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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
COMO A GESTÃO DE ESTOQUE PODE INFLUENCIAR OS
RESULTADOS DA EMPRESA?
Por: Marcus Vinicius Mota da Silva
Orientador
Prof. Jorge Tadeu Vieira Lourenço
Rio de Janeiro
2010
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
COMO A GESTÃO DE ESTOQUE PODE INFLUENCIAR OS
RESULTADOS DA EMPRESA?
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Logística
Empresarial.
Por: Marcus Vinicius Mota da Silva
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DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho aos meus familiares
E amigos de turma que me ajudaram em minha
Trajetória acadêmica. Agradeço a deus e
Aos professores que colaboraram
Para este trabalho se realizar.
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RESUMO
Com a certeza de que cada empresa tem uma ambição e uma estrutura
diferente, devemos levar em conta a quantidade de métodos e estudos
diferentes que levam uma empresa ao seu máximo rendimento. Este trabalho
traz a idéia de que a escolha de um método tem de ser feita com cautela e por
quem realmente conhece todo o processo de produção. Pois um método bem
colocado pode trazer alta rentabilidade, mas, pelo contrário se for escolhido um
método de gerenciamento fora dos padrões da organização, isso pode levar a
um prejuízo ou, em alguns casos, até à falência da empresa, por terem sido
delegados muitos recursos sem um planejamento e estudo adequados.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO..........................................................................................6
CAPITULO I - FUNDAMENTOS BASICOS DO
ESTOQUE.................................................................................................7
CAPITULO II - ESTOQUE DE SEGURANÇA........................................11
CAPITULO III - MATERIAL REQUIREMENT PLANNING (MRP) –
PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS..................22
CAPITULO IV - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM) -
GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS..........................27
CONCLUSÃO.........................................................................................35
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA............................................................36
BIBLIOGRAFIA CITADA........................................................................37
INDICE....................................................................................................38
FOLHA DE AVALIAÇÃO.......................................................................40
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INTRODUÇÃO
O tema desta monografia é gestão de estoque na indústria alimentícia. A
questão principal deste trabalho é demonstrar como a gestão do estoque pode
influenciar os resultados da empresa. O tema sugerido é de fundamental
relevância, pois a maneira de tratar a gestão do estoque na indústria
alimentícia deve ser muito cautelosa e bem estudada pelos fatos dos produtos
serem perecíveis e de diferentes variações. Portanto o objetivo desta pesquisa
é demonstrar como um bom estudo do espaço físico e uma boa gestão
logística podem maximizar espaço e minimizar o tempo, estudando também
todos os produtos e suas delimitações.
O capitulo I revela os fundamentos básicos do estoque, onde simples
estruturas podem levar a uma economia de escala significante em todo o
processo. O estoque de segurança previne uma eventual perda pela falta de
produtos para venda, deixando a empresa de ganhar pela ausência de material
disponível, mostrado no capitulo II.
No capitulo III o processo de planejamento das necessidades de materiais é
a forma simplificada para minimizar custos com inventários, obter o material
certo, no ponto certo e no momento certo, sempre se baseando na previsão de
vendas e no planejamento de produção para melhorar a rotatividade do
estoque e o atendimento ao cliente, ou seja, atender o cliente da melhor forma
com o menor investimento em estoque. O Quarto capitulo trás o Supply Chain
Management ou cadeia de abastecimento, que é uma forma integrada de
planejar e controlar o fluxo das mercadorias englobando todos os esforços
empenhados na elaboração e na distribuição de um produto ou serviço, desde
o primeiro fornecedor até o consumidor final.
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CAPITULO I
Fundamentos Básicos do Estoque
Comuns a todos os tipos de problemas de estoques, sejam matérias primas,
componentes ou produtos acabados, temos;
• Custos associados aos estoques, que podem ser divididos em diferentes categorias.
• Custo de pedir: custo administrativo
• Custo de manter em estoque: engloba armazenagem, seguro,
deteriorização e oportunidade de
empregar dinheiro em investimentos. Existem ainda três questões que
devem ser demonstradas:
• A diferença entre valor e o custo do estoque: O valor do estoque
informa quanto vale e não quanto custa o estoque. O valor é calculado
por meio de somatório total do valor dos produtos acabados e dos
insumos de posse da empresa. O custo deve ser avaliado em função
dosa custos das oportunidades do estoque, ou seja, qual seria o retorno
para a empresa caso o valor investido em estoque fosse aplicado em
alguma outra forma, ou o quanto que se deixa de ganhar pelo fato
daquele valor estar imobilizado.
• As deficiências de monitoramento de valores contábeis: Esses
indicadores construídos a base de normas e princípios contábeis muitas
vezes não são uma representação fiel do fluxo físico de materiais na
empresa. Isso é demonstrado às vésperas de fechamentos de balanços
com o produto já recebido.
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• A necessidade da utilização de mais de um indicador para se ter um
indicador de qualidade: Para um monitoramento completo e mais
preciso temos de considerar necessário não apenas a informação de
quanto custa o estoque, mas também se o custo está adequado as
características da empresa. Podemos obter a resposta com um
indicador de cobertura de estoque, ou seja, o tempo em que o estoque
existente é suficiente para atender a demanda sem necessidade de
reposição.
• Custo total: è a soma dos custos de pedir e manter estoque.
• Custo associado a falta de estoque: Este custo esta ligado
diretamente ao nível de serviço atingido, devido a sua qualificação
financeira, que apesar da grande importância raramente é utilizado entre
as empresas. Devem contar com indicadores diferentes os produtos
acabados e os insumos, mesmo que estejam baseados no mesmo
conceito.
• Produtos acabados: O custo da falta é medido pela margem de
contribuição de cada venda perdida por não ter o produto acabado no
estoque, ou seja, é o lucro que a empresa deixa de ter por não
conseguir atender uma demanda existente. O lucro cessante é
conhecido estimando-se parada na produção devido à falta de insumos.
• Insumos: A falta de um único insumo pode resultar num alto custo de
falta em função da dependência que o processo produtivo tem dele. Esta
mesma lógica pode ser utilizada para peças de manutenção. A
ponderação na gestão do estoque é um dos principais direcionadores do
acerto no processo, que avalia o nível de estoque que resultara em
menor custo total.
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• Outros custos associados: A gestão do estoque possui importância
vital na administração dos custos, e as variedades de custos associados
ao estoque podem ir alem dos custos de manutenção de estoques ou os
direcionados a falta dele, como por exemplo, o custo da destruição de
produtos fora de validade. Para se definir os custos a serem
considerados vai depender das funções e características operacionais
de cada empresa e seus impactos devem ser observados com enfoque
na gestão de estoques.
1.1 - Indicadores de nível de serviço
Os indicadores de nível de serviço estão associados aos resultados da
gestão de estoque no que se refere à disponibilidade de produtos, eles são
importantes porque influenciam o nível de estoque através da meta de
serviço. Geralmente são divididos em dois grupos de acordo com seus
objetivos:
• Indicador de custo de falta: Possibilita que seja classificado tanto como
indicador de custo quanto de nível de serviço. O indicador de custo esta
relacionado ao custo do estoque como de falta de produtos e insumos como
o de armazenagem e perda de capital para investimento.
• Indicador de monitoramento de disponibilidade: Este indicador esta
relacionado à disponibilidade do produto, podem ser referidos tanto a visão
do cliente como a do produto.
• Cliente: Para o cliente essa visão representa exatamente o serviço
prestado pela empresa a ele. Servindo de guia para que a gestão de
estoque atenda as necessidades definidas pela estratégia da empresa.
• Produtos: Esta relacionada à disponibilidade de cada um deles, ou seja, a
porcentagem de produtos que foram atendidos dentro da demanda em um
determinado período de tempo, a freqüência com que o produto apresenta
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falta de estoque, entre outros. Esses indicadores passam informação mais
segmentada e por isso permitem identificar produtos específicos que
estejam apresentando problemas, permitindo o monitoramento de grupos
de produtos com estratégias de estoque diferenciadas.
1.2 - Indicadores de conformidade
Os indicadores de custo e de nível de serviço permitem monitorar o
resultado final do processo de gestão de estoque, entretanto para se explicar o
porquê do desempenho obtido tem de utilizar os indicadores de conformidade
do processo. Esses indicadores são fundamentais para o dimensionamento
adequado do nível de estoque e monitorar todos os aspectos e incertezas que
causam impacto no nível de estoque.
Quanto mais complexo, incerto e restrito for o fluxo de materiais, maior será o
nível de serviço. È necessário conhecer o fluxo de materiais para garantir o
nível de estoque adequado às necessidades da empresa. Mas o fluxo de
matérias é definido a partir de varias atividades distintas que podem ser
impactantes, ou não, nos níveis de estoque. O objetivo desse fluxo é identificar
quais as atividades relevantes para a gestão do estoque e seu monitoramento.
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CAPITULO II
Estoque de segurança
O estoque de segurança remete a erros de previsão de demanda, falta de
confiança nas entregas, devido a atrasos de ressuprimento de materiais de
rendimento da produção abaixo do esperado. Apesar do estoque de segurança
lembrar todas as falhas que estão por detrás do processo ele ainda ajuda a
lidar com as incertezas presentes e praticamente todos os processos logísticos.
È preciso ter noção mais exata para não se exagerar no aumento excessivo do
estoque de segurança. Se por um lado o excesso de estoque pode levar a
custos desnecessários de manutenção de estoques a falta dele vai acarretar na
perda de vendas, gerando um nível de serviço ao cliente insatisfatório. Por isso
deve-se ter cuidado e garantir o nível de serviço ao cliente o mais próximo dos
100%. Para fazer isso primeiro passo é apresentar os principais problemas
identificados na empresa ao tentar avaliar suas incertezas e formar estoques
de segurança analisando meios de se dimensionar o estoque considerando as
incertezas do processo.
Em muitas empresas os custos de manutenção de estoques e de perdas de
vendas são iguinorados por não serem registrados na contabilidade, é comum
a falta de informações em empresas de um modo geral sobre os custos de
excesso ou de falta de estoque em um determinado período da operação ou
em toda ela. Na gestão, essa falta de conhecimento sobre a dimensão das
incertezas nos processos pode provocar graves erros, que se tornam custos
desnecessários.
Outra situação semelhante é a utilização da meta de vendas como previsão
de demanda, se essa meta é freqüentemente elevada em relação à demanda
real o estoque de segurança vai estar sempre acima do nível mínimo
necessário. Um fator que pode se tornar um problema é a antecipação de
pedidos de ressuprimento feita sem maiores cuidados, isso ocorre geralmente
na falta de confiança no fornecedor por já ter atrasado a entrega da matéria por
algumas vezes a equipe de compras adianta a entrega acumulando um
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estoque sem necessidade antes da hora, amontoando os produtos
desnecessariamente. Para conhecer as incertezas relevantes para a definição
de políticas de estoque e que custos elas estão gerando para a empresa é
preciso entender e acompanhar todo processo logístico, dês da abertura da
requisição de um pedido ate o atendimento ao cliente, passando pela produção
de produtos acabados e matéria primas. Somente assim será possível definir
indicadores referentes a incertezas de processos e quantificá-las. Para melhor
acompanhamento é útil uma simples base de dados contendo series históricas
desses indicadores que forneçam informações de seu comportamento ao longo
do tempo.
A incerteza causada pela variação na previsão pode ser calculada,
utilizando um indicador chamado de razão da previsão (Rp), que tem como
formula:
Rp = Demanda real____
Previsão de demanda
A resposta do Rp é encontrada da seguinte forma:
• Rp menor que 1: indica que a demanda esteve abaixo da previsão – A
media inferior a 1 mostra que a previsão esta sistematicamente acima
da demanda real.
• Rp maior que 1: Indica uma demanda acima da previsão.
É usual fazer a medição da variabilidade da demanda para a parametrização
de modelos de estoque ao invés dos erros de previsão. Se estivermos
analisando um sistema que apresenta muitas variações, mas que também é
mais previsível poderemos utilizar estoques de seguranças menores.
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2.1 - Dimensionamentos do estoque de segurança
Quando se possui a informação correta do comportamento passado das incertezas é possível utilizar técnicas quantitativas para dimensionar o estoque
mínimo correspondente ao nível de serviço ao cliente desejado. O
dimensionamento do estoque de segurança tem por objetivo estimar a
necessidade por um determinado item, num determinado período. Assim a
necessidade que queremos estimar gira em torno de algo bem mais conhecido
com pequenas variações para mais ou para menos seguindo certa
probabilidade. Mais conhecida como intervalo de confiança. De acordo com
certo nível de confiança é que se calcula o estoque de segurança.
Utilizando modelos de reposição de pedido ou ponto de pedido, significa que
é acionada uma ordem de compra sempre que o nível de estoque ficar abaixo
de uma faixa de segurança. Esse momento é chamado de ponto de
ressuprimento. O calculo para encontra o ponto certo do pedido é igual à
conjugação da variabilidade da demanda e do lead time.
Atualmente as empresas estão mais preocupadas com o planejamento de
suas ações, a base de calculo de suas necessidades esta associada à previsão
de demanda. Esse pensamento tem a vantagem de poder incorporar
explicações de demanda variadas ao longo do tempo, como sazonalidades e
tendências de crescimento, exigindo métodos mais complexos de analise para
o dimensionamento do estoque.
O MRP, por exemplo, é o sistema mais usado para planejamento de
materiais, ele apresenta lógica baseada na necessidade liquida de determinado
produto em um determinado período. Identificando se a previsão de demanda,
acrescida do estoque de segurança e da quantidade já pedida, menos estoque
inicial resulta em um valor positivo ou negativo. No caso de negativo, uma
requisição de pedido é aberta automaticamente. O estoque de segurança é um
parâmetro dinâmico, sensível a variações da previsão ao longo do tempo. As
técnicas de calculo abrangendo todos os parâmetros de incertezas, em geral,
são de grande complexidade, fazendo uso de ferramentas matemáticas por
vezes difíceis de ser implantado. Assim, formulas mais simples, contendo um
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numero menor de parâmetros podem ser combinadas com outras técnicas.
Segundo Christopher (2002), as empresas que conseguiram reduzir seus
estoques, tornaram-se mais flexíveis e reduziram o tempo de resposta ao
cliente. Pois à medida que se reduzem os tempos de obtenção de um item
(Lead Time), torna-se possível à redução dos níveis de estoques, pois havendo
demanda, estes podem ser repostos num menor espaço de tempo.
2.2 - Modelos de quantidade econômica de compras (LEC)
Existem modelos econômicos de compras que servem para ajudar a definir
as quantidades necessárias de compras, sem ser muita alta e nem muito baixa.
Prevendo momentos sazonais, seja em reposição programada ou em compras
promocionais, seu objetivo é minimizar os custos anuais variáveis do pedido.
Esses modelos podem se tornar uma ferramenta poderosa para o controle dos
custos empregados no estoque e sua manutenção. Através de dados coletados
como demanda, custo de manutenção ou de pedir, etc., podemos chegar a
uma quantidade a pedir muito próxima a do ideal, esta quantidade se chama
Quantidade Ótima (Qo).
A quantidade ótima de um produto deve equilibrar os custos da manutenção
de estoque com o custo da encomenda, buscando uma opção econômica
viável para os volumes de pedidos. Criando a possibilidade de um estoque
viável e menos oneroso. Tendo a idéia de que a solução ideal é um tamanho
de pedido que não gere poucos pedidos muito grandes, nem muito pequenos,
que esteja em equilíbrio entre o pedir e o manter. Essa quantidade é obtida
através da formula:
Onde:
A – Custo do pedido
D – Demanda anual
iCAD
Q2* =
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I – Custo de armazenagem
C – Custo unitário do item
O conhecimento do ciclo do pedido facilita a programação da entrega de
materiais. A formula é fácil, a quantidade ótima dividindo a demanda. O ciclo do
pedido da a conhecer o intervalo entre um pedido e outro. Temos a formula:
Custo total (CT)
O custo total é a soma dos custos de manutenção de estoque mais o custo
de encomenda (setup). O equilíbrio dos valores do custo de manutenção e
custo da encomenda de estoque mostra que o administrador em estoque está
no caminho certo. A Formula para encontrar o custo total é a seguinte:
Onde:
A – Custo do pedido
D – Demanda anual
I – Custo de armazenagem
C – Custo unitário do item
Cp= Qo
D
( *)2
AD QCT Q CD iC
Q= + +
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2.3 - LEC com Reposição Progressiva
No modelo básico do lote econômico de compra (LEC), entende-se que o
pedido é atendido em um momento único, que chamamos de reposição
instantânea. No LEC com reposição progressiva encontram-se dois momentos:
quando a reposição dos estoques é realizada ao longo do tempo e não
instantaneamente e quando as empresas são simultaneamente fabricantes e
usuária. Considere que se as taxas de utilização e de produção do estoque
forem iguais não haverá formação de estoques, porque todo output será usado
imediatamente e a preocupação com o tamanho do lote não existira. Também
podemos calcular o ciclo das empresas que são fabricantes e usuárias usando
a mesma formula, mas neste caso não existira o custo de encomenda do
pedido, mas colocamos em seu lugar o custo de setup, que se refere aos
gastos com preparação das maquinas, tempo. Limpeza e etc., e que será muito
próximo ao valor do custo de encomendas.
No caso da produção, ocorre apenas ao longo de uma porção de cada ciclo,
porque a taxa de produção é maior que a taxa de utilização do estoque, e a
utilização ocorre ao longo do ciclo inteiro. Durante a fase de produção do ciclo,
o estoque se forma a uma taxa igual à diferença entre as taxas de produção e
de utilização. Por exemplo, se a taxa de produção diária for de 50 unidades e a
taxa de utilização for de 15 unidades, o estoque se formara a razão de 35
unidades por dia. Enquanto continuar a produzir o estoque continuara a
crescer, quando cessar a produção o estoque baixara. Dessa maneira o nível
de estoque atingira o nível máximo durante a produção. Quando o estoque se
esgotar a produção retomara o ciclo. Por isso o custo do setup não depende do
tamanho do lote, mas sim de quantas vezes será feita a corrida para a
produção. Quanto maior o tamanho da corrida, menor será o numero de
corridas necessárias. Esse numero é calculado dividindo-se a demanda pela
quantidade e o custo anual do setup é igual ao numero de corridas anuais
multiplicado pelo custo de setup por corridas.
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2.3.1 - Desvantagens dos modelos LEC
Os modelos LEC apresentam algumas desvantagens:
• Os modelos são pouco sensíveis em relação à variação de quantidade
no lote. Isto significa que, mesmo que o tamanho do lote adquirido seja
diferente do lote econômico o custo total sofre variações muito
pequenas.
• Não se encontram incluídos aspectos relativos ao fornecedor do
material. Assim, não se sabe se um fornecedor pode fornecer um lote do
tamanho calculado e eventualmente existe um lote mínimo de
fornecimento. Os aspectos do transporte do produto também não estão
identificados. Pode ocorrer em geral de o lote calculado estar em
desacordo com o tamanho mínimo necessário para que se tenha um
custo de transporte mínimo.
• É difícil calcular o custo para se fazer um pedido de compra, ou projetar
a taxa de juros que vigora para o ano.
Para minimizar essas desvantagens, a sugestão pratica é fixar o lote em
função da classificação do material e negociar o tamanho do lote com o
fornecedor. Por exemplo, para itens da classe A, devem ser encomendadas
lotes pequenos e com maior freqüência, e para classe C, pode se operar com
lotes maiores e com poucas reposições anuais. Para itens da classe B, devem
ser adotados intermediários as classes A e C.
2.4 - Modelo de intervalo fixo
No modelo de intervalo fixo de pedidos é utilizado quando se emitem
pedidos em intervalos não variáveis, por exemplo: semanalmente,
quinzenalmente, mensalmente e etc. Se a demanda for variável o tamanho do
pedido será variável de um período para o outro, essa característica na
variação do tamanho do pedido é que o diferencia este modelo da abordagem
do LEC, onde o tamanho do pedido, geralmente, permanece fixo de um ciclo
para o outro, enquanto a duração do ciclo pode variar. Esse modelo é bastante
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utilizado no comercio varejista, principalmente em pequenas mercearias e
farmácias, pois possibilita que seus estoques sejam monitorados
periodicamente, não causando muitas paradas para inventários e com isso até
uma economia do custo de frete.
2.4.1 - Quantidade a pedir no Modelo de Intervalo Fixo
As variações da demanda e do lead time são fatores importantes para o uso
deste modelo. Se a demanda por período e o lead time forem constantes, tanto
o modelo do intervalo fixo, quanto o modelo de quantidade fixa funcionarão da
mesma forma. O modelo de intervalo fixo admite variação tanto na demanda
quanto no lead time ou em ambos. Por ser mais comum utilizaremos apenas a
situação de demanda variável e o lead time fixo. A emissão de pedidos no
modelo de quantidade fixa se dá por uma quantidade. Quando os estoques
chegam a determinado nível preestabelecido pelo ponto de reposição, os
sistemas alertam para a necessidade de emissão de pedidos. Já no modelo de
intervalo fixo de pedidos, os sistemas são adicionados em intervalos de tempo
definidos anteriormente de acordo com as necessidades, dessa maneira o
sistema de intervalo fixo precisa ter uma proteção contra faltas no estoque
durante o lead time, como também durante o ciclo seguinte do pedido. Mas o
sistema de quantidade fixa necessita de proteção apenas durante o lead time,
porque pedidos adicionais podem ser emitidos em qualquer momento e será
recebido pouco tempo depois. O que significa que o estoque tende a ser maior
no modelo de intervalo fixo. Ambos os modelos são sensíveis à demanda
verificada imediatamente antes da emissão de novo pedido, mas de modos
diferentes.
Demanda maior que o normal, tempo mais curto entre os pedidos. Requer
um monitoramento afinado dos níveis de estoque, a fim de saber quando a
quantidade disponível atingiu o ponto de emissão de novo pedido. Por meio de
um simples inventario periódico dos níveis de estoque imediatamente antes da
emissão de um pedido.
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Quantidade a pedir = Demanda esperada durante o intervalo de proteção
+ Estoque de segurança - Quantidade disponível no ponto de pedido de
reposição
2.4.2 - Vantagens e desvantagens do modelo de intervalo fixo
Este modelo pode trazer alguns benefícios à administração do estoque.
Dentre eles temos; quando o fornecedor supre mais de um item, pode gerar
economias do custo do pedido, embalagem e frete; outro beneficio está
relacionado ao controle dos itens A na curva ABC, onde o monitoramento é
afinado.
A desvantagem do sistema de intervalo refere-se ao estoque de segurança,
que para se proteger do risco da falta de estoque, deve ser maior que em
outros modelos. Alem do investimento em estoque, o custo da manutenção
aumenta.
2.5 - Modelo de Período Único
O modelo de período único serve para controlar estoques versus pedido de produtos perecíveis (tais como: frutas, verduras, frutos do mar, congelados,
etc.), itens de vida limitada e ainda alguns itens como peças de reposição para
equipamentos especializados. Tais itens normalmente não podem ser
utilizados em outros equipamentos, dessa forma, o estoque desse tipo de peça
pode se tornar problemático devido ao custo de estocagem para atender um
único modelo que pode nunca ser usado, ou ao custo de falta, no caso de
quebra desse equipamento.
Os itens que se encaixam no modelo de período único não podem ser
estocados por muito tempo. Exemplo disso são os produtos de uma padaria: os
pães que não forem vendidos hoje serão reciclados por mais algum tempo,
exigindo maior atuação da mão-de-obra, dessa forma, aumentando o custo e
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diminuindo o lucro; outros itens devem ser descartados, se não forem vendido
apos a data de validade, como os doces e confeitos. A analise de situações de
período único focaliza geralmente dois tipos de custos:
• Custo de falta;
• Custos excedentes.
2.6 - Custos de falta
O custo de falta pode ser considerado de diversas maneiras. Uma delas é a
perda da oportunidade de venda (custo de oportunidade), quando o cliente se
cansa de esperar pelo produto. Neste caso, o custo de falta é simplesmente o
lucro unitário não-realizado.
Cfaltas = Cf = Receita unitária – custo unitário
Se uma falta de estoque decorrer de um item utilizado na produção ou de
uma peça de reposição para uma maquina, então, o custo das faltas
correspondera ao custo real da produção perdida.
2.7 - Custos de excedentes
Os custos de excedentes referem-se a itens não utilizados ou consumidos no
final do período. O custo de excedentes é a diferença entre custo de aquisição
e o valor residual.
Cexcedentes = Ce = Custo unitário original – Valor unitário residual
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Se houver um custo associado ao descarte de itens excedentes, o valor
residual será negativo, e haverá então um acréscimo no custo unitário de
excedentes. O objetivo do modelo de período único é identificar a quantidade a
pedir, ou o nível de estoque, que venham minimizar os custos de faltas e
excedentes em longo prazo. Iremos considerar duas categorias de problemas:
aqueles pelos quais se pode fazer uma aproximação do comportamento de
demanda utilizando-se uma distribuição contínua, e aqueles pelos quais se
podem fazer uma aproximação do comportamento da demanda utilizando uma
distribuição discreta. O tipo de estoque é que vai indicar qual dos modelos
pode ser adequado.
2.8 - Nível de estoque Contínuo
Se a demanda for uniforme, mais fácil se torna a identificação do nível ótimo de estoque. O equilíbrio entre o custo unitário excedente (Ce) e o custo unitário
de faltas (Cf) possibilita o ponto exato do nível de estocagem ou ponto de
equilíbrio. O nível de serviço é a probabilidade de que a demanda não ira
exercer o nível estocado e o calculo do nível ótimo de estocagem (So).
NS = __CF___
Cf + Ce
Em que:
Cf = Custo unitário de faltas
Ce = Custo unitário de excedentes
Ns = Nível de serviço
Se a demanda real exceder o nível ótimo de estocagem, haverá uma falta. Se
ocorrer ao contrario, a demanda for menor que o nível ótimo de estocagem,
haverá um excedente. Quando Ce = Cf, o nível ótimo de estocagem ficara a
meio caminho entre os pontos extremos da distribuição. Se um custo for maior
do que o outro, o nível ótimo de estocagem ficara mais próximo do custo maior.
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CAPITULO III
Material Requirements Planning (MRP) – Planejamento
das Necessidades de Materiais
O MRP é conhecido como um software de planejamento das necessidades
de material. Trata-se de uma lógica sistemática aplicada no planejamento da
produção. É uma técnica para determinar quantidade e o tempo para aquisição
de itens de demanda independente, necessários para satisfazer os requisitos
de um programa mestre, ou seja, o conjunto de procedimentos logicamente
relacionados, projetados para calcular necessidades de materiais de itens de
demanda dependente. O MRP é um sistema de inventario que consiste em
tentar minimizar o investimento em inventario, assim seu conceito é obter o
material certo, no ponto certo e no momento certo. Tudo isso através de um
planejamento das prioridades e da programação mestra da produção.
Este sistema tem as seguintes funções: Planejamento empresarial, previsão
de vendas, planejamento de recursos produtivos, planejamento da produção,
planejamento das necessidades da produção, controle e acompanhamento da
fabricação, compras e contabilização dos custos. A criação e manutenção da
infra-estrutura de informação industrial englobam: o cadastro de materiais,
estrutura de informação industrial, lista de materiais, saldo de estoques, ordens
em aberto, rotinas de processo, capacidade do centro de trabalho e etc.
A grande vantagem da implantação de um sistema de planejamento das
necessidades de materiais é permitir ver o impacto de qualquer re-
planejamento. Com isso podem se tomar medidas corretivas, sobre o estoque
planejado em excesso, para cancelar ou re-programar pedidos e manter os
estoques em níveis razoáveis.
Segundo Haberkorn (1999), “Gerar ordens de produção e solicitações de
compras com base em uma previsão de vendas. Ou seja, o que o MRP faz é
uma projeção do saldo em estoque, calculando as previsões de saída e as
necessidades de acordo com os dados disponíveis”.
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De modo geral a implantação de um sistema MRP visa:
• Diminuir custos de estocagem e movimentação;
• Tempo de vida e controle de qualidade, em casos de produtos
perecíveis. Alem disso, o produto pode sofrer alterações de modelo, por
exemplo.
• Atendimento ao cliente.
• Diminuir a improdutividade. A produtividade pode ser atingida e afetada
por: falta de materiais, tempo de preparação, quebra de maquina, hora
extra, variação na equipe, etc.
• Previsibilidade, incluindo a manutenção dos equipamentos, a previsão
de compras e produção.
• Capacidade de instalação para o atendimento ao cliente.
• Diminuir o custo de materiais e transporte;
• Diminuição do custo de obtenção.
A demanda do sistema MRP pode ser definida em demanda dependente e
independente;
• Demanda Dependente: Por de manda dependente entende-se aquela
que é determinada pela demanda de outro bem de nível superior, ou
seja, inteiramente previsível no caso de se conhecer a demanda
estabelecida deste bem de nível superior. Refere-se a peças e materiais
que entram na produção para a fabricação de um produto acabado.
• Demanda independente: Por demanda independente entende-se
aquela que não depende da demanda de nenhum outro bem, somente
da procura de mercado. Refere-se aos estoques de natureza
independente, como o produto acabado.
Exemplo: A demanda por automóveis pode ser classificada como demanda
independente, enquanto a demanda por motores, numa montadora, pode ser
entendida como uma demanda dependente.
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3.1 - Vantagens do sistema MRP
• Diminuição dos stocks;
• Controle Melhor da produção e das encomendas;
• Processo Hierárquico;
• Integração das várias áreas funcionais (ERP);
• Estrutura formal de dados e procedimentos;
• Simulações;
• Integração Just-in-time
3.1.1 - Desvantagens do sistema MRP
O MRP tem algumas desvantagens que devem ser examinadas
minuciosamente por qualquer empresa que considere adaptar o sistema. O
MRP não tem tendência a otimizar os custos de aquisição dos materiais. Como
os níveis de estoques são estabelecidos ao mínimo possível, os materiais têm
que ser comprados em quantidades pequenas e de uma forma mais freqüente,
o que resulta num incremento dos custos de aquisição. Maiores custos de
transporte são causa efeito visto que, a empresa está menos apta a descontos
de encomendas de grandes quantidades. A empresa tem que comparar
antecipadamente a redução nos seus custos de posse de material em stock
face aos aumentos nos custos associados a encomendas freqüentes e de
pequenas quantidades.
Outra desvantagem do MRP é o potencial perigo duma redução ou mesmo
paragem da produção que pode vim de fatores como problemas de entrega
não previstos e escassez de material. A existência de um estoque de
segurança fornece à produção alguma proteção contra imprevistos. Como os
estoques de segurança são reduzidos, este nível de proteção é perdido. A
desvantagem final do MRP é devido à utilização de pacotes de software
standardizados que, podem ser difíceis de adaptar a situações específicas de
produção de uma determinada empresa. O software tem então que ser
adaptado e modificado pela empresa de forma a que consiga satisfazer as
necessidades únicas de determinada situação.
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Estas desvantagens podem ser facilmente eliminadas através de uma
parametrização do software utilizado. Nele podem ser definidos estoques de
segurança e lotes mínimos de compra, que reduziriam dramaticamente os
efeitos citados.
3.2 - MRP II
O MRP ainda é usado nos dias de hoje por bastantes empresas, mas, este
tem vindo a ser desenvolvido, adaptado e expandido de forma a incluir
elementos de compras, financeiros, e marketing. Esta nova versão é chamada
MRP II (manufacturing resource planning). O MRP II incluiu um conjunto
completo de atividades envolvendo o planejamento e controle de operações de
produção.
O MRP II consiste numa variedade de módulos e funções que incluem:
• Planejamento de produção;
• Planejamento das necessidades;
• Calendário geral de produção;
• Planejamento das necessidades dos materiais (MRP I);
• Shop floor control (SFC);
• Compras.
3.2.1 - Vantagens do MRP II
• Redução de estoque;
• Maior rotação de estoque;
• Maior consistência nos tempos de entrega ao cliente;
• Redução nos custos de aquisição de material;
• Redução nos tempos de mão-de-obra.
26
3.2.2 - Aplicação de um Sistema MRP II
A implementação de um sistema MRP II não se constitui na sua
generalidade, uma tarefa inteligente, compreendendo, na maioria das vezes,
um espaço de tempo de aprendizagem que poderá alcançar os 24 meses. Os
dados oficialmente reconhecidos designam uma taxa de êxito nas
implementações de apenas 25%. Nesta etapa, a empresa estará habilitada a
executar simulações do tipo what-if, sendo que o sistema MRP proporciona um
melhor entendimento das inter-relações estabelecidas em atividades como
vendas, finanças, produção e suprimento. No entanto, para que uma empresa
alcance esta linha, tem de procurar subjugar diversos fatores críticos, os quais
se constituem a partir de uma composição de aspectos técnicos e humanos,
entre os quais segundo Barbastefano, (apud WIKIPEDIA);
• Apoio dos altos cargos das empresas e organizações;
• Definição translúcida de metas e objetivos;
• Cooperação e comunicação interdepartamental;
• Visibilidade da implementação;
• Programa de treino profissionalmente construtivo e educação;
• Staff comprometido e motivado;
• Conhecimento dos princípios de MRP II, especialmente pelos elementos
constituintes do setor de vendas;
• Adequação de hardware e software;
• Validade e incorruptibilidade dos dados;
• Expertise em Tecnologia de Informação;
27
CAPITULO IV
Supply Chain Management (SCM) – Gerenciamento da
Cadeia de Suprimentos
O Supply Chain Management é um conceito que vem dando forças às
organizações produtivas, juntamente coma logística integrada que teve um
forte impulso a partir da década de 80 e, desde então, evoluiu muito, devido à
tecnologia de informação e motivada pelas exigências crescentes de
desempenho em serviços de distribuição, como conseqüências de movimentos
just-in-time e de produção enxuta. Quando a concorrência era menor os ciclos
produtivos eram mais longos e a incerteza era mais controlável. Hoje em dia os
mercados estão cada vez mais globalizados e dinâmicos e os clientes cada vez
mais exigentes. A gestão de materiais, da produção e da distribuição passou a
dar respostas mais eficazes aos objetivos da excelência que os negócios
exigiam. Surgiu então o conceito de logística integrada. A partir daí passou-se
a considerar como elementos ou componentes de um sistema, todas as
atividades de movimentação e armazenagem que facilitam o fluxo de produtos,
desde o ponto de aquisição dos materiais até o ponto de consumo final, assim
como os fluxos de informações que colocam os produtos em movimento.
O SCM começou a se desenvolver no inicio da década de 90, como todo
conceito a sua implantação sofreu algumas dificuldades por ser mais complexo
que os demais conceitos que vinham sendo empregados na época, foi ate
empregado por alguns profissionais como mais um modismo que propriamente
um conceito gerencial ou uma extensão do conceito de logística integrada.
Com o passar dos anos e diante das experiências adquiridas pelas empresas
que implantaram o conceito, ficou claro que o SCM é mais do que um conceito
de extensão de qualquer outro sistema ou conceito, pois inclui um conjunto de
processos de negócios que ultrapassa em muito as atividades diretamente
ligadas a logística integrada. Alem disso, existe uma necessidade de
integração de processo da cadeia de suprimentos. O desenvolvimento de
28
novos produtos é talvez o mais obvio deles, pois vários aspectos de negócios
deveriam ser incluídos nessa atividade, tais como: o marketing para
estabelecer s conceitos; pesquisa e desenvolvimento para a formulação do
produto; fabricação e logística para executar as operações; e finanças para a
estruturação do financiamento. Compras e desenvolvimento de fornecedores
são outras atividades que excedem as tradicionais funções da logística e que
são criticas para a implantação do Supply chain management.
4.1 - Conceito do Supply Chain Management
O conceito de gerenciamento da cadeia de suprimentos baseia-se no fato de
que nenhuma empresa existe isoladamente no mercado. Uma complexa e
interligada cadeia de fornecedores e clientes, por onde fluem matérias-primas,
produtos intermediários, produtos acabados, informações e dinheiro, é
responsável pela viabilidade do abastecimento de mercado de consumidores.
O SCM é a ciência que visa unir todas as fases do processo da cadeia de
suprimentos, com o intuito de aperfeiçoar os métodos e etapas de produção:
compras e suprimento, inventario, administração, previsões, armazenagem,
transporte e entrega dos produtos. Baseia-se na parceria de empresas de
diversos setores em cada um das etapas do Supply Chain, tais como:
fornecedores, indústria, armazéns, varejistas, distribuidores, empresas de
logística e etc. O processo inicia-se com o pedido do cliente, depois vem à
produção, o fornecimento de matérias primas ou outros, o armazenamento e a
distribuição dos produtos e suprimentos para o site do cliente. Este tipo de
processo reduz o tempo, proporciona o compartilhamento de previsões de
vendas, diminui os custos, agiliza as entregas e aperfeiçoa a produtividade.
Tudo isso visando à satisfação do cliente.
29
4.2 - A importância da cadeia global de suprimentos
A importância de uma eficiente cadeia global de suprimentos é destacada
pelos seguintes fatores: Crescimento do Outsourcing, competição global e
efeito de estratégia corporativa.
• Crescimento do Outsourcing: As empresas tinham vantagens de
localizações geográficas especificas que possibilitavam algumas outras
vantagens, tais como: disponibilidade de mão-de-obra, baixo salário,
baixo custos das matérias-primas, baixo custo de transporte e baixo
custo de produção em plantas industriais diferentes. Exemplo: a
empresa CISCO, que associa um baixo inventario no sistema com a
política de fabricação terceirizada. Uma eficiente cadeia de suprimentos
é necessária para assegurar as entregas dentro do prazo e com controle
dos custos efetivos de seus serviços, associados a uma efetiva gerencia
do fluxo de informações entre as bases de fornecedores e de clientes
dispersos.
• Competição Global: As competições não estão mais centralizadas nas
posições geográfica das empresas. O mercado torna-se cada vez mais
competitivo com a crescente migração de empresas estrangeiras e a
modernização de empresas locais. Portanto, as empresas precisam
operar globalmente, para tirar proveito das vantagens de custos e
localização, visando entrar num maior numero de mercados de países
em desenvolvimento, reduzindo a dependência de mercados saturados
e tornando-se competidores globais a altura. As vantagens competitivas
podem ser alcançadas através da redução de custos ou por meio de
uma diferenciação estratégica de uma cadeia global de suprimentos,
que ofereça vantagens de melhores custos, garantia dos prazos de
entrega e agregação de valor no nível de serviço de cliente.
30
• Efeito da estratégia corporativa: Atualmente, a estratégia empresarial
é focada em: alianças estratégicas, parcerias, criação de canais de
coordenação entre parceiros, co-adaptação entre as diversas unidades
de negócios, e integração de sistemas da tecnologia de informação,
onde muitos destes negócios podem ser globalizados. Em alguns casos
é pré-requisito de eficiência a presença de uma cadeia de suprimentos
estruturada dentro de uma estratégia empresarial que gere um núcleo
de competências da corporação global.
4.3 - Barreiras e alternativas de solução no Supply Chain
Management
O Supply Chain é uma abordagem que exige profundas mudanças em
praticas enraizadas, tanto no nível dos procedimentos internos, quanto em
nível externo, no que diz respeito ao relacionamento entre os diversos
participantes da cadeia.
Em nível interno, é necessário quebrar barreiras organizacionais resultantes
da pratica do gerenciamento por silos, que se caracteriza pela perseguição
simultânea de diversos objetivos funcionais conflitantes, em detrimento de uma
visão sistêmica onde o resultado do conjunto é mais importante que o resultado
das partes. Quebrar essa cultura arraigada e convencer os gerentes de que
deverão estar preparados para sacrificar seus objetivos funcionais individuais
em beneficio do conjunto, é uma tarefa desafiante. Alcançá-la implica
abandonar o gerenciamento de funções individuais e buscar integração das
atividades através da estruturação de processos chave na cadeia de
suprimentos.
Dentre os processos chaves de negócios para o sucesso de implementação do
SCM os 7 mais citados são:
31
• Relacionamento com clientes
• Serviço aos clientes
• Administração de demanda
• Atendimento de pedidos
• Administração do fluxo de produção
• Compras/suprimentos
• Desenvolvimento de novos produtos
Em resumo, estes 7 processos tem como objetivos principais:
1. Desenvolver equipes focadas nos clientes estratégicos, que
buscam um entendimento comum sobre características de
produtos e serviços, a fim de torná-los atrativos para aquela
classe de clientes.
2. Fornecer um ponto de contato único para todos os clientes,
atendendo de forma eficiente suas consultas e requisições;
3. Captar, compilar e continuamente atualizar dados da demanda
com o objetivo de equilibrar a oferta com a demanda;
4. Atender aos pedidos dos clientes sem erros e dentro do prazo de
entrega combinado;
5. Desenvolver sistemas flexíveis de produção que sejam capazes
de responder rapidamente as mudanças nas condições do
mercado;
6. Gerenciar relações de parceria com fornecedores para garantir
respostas rápidas e a continua melhoria do desempenho;
7. Buscar, o mais cedo possível, o envolvimento com os
fornecedores no desenvolvimento de novos produtos.
32
Montar equipes com pessoas compromissadas e persistentes, para
gerenciamento de processos na cadeia de suprimentos é um grande desafio
gerencial. As equipes servem para quebrar as barreiras organizacionais e
devem envolver todos aqueles que participam das atividades relacionadas à
colocação e distribuição dos produtos no mercado. As empresas de maior
sucesso estendem a sua atuação para alem de suas fronteiras organizacionais,
envolvendo participantes externos que são parceiros na cadeia de suprimentos.
Os membros dessas equipes avançadas coordenam, comunicam e cooperam
de forma intensiva. A idéia é que haja um grupo permanente de membros-
chave e um grupo de participantes esporádicos, que seriam necessários
quando necessários. O fato é que as organizações têm tantas peculiaridades e
diferem em tantos aspectos uma das outras, que não faz sentido geralmente
pensar em uma solução única para todas as situações. Os conjuntos de
funções chaves que geralmente são representadas nas equipes são: logística,
suprimentos/compras, fabricação, administração de estoque, serviço ao cliente
e sistema de informação. Outras funções que participam ocasionalmente são:
marketing, vendas, promoção e pesquisa, e desenvolvimento.
Existem conjuntos de características que tendem a contribuir para o sucesso
das equipes de SCM: o estabelecimento de objetivos e metas claras em áreas
chave como tempo de entrega, índices de disponibilidade, giro de estoque e
entrega no prazo, a determinação do papel de cada membro da equipe na
perseguição dos objetivos; o estabelecimento de uma estratégia de
implementação e a formalização de medidas quantitativas de desempenho
para medir os resultados alcançados. A implementação do conceito de SCM
exige mudanças significativas, tanto nos procedimentos internos quanto nos
externos, principalmente no que diz respeito ao relacionamento com clientes e
fornecedores.
33
4.4 - Vantagens na implantação da cadeia de suprimentos
Os principais benefícios do Supply Chain Management são:
• Redução do custo de estoque;
• Transporte e armazenagem
• Melhoria dos serviços em termos de entregas mais rápidas e produção
personalizada;
• Crescimento da receita devido a maior disponibilidade e personalização.
4.5 - Desvantagens da criação de uma cadeia de suprimentos
As conseqüências da criação e implantação de uma cadeia de suprimentos ineficiente ainda se encontram distantes das pesquisas conforme algumas
referências bibliográficas. Existem riscos desta ocorrência como:
• Despesas monetárias: é necessário um alto investimento de recursos
monetários para projetar e implementar uma cadeia de suprimentos,
tanto em termos dos investimentos diretos, quanto das oportunidades de
aplicação do capital em outros negócios financeiros.
• Recursos Utilizados: Recursos como homens-hora alocados, pessoas
realocadas e fundos empresariais, que poderiam ser utilizados de um
modo mais eficiente, no entanto foram empregados em
empreendimentos errados. São todos estes custos intangíveis
equivocados em relação aos objetivos básicos da operação.
• Interrupção das atividades de negocio: Para criar uma cadeia de
suprimentos é requisito essencial a cooperação das atividades internas
e externas dos diversos processos de operação e produção da empresa.
• Perdas em uma fatia do mercado: Uma ineficiente cadeia de
suprimentos pode impedir o cumprimento das diretrizes da estratégia
corporativa da empresa. Assim impossibilitando de alcançar as metas
dos clientes e interrompendo os canais com os membros, o que pode
34
ocasionar a perda e o cancelamento de pedidos. Como conseqüências,
existem perdas nas posições do produto nos mercados altamente
competitivos devido a sua segmentação.
35
Conclusão
Por questão de sobrevivência, as empresas atualmente estão sempre em busca de novas tecnologias e conceitos para maximizar suas receitas, diminuir
os custos e ter uma mão-de-obra qualificada para evitar o desperdício na
produção. Assim como um bom gestor para medir e qualificar todo o processo
de layout da empresa e cada centro de distribuição. Este trabalho demonstrou
a importância da empresa buscar todos os métodos e técnicas de controle de
estoque, que atendam as suas necessidades e que aplicadas de maneiras
corretas, não coloquem em risco sua receita sem um planejamento adequado.
Assim a probabilidade de que todos os objetivos da empresa sejam alcançados
se torne mais visível, como por exemplo, clientes satisfeitos, menores custos
possíveis e perdas de material próximo a zero.
36
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
BALOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de Suprimentos: Planejamento,
Organização e Logística Empresarial. Tradução de Elias Pereira. 04. Ed. Porto
Alegre: Bookmann, 2001
DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais: uma abordagem logística.
4ª ed. São Paulo: Atlas, 1993.
MOURA, Cássia. Gestão de estoques: ação e monitoramento na cadeia
logística integrada. Rio de Janeiro: Ciência Moderna, 2004.
37
BIBLIOGRAFIA CITADA
CHRISTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos:
estratégicas para a redução de custos e melhorias dos serviços. São Paulo:
Pioneira, 2002
HABERKORN, Ernesto. Teoria do ERP- Enterprise Resource Planning, 2ª-
Edição. São Paulo: Makron Books, 1999.
WIKIPÉDIA. Material Requirement Planning. Disponível em:
<http://pt.wikipedia.org/wiki/Material_Requirement_Planning>. Acesso em:
08/07/2010.
38
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO..................................................................................2
AGRADECIMENTO..................................................................................3
RESUMO..................................................................................................4
SUMARIO.................................................................................................5
INTRODUÇÃO..........................................................................................6
CAPITULO I
FUNDAMENTOS BASICOS DO ESTOQUE............................................7
1.1 - INDICADORES DE NIVEL DE SERVIÇO........................................9
1.2 - INDICADORES DE CONFORMIDADE..........................................10
CAPITULO II
ESTOQUE DE SEGURANÇA................................................................11
2.1 - DIMENSIONAMENTOS DO ESTOQUE DE SEGURANÇA..........13
2.2 - MODELOS DE QUANTIDADE ECOMICA DE COMPRAS...........14
2.3 - LEC COM REPOSIÇÃO PROGRESSIVA.....................................16
2.3.1 - DESVANTAGENS DO MODELO LEC........................................17
2.4 - MODELO DO INTERVALO FIXO...................................................17
2.4.1 - QUANTIDADE A PEDIR NO MODELO DE INTERVALO FIXO.18
2.4.2 - VANTAGENS E DESVANTAGENS DO MODELO DE
INTERVALO FIXO..................................................................................19
2.5 - MODELO DE PERIODO UNICO....................................................19
2.6 - CUSTO DE FALTA.........................................................................20
2.7 - CUSTO DE EXCEDENTE..............................................................20
2.8 - NIVEL DE ESTOQUE CONTINUO.................................................21
39
CAPITULO III
MATERIAL REQUIREMENT PLANNING (MRP) – PLANEJAMENTO
DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS................................................22
3.1 - VANTAGENS MRP........................................................................24
3.1.1 - DESVANTAGENS DO MRP........................................................24
3.2 - MRP II ............................................................................................25
3.2.1 - VANTAGENS DO SISTEMA MRP II ..........................................25
3.2.2 - APLICAÇÃO DO MRP II ............................................................26
CAPITULO IV
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM) - GERENCIAMENTO DA
CADEIA DE SUPRIMENTOS.................................................................27
4.1 - CONCEITO DO SUPPLY CHAIN...................................................28
4.2 - A IMPORTANCIA DA CADEIA GLOBAL DE SUPRIMENTOS....29
4.3 - BARREIRAS E ALTERNATIVAS DE SOLUÇÃO NO SUPPLY
CHAIN MANAGEMENT..........................................................................30
4.4 - VANTAGENS NA IMPLANTAÇÃO DA CADEIA DE
SUPRIMENTOS......................................................................................33
4.5 - DESVANTAGENS NA IMPLANTAÇÃO DA CADEIA DE
SUPRIMENTOS......................................................................................33
CONCLUSAO.........................................................................................35
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA............................................................36
BIBLIOGRAFIA CITADA........................................................................37
INDICE....................................................................................................38
FOLHA DE AVALIAÇÃO.......................................................................40
40
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
Autor:
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito: