão cultural das organizações é complexa e representa muitos
desafios a quem pretende promover a mudança, necessária para implantação de
GC, é necessário ter consciência que:
A empresa é um espaço sociocultural. Sendo que essa perspectiva não
pode ser deixada de lado pelos gestores quando se define pela implantação de
um processo de gestão do conhecimento. Antes de decidir pela sua
implementação é importante ter presente quais são as normas e valores da
sociedade brasileira e como eles se expressam na gestão das empresas (CUNHA,
LIMBERGER, VIANA E RE, 2007).
O nível de motivação em uma organização é verificado pela analise do
clima organizacional, porém, há equívocos quando supõe que a resolução da
motivação reside somente em avaliar o sentido e disponibilidade dos
colaboradores quando ao projeto, é desconsiderado que esta questão é algo que
precisa ser trabalhada continuamente, fácil de alcançar, difícil de manter. O
desafio da motivação é torna-la perene, diária, incorporada ao dia- a dia da
organização (COSTA E GOUVINHAS, 2004).
Percebe-se que muitas das dificuldades de implantação de GC, pode advir
dos sistema de reconhecimento e recompensa vigentes nas organizações. E que
32
reformulação dos mesmo resultará em motivação adequada, alteração do clima e
desenvolvimento organizacional.
De acordo com Santos (2006), grande parte dos problemas com estes
sistema ocorre porque as suas práticas não são sensatas, em virtude da
problemática da premiação pelo mérito individual. Com relação aos sistemas de
recompensas, a prática de pagamento por mérito individual é vista como
desestimulantes para uma equipe. Sendo que foca os esforços das pessoas
apenas no curto prazo, na competição e na autopromoção. As recompensas
coletivas por resultados seriam formas mais adequadas, pois promovem o
trabalho em equipe e encorajam as pessoas a contribuírem para um objetivo maior
e não apenas fazendo sua parte. Digamos que de passagem, é mais fácil o
individuo produzir quando esta sendo avaliado por seus colegas do que quando é
avaliado pelo chefe.
O papel da cultura é tão marcante nas atividades humanas, que ate a
pratica de uso de indicadores pede por este tipo de influencia, ou seja, é preciso
que uma organização tenha o habito de fazer gestão por meio de avaliação de
informações, fruto de suas crenças e valores, caso contrario, mesmo que haja a
intenção em definir indicadores, sem cultura organizacional para isso, este sistema
fica comprometido.
3.6 – Diferenciação do conhecimento e relação aos dados da
Informação
Particularmente é importante para se entender as GC e, em especial, a
teoria do conhecimento, é analisar as discussões referentes às diferenças entre
dados, informação e conhecimento. Há vários autores que buscam destacar as
diferenças existentes entre dados, informação e conhecimento (DUTTA, 1997;
MARSHALL, 1997; DAVENPORT E PRUSAK, 1998), porém não existe
33
propriamente um consenso quanto à diferenciação ou definição entre esses três
conceitos.
Segundo Tuomi (1999), normalmente tratam-se esses conceitos em um
sentido hierárquico, em que os dados são simples fatos que se tornam
informação, se forem combinados em uma estrutura compreensível; ao passo que
a informação torna-se conhecimento, se for colocada em um contexto, podendo
ser usada para fazer previsões. Uma informação é convertida em conhecimento
quando um indivíduo consegue ligá-la a outras informações, avaliando-a e
entendendo seu significado no interior de um contexto específico.
De acordo com esse sentido, os dados são pré-requisitos para a
informação, e esta é pré-requisito para o conhecimento. O autor Tuomi (1999),
menciona que uma hierarquia reversa a esta também faz sentido, nesse caso, a
informação emerge somente após existir conhecimento que permita compreender
a sua estrutura, e os dados são percebidos somente após a informação que
permite verificar a existência dos fatos.
Assim, o conteúdo de valor agregado do pensamento humano, resultado da
percepção e manipulação inteligente das informações, se transforma em
conhecimento. Os conhecimentos existem tão somente na mente do pensado e
são bases das ações inteligentes. Traduzindo tal pensamento em esquema,
chegasse ao que esta explicitado no quadro 1.
QUADRO 1 - DIFERENÇAS ENTRE DADO, INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO
Dado Informação Conhecimento
• Simples
observação sobre
estado do mundo;
• Registro acerca de
um
determinado evento para
• Dados dotados de
relevância e
Propósito;
• Conjunto de
dados com um
determinado significado
• Informação valiosa
da mente
Humana;
• Informação que
devidamente
tratada muda o
34
o sistema;
• Evento fora do
contexto e sem
significado para o
sistema. Não existe
correlação entre os fatos
e suas implicações;
• O dado é inerte;
• Facilmente
estruturado
Transferível;
• É apenas a
representação de
eventos e não há a
correlação e atuação
humana sobre ele.
para o sistema;
• Provida de
determinado
significado e contexto
para o sistema, porém
carece do valor da
interpretação;
• A informação é
dinâmica e
exige a mediação
humana;
• Apesar de
requerer unidade
de
análise é muito mais fácil
transferir do que o
conhecimento;
• Cria padrões e
atividades
significados na mente
das pessoas e exige
consenso com relação
ao significado.
comportamento do
sistema;
• Possui contexto,
significado,
além da reflexão,
interpretação e síntese;
• Implica
envolvimento e
entendimento ativo e está
vinculada à ação humana;
• Freqüentemente
tácito e de
difícil estruturação e
transferência;
• É a base das ações
inteligentes
e está ancorado nas
crenças de seu detentor.
FONTE: Adaptado de Davenport (1998)
3.7 – Métodos usados pelas empresas
As empresas apresentam geralmente diversas estratégias. Tratando se de
novas estratégias e de desdobramento e de adequações e ajustes de estratégias
35
existentes, que são formuladas ou emergem em vários níveis. Do nível ou
empresarial ou corporativo partem as estratégias de linhas gerais, deliberadas que
são as estratégias guarda-chuvas, que se disseminam pelas empresas do grupo
ou pelas unidades de negócio e pelas diversas áreas funcionais. A partir dai
emergem estratégias com o desenvolvimento gradativo das ações e experiências
da organização. O importante é a convergência e a consistência das estratégias
nos vários níveis, de sorte a ensejar o posicionamento desejado pela organização
no mercado, seja ele de consolidação ou de mudança. No nível mais alto, a
questão estratégica básica a definir é qual o negócio da empresa ou, em outras
palavras, em que mercados e com quais produtos deve operar. Sendo usada a as
aspirações dos pontos que envolvem a análise da Matriz SWOT (Strengths,
Weaknesses, Opportunities, Threats) de pontos fortes, fracos, oportunidades e
ameaças da organizações.
De acordo com Wright (2000), as empresas abordam diferentes tipos de
estratégia, de acordo com o nível na organização. No nível empresarial, por
exemplo, encontram-se:
• estratégias de crescimento (crescimento interno, integração horizontal,
diversificação horizontal relacionada e não-relacionada ou por
conglomerados, integração vertical de empresas relacionadas e não-
relacionadas, fusões e alianças estratégicas);
• estratégia de estabilidade;
• estratégias de redução (turnaround ou reviravolta, desinvestimento e
liquidação)
A partir dos anos 60, as escolas de administração também começaram a
focalizar a combinação das forças e fraquezas de uma empresa com as
oportunidades e ameaças que ela enfrentava no mercado. Essa estrutura, que
veio a ser conhecida pela sigla SWOT (do inglês: Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats), ou Análise PFOA, potencialidades, fragilidades,
oportunidades e ameaças (ASSEN, BERG, PIETERSMA, 2010), representava um
36
importante passo adiante ao fazer o pensamento explicitamente competitivo tratar
de questões de estratégia.
A Matriz SWOT, juntamente com a idéia de competência distintiva
(competências centrais e capacidades dinâmicas), modelos de análise da indústria
e sistemas de planejamento estratégico continuam fortemente influentes no campo
da estratégia empresarial. Com o passar do tempo foram realizadas modificações
que representam, não somente tomadas de consciência da relatividade das
componentes da análise SWOT, mas que visam, sobretudo, o seu enriquecimento
(CAMPANHOLO; FERNANDES; FONTES, 2010).
A Figura 1, a seguir apresenta os quatro quadrantes da Matriz SWOT e o
significado de cada um deles, procurando relacioná-los às mais adequadas
posturas estratégicas em cada um dos quadrantes. O diagnóstico estratégico é o
coração do processo de formulação da estratégia. Por meio dessa atividade,
desenvolvem-se as reflexões que cotejam as tendências identificadas no ambiente
externo com as possibilidades da empresa de seguir os novos rumos ditados por
essas tendências. A atividade tem como insumos a análise do ambiente externo,
representada pelas Oportunidades e Ameaças, e a análise do ambiente interno,
representada pelas Forças e Fraquezas.
O autor Mintzberg (1998), defende a ideia de criação artesanal estratégica,
fazendo uma analogia em que os gerentes é o artesão e a estratégia sua argila.
Chamando assim de essência da criação artesanal estratégica, o escultor situando
37
entre o passado de capacidade empresaria e o futuro de oportunidades de
mercado, levando assim para seu trabalho o conhecimento intimo dos materiais
utilizados. Ele acredita que se deve primeiro pensar e agir depois e formular
antes e depois implementar.
Porter (1980), ofereceu um modelo para a análise da competição na
indústria e elaboração de uma estratégia competitiva. O mais importante entre
seus conceitos foi seu modelo de analise competitiva, seu conjunto de estratégias
genéricas e sua cadeia de valor. De acordo com ele, a essência da criação de
uma estratégia competitiva é relacionar uma organização ao seu ambiente,
identificando as regras competitivas em vigor para então desenvolver uma
estratégia.
A estratégia definida, aliada ao conjunto das habilidades de implementação
da empresa, objetiva garantir o melhor posicionamento possível em seu setor ou
grupo estratégico. Isso seria possível pela análise de cinco forças competitivas.
• Ameaças de Novos Entrantes: uma indústria é como um clube no qual as
empresas ganham acesso por superarem certas barreiras à entrada, tais
como economias de escala, requisitos básicos de capital e lealdade dos
clientes às marcas estabelecidas, barreiras elevadas diminuem a ameaça
de novos concorrentes.
• Poder de Barganha dos Fornecedores: como os fornecedores querem
cobrar preços mais altos possíveis pelos seus produtos, surge naturalmente
uma luta de poder entre as empresas e seus fornecedores.
• Poder de Barganha dos Clientes: os clientes de uma empresa querem que
os preços baixem ou que a qualidade suba. Sua capacidade para fazê-lo
depende do quanto compram de até que ponto está bem informado, da sua
disposição para experimentar alternativas, dentre outros;
• Ameaça de Produtos Substitutos: a concorrência depende da extensão até
a qual os produtos em uma indústria são substituídos por produtos de
outras. A ameaça de produtos substitutos é afetada pelos custos de
38
mudanças em áreas como retreinamento, novo ferramental ou projeto, nos
quais incorre quando um cliente mudo para outro produto ou serviço.
• Intensidade da Rivalidade entre os Concorrentes: são diversos os
determinantes do grau de rivalidade entre os concorrentes de uma
indústria: concentração do mercado, custos fixos elevados, existência de
diferenciação, taxa de crescimento da demanda, dentre outros.
Esse modelo de Porter é considerado o mais utilizado para análises
estratégicas, porém desvantagem, é que tende a enfatizar as forças
externas e as formas como uma empresa pode combatê-las (ASSEN,
BERG, PIETERSMA, 2010).
O Balanced Scorecard (BSC) é o modelo de gestão que incorpora as
estratégias emergentes e seus componentes táticos e operacionais, com estreita
relação com o ambiente externo - devido a sua estrutura não linear - com
velocidade e adaptação às mudanças quase em tempo real. A abordagem do BSC
preservou as mensurações de desempenho financeiro, os indicadores
retardatários, mas as complementou com a mensuração de outros vetores do
desempenho financeiro futuro (KAPLAN; NORTON, 2000, p. 13)
De acordo com Kaplan & Norton (1997), o BSC define a orientação
estratégica das empresas. Essas empresas são focadas em torno de uma
estratégia através de sua tradução em operacionalização, alinhamento e
comunicação, e envolvimento de todos do negócio, além de conversão do
pensamento estratégico em atividade contínua. Com a conversão de um sistema
de mensuração do desempenho ao sistema gerencial estratégico,
“...o scorecard substitui o orçamento como centro dos processos gerenciais. Com efeito, o Balanced Scorecard se transformou no sistema operacional de um novo processo gerencial estratégico” (KAPLAN; NORTON, 2000, p. 34).
O conceito de balanced scorecard tem contribuído para ambas as áreas:
Gestão do Conhecimento e Gestão Estratégica (Kaplan e Norton, 1996). O modelo
consiste de um conjunto de indicadores da organização associados à visão e à
39
estratégia empresarial, desde a formação da estratégia, passando pelo seu
desdobramento nas diversas áreas da organização, até o controle estratégico e
feedback para um novo ciclo. Tratam das seguintes dimensões:
• Financeira;
• Clientes;
• processos internos do negócio;
• crescimento e aprendizagem.
A última dimensão, associada mais diretamente à Gestão do Conhecimento,
compreende basicamente objetivos estratégicos para treinamento e
desenvolvimento de recursos humanos; tecnologia e desenvolvimento de equipes.
Como exemplo, a Mobil Oil inclui nessa dimensão competências essenciais e
habilidades específicas, além dos demais indicadores citados.
Alguns autores na área de Gestão do Conhecimento têm se utilizado do
sistema de Kaplan e Norton (1996) para medir ativos intangíveis.
40
CONCLUSÃO
O presente estudo demonstrou a importância do planejamento estratégico e
do conhecimento na gestão empresarial, combinado com o uso de ferramentas
como a Matriz SWOT e BSC que podem facilitar o processo de gestão como um
todo, e de certa forma, na maioria das empresas, principalmente as de pequeno
porte, segundo as empresas apontadas, implicou no realinhamento dos valores,
conhecimento e inovação dos processos e representou naqueles casos, uma
vantagem competitiva para aquelas organizações.
Assim, os modelos de gestão estratégica discutida exigem qualidade,
flexibilidade, adaptabilidade, velocidade e principalmente controle sobre a relação
estratégia versus planejamento operacional. Nesse contexto o modelo de gestão
estratégica pode elevar o nível de competitividade das empresas, provocando
impactos positivos sobre o retorno do investimento.
Para a implementação com sucesso do BSC são necessários definir algumas
orientações para o mercado e suas necessidades e demandas, aos
colaboradores, no sentido de alinhamento desses com relação de causa e efeito
entre suas proposições e maior comunicação conjunta entre as diversas áreas da
empresa. A comunicação e treinamento são fatores fundamentais que devem ser
tratados na perspectiva do BSC. Estes são os motores dessa concepção de
gestão de negócios, devido a seu aspecto disseminador da informação e
transparência e garantia de sinergia entre os executivos quanto aos objetivos e
metas, alinhamento e direção de recursos tangíveis e intangíveis, integração da
estratégia a toda a empresa e foco nos objetivos e metas estratégicas prioritárias.
Outro fator importante é que essa ferramenta de gestão deve ter o apoio total
da alta administração, como o de presidentes e diretores, enfim, da pessoa
detentora de decisão na empresa, para se tenha êxito em sua implantação, devido
aos elevados custos tangíveis – financeiros e intangíveis – tempo, dentre outros.
Percebe-se a importância da Matriz SWOT, para empresa, onde os
conhecimentos dos pontos francos e fortes, ameaças e oportunidades são
41
importantes para tomas de decisões com bases nas previsões de vendas,
investimentos e custo.
Nota-se que as empresas possam se concentrar na execução de uma única
estratégia em um dado momento do tempo, mas também precisa desenvolver e
manter um portfolio de opções estratégicas para o futuro. O desenvolvimento
dessas estratégicas requer investimentos no desenvolvimento de novas
capacidades e de aprendizado de novos mercados.
Percebe- de como a gestão do conhecimento e a gestão estratégia bem
desempenhas dentro das empresas trazem benefícios para empresa, nãos
somente para essa e também para seus colaboradores.
Onde é necessário que se tenha um excelente planejamento estratégico e do
conhecimento para que esses sejam feitos elaborados e aplicados da melhor
maneira possível. Sendo necessário que se tenha pessoas capacitadas para que
esse planejamento seja feito da melhor maneira possível.
42
BIBLIOGRAFIA
ANSOFF, Igor. Implantando a Administração Estratégica. São Paulo: Atlas, 1993.
BARCELLOS, P. F. P. Estratégia empresarial. Disponível em: <
http://www.producao.ufrgs.br/arquivos/disciplinas/403_estrat_empresarial_barcello
s_cap_2_livro_controladoria_2003.pdf> . Acessado em 01 junho de 2011.
CAMPANHOLO, T; FERNANDES, C. A; FONTES, G. G. O. GESTÃO
ESTRATÉGICA EMPRESARIAL POR MEIO DO BALANCED SCORECARD.
Disponível em: <
http://www.catolicaonline.com.br/revistadacatolica/artigosv2n3/03-Admin.pdf >.
Acessado em 15 junho de 2011.
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel de recursos humanos nas
organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
DAVEPORT, T; e PRUSAK, L. Conhecimento Empresarial. Rio de Janeiro:
Campus, 1998.
DAVENPORT, T. H . ; PRUSAK, L. Conhecimento empresarial. Rio de
Janeiro: Campus , 1998.
EDVINSSON, L. e MALONE, M. S. Capital Intelectual: descobrindo o valor real de
sua empresa pela identificação de seus valores internos. São Paulo: Makron
Books do Brasil, 1998.
FILHO, T. J. Gerenciando conhecimento. Rio de Janeiro. SENAC, 2000.
43
GHEMAWAT, P. A estratégia e o cenário dos negócios: textos e casos. Porto
Alegre: Bookmam, 2000.
GARVIN, D. Building a Learning Organization. Harvard Business Review, July -
Aug 1993, pp. 45-49.
HAMBRICK, D. C., 1983, “Operationalizing the Concept of Business-Level
Strategy in Research” Academy of Management Review, vol. 5, nº. 4, p.567-575.
HOFER, C. W. e D. SCHENDEL, 1978, Strategy formulation: Analytical concepts,
West Publishing Company.
KAPLAN, R. S; NORTON, D. P. The Balanced Scorecard. Boston: Harvard
Business School Press,1997.
MARSHALL, L. Facilitating knowledge management and knowledge sharing: new
opportunities for information professionals. On Line, v. 21, n. 5, p. 92-98, Sept/Oct.
1997.
MELO, L; Vasconcelos, V. Gestão do Conhecimento: Conceitos e Aplicações.
São Paulo, Érica, 2003.
MINTZBERG, Henry et al. Safári de Estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2000.
MARTINET, A. C., 1984, Management Stratégique: Organisation et Politique,
McGraw-Hill.
NONAKA, I e TAKEUCHI, H. Criação de Conhecimento na empresa: como as
empresas japonesas geram dinâmica da inovação. Rio de janeiro: Elsevier, 1995.
44
________,_____________. Criação de Conhecimento na empresa: como as
empresas japonesas geram dinâmica da inovação. Rio de janeiro: Campus, 1997.
________,_____________. tradução de RODRIGUES, Ana Beatriz e CELESTE,
Priscilla Martins. Criação de Conhecimento na Empresa. Rio de Janeiro: Campus,
1997.
POLANYI, M. Informação e conhecimento na inovação. 1996.
PORTER, Michael. Estratégia e competição, 11ª ed. São Paulo: Campos, 1999,
p.19.
________________. Estratégia competitiva: técnicas para a análise da indústria
e da concorrência. Trad.: Elizabeth Maria de Pinho Braga. 7 ed. Rio de Janeiro:
Campus.1980.
QUINN, J. B.; BARUCH, J. J.; ZIEN, K. A. Innovation explosion: using intellect
and software to revolutionize growth strategies. New York : Free Press,v1997.
QUINN, J. B, Strategies for Change: Logical Incrementalism, R.D. Irwin Inc.1980.
QUINN, J. B., 1988, "Strategic Change-Logical Incrementalism” in The Strategic
Process - concepts, contexts and cases, QUINN,J.B.; MINTZBERG, H.; JAMES,
R.M.,( Ed.), Prentice-Hall Inc. p. 94-104.
SOUZA, A. M. A gestão de pessoas alinhada a gestão do conhecimento. In.
SANTOS, A. R. Gestão do conhecimento: uma experiência para sucesso
empresarial. Champagnat. Curitiba, 2001.
45
SANTOS, F. S. Análise de ambiente organizacional para implantação de gestão
do conhecimento: um enfoque na companhia de informática do Paraná –
CELEPAR, 2006. Departamento de Ciência e Gestão da Informação -
Universidade Federal do Paraná.
SVEIBY, K. E. A Nova Riqueza das Organizações: gerenciando e avaliando
patrimônios de conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
STEWART, T. A. Capital Intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas.
Rio de Janeiro: Campus, 1998.
STEINER, G. A. e J. B. MINER, 1977, Management policy and strategy- Text,
Rweadings and Cases, McMillan Publishers Inc., New York.
THIETART, R.A. La Stratégie d'entreprise, McGraw-Hill.1984.
TERRA, J.C.C. Gestão do Conhecimento: O Grande Desafio empresarial.
Disponivel em: <
http://www.pucrs.br/uni/poa/feng/civil/professores/giugliani/Gestao_Biblioteca_Terr
a_Forum.pdf >. Acessado em 20 de julho de 2011.