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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO VEZ DO MESTRE
A INFLUÊNCIA DA CONTABILIDADE DE CUSTOS, DA
TRADIÇÃO E DA INOVAÇÃO NO FUTURO DAS EMPRESAS
Por:
Érika Coutinho da Gama
Professora Orientadora:
Diva Nereida Marques Machado Maranhão
Rio de Janeiro
2003
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO VEZ DO MESTRE
A INFLUÊNCIA DA CONTABILIDADE DE CUSTOS, DA
TRADIÇÃO E DA INOVAÇÃO NO FUTURO DAS EMPRESAS
Objetivo:
Apresentação de monografia à
Universidade Candido Mendes como
condição prévia para a conclusão do
Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu”
em Finanças e Gestão Corporativa.
3
RESUMO
A Contabilidade de Custos fornece informações
importantes para atingir três objetivos principais, que
são a determinação do lucro, o controle das operações e a
tomada de decisões por parte dos Administradores em
relação ao rumo que a empresa deve tomar.
A Gestão estratégica de custos pode representar um
modo tão diferente de pensamento sobre a contabilidade
gerencial que acabará representado um tipo de mudança de
paradigma.
A maioria das partes da Gestão estratégica de custos
requer uma mudança substancial na forma como pensamos,
sobre o que fazemos e porque fazemos isso.
Estamos passando de um mundo em que a experiência
vale mais que qualquer coisa, para um mundo em que a
imaginação conta ainda mais.
O objetivo foi de apresentar de forma gradual e
objetiva, como a contabilidade de Custos influenciou no
desenvolvimento das empresas. E também, fornecer aos
leitores, uma visão em relação ao comportamento das
empresas no Futuro, mostrando que a Tradição é o seu pior
inimigo e que a Inovação é a saída.
4
METODOLOGIA
A metologia empregada neste trabalho, foi a pesquisa
bibliográfica.
5
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 06
CAPÍTULO I - A Influência da Contabilidade de Custos
na Evolução das Empresas 07
CAPÍTULO II - A Influência da Tradição e da Inovação
na Evolução Das Empresas 27
CAPÍTULO III – O Futuro da Fábrica 43
CONCLUSÃO 47
BIBLIOGRAFIA 49
ÍNDICE 50
ANEXOS 52
FOLHA DE AVALIAÇÃO 53
6
INTRODUÇÃO
A influência da Contabilidade de Custos é
fundamental, para a determinação do lucro, o controle de
operações e a tomada de decisões por parte dos
Administradores nas empresas.
Ao analisarmos as empresas, no que se refere a
influência da Tradição e da Inovação ao longo do tempo,
sendo elas de grande, médio ou pequeno porte, será
demonstrado através de casos já ocorridos que a Tradição,
vista como hierarquia, é o pior inimigo de uma empresa ao
passo que a Inovação aparece como uma saída para o futuro
das mesmas.
7
CAPÍTULO I
A INFLUÊNCIA DA CONTABILIDADE DE CUSTOS NA
EVOLUÇÃO DAS EMPRESAS
8
1 - A INFLUÊNCIA DA CONTABILIDADE DE
CUSTOS NA EVOLUÇÃO DAS EMPRESAS
1.1 - Histórico
A Contabilidade de Custos nasceu com a Revolução
Industrial. Sua função era, então registrar os custos
que capacitavam o Administrador a avaliar os inventários
e, conseqüentemente, a determinar mais corretamente as
rendas e levantar os balanços.
No fim do século passado, vários fatores exigiram
que o contador de custos desse mais um grande passo em
direção a um maior refinamento. Foi bastante difícil a
adoção generalizada da computação de valores estimados no
custo de um produto. Os contadores se restringiam a
contabilizar apenas os custos reais das transações e das
operações somente pelas despesas realmente incorridas.
Com certo relaxamento deste princípio, quando se
considerou que a Contabilidade de custo era voltada para
as atividades internas da organização, foi possível o
emprego de taxas pré-determinadas para a apropriação dos
custos indiretos ao valor dos produtos, dos inventários e
dos serviços.
A partir da Primeira Grande Guerra, face a
intensificação da competição e ainda após a depressão,
verificam-se que as informações de Contabilidade de
Custos adequadamente, poderiam servir como controle dos
9
próprios custos e das operações. A contabilidade de
custos ganhou corpo, atingindo sua identidade específica
e começou a ser finalmente considerada como instrumento
da Administração.
Com a Segunda Guerra desenvolveram-se modernas
técnicas de Administração, e novas concepções levaram à
Contabilidade de Custos impulsos novos, aumentando sua
área de influência . As informações de custo passaram a
apoiar a Administração em suas funções de planejamento e
tomada de decisões.
A Contabilidade de Custos cada vez mais passou a
responsabilizar-se pela análise e interpretação das
informações quantitativas a fim de fornecer à
Administração instrumentos significativos e oportunos
para a gerência da organização. O desenvolvimento
paralelo da Pesquisa Operacional e da Computação
Eletrônica veio dar maior vigor à Contabilidade de
Custos.
Atualmente as informações são prestadas mais
rapidamente. Problemas, antes difíceis de serem
solucionados, agora, são solucionados pelo emprego de
técnicas estatísticas e matemáticas mais sofisticadas,
bem como pelo uso crescente do equipamento eletrônico de
processamento de dados.
O desafio do moderno Contador reside exatamente no
ponto de que ele agora dispõe de maiores recursos para
fazer parte do primeiro quadro na hierarquia
Administrativa. Por isso mesmo, a Contabilidade de Custo
10
passou a ser encarada como parcela essencial da
Contabilidade Administrativa, Gerencial ou Analítica.
A idéia de custos, atualmente, prevê que eles devem
ser determinados, tendo em vista o uso a que se destinam.
A “diversidade de objetivos da Contabilidade de Custos
torna difícil estabelecer um só tipo de custo da
produção, que se adapte a todas as necessidades. Cada
utilização de custo requer, de fato, diferentes tipos de
custos”. Por isso a contabilidade de custos, quando
acumula os custos e os organiza em informações
relevantes, pretende atingir três objetivos principais: a
determinação do lucro, o controle das operações e a
tomada de decisões.
1.2 - Terminologia de Custos
Quando se fala de custos, é extremamente importante
definir o conjunto de termos usados para uniformizar a
nossa linguagem, pois a contabilidade de Custos tem uma
terminologia própria e nem sempre uniforme, e também
porque existe divergência de terminologia entre
diferentes autores e mesmo dentro das empresas.
Para uniformizar as contas correntes definiremos
alguns termos que serão usados no capitulo em questão.
Inicialmente, será falado sobre gastos,
investimentos, custos, despesas, desembolso e perda:
a) Gastos – Sacrifício que a entidade arca para
obtenção de um bem ou serviço, representado por entrega
ou promessa de entrega de ativos.
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b) Investimentos – São gastos com bem ou serviços
ativado em função de sua vida útil ou de benefícios
atribuíveis a períodos futuros.
c) Custos – Gastos relativos a bens ou serviços
utilizados na produção de outros bens e serviços, são
todos os gastos relativos à atividade de produção.
d) Despesas – Gastos com bens e serviços não utilizados
nas atividades produtivas e consumidos com a finalidade
de obtenção de receitas.
e) Desembolso – Saídas de caixa para atender a
aquisição de um bem ou serviço. Pode ocorrer antes,
durante, ou após a entrada da utilidade comprada,
portanto defasada ou não do gasto. É um gasto não
intencional decorrente de fatores externos ou atividade
produtiva normal da empresa.
f) Perdas – São os gastos ou recursos que não
contribuem para gerar ativos ou receitas.
Todas as empresas, sejam elas industriais,
comerciais ou de serviços, para operar realizam gastos.
Esses gastos precisam ser adequadamente analisados e
separados, porque se não forem corretamente
classificados, toda a informação, seja financeira ou
gerencial, estará distorcida e não poderá ser organizada
para fornecer um relatório claro que permita a tomada de
decisões. Portanto, um gasto é considerado um custo
quando ele transforma um ativo.
12
1.3 - Classificação dos Custos
a) Custos Diretos – São aqueles que podem ser
apropriados diretamente aos produtos fabricados, porque
há uma medida objetiva de seu consumo nesta fabricação.
b) Custos Indiretos – São aqueles que dependem de
cálculos, rateios ou estimativas para serem apropriados
em diferentes produtos, portanto, são os custos que só
são apropriados indiretamente aos produtos.
c) Custo Fixo – São aqueles cujos valores são os mesmos
ou qualquer que seja o volume
e produção da empresa.
d) Custo Variável – São aqueles cujos valores se
alteram em função do volume de produção da empresa.
Podemos ainda classificar os custos quanto, a
determinação do lucro, o planejamento e controle das
operações e a tomada de decisão.
1.4 - CUSTO PARA DETERMINAÇÃO DO LUCRO
Uma das funções básicas da Contabilidade de Custos
é fornecer elementos para avaliação dos estoques e
apuração do resultado. Enfatizando os custos para
determinação do lucro podemos dividir os conceitos em
três partes: Gastos Fabris, Gastos Fabris e Não Fabris e
Gastos Não Fabris:
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a) Gastos Fabris – Material Direto (Matéria-Prima),
Mão-de-Obra Direta e Gastos Gerais de Fabricação.
b) Gatos Fabris e Não Fabris – Estes gastos estão
relacionados aos ativos (Ativo Permanente – Imobilizado).
Temos então como exemplo: Depreciação, Amortização e
Exaustão.
c) Gastos Não Fabris – Estes gastos estão relacionados
com as áreas não produtivas, exemplos: Despesas
Administrativas, Despesas Comerciais e Despesas
Financeiras.
1.4.1 - Terminologia
a) Custo Primário – É a soma da matéria prima mais a
mão-de-obra
b) Custo de Transformação – Representa o esforço da
empresa para transformar o material, adquirido do
fornecedor, em produto acabado.
c) Custo de Produção – É o custo que foi produzido no
Período.
d) Custo de Produtos Fabricados – Representa a soma dos
produtos fabricados até o momento do encerramento do
exercício, ou seja, é o custo de produção do período mais
o custo de produção dos períodos anteriores ainda em
estoque.
e) Custo dos Produtos Vendidos – É o custo dos produtos
entregues aos clientes no período, ou seja, o custo dos
14
produtos acabados que saíram do depósito. Representa a
parcela de custos confrontada com a Receita visando a
operação de Resultado.
1.4.2 - Esquema Básico da Contabilidade de
Custos para Apuração de Resultado
Custos
Indiretos Diretos
Rateio Produto A
Produto B
Produto C
Estoque
Custo de Produtos Vendidos
Resultado
Receitas de Vendas
Despesas: Administrativas Vendas Financeiras
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1.5 - CUSTO PARA PLANEJAMENTO E CONTROLE
Como resultado do aumento cada vez maior da
concorrência, o administrador necessita, mais e mais,
aperfeiçoar o controle das operações e dos custos de sua
empresa. Para isso, os objetivos são estabelecidos e os
custos são controlados em função deles.
O custeamento pela responsabilidade, acumula os
custos por componente e por natureza de gasto, permitindo
que níveis mais altos de hierarquia administrativa
controlem os custos das operações dos setores que lhes
ficam imediatamente subordinados. Em outras palavras, os
custos são classificados pelos gerentes responsáveis pelo
seu controle e, dentro de cada componente, são
classificados por natureza:
a) Custo-Padrão Ideal – É um custo determinado de forma
cientifica possível pela engenharia de produção da
empresa, dentro de condições idéias de qualidade das
matérias, de eficiência da mão-de-obra, com o mínimo de
desperdício de todos os insumos.
b) Custo-Padrão Estimado – É aquele determinado
simplesmente através de uma projeção, para o futuro, de
uma média dos custos observados no processo, sem qualquer
preocupação de se avaliar se ocorreram influências na
produção.
c) Custo-Padrão Corrente – Situa-se entre o Ideal e o
Estimado. Ao contrário deste último, para fixar o
controle, a empresa deve proceder a estudos para ema
16
avaliação da eficiência da produção. Por outro lado, ao
contrário do Ideal, leva em consideração deficiência que
reconhecidamente existem, mas que não podem ser somadas
pela empresa, pelo menos a curto e médio prazo. Ele pode
ser considerado o mais eficiente para fins de controle.
1.6 - Custo para Tomada de Decisões
Muitas vezes, a Administração se vê colocada entre
duas ou mais alternativas e necessita tomar uma decisão
que melhor atenda aos interesses da empresa. Tendo em
vista que o custo é um fator importante na realização dos
objetivos de lucro da empresa, o custo de operações
diárias como no planejamento a curto e a longo prazo.
Entre as principais áreas de decisões temos: Fazer versus
compra? A que preços vender? Qual o valor ideal a ser
gasto em Propaganda de vendas? Vendas diretas ou
através de revendedores? Grandes armazéns centrais versus
pequenos depósitos locais? Entregas diretas ou através
de transportadoras? Um vendedor para produtos diretos
versus vendedores especializados? Renovação do
equipamento?
1.7 - Custeio por Absorção
Significa a apropriação aos produtos elaborados
pela empresa de todos os custos incorridos no processo de
fabricação, quer estejam diretamente vinculados ao
produto, quer se refiram a tarifa de produção em geral e
só possam ser alocados aos bens fabricados indiretamente,
isto é, mediante rateio. Passam a integrar o Valor
Contábil dos produtos feitos, nesse método de custeio,
tanto os custos que são variáveis quanto os fixos. No
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custeio por absorção é como se a empresa estivesse
separada em duas partes: a fábrica e a atividade
comercial, e é como se está última estivesse a adquirir
da fábrica os produtos por ela elaborados por um valor
tal que cobrisse tudo o que a fábrica tenha gastado para
produzi-los. Esses custos todos de fabricação são
atribuídos a todos os produtos e só serão descarregados
para despesas, afetando o resultado do período quando
forem vendidos.
Abaixo, estrutura da Demonstração de Resultado pelo
Sistema de Custeio por Absorção:
Receita Operacional Bruta (produtos,mercadorias e serviços)
(-) Deduções da Receita Bruta
Devoluções
Abatimentos
Impostos Incidentes Sobre Vendas
(=) Receita Operacional Líquida
(-) Custos das Vendas
Custos Totais de Produção
Matéria Prima
Mão-de-Obra Direta
Gastos Gerais de Fabricação
(=) Resultado Operacional Bruto (Lucro ou Prejuízo Operacional Bruto)
(-) Despesas Operacionais
Despesas de Vendas
Despesas Administrativas
Despesas e Receitas Financeiras
Outras Receitas e Despesas Operacionais
(=) Resultado Operacional Líquido
(+/-) Resultado Não Operacional
(=) Resultado do Exercício Antes da Contribuição Social
(-) Contribuição Social Sobre o Lucro Líquido
(=) Resultado do Exercício Antes do Imposto de Renda
(-) Provisão para IR
(=) Resultado do Exercício Depois do IR
(-) Participações e Contribuições
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(=) Resultado Líquido do Exercício
1.8 - Margem de Contribuição
O conceito de Margem de Contribuição está associado
à identificação do custo imediatamente urgente na
produção de determinado produto. O custo que varia de
acordo com a produção, ou seja, o que surge em função
dela e que chama "variável" vai nos possibilitar o
cálculo do lucro marginal. Fórmula : Margem de
Contribuição (MC) = Preço de Venda (PV) - Custo Variável
(CV). Na verdade este lucro marginal só se converterá em
lucro propriamente dito depois que forem deduzidos os
custos fixos que, dependendo do seu valor, irá determinar
o resultado final.
1.9 - Custeio Direto
É o método de se avaliar os estoques de produtos,
atribuindo-se a eles apenas e tão somente os custos
variáveis de fabricação, sendo os custos fixos
descarregados diretamente como despesas do período.
Abaixo, estrutura da Demonstração de Resultado do
Exercício pelo Sistema de Custeio Direto:
Receita Operacional Bruta (produtos, mercadorias e serviços)
(-) Deduções da Receita Bruta
Devoluções
Abatimentos
Impostos Incidentes Sobre Vendas
(=) Receita Operacional Líquida
(-) Custos e Despesas Variáveis das Vendas
Custos de Produtos Vendidos
Matéria-Prima
Mão-de-Obra Direta
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Custos Indiretos Variáveis
Despesas Variáveis de Vendas
(=) Margem de Contribuição Operacional Líquida
(-/+) Outras Receitas e Despesas
(+) Receitas Financeiras
(-) Despesas Financeiras
(=) Margem de Contribuição Bruta
(+/-) Outros Ganhos ou Perdas Escriturais
(+/-) Resultado de Equivalência Patrimonial
(+) Reavaliação de Reservas
(-) Baixas de Alienações de Bens
(+/-) Outros
(=) Margem de Contribuição Antes do Imposto de Renda
(-) Provisão para Imposto de Renda
(=) Margem de Contribuição após o Imposto de Renda
1.10 - Relação de Custo-Volume-Lucro
Esta análise é um instrumento utilizado para
projetar o lucro que seria obtido a diversos níveis de
produção e vendas, bem como para analisar o impacto sobre
o lucro de modificações no preço de venda, nos custos ou
em ambos. Ela é baseada no custeio Variável e, através
dela, pode-se estabelecer qual a quantidade mínima que a
empresa deverá produzir e vender para que não incorra em
prejuízo. A quantidade mínima que a empresa deve produzir
e vender para que não tenha prejuízo, chama-se Ponto de
Equilíbrio.
1.11 - Análise do Ponto de Equilíbrio
Uma vez separados os custos da empresa em fixos e
variáveis, a Administração está de posse de informações
úteis para a preparação de instrumentos de análise que
além de responderem a muitas perguntas, auxiliarão no
20
processo de tomada de decisões, no planejamento e no
controle.
Um desses instrumentos é a Análise do Ponto de
Equilíbrio, que, ultimamente, vem merecendo uma vasta
divulgação nos livros e periódicos.
É uma conseqüência direta do comportamento dos
custos diante do volume de atividade da empresa no qual
não há lucro nem prejuízo, a empresa obterá lucros,
aquém do Ponto de Equilíbrio, a empresa terá prejuízo.
a) Ponto de Equilíbrio Contábil - Significa a
quantidade que equilibra a Receita Total com a soma dos
custos e despesas relativas aos produtos vendidos.
b) Ponto de Equilíbrio Econômico – É a quantidade que
iguala a Receita Total com a soma dos custos e despesas
acrescida de uma remuneração mínima (Custo de
Oportunidade) sobre o Capital Investido pela empresa.
c) Ponto de Equilíbrio Financeiro – É a quantidade que
iguala a receita total com a soma dos custos e despesas
que representa, desembolso financeiro para a empresa.
Neste caso, os encargos da depreciação são excluídos por
não representarem desembolso para a empresa.
21
Gráfico Representativo do Ponto de Equilíbrio:
1.12 – Gestão Estratégica de Custos
A análise de Custo é vista como o processo de
avaliação do impacto financeiro das decisões gerenciais
alternativas.
A gestão estratégica de custos é uma análise de
custos sob um contexto mais amplo, em que os elementos
estratégicos tornam-se mais conscientes, explícitos e
formais. Os dados de custos são usados para desenvolver
uma vantagem competitiva.
Sob a visão da Gestão Estratégica de Custos, a
administração de empresas é um processo cíclico contínuo
de:
1) formular estratégicas,
2) comunicar estas estratégicas por toda a organização,
3) desenvolver e por em prática táticas para implementar
estratégias,
R CT CV CF
Quantidade
Valor
PE
22
4) desenvolver e implantar controles para monitorar as
etapas da implementação e depois o sucesso no alcance
das metas estratégicas.
No estágio um a informação contábil é à base da
análise financeira, que é um aspecto do processo de
avaliação das alternativas estratégicas.
No estágio dois os relatórios contábeis constituem
uma das formas importantes através dos quais a estratégia
é comunicada por toda a organização.
No estágio três, táticas específicas devem ser
desenvolvidas para apoio da estratégica global e depois
conduzidas ao término. A escolha dos programas táticos é
efetuada principalmente com base na análise contábil.
No quarto estágio, a movimentação do desempenho dos
gerentes ou unidades empresariais geralmente depende em
parte da informação contábil, sendo utilizados os custos-
padrão, orçamento de despesas e planos de lucros anuais,
como base para a avaliação de desempenho.
Em resumo, a gestão estratégica de custos é o uso
gerencial da informação de custos dirigido explicitamente
a um ou mais dos quatro estágios da gestão estratégica.
O surgimento da gestão estratégica de custos resulta
da mistura de três temas subjacentes, que são:
a) Análise da Cadeia de Valor,
b) Análise de Posicionamento Estratégico,
c) Análise de Direcionamento de Custos,
23
1.12.1 – Cadeia de Valor
Relaciona-se com o enfoque dos esforços voltados
para a gestão de custos. Gerenciar custos com eficácia
exige um enfoque amplo, externo á empresa.
A Cadeia de Valor (enfoque externo) de qualquer
empresa, de qualquer setor, é o conjunto de atividades
criadoras de valor desde as fontes de matérias-primas
básicas, passando por fornecedores de componentes e até o
produto final entregue nas mãos do consumidor.
A contabilidade gerencial assume uma perspectiva de
valor agregado (enfoque interno), começando com o
pagamento de fornecedores (compras) e passando com os
encargos aos consumidores (vendas). O tema chave é
maximizar a diferença (valor agregado) entre compras e
vendas.
O conceito de valor agregado, numa perspectiva
estratégica, não leva em consideração as ligações com os
fornecedores e consumidores.
1.12.2 – O Conceito de Posicionamento Estratégico
Segundo Poster, uma empresa pode fazer as seguintes
escolhas estratégicas:
a) “Liderança de Custos” - tem custos menores,
b) “Diferenciação do Produto” - oferecendo produtos
superiores.
24
O posicionamento estratégico pode influenciar de
modo significativo o papel da análise de custos. Como
exemplo, considere a decisão de investir em custos de
produtos mais cuidadosamente elaborados.
Para uma empresa que adote uma estratégica de
liderança de custos em negócio maduro e vantajoso, os
custos alvo planejados merecerão especial atenção.
Para uma empresa que adote uma estratégica de
diferenciação do produto em um negócio direcionado para o
mercado, de rápido crescimento e com mudanças rápida, os
custos de fabricação serão menos importantes.
Portanto, estratégias diferentes exigem diferentes
perspectivas de custos.
1.12.3 – Direcionamento de Custos
No gerenciamento estratégico de custos sabe-se que o
custo é causado, ou direcionado,
por muitos fatores que se inter-relacionam de formas
complexas.
Compreender o comportamento dos custos significa a
complexa interação do conjunto
de direcionadores de custo em ação em uma determinada
situação.
Na contabilidade gerencial, o custo é uma função,
basicamente, de um único direcionador de custos: volume
de produção, conceito que envolve custos fixos versus
custos variáveis, custos médios versus custos marginais,
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análise de custo-volume-lucro, análise de ponto de
equilíbrio, orçamentos flexíveis e margem de
contribuição.
Um outro direcionador estratégico de custos, a
experiência cumulativa, tem merecido a atenção dos
contadores gerenciais, como um determinante de custos
unitários, como também a curva de aprendizagem, visto
como uma explicação de como a relação entre custo e
volume de produção muda ao longo do tempo enquanto a
produção cumulativa aumenta em um determinado produto ou
processo.
De acordo com Riley, os direcionadores de custos
estão divididos em duas categorias direcionadores de
custos “estruturais” e direcionadores de “execução”.
Os direcionadores de custos “estruturais“ são os
seguintes:
a) Escala - Tamanho do investimento em produção,
pesquisa, desenvolvimento e marketing,
b) Escopo – Grau de integração vertical.,
c) Experiência – Passado da empresa
d) Tecnologia – Tecnologia de Processo usada em cada fase
da cadeia de valor.,
e) Complexidade – Amplitude da linha de produtos ou de
serviços.
Cada direcionador estrutural envolve escolhas
realizadas pela empresa que direcionam
o custo do produto.
26
Os direcionadores de execução são aqueles
determinantes da posição de custos de uma empresa, que
dependem de sua capacidade de executar de forma bem
sucedida, estando diretamente relacionados com o
desempenho, uma lista básica de direcionadores de
execução inclui pelo menos o seguinte:
a) Envolvimento de força de trabalho,
b) Gestão da qualidade total,
c) Utilização da capacidade,
d) Eficiência do layout das instalações,
e) Configuração do produto,
f) Exploração de ligações com os fornecedores e/ou
clientes para a cadeia de valor da empresa. Idéias
chave na análise estratégica.
Para cada um dos direcionadores estruturais, mais
nem sempre significa melhor. Em contraposição para cada
um dos direcionadores de execução, mais significa sempre
melhor.
27
CAPÍTULO II
A INFLUÊNCIA DA TRADIÇÃO E DA INOVAÇÃO NA
EVOLUÇÃO DAS EMPRESAS
28
2 - A INFLUÊNCIA DA TRADIÇÃO E DA INOVAÇÃO NA
EVOLUÇÃO DAS EMPRESAS
2.1 - Histórico
Nos últimos anos as empresas estão trabalhando
arduamente para se tornarem mais eficientes., Programando
reengenharia, cortaram pessoal, integraram processo e
implantaram programas de qualidade. Esse arsenal de
medidas que as empresas vem utilizando para aumentar seu
valor de mercado está chegando ao seu ponto de
estrangulamento, pois não basta mais reduzir custos para
aumentar lucro. A importância vital de se envolver num
processo sistemático de criação, aponta a Tradição como o
principal inimigo das mudanças no mundo dos negócios. Se
quiserem gerar mais riqueza ou mesmo sobreviverem, as
empresas só terão uma saída de promoverem Inovações.
Ao analisar-se o mercado nos anos recentes,
percebe-se que, em quase todos os setores, foram empresas
novas que geraram formas diferentes de ganhar dinheiro.
E elas o fizeram com novos modelos de negócios. É difícil
imaginar qualquer organização tendo um salto nas suas
receitas sem uma estratégica que seja muito diferente dá
de seus concorrentes. O que se encontra em vários
setores é uma tendência de as estratégicas dos lideres de
mercado se tornarem mais parecidas. A única maneira de
conseguir sair dessa situação é a Inovação (estratégias
que são diferentes, atípicas, que quebram as regras do
setor). Verifica-se a necessidade de Inovar, por que,
quando olhamos por aí, as evidências nos levam a crer que
a Tradição, aparece como o maior inimigo das Inovações
dentro de uma empresa, pois, são as regras e convenções
29
que herdamos do passado, que depois de um certo tempo
simplesmente continuam existindo sem serem questionadas
ou desafiadas. Quando a maioria das pessoas senta-se
para pensar sobre o futuro da empresa, elas não desafiam
regras. Isso reduz o escopo da inovação.
2.2 - Inovação versus Hierarquia nas Empresas
Atualmente não cabe mais perguntar.”Será que pode?”
Mas sim o questionamento “E porque não?”
A maioria das grandes empresas assume que a
inovação vá começar no departamento de pesquisa e
desenvolvimento ou entre os altos executivos. Muitas
vezes, esse não é o caso. Um dos empecilhos para a
inovação, particularmente em empresas brasileiras, é a
estrutura muito hierarquizada. É necessária a criação de
uma abordagem mais democrática, para estratégia e
inovação. Recentemente uma grande empresa, enviou para os
seus 7.000 (sete mil) funcionários um papel contendo uma
lista de tipos de atitudes que a direção da mesma queria
que eles tivessem., como: paixão pela qualidade,
excelência na execução de tarefas, comunicação aberta,
todos esses comportamentos maravilhosos. Isso estava
escrito numa coluna e ao lado da descrição de cada item
havia uma indicação de que tipos de funcionários deveriam
atendê-los: empregados simples, supervisores, gerentes ou
executivos. Um dos comportamentos desejados era “pensar
estrategicamente“, e ao lado havia a indicação de que
isso se aplica somente para executivos. Isso foi lido
por 7.000 (sete mil) funcionários. De certo modo, a
empresa estava dizendo para 99,9% de seus funcionários
30
que eles não tinham responsabilidade em pensar
estrategicamente, em imaginar novas possibilidades.
Estamos passando de um mundo em que a experiência
vale mais que qualquer coisa para um mundo em que a
imaginação conta ainda mais. Nesse sentido, companhias
com hierarquia muito rígida, em que as pessoas no topo
são as principais responsáveis por inventar novas
estratégicas, vão perder muito tempo. O primeiro passo
para uma organização inovar mais é reconhecer que a
inovação pode vir de qualquer pessoa. Uma vez reconhecido
isso, é possível criar grupos de discussão em toda a
empresa de forma a permitir que todos os funcionários
sejam ouvidos.
Infelizmente dentro das Companhias há uma tendência
a não dar o mesmo valor para a criatividade, as pessoas
são criativas, e vemos isso nas ruas, nas músicas, nos
filmes. Na era industrial, as virtudes da empresa eram
escala, reprodução, qualidade, controle, mas se presumia
que as mesmas coisas fossem ser feitas para sempre. A
única coisa que se queria dos funcionários é que fizessem
cada vez melhor o que já faziam. Agora estamos no que
chamamos de era da globalização, em que vemos muito mais
mudanças. Temos que parar de olhar para as pessoas que
trabalham, conosco como alguém que está lá apenas para
nos ajudar a fazer melhor o que já estamos fazendo. Elas
podem nos ajudar a criar coisas novas.
A Inovação pode aparecer de duas formas: uma delas
é a inovação que modifica apenas um componente do seu
negócio ou do seu produto o outro caso é o que modifica
todo o modelo de negócios.
31
2.3 - Estudo de Casos
2.3.1 - Caso da GM e da FORD – 1908 à 1930
Voltando ao passado evidencia-se bem o que está
sendo relatado nos parágrafos anteriores, ao analisar a
posição tomada pela GM através de Alred Sloan, dito “O
Pai de Todos“ que inovando naquela época, inventou a
corporação moderna levando a GM a ultrapassar a Ford que
tinha o seu modelo baseado na tradição, tanto em
participação de mercado como em Lucro. Sloan estava
motivado por uma “missão impossível“ – bater a Ford e seu
Modelo T. Para isso, sua empresa a GM tinha de operar
sob um modelo totalmente diferente do usual. Para
implantá-lo, criou uma disciplina – a Administração.
Para a Ford, o consumidor era padronizado, seu foco
era o produto. Sloan partiu das diferenças, no bolso e
na cabeça, entre possíveis consumidores.
O historiado Richard Tdlow diz: “Em 1908 não havia,
em todo o mundo, exemplo de ninguém que tivesse combinado
com sucesso boa qualidade com preço baixo. Quem fez isso
foi Hery Ford. Não foi o mercado que fez, não foi a
opinião pública, não foram os europeus nem os políticos.
Foi Henry Ford”.
No início dos anos 20, fala-se em saturação de
mercado. A maneira de vender carros estava obsoleta.
Faltava Marketing, Propaganda, Técnicas de Venda,
Pesquisa de Mercado… tudo isso começou a aparecer. A
Ford Motor Company (leia-se Henry Ford) era totalmente
contra essa história de fazer marketing. A GM enfrentava
32
os mesmos problemas, mas sua vantagem era que Alfred
Sloan tinha consciência deles. A Ford recusava-se até
mesmo a considerar a hipótese de alterar algo em sua, até
então, ultravitoriosa estratégica, pois, Marketing para
Ford era preço, preço, preço – nada mais,
Em 1923 Sloan tornou-se presidente da GM, conhecia
e respeitava Henry Ford, mas inovou. Tinha “uma aguda
percepção de que teria de haver uma estrutura organizada
dentro da empresa, para que ela tivesse sucesso no
mercado lá fora”.
“O compromisso da GM não é com concepção de carro,
é com o lucro”. Assim, enfrentou a nova realidade em
várias frentes. Primeiro, organizou a empresa
internamente, sob seu comando, definiu-se uma moldura de
organização corporativa que perdura até hoje. Henry Ford
odiava essa coisa. Ao tomar conhecimento do que Sloan
planejava, disse: “Não é necessário que qualquer
departamento dentro da Ford saiba o que outro está
fazendo. Aqui não precisa haver organização, tarefas
específicas, linha de sucessão ou autoridade”.
A GM fabricaria 5 (cinco) modelos, cada um para um
segmento específico. A complexidade do negócio passaria a
exigir um nível de organização interna sem precedentes.
Mas Sloan, queria mudar os modelos todo ano. Era
arriscadíssimo. Os custos iriam explodir, seria preciso
criar competências novas, estilo, materiais, cores,
design, moda, enfim. Os vendedores teriam de ser
permanentemente treinados. Num setor em que, até então, a
mesmice do Modelo T da Ford era o padrão único, as
mudanças da GM na época em questão eram radicais, logo
33
Sloan estava inovando. Ele, criou o desejo nos
consumidores, de inicialmente possuírem um chevrolet, e à
medida que sua renda venha a elevar-se, em virtude de uma
melhora em sua vida, desejavam adquirir, um Cadillac
(símbolo máximo de status para o americano médio durante
décadas).
2.3.2 - O Caso da Natura
Na década de 80, a Natura cresceu 30 vezes, na
década de 90, mesmo com a abertura, quadruplicou o seu
crescimento.
A agilidade e a flexibilidade na tomada de decisões
ajuda a explicar a velocidade de crescimento da Natura em
comparação ao mercado. Entre 1992 e 1996, as vendas de
cosméticos, graças ao providencial impulso do Plano Real,
cresceram 2,8 vezes no Brasil. Nesse período o volume de
negócios da Natura passou de 170 milhões de dólares para
835 milhões. Quase quintuplicou em quatro anos. Seu
desempenho conseguiu superar o da líder Avon.
A importância do canal de revenda para o futuro de
seus negócios faz a Natura mimar e facilitar de todas as
formas, a vida de suas consultoras. É preciso fazer com
que cada uma delas acorde todos os dias, disposta a
vender os seus produtos e não os da concorrência. Em
1997, o investimento em treinamento e promoções especiais
para a rede de revendedoras consumiu 3l milhões dos 139
milhões de dólares de investimentos programados. Outros
39 milhões foram aplicados no desenvolvimento de novos
produtos, e o restante foi destinado para a criação da
nova fábrica, em Cajamara, nas cercanias de São Paulo.
34
A Natura quer integrar um novo tipo de empresa
diferente dos padrões tradicionais. Ela é adepta de um
tipo de capitalismo que faz profissão de fé nas virtudes
da ética nos negócios. "Uma atitude ética é boa para o
longo prazo”, diz Robert Hass presidente da Levi Strauss.
O americano Robert Levering, autor do livro The 100
Best. Companies to Work for in América, visitou a Natura
em 1997 e fez o seguinte depoimento: "Nem mesmo no Vale
do Silício encontrei uma atmosfera de trabalho tão
descontraída". Um dos aspectos que também chamaram sua
atenção foi a prática de reuniões mensais entre grupos de
gerentes e diretores com o dono da empresa. "Nessas
reuniões, não há agenda definida. Qualquer um pode
perguntar o que lhe vem à cabeça", diz Levering. Esse
tipo de reunião permite despertar o interesse e a
criatividade dos funcionários em benefício da empresa.
Há na fábrica da Natura, em Cajamara, município da
Grande São Paulo um modelo de arquitetura que lembra um
Museu de arte moderna. No interior dos prédios, cerca de
3.000 (três mil) pessoas trabalham em sincronia para
colocar diariamente 800.000 (oitocentos mil) itens de
produtos com a marca da empresa.
O “Novo Espaço Natura” - como a fábrica foi
batizada, é uma revolução diante do que, em boa parte do
século 20, foi chamada de linha de produção (teóricos
marxistas chegaram a definir a Ford, em seus primeiros
anos, como um campo de concentração gigantesco, fundada
sobre o medo e a exploração física dos trabalhadores). A
Natura deseja que sua fábrica venha a romper com a idéia
tradicional de fábrica.
35
2.3.3 - O Caso do Pão de Açúcar
De acordo com um recente relatório do Banco
Santander, a empresa construída e reconstruída por Abílio
Diniz ocupa hoje a primeira colocação na lista dos
varejistas com maior qualidade de gestão, liquidez e
perspectiva de crescimento em toda a América Latina.
O Cliente chamado pelo nome e a proximidade com o
consumidor são uma das maiores vantagens competitivas da
rede. “Boa tarde, dona Maria houve algum produto que a
Senhora não encontrou na loja?” Primeiro, a funcionária
do caixa chama a Cliente pelo nome, depois, pede que
outro funcionário a leve até a área onde está localizado
o produto não encontrado.
Atitudes como essa fazem com que a rede de
supermercados Pão de Açúcar seja freqüentemente
mencionada como bom exemplo de atendimento e serviços.
Conhecer o consumidor vem se transformando em
obsessão, foi criado o cartão de relacionamento com o
cliente, batizado de “Mais”. Sempre que um cliente passa
pelo caixa, seu nome aparece imediatamente na tela da
máquina e suas informações ficam armazenadas num
histórico de compras.
“O Pão de Açúcar deseja conhecer cada um tão bem a
ponto de conseguir oferecer a loja certa para o Cliente
certo”.
36
2.3.4 - O Caso da Fiat
O melhor lugar par se trabalhar., a Fiat brasileira
tornou-se a empresa mais querida pelos funcionários.,
algumas declarações: "A Fiat é uma camisa que depois de
vestida vira pele", "Venho para o trabalho todo o dia
como se fosse o primeiro", Eu era carrancudo, mudei
quando vim para a Fiat já fui até Papai Noel no Natal",
"No comércio de Betim o crachá da Fiat vale mais que
cartão de Crédito".
"No mundo competitivo atual ter uma empresa com
pessoas felizes é um diferencial. Isso significa que
podemos enfrentar qualquer desafio em conjunto e
rapidamente", diz o italiano Gianni Coda, superintendente
da Fiat.
A Fiat tem entre 500 e 1.500 empregados e
faturamento médio de 480 milhões de reais por ano. É uma
empresa que contrata mais do que demite. Os funcionários
da Fiat dizem que seus chefes os mantêm informados sobre
assuntos que afetam seu trabalho. Dizem ainda, que os
chefes deixam claro o que esperam deles. Também se sentem
com liberdade para fazer quaisquer pergunta a um
executivo. E o melhor: têm certeza de que receberão
respostas diretas: "A Fiat tem postura de diálogo e
integração".
A Fiat também conta com outro mecanismo para dar
voz aos funcionários. Dezenas de encontros, batizados de
"Programa Café", acontecem em todas as áreas da empresa a
cada mês .
37
"Não há fórmula mágica na maneira como
administramos as pessoas na Fiat, apenas realizamos
esforço para ouvi-las e não poupamos dinheiro para dar
as respostas que elas nos pedem", diz o italiano Sandro
Balzano diretor de RH da montadora.
Onde a Fiat brilha:
a) Os empregados sabem tudo sobre a empresa. Há
encontros mensais com o superintendente, reuniões
diárias antes do expediente e quadros de aviso pela
fábrica.
b) Treinamento é lei, do mais simples ao mais talentoso
executivo, todo mundo vai para a sala de aula.
c) Se a família vai bem o funcionário trabalha bem.
Por, isso, a Fiat tem uma revista mensal só para a
família, clube para festas e esportes, plano de
saúde grátis e incentivo para a educação dos filhos.
d) Sugerir mudanças é bom para o ego e para o bolso.
Quem participa do “Boas Idéias e Soluções”, pode
ganhar relógios, churrasqueiras e ter chance de
mostrar o seu trabalho aos chefões.
e) Funcionários de todos os níveis podem passar
uma temporada na matriz na Itália, ou nas
subsidiárias do grupo. No momento 244 brasileiros
estão lá fora.
38
2.3.5 - O Caso da Microsoft
A Microsoft é um modelo de inovação. A escolinha
do Professor Bill Gates - "A Microsoft sempre foi
conhecida pelo espírito de competição voraz do seu
fundador".
Os principais aspectos da cultura coorporativa da
Microsoft, são tópicos sobre estratégica, recursos
humanos e trabalho em equipe:
a) A visão deve ser clara para toda a Organização - "Um
computador em cada mesa, em todos os lares, todos com
programas da Microsoft" - A frase é precisa e deixa
claro para engenheiros de programas, visionários da
tecnologia e todos aqueles que trabalham na
organização o que vem fazer e aonde devem chegar. A
estratégia da empresa, seu objetivo, a preocupação com
o mercado, está tudo lá.
b) Seja sempre o primeiro antes de ser o Melhor - Alguma
vezes, os times da Microsoft são levados a colocar
produtos no mercado em prazos curtíssimos. Nesses
casos, são guiados pela prognatismo e não pela
perfeição. A idéia é que ser o primeiro no mercado é
mais importante do que ser o melhor. Essa pratica já
foi responsável pelo lançamento de programas com
falhas sérias, mas de uma forma geral os consumidores
toleram os problemas. O motivo: a empresa acabou
criando uma excelência em estudar e resolver seus
próprios erros. Agora já consegue antecipá-los.
39
c) Permita que os funcionários assimilem a visão do Líder
- A Microsoft já recebeu críticas de que alguns
funcionários são nada mais que clones do chairman Bill
Gates. De fato, muitos deles têm hábitos semelhantes
aos do patrão. Mas não são apenas uma simples cópia,
mais que isso, eles mostram como Bill Gates conseguir
perpetuar tanto uma cultura corporativa quanto sua
própria personalidade. Com isso ele diz ter dado aos
seus empregados a capacidade de questionar qualquer
operação da empresa. De pequenos detalhes a questões
decisivas, como definir o que fazer com a internet.
d) Construa sua companhia com pessoas Únicas - Uma das
preocupações da Microsoft foi alinhar perfeitamente o
recrutamento com a estratégia da empresa. "Há certas
pessoas que você só encontra uma vez na vida", disse
certa vez um dos executivos de Bill Gates. A Microsoft
não esperou encontrar essas pessoas. Em vez disso,
saiu a procurá-las.
e) Se você contratou pessoas excepcionais, confie que
elas serão excepcionais – A gestão da Microsoft inclui
delegar tarefas decisivas.
f) Provoque a discordância - Bill Gates, tem forma de
exigente e provador, com isso, seus funcionários têm
sempre a expectativa de serem desafiados, assim como
esperam ser capazes de desafia-lo.
g) O Fracasso pode ser seu Guia - Algumas pessoas foram
contratadas pela Microsoft por sua experiência em
companhias que fracassaram. "Quando você está
falhando, é forçado a ser criativo, a pensar dia e
40
noite. Como a Microsoft pode falhar, precisamos de
gente que já provaram que é possível sair bem essas
situações". Além disso, dar às pessoas a oportunidade
de falhar abre o caminho para que elas assumam riscos
novamente no futuro.
h) Comunicação é Fundamental - O objetivo de Gates é que
não exista mais que seis níveis entre ele e qualquer
pessoa da companhia. Não há gerentes ou diretores que
atrapalham o acesso ao líder.
i) Nunca deixe de olhar para os lados - Muitas práticas
que aparecem na literatura sobre a Microsoft são
seguidas por outras empresas de informática, "temos
que reconquistar a nossa liderança a cada dia".
2.3.6 - O Caso da Enron
Ao promover o casamento de uma modalidade de
negócios quase tão antiga como a própria humanidade com a
Nova Economia, Skilling fez as receitas da Enron subirem
de 40 bilhões em 1999 para 100 bilhões de dólares no ano
passado. O lucro líquido da empresa, que era de 698
milhões de dólares em 1998, aumentou para 1,2 bilhão no
ano passado. Desse total, 80% vieram de transações em
mercados não explorados até três anos atrás.
O que há de especial em Skilling? Como ele se
transformou numa espécie de Midas para a Enron, eleita
pela Revista Fortune, pelo sexto ano consecutivo, como a
empresa mais criativa dos Estados Unidos? “Não há nenhuma
mágica“, diz ele, referindo-se à sua capacidade de tirar
dinheiro de modalidades de negócios pouco convencionais
41
ou nunca antes experimentadas. “Estamos apenas tentando
fazer o mercado funcionar”. Dona de uma rede de gasodutos
de 68.000 quilômetros nos Estados Unidos, a Enron deixou,
nos últimos anos, de ser uma empresa essencialmente
focada no ramo de energia para se aventurar na compra e
venda de “produtos” tão inovadores como a capacidade
ociosa em linhas de fibras ópticas, espaço nos
compartimentos de carga de trens e derivativos ligados ao
clima.
Esta última modalidade ilustra bem a maneira
criativa com que a companhia vem tocando seus negócios.
A coisa se passa da seguinte maneira:
A pedido de uma empresa de catálogos de roupas, a
Enron cria um derivativo para proteger o cliente de uma
eventual onda de calor capaz de prejudicar suas vendas no
inverno.
Para neutralizar os riscos, a Enron fecha contrato
com uma indústria de refrigerantes que vai se beneficiar
de uma eventual onda de calor.
Parece maluquice? Imagine, então, ganhar dinheiro
com os momentos de silêncio numa conversa telefônica.
Sabe aquelas frações de segundo entre o “alô” e o “tudo
bem”? Esses fragmentos ociosos de tempo, multiplicados
por milhões de conversas telefônicas podem ser
“capturados” e colocados à venda. Para levar adiante o
negócio, ainda em estágio inicial, a Enron fez um acordo
com a Sun Microsystem. O objetivo é utilizar sua rede de
2.700 (dois mil e setecentos) servidores espalhados pelos
Estados Unidos para penetrar nas empresas com as quais
42
tem contrato para gerenciar o tempo ocioso das
telecomunicações. Isso é possível graças a uma rede
própria de 29.000 (vinte e nove mil) quilômetros de
fibras ópticas que interliga as principais cidades
americanas.
Em boa parte das empresas, a necessidade de
transmissão de voz, e-mails de madrugada. “Se uma delas
quiser vender os sinais ociosos para mim, eu repasso-os
instantaneamente para outro cliente”, diz Skilling. “O
que a Enron está fazendo é criar um mercado de telefonia
em tempo real”.
No centro de todas essa transformações estão dois
valores que Skilling considera fundamentais para o
sucesso de qualquer empresa que pretende manter-se uma
curva à frente de seus concorrentes. A ênfase no
pensamento criativo e a capacidade empreendedora de seus
funcionários.
Na hora de gerir a empresa, a pretensão de Skilling
é ter práticas tão inovadoras quantos os produtos que põe
no mercado.
43
CAPÍTULO III
O FUTURO DA FÁBRICA
44
3 - O FUTURO DA FÁBRICA
Bem-Vindo às Fábricas mais modernas do Brasil.
Flexíveis e Democráticas, elas antecipam a linha de
produção do amanhã. Você está pronto para trabalhar nesse
mundo?
Cinco das mais modernas fábricas do Brasil compõem
um retrato do que será a linha de produção do amanhã:
a) A Busca da Transparência - O prédio que reúne os
escritórios e as linhas de produção da Natura foi
desenhado para refletir as idéias de equilíbrio,
integração e transparência e representar uma ruptura
com o modelo tradicional de fábrica. Um dos aspectos
dessa ruptura é a flexibilidade. Graças a construção
modular, suas linhas podem ter a capacidade duplicada
em dois ou três dias.
b) O Nascimento de uma Comunidade - Nas fábricas do
futuro, os funcionários não serão encarados como meio
de produção, mas com membros de uma comunidade, com
valores, objetivos e rituais em comum. A Natura
transformou sua sede em uma espécie de pequena cidade,
com restaurantes, clube e creche para os filhos dos
funcionários.
c) Um Mundo Sem Fronteiras - Na fábrica da era do
conhecimento os muros que separam pessoas, tarefas e
lugares serão derrubados. Na montadora da Audi /
Volkswagen em São José dos Pinhares, no Paraná, a
linha de produção e os escritórios convergem num
centro de comunicação, uma mistura de área de lazer e
45
ambiente de trabalho. A idéia é que a informação flua
livremente e que os homens e mulheres da produção
possam intervir para a melhoria dos processos.
d) Poder No Chão de Fábrica - O novo modelo de produção
coloca em cheque as rígidas estruturas hierárquicas do
passado. Executivos, passam boa parte do tempo nas
linhas de montagem da Audi/Volkswagen e funcionários
da produção, participam do gerenciamento de suas
células de trabalho e desempenham múltiplas tarefas.
e) A Comunicação no Centro - O restaurante suspenso e
envidraçado, comum a todos os 3.000 (três mil)
funcionários da Audi, é uma das artérias do centro de
comunicação da fábrica do Paraná. É também um exemplo
da onipresença da produção e do produto. Enquanto
almoçam, os operadores do chão da fábrica e o pessoal
do escritório acompanham a montagem dos carros.
f) Desenvolvimento Sustentável - Esse será um dos
grandes desafios para as fábricas do século 21. A
esperada escassez de energia e de água e as pressões
dos ativistas verdes forçarão as corporações a buscar
o crescimento apoiado em práticas ambientalmente
corretas. A Springer Corrier de Canoas no Rio Grande
do Sul, se antecipou. Sua fábrica de aparelhos de ar
condicionado usa luz natural. Nos próximos 02 (dois)
anos será alimentada por energia solar. Na Sala de
Guerra, boa parte das estratégias, inclusive as
ambientais, é discutida com os funcionários.
g) Obsessão pela Qualidade - Perfeição nos processos de
produção.
46
h) Tecnologia e Informação - Aliadas às pessoas, elas são
os motores das fábricas.
i) A Lógica do Relacionamento - A ligação entre
empresas e sua rede de fornecedores ganha força nas
linhas de produção do chamado Fordismo digital. Em
Gravataí, no Rio Grande do sul, a GM trabalha em
sincronia com seus 17 sistemistas, como se todos
formassem uma só empresa. A logística assume papel
determinante.
j) Foco Total - A GM de Gravatai é um dos melhores
exemplos mundiais de busca do foco por parte do Setor
Industrial. Seu negócio está centrado no
desenvolvimento do produto, no reforço da marca e na
distribuição. Os fornecedores e seus funcionários
estão presentes em todas as fases da produção.
47
CONCLUSÃO
A Contabilidade é, objetivamente, um sistema de
informações e avaliação destinado a prover seus usuários
com demonstrações e análises de natureza econômica,
financeira e de produtividade, com relação à entidade
objeto de contabilização, ou seja, para que os
Administradores possam através dos números apresentados
destinar recursos para o processo evolutivo da empresa.
A Contabilidade de Custos esta voltada para o
cálculo e a interpretação dos custos dos bens fabricados
ou comercializados, ou dos serviços prestados pela
empresa.
A influência da Contabilidade de Custos é
fundamental para determinação do lucro, o controle de
operações e para a tomada de decisões.
A Gestão estratégica de custos é uma análise de
custos sob o contesto mais amplo, em que os elementos
estratégicos tornam-se mais conscientes explícitos e
formais. Os dados de custos são usados para desenvolver
uma vantagem competitiva.
A empresa do futuro seja qual for a sua
especialidade, tamanho e setor, está alicerçada em
combinar tecnologia e talentos, gestão e distribuição do
conhecimento, resposta rápida as demandas de um mercado
de gosto cada vez mais individualizado, flexibilidade,
velocidade e desenvolvimento sustentável. Nela há pouco
espaço para a distinção Taylorista entre quem faz e quem
decide, quem pensa e quem executa. A ênfase está na
48
qualidade e na busca permanente da integração com o mundo
externo. Como definiram os americanos Reor Ashkenas, Done
Ulrich, Todd Jick e Stve Kerr, autores do livro "The
Boundryless Organization,” as Organizações bem sucedidas
daqui para frente serão aquelas que conseguirem acabar
com as fronteiras que separam pessoas, tarefas e lugares.
O verdadeiro desafio é fazer com que a inovação
viva dentro de cada pessoa na empresa, as companhias que
aprenderem a fazer isso nos próximos anos vão ser as
companhias realmente vencedoras.
49
BIBLIOGRAFIA
Livros:
FRANCO, Hilário. Contabilidade Industrial. São Paulo.
Atlas, 1996. 301p.
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos. São Paulo.
Atlas, 1998. 388p.
SHANK, John k.,GOVINDARAJAM,Vijay. A Revolução dos
Custos. Rio de Janeiro. Campus, 1997. 335p.
Revistas:
CAIXETA, Nely, Maluco beleza. Exame, Rio de Janeiro, 18
de Abr, 2001, p 72.
GOMES, Maria Tereza, As melhores empresas para você
trabalhar. Exame, Rio de Janeiro, 23 Ago, 2000, p 184.
NETZ, Clayton, Para onde vai a natura. Exame, Rio de
Janeiro, 10 de Set, 1997, p 116.
NOBREGA, Clemente, O pai de todos. Exame, Rio de
Janeiro, 21 de Fev, 2001, p 92.
ROSENBURG, Cyntia, A empresa de um rosto só. Exame, Rio
de Janeiro, 18 Abr, 2001. P 46.
VASSALLO, Cláudia, O futuro da fábrica. Exame, Rio de
Janeiro, 21 Fev, 2001, p 36.
50
ÍNDICE
Introdução 06
Capítulo I 07
A Influência da Contabilidade de Custos
na Evolução das Empresas 07
1.1 – Histórico 08
1.2 - Terminologia de Custos 10
1.3 - Classificação dos Custos 12
1.4 - Custos para Determinação do Lucro 12
1.4.1 – Terminologia 13
1.4.2 - Esquema Básico da Contabilidade de Custos
para Apuração de Resultado 14
1.5 - Custo para Planejamento e Controle 15
1.6 - Custo para Tomada de Decisões 16
1.7 - Custeio por Absorção 16
1.8 - Margem de Contribuição 18
1.9 - Custeio Direto 18
1.10 - Relação de Custo-Volume-Lucro 19
1.11 - Análise do Ponto de Equilíbrio 19
1.12 - Gestão Estratégica de Custos 21
1.12.1 – Cadeia de Valor 23
1.12.2 - O Conceito de Posicionamento Estratégico 23
1.12.3 - Direcionamento de Custos 24
Capítulo II 27
A Influência da Tradição e da Inovação na Evolução
das Empresas 27
2.1 – Histórico 28
2.2 - Inovação versus Hierarquia nas Empresas 29
2.3 - Estudo de Casos 31
2.3.1 - O Caso da GM e da Ford - 1908 A 1930 31
2.3.2 - O Caso da Natura 33
2.3.3 - O Caso do Pão de Açúcar 35
51
2.3.4 - O Caso da Fiat 36
2.3.5 - O Caso da Microsoft 38
2.3.6 - O Caso da Enron 40
Capítulo III 43
O Futuro da Fábrica 43
Conclusão 47
Bibliografia 49
Índice 50
Anexos 52
52
ANEXOS
53
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
Autor:
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito:
Avaliado por: Conceito:
Avaliado por: Conceito:
Conceito Final: