universidade candido mendes pÓs-graduaÇÃo … · competentes. o ser humano, com toda sua...
TRANSCRIPT
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
O VALOR DOS RECURSOS HUMANOS NA ERA DO
CONHECIMENTO
Por: Mario Obernán Osorio Alzate
Orientador
Prof. Carlos Alberto Cereja de Barros
Rio de Janeiro
2009
2
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
O VALOR DOS RECURSOS HUMANOS NA ERA DO
CONHECIMENTO
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como condição prévia para a
conclusão do curso de Pós-graduação – “Latu –
Sensu” em Gestão Empresarial.
Por: Mario Obernán Osorio Alzate
3
AGRADECIMENTOS
A todos aqueles que direta e
indiretamente colaboraram com a
elaboração deste trabalho.
4
DEDICATÓRIA
Esta monografia é dedicada à minha
família.
5
RESUMO
Atualmente na era do Conhecimento, o Capital Humano é fator
decisivo no sucesso das empresas, convertendo-se no ativo mais valioso que
possui uma organização. É através da gestão de pessoas que as organizações
vão aumentar a capacidade de execução e consequentemente ampliar os
resultados das empresas. A base da competitividade organizacional atual é
constituída basicamente pelas competências dos indivíduos, ou seja, por seus
conhecimentos, habilidades e atitudes. São as pessoas que fazem a diferença
num ambiente competitivo, gerando com isso aumento de produtividade,
riqueza, alcançando sucesso e levando a organização rumo à excelência na
competitividade. Estrutura, tecnologia, recursos financeiros e materiais são
aspectos meramente físicos e inertes que precisam ser administrados
inteligentemente através de pessoas que constituem a organização. Assim, o
fator que realmente constitui a dinâmica das organizações sejam privadas ou
públicas, industriais ou prestadoras de serviços, lucrativas ou não lucrativas,
grandes ou pequenas, são as pessoas. São elas as portadoras de inteligência
que vivifica e norteia qualquer organização. A qualidade dos funcionários de
uma organização, seus conhecimentos e habilidades, seu entusiasmo e
satisfação com seus cargos, seu senso de iniciativa para gerar riqueza, tudo
isso tem um forte impacto na produtividade da organização, no nível de
serviços ao cliente, reputação e competitividade. O sucesso em um ambiente
competitivo de negócios, tal como ocorre hoje, está sendo uma decorrência
cada vez maior de uma administração eficaz de Recursos Humanos,
identificando talentos, desenvolvendo habilidades e competências. As
empresas de alta performance, além de manterem pessoas com alta taxa de
empregabilidade, também visam construir e manter equipes sinérgicas e
competentes. O ser humano, com toda sua potencialidade, é a figura principal
na formatação destes novos tempos e efetivamente pode fazer a diferença no
6 sentido de construir não só empresas mais ágeis e lucrativas, mas também e
principalmente um mundo mais justo e humano.
7
METODOLOGIA
Para procurar atingir o objetivo proposto, desenvolveu-se uma
pesquisa bibliográfica buscando informações e conhecimentos que
norteassem a investigação. A pesquisa bibliográfica é o conjunto de técnicas e
estratégias que se empregam para localizar, identificar e acessar documentos
que sirvam de base para obter informação à pesquisa. Esta pesquisa foi
realizada em livros, revistas, artigos, Internet e outros documentos
relacionados ao tema.
8
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 09
CAPÍTULO I
A evolução do trabalho do homem através dos tempos 11
CAPÍTULO II
Recursos humanos e seu papel na gestão do conhecimento 22
CAPÍTULO III
O Capital Intelectual 32
CONCLUSÃO 46
BIBLIOGRAFIA 50
ÍNDICE 53
9
INTRODUÇÃO
No atual momento de nossa existência, estamos vivendo a Era do
Conhecimento. Esta nova sociedade está causando um impacto de
intensidade sem precedentes na vida das pessoas e no mundo dos negócios.
O que está acontecendo nos leva a pensar ser o momento mais significativo de
“mudanças” de toda a historia da humanidade.
O capital financeiro perdeu seu valor diante do Capital Intelectual.
Não bastando apenas o capital financeiro, faz-se necessário o conhecimento
para impulsionar as Organizações. O Capital Intelectual surge como novo fator
de produção de nossa era, ingrediente indispensável para vencer um ambiente
que está sempre em transe, provocando mudanças profundas no
comportamento das pessoas e das organizações, forçando a busca constante
do conhecimento.
Podemos dizer que atualmente estamos vivendo uma Era onde o
foco está voltado essencialmente para o Capital Intelectual. Esse capital é
visto pelos grandes empresários como o ativo inatingível mais valioso de uma
organização. Entretanto, não é mensurado nos balanços e demonstrativos
contábeis, apesar de sua existência real e de sua vital importância para o
desenvolvimento do capital financeiro.
Diante das mudanças constantes da Era do Conhecimento, o
Capital Intelectual se torna imprescindível, e reconhecido como um fator de
produção não tradicional e até mais importante que os fatores de produção
tradicionais. As definições atribuídas ao Capital Intelectual têm sido
incompletas pelo menos até o momento, porém, nos últimos anos, a
comunidade científica e grupos diversos começaram a equacionar o desafio de
encontrar uma explicação padronizada.
Conforme o pensamento de Edvinsson (1998 p.40), “o Capital
Intelectual é a posse de conhecimento, experiência aplicada, tecnologia
10 organizacional, relacionamento com clientes e habilidades profissionais que
proporcionem à organização uma vantagem competitiva no mercado”.
De acordo com Xavier (1998 p.9), o Capital Intelectual é “o conjunto
dos conhecimentos e informações possuídas por uma pessoa ou instituição e
colocado ativamente a serviço da realização de objetivos econômicos”.
Chiavenato (199 p28), por sua vez, define e explica o Capital
Intelectual da seguinte forma: “O Capital Humano é constituído das pessoas
que fazem parte e interagem em uma organização. Diz ainda, que o Capital
Humano significa talentos que precisam ser mantidos, desenvolvidos e
incrementados. Mais do que isso, Capital Humano significa Capital Intelectual.
As definições nos fazem refletir que hoje, na sociedade do
conhecimento o empregado ainda precisa das ferramentas, ou seja, do capital
estrutural, mas indubitavelmente a principal ferramenta é o Capital Humano.
No capítulo um será abordado como o homem, através dos tempos,
desenvolveu sua capacidade de obter conhecimentos para gerar idéias,
inovações e tecnologia em seu beneficio e da humanidade.
No capítulo dois verificamos que gerenciar o conhecimento é uma
preocupação antiga do homem. A capacidade de gerenciar conhecimentos,
inovar e empreender são condições necessárias para o sucesso de uma
empresa na sociedade do conhecimento.
No capítulo três falaremos do Capital Intelectual, destacando que os
ativos intelectuais desta nova era da informação são os elementos mais
importantes para a competitividade das organizações.
11
CAPÍTULO I
A EVOLUÇÃO DO TRABALHO DO HOMEM ATRAVÉS
DOS TEMPOS
1.1 Um passado de submissão
Ao analisarmos os períodos da história, que foram considerados as
grandes Eras do Desenvolvimento Humano, observa-se a evolução do homem.
Ao longo da história da humanidade, tivemos dois mil anos de submissão a
magos da sabedoria, ou a espertalhões que induziam os povos a crenças
bizarras e fenômenos da natureza que os amedrontavam. O raio, o trovão e o
relâmpago significavam a ira de um deus. Um terremoto era o castigo e a
insatisfação de todos os deuses pela má conduta dos povos. Tudo era motivo
de crenças e os detentores do conhecimento manipulavam os menos
informados.
O respeito aos sábios e poderosos da época era tão grande que,
quando Giordano Bruno dissera a verdade ao ensinar a teoria de Copérnico
nas universidades afirmando que a Terra era redonda e diariamente realizava
um movimento de rotação em torno do seu eixo, foi queimado vivo pela
Inquisição no ano de 1600 em Roma.
Galileu Galilei, considerado o pai da Astronomia, publica em 1632
um livro denominado “Diálogos sobre os dois sistemas”, onde ele defende as
teorias de Ptolomeu e Copérnico acerca do sistema solar. A Inquisição, ao
tomar conhecimento, proíbe-o de ensiná-las e, ao desobedecer, é preso pelo
Vaticano e condenado à prisão perpétua. Somente depois de negar
publicamente, por imposição, suas teorias e de comprometer-se nunca mais a
ensiná-las, Galileu obteve a comutação de sua pena por prisão domiciliar e
ameaçado de pena de morte em caso de reincidência. Seu comportamento era
vigiado por perseguidores que agiam segundo as superstições da época.
12 Segundo Maia Júnior (1976), em 1637 tudo começa a mudar,
quando o grande filósofo francês René de Descartes, considerado o pai da
filosofia moderna e criador do racionalismo, publica o livro “Discurso sobre o
método”. Descartes revoluciona os conhecimentos da época afirmando que só
devemos aceitar como verdadeiro o fato que tiver comprovação científica.
1.2 As Grandes Eras do Desenvolvimento
O homem foi desenvolvendo seus conhecimentos, ajustando-os às
suas necessidades de sobrevivência em função da evolução da espécie. No
começo, a necessidade era delimitar seu território e neste ponto a história da
humanidade é repleta de acontecimentos, vários impérios se constituíram e
impuseram seus domínios e experimentaram, ao longo dos tempos, suas
ascensões e quedas. As guerras foram uma das primeiras conseqüências da
civilização.
Assim que os homens se reuniram em comunidades organizadas,
ao longo dos vales dos rios, começaram a criar riquezas que os outros
cobiçaram: para as protegerem, ou se apoderarem do território dos seus
vizinhos, tiveram de se armar e de se unir. A primeira forma de produção
organizada se deu com os artesãos, uma vez que eles estabeleciam prazos de
entrega, e determinavam prioridades, atendendo especificações pré-
estabelecidas e fixavam preços em suas encomendas. A produção artesanal
evoluiu face ao grande número de encomendas. A decadência da Era
artesanal começou com o advento da Revolução Industrial.
A partir de Descartes o homem teve consciência de que a
compreensão dos princípios científicos proporcionava uma maneira mais
metódica de inventar. Mas muitas das invenções foram feitas antes do homem
possuir o conhecimento científico para compreender. A máquina a vapor iria
ser inventada mais de um século antes dos cientistas entenderem as leis da
termodinâmica que tornava seu funcionamento compreensível.
13 A precursora dos primeiros movimentos da Revolução Industrial foi
a máquina a vapor de James Watt. Em 1760 o processo já estava em marcha e
as novas invenções apareciam com um ritmo dez vezes superior ao do início
do século.
O início da utilização de energia a vapor coincidiu com o nascimento
da indústria têxtil. Conforme Gaither (2001), a Revolução Industrial surgiu em
função de dois elementos principais: a substituição da força humana e da água
pela força mecanizada e o estabelecimento do sistema fabril.
A Revolução Industrial se espalhou da Inglaterra para outros países
europeus e para os Estados Unidos. Avançou mais ainda com o
desenvolvimento do motor a gasolina e da eletricidade. A Revolução Industrial
criou uma procura por metais apropriados, a que corresponderam rápidos
progressos no processo de refinamento do ferro.
O americano, Thomas Alva Edison, inventor da lâmpada
incandescente, foi o cientista mais produtivo do século XIX, registrou 1093
patentes dos seus inventos. Os últimos anos do século XIX foram os da
revolução da bicicleta que, pela primeira vez, permitiu que grandes massas de
pessoa viajassem economicamente.
O século XIX chega ao fim numa atividade fabril relacionada com o
voo da máquina mais pesada do que o ar. Segundo Gaither (2001) a
administração científica foi formulada no caldeirão formado pelo ambiente
socioeconômico do novo século. O elo perdido era a administração – a
capacidade de desenvolver essa grande máquina de produção para satisfazer
os maciços mercados de então. Um núcleo de engenheiros, executivos
comerciais, educadores e pesquisadores, desenvolveu os métodos e a filosofia
denominada Administração Científica.
O invento mais importante foi o motor de combustão interna. O
primeiro Benz, com patente registrada, era na realidade um triciclo motorizado.
Em 1911, o Ford “modelo T” foi o primeiro automóvel concebido para produção
econômica em série.
14 No período denominado de Pesquisa Operacional surgiram os
computadores e os fabricantes começaram a instalar unidades lógicas nos
equipamentos, para que as máquinas pudessem receber e executar instruções
pré-programadas. Os robôs industriais passaram a realizar tarefas que até
então só os seres humanos eram capazes. Segundo Monks (1987), na medida
em que foram aperfeiçoadas as técnicas de pesquisa operacional e os
computadores se tornaram econômicos, a indústria entrou em uma era de
automação sem precedentes.
Os japoneses invadem o mercado internacional iniciando uma nova
Era, a da Qualidade. O Japão do pós-guerra em quarenta anos torna-se a
segunda economia do mundo capitalista, fabricando produtos com alta
qualidade, produtividade, baixo custo e elevada tecnologia. Os japoneses
superam os americanos, alemães, suíços e britânicos na produção de
motocicletas, automóveis, relógios, câmeras fotográficas, aparelhos óticos,
produção de aço e construção naval. O Japão revoluciona o mundo.
Gigantes como a Generals Motors, Ford e Chrysler enfrentam uma
enorme crise financeira. A reboque do Japão um novo surto surge na Ásia: Os
Tigres Asiáticos, países periféricos que formam um novo bloco progressista.
Surgem novas formas de administrar a produção. O domínio que
antes era ocidental agora passa a ser oriental. As empresas européias e
americanas correram em busca do milagre japonês e descobriram que não
havia milagre e sim trabalho, solidariedade e determinação.
Uma grande mudança nas empresas do século XX precisava ser
feita. As empresas precisavam ser reinventadas, os administradores tiveram
que abandonar os princípios e procedimentos organizacionais usados e criar
outros inteiramente novos. Esta foi a resposta ao avanço japonês e dos Tigres
Asiáticos. A mudança tecnológica precisou de rapidez para promover a
inovação. Os ciclos de vida dos produtos passaram de anos para meses.
Surge a Reengenharia. Conforme seu criador, Michael Hammer
(1994), na Reengenharia se abandonam velhos sistemas e se começa tudo de
15 novo, inventando-se uma forma melhor de trabalhar. No mundo inteiro, muitas
organizações levaram a efeito suas reengenharias, a maioria se deu mal.
Reorganizações ou reestruturações sempre existiram nas empresas. A
Reengenharia durou pouco e foi apenas uma nova roupagem mercadológica
para um conjunto de conceitos e técnicas visando a reatualização das
empresas.
Até aqui o impacto causado nas Eras do Desenvolvimento, foram as
grandes invenções e duas Grandes Guerras Mundiais. Neste período, tivemos
o aperfeiçoamento dos aviões com combustão interna, depois os de propulsão
a jato e as novas tecnologias nuclear e eletrônica. Estas tecnologias deram
também ao homem um grande impulso para a conquista espacial. A cada
momento de nossas vidas novas tecnologias são criadas e desenvolvidas.
No presente momento da história, o homem vive uma nova
revolução, a “Era do Conhecimento”. Na nova sociedade do conhecimento, os
consumidores passaram a ser mais exigentes e as empresas tiveram de se
preocupar não só em manter, mas em incrementar a qualidade e a
produtividade. Isto fez com que houvesse uma especial atenção no modo de
administrar essas exigências emanadas dos clientes, visando flexibilizar as
ofertas e eliminar as atividades que não agregam valor aos produtos e
serviços.
Foram fundamentais as mudanças em busca de novas técnicas
sistemas e produtos que permitiriam às organizações alcançar melhores níveis
de desempenho global, especialmente envolvendo as variáveis: qualidade,
custo e produtividade. Para alcançar estas metas, as organizações passaram a
aperfeiçoar constantemente seus sistemas administrativos, produtivos e
tecnológicos.
A Era do Conhecimento trouxe com ela a necessidade de modificar
a visão empreendedora e priorizar a valorização do principal capital das
empresas: seus funcionários. O reconhecimento da valorização do capital
humano nas organizações e o indivíduo como personagem gerador de
16 conhecimento e agente do processo de inovação, interagindo e
compartilhando seus conhecimentos com os demais membros do grupo ao
qual ele está inserido no processo, passou a ser um novo momento para a
civilização.
Bettini (2002) afirma que as pessoas são as que detêm a
capacidade de acumular experiência e conhecimento e capacidade de criação
(ativos intangíveis). É isso que lhes permite aplicar, com eficiência, as
inovações tecnológicas (ativos tangíveis e produtos do conhecimento humano
acumulado), em um processo que pode se beneficiar das tecnologias da
informação.
O trabalho do homem finalmente foi reconhecido como fundamental
para a sobrevivência e eficiência da organização. A interação entre o capital
intelectual e o estrutural constitui a organização e desenvolve um ambiente
organizacional de sucesso.
A Era do conhecimento trouxe enormes benefícios à humanidade. O
poder nestes novos tempos não está em deter conhecimento e sim em
disseminá-lo.
1.3 O trabalho do homem: da submissão à participação
O comportamento do homem é determinado pela vontade de
satisfazer suas necessidades obedecendo a uma hierarquia de valores.
Apoiado nesta constatação, Douglas McGregor, causou polêmica ao publicar
seu livro “Lado Humano da Empresa”, dizendo que o ser humano não gosta de
trabalhar e evitará o trabalho quanto for possível. As pessoas precisam ser
coagidas, controladas e ameaçadas com castigos pela Administração para
produzirem e obterem produtividade. A essa concepção McGregor deu o nome
de Teoria X.
McGregor formula uma alternativa denominada Teoria Y, onde diz
que trabalhar é tão natural como a diversão e o repouso e que as pessoas não
17 tem aversão ao trabalho, pelo contrário, este pode ser uma fonte de satisfação
se as condições forem favoráveis e o controle não é a única forma de fazer o
homem trabalhar.
A recompensa mais significativa é a necessidade de auto-
realização. Para a formulação da Teoria Y, sem dúvida McGregor apoio seus
fundamentos na Hierarquia das Necessidades de Abraham Maslow, na qual
ele disse que as necessidades humanas obedecem a uma hierarquia de
valores: fisiológicas, segurança, social, status e auto-realização.
Os procedimentos que se seguiram até a década de 1980 e as
conclusões da Teoria Y passaram afirmar que o homem tem necessidades de
realização, de aprovação social, de conhecimento, de habilidades e de obter
êxito, independente de sua condição social.
Na Teoria Z de Willian Ouchi, há mudanças significativas na forma
de pensar e de tratar as pessoas (trabalhadores). Nela, o seu autor conclui
que a produtividade não vem através de trabalho árduo e sim da participação,
confiança e sutileza, elementos ligados entre si. Os sociólogos têm sustentado
que estes elementos são ingredientes essenciais da nova sociedade
industrializada, cujo processo se auto-alimenta e promove um enorme senso
de responsabilidade no grupo.
Numa administração participativa existe o envolvimento de todos na
empresa, do presidente ao chão da fábrica. Os trabalhadores são chamados
ara participar e colaborarem na definição de políticas, diretrizes, processos,
produtos, inovações e metas da organização.
Após a revolução japonesa, na década de 1980, que disseminou
para o mundo o advento das técnicas orientais de administrar a produção e
que deram início à Era da Qualidade, surgiu um novo estilo de administrar as
empresas que ficou conhecido como Administração Participativa.
A Administração Participativa consiste na participação de todos,
dirigentes e funcionários, num ambiente classificado como excelente, onde o
18 convívio e harmonia são altamente motivadores para o relacionamento e a
produção.
1.4 O homem, o trabalho e o momento atual
Hoje verificamos que muitas empresas tradicionais operam na
contra mão do processo de participação, com uma cultura medíocre, onde
predomina a insatisfação. Podemos constatar que estas empresas podem ser
públicas e privadas, que não mudam, não se atualizam, onde sua estrutura
organizacional é inchada de cargos, ocupados por pessoas despreparadas e
desinteressadas.
Este tipo de resistência é encontrado numa época em que para
sobreviver no mundo dos negócios é preciso inovar, e para inovar é
necessário pessoas e equipes de trabalho altamente comprometidas,
participativas e motivadas. Durante muito tempo, as pessoas que trabalhavam
na produção foram relegadas a um segundo plano porque eram vistas como
máquinas.
Com o correr dos tempos, é que os empresários entenderam que as
pessoas eram um elemento precioso da organização, que os trabalhadores
são os fatores mais importantes da organização e da gestão do processo de
produção.
É fundamental para que os objetivos organizacionais sejam
alcançados a integração de três fatores: sociais, organizacionais e individuais.
A relação individuo - organização, nem sempre é harmoniosa e muitas vezes
se torna até conflitante. As organizações, às vezes frustram os seus
colaboradores pela pouca atenção às suas reivindicações e contribuições que
eles podem oferecer se lhes for dada uma oportunidade.
A produção é resultante da condução harmoniosa e dinâmica das
empresas e este complexo exige dos funcionários, habilidades, conhecimentos
e competências para alcançar as metas e objetivos organizacionais.
19 Competência é saber agir de forma consciente e responsável que
implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que
agreguem valor à organização e ao individuo.
A identificação, desenvolvimento, reconhecimento e valorização das
competências constituem uma importante mudança de paradigma, com relação
a conceitos e valores, que terá grande influência nos destinos da organização,
nas carreiras e na evolução da sociedade.
A empresa quer independente de qualquer coisa, resultados; e o
funcionário espera que a organização reconheça seus méritos e recompense
com justiça. O problema nesta conjuntura é que teoria é uma coisa, realidade é
outra, ai entra a necessidade de uma competente Administração Participativa.
Esta gestão participativa terá de envolver, e promover a interação
individuo – empresa. O ponto central de uma eficiente Administração
Participativa é a gestão de pessoas, onde deve estar presente o conhecimento
das satisfações humanas e os princípios do comportamento individual e
grupal.
Neste século, o maior gerador de riqueza é o ser humano, que
através de sua capacidade intelectual, se transforma numa fábrica de idéias e
motivado pela auto – realização, irá promover em dimensões inimagináveis o
conhecimento e a inovação, criando produtos e serviços com avançada
tecnologia, para melhorar e prolongar a vida e a satisfação humana.
1.5 A tríplice aliança: Dirigentes, funcionários e
responsabilidade social
Na Era do Conhecimento, a criação, produção e desenvolvimento
de novos produtos e serviços em beneficio da humanidade são resultantes do
Capital Humano das empresas e estes são frutos da evolução do pensamento
dos dirigentes empresariais que concluíram que para o sucesso de seu
empreendimento é preciso coesão e estreitamento de relacionamento com
20 seus funcionários, valorizando-os como parceiros e proporcionando a
oportunidade de se auto-realizarem e participarem nos resultados da empresa.
O despreparo põe em risco a sobrevivência do negócio, não
havendo mais lugar nem espaço para este tipo de empreendedor. Podemos
imaginar uma pirâmide (vide anexo 2): no centro a empresa (negócios,
produtos, processos, objetivos da organização, etc). Em um dos vértices os
dirigentes, em outro os funcionários e no terceiro a responsabilidade social,
visualizamos a tríplice aliança que de forma harmônica e permanente fará a
diferença entre vencer e desaparecer.
Os dirigentes são importantes porque exercem a liderança e com
planejamento, traçam estratégias e determinam os objetivos. Os funcionários
(engenheiros, técnicos, tecnólogos e especialistas) são indispensáveis por
mais que a tecnologia avance nos processos produtivos. A responsabilidade
social e ambiental é um novo fator que não pode ser desconsiderado no
contexto atual da civilização.
Fazer o bem pode significar uma vantagem competitiva. Neste tema
as organizações sem fins lucrativos são pioneiras; já muitas empresas estão
partindo para a filantropia, para manter a preferência dos clientes e admiração
dos funcionários.
Peter Drucker defende a integração entre empresa e entidades
filantrópicas por duas razões: a primeira que as corporações transmitem
conceitos como avaliação de resultados, definição de objetivos, foco, parcerias
estratégicas; a segunda é que elas recebem uma lição de creches, orfanatos
e asilos sobre como fazer mais com menos, motivação dos membros, foco e
trabalho em grupo.
Entre uma empresa que adota uma postura de ação social e
contribuição para a sociedade e outra voltada para si própria e ignorando o
resto, a tendência do consumidor é ficar com a primeira.
21 Segundo uma pesquisa da Cone Communications e do Roper
Group, 76% dos consumidores preferem marcas e produtos relacionados com
algum tipo de ação social, desde que tenham preço e qualidade competitivos.
Isto demonstra que quem faz o bem deve mostrar o que faz. No
caso específico do Brasil, muitas empresas estão aderindo ao programa
“Empresa Amiga da Criança” da Fundação Abrinq pelos Direitos da Criança. A
adesão significa que as empresas se comprometem em não utilizar o trabalho
de menores de 14 anos de idade e a incentivar e sugerir formas de ação que
contribuam para a formação de crianças e a capacitação profissional dos
adolescentes.
22
CAPÍTULO II
RECURSOS HUMANOS E SEU PAPEL NA GESTÃO DO
CONHECIMENTO
A sociedade industrial da produção em massa e o consumo em
massa mudaram no contexto histórico para a customização em massa; da
mesma forma o ambiente competitivo da organização foi mudado com a
globalização dos mercados e a inovação tecnológica. O enfoque do papel das
pessoas e, o valor do seu conhecimento nas empresas mudou, demandando
novas tecnologias de gestão.
Na medida em que a Gestão do Conhecimento cresce em
importância, as empresas passam a se preocupar com o que sabem, o que
precisam saber e, não menos importante com o que a concorrência sabe. É
cada vez mais importante identificar o impacto e a consistência do
conhecimento no setor específico da empresa.
Passa a ser fundamental criar condições e apoiar o
desenvolvimento e a comunicação desse conhecimento. A empresa passa a
perceber a importância de transformar seu conhecimento realmente em ativo a
serviço da organização, ao invés de apenas propriedade de indivíduos ou
grupos internos.
Com a preocupação em se gerenciar o conhecimento, cresce a
necessidade de se incumbir setores ou grupos de pessoa para que o façam.
Com as empresas implantando projetos de Gestão do Conhecimento, alguns
setores têm papel importante a assumir, assim, setores como os
departamentos de recursos humanos, podem ser requisitados para o
desenvolvimento de diversas ações que contribuam concretamente com esses
projetos.
Gerenciar o conhecimento é uma preocupação antiga do homem.
Os seres humanos nos tempos das cavernas já gerenciavam o conhecimento.
23 Naquela época, eles transmitiam para seus descendentes as informações
sobre as melhores formas e locais de se obter comida e se defender.
Essa gestão na sociedade industrial era realizada de forma
diferente. Existia o administrador e uma de suas responsabilidades era
controlar processos e pessoas. Ele devia planejar as metas que a empresa
devia cumprir, fiscalizando sua execução, determinando responsabilidades,
penas e prêmios para os integrantes da empresa, tudo isto amparado em uma
rígida hierarquia de poder.
A capacidade de gerenciar conhecimentos, inovar e empreender
são as condições necessárias para o sucesso de uma empresa na sociedade
do conhecimento. A sinergia entre conhecimento, inovação e
empreendedorismo dá-se o nome de inteligência empresarial.
2.1 A importância da Gestão do Conhecimento
A necessidade de um mercado sem fronteiras fez com que as
economias substituíssem o trabalho humano pela eficiência e perfeição da
alta tecnologia, muitas vezes gerando desemprego ou realocando
trabalhadores para funções mais específicas.O enfoque do papel das pessoas
na organização e sobre o valor do seu conhecimento mudou, demandando
novas formas de gestão.
Na era do conhecimento, busca-se o “homem global”, o homem
integrado. Nessa nova organização, o homem se transforma em coletor de
informações. A cultura organizacional adquire importância crucial e passa a
ser o elo de ligação entre gestão do conhecimento e a gestão de recursos
humanos.
Quando se pensa em Gestão do Conhecimento há uma
superposição na direção das análises "micro" (indivíduos e grupos), "meso"
(organização) e "macro" (ambiente). Reconhece-se, assim, que o aprendizado
e a criação individual incluem a capacidade de combinar diferentes inputs e
24 perspectivas, que o aprendizado organizacional demanda uma visão sistêmica
do ambiente e a confrontação de modelos mentais distintos e, finalmente, que
o processo de inovação requer, crescentemente, a combinação de diferentes
habilidades, conhecimentos e tecnologias de campos distintos do
conhecimento e mesmo de diferentes setores econômicos.
A Gestão do Conhecimento têm um caráter universal, ou seja, fazem
sentido tanto para empresas de setores tradicionais, como para empresas em
setores de ponta; para empresas em setores primários, como para empresas
em setores manufatureiros ou de serviços. Além disso, não se limitam, por
exemplo, ao chão de fábrica, departamento de novos produtos ou áreas em
contato com os clientes.
Os desafios relacionados à adoção das práticas e modelos
associados à Gestão do Conhecimento não são, evidentemente, triviais. Neste
sentido, é preciso avaliar as várias experiências reportadas na literatura, de
empresas que se engajaram em grandes processos de mudanças. De maneira
geral, eles apontam, antes de mais nada, para significativos esforços de
conscientização e de comunicação e ativa participação pessoal da alta
administração. Precisam, por outro lado, ser apoiados por mudanças de
processos, estruturas, sistemas de informação e de incentivo individual e
coletivo.
A Gestão do Conhecimento procura compreender, a partir dos
recentes avanços nas tecnologias de informática e de telecomunicações, e das
conclusões das teorias sobre criatividade e aprendizado individual e
organizacional, como os investimentos nesta área podem de fato aumentar a
capacidade de gerar, difundir e armazenar conhecimento de valor para as
empresas e para o país.
Crescemos acostumados a mudar apenas por reação a forças
externas, e não por desejo, imaginação ou ambição intelectual. Nós somos
acostumados desde a escola a fazer o que nos mandam, ler o que nos
indicam, responder o que nos perguntam. Em conseqüência, numa empresa, a
25 maioria das pessoas se apega passivamente a rotina. Quando algo não
funciona, chama-se o “especialista”. Mesmo que o especialista resolva o
problema, poucas pessoas terão podido ou se interessado em aprender com o
caso, de forma a poderem agir diferente em situações futuras.
2.2. Recursos Humanos e a Gestão do Conhecimento
O conhecimento é a chave para o poder nos negócios. As áreas
críticas de conhecimento numa organização, normalmente, são: preferências e
necessidades dos clientes, desempenho da companhia, concorrência,
aplicações de tecnologias, uso da informação existente, setores e nichos de
mercado e regulamentações externas. As principais atividades relacionadas à
Gestão do Conhecimento, em geral, são: compartilhar o conhecimento
internamente, atualizar o conhecimento, processar e aplicar o conhecimento,
para algum beneficio organizacional, encontrar o conhecimento internamente,
adquirir conhecimento externamente, re-utilizar conhecimento, criar novos
conhecimentos e compartilhar o conhecimento com a comunidade externa à
empresa.
Expostas a uma nova configuração em seus ambientes de atuação,
as empresas vêm se reestruturando e repensando os propósitos de muitos de
seus departamentos. Nessa revisão, alguns departamentos vão perdendo
importância, enquanto outros podem ser vistos como relevantes na
concretização de seus resultados. Entre estes departamentos, são vistos com
papel importante a desempenhar neste novo cenário, os departamentos
relacionados à Administração de Recursos Humanos e se espera sua atuação
em diversas ações que favoreçam a gestão do conhecimento, tendo em vista a
significância que ela vem assumindo na empresa.
Segundo Chiavenato, a era da informação transformou o
conhecimento no recurso organizacional mais importante das empresas Uma
riqueza mais importante e crucial do que os recursos financeiros. Para o autor,
as empresas bem-sucedidas vêm se transformando "em organizações
26 educadoras e organizações do conhecimento, em que a aprendizagem
organizacional é incrementada e desenvolvida pelos processos inteligentes de
gestão do conhecimento". Nelas, a Administração de Recursos Humanos "está
totalmente comprometida em incrementar o capital intelectual e aplicá-lo cada
vez mais no negócio da empresa". (2000, p.19).
O autor destaca também, que a denominação administração de
recursos humanos deve desaparecer e uma nova abordagem se inserir neste
contexto - a Administração de Pessoas. Nessa nova abordagem, as pessoas
não são consideradas simples recursos empresariais, mas seres humanos com
capacidade, com características individuais, consideradas e respeitadas, pois
possuem personalidades singulares, inteligência e aptidões diferenciadas de
conhecimentos e habilidades específicas. (CHIAVENATO, 2000).
É nesse enfoque, em Administração de Pessoas, que os
profissionais de Recursos Humanos podem desempenhar papel decisivo na
gestão do conhecimento ao buscarem entender a melhor forma de condução
da riqueza oculta existente na empresa, da qual cada indivíduo é parte
integrante. Afinal, só as pessoas possuem conhecimento e são capazes de
transformá-lo de forma útil e produtiva à empresa.
No entanto, atingir a interação, sintonia indivíduo/organização, afim
de que os conhecimentos individuais e coletivos gerem diferenciais
competitivos às empresas é um dos desafios a serem enfrentados pelos
gestores, propiciando um ambiente que conduza à motivação, a
espontaneidade e o envolvimento dos funcionários com o resultado maior
esperado do conhecimento.
Alguns autores alertam para a complexidade ou impossibilidade de
se gerenciar o conhecimento. Nesta direção, Albrecht (2004, p.31) destaca que
as empresas devem gerenciar as circunstâncias em que o conhecimento pode
prosperar – ou seja, o que deve ser gerenciado são as culturas do
conhecimento. Para o autor, “gestão pressupõe algum tipo de ordem sobre o
conhecimento – exatamente o que não se deve fazer”.
27 Segundo, Snowden (2003), o conhecimento só se recebe ou se
adquire voluntariamente, não sendo possível impô-lo a ninguém; você apenas
sabe que sabe quando precisa sabê-lo; sempre se sabe mais do que se diz
saber e; sempre se diz mais que se consegue escrever.
Terra (2000) nos mostra a complexidade da gestão do
conhecimento considerando que o processo de transformação da informação
em conhecimento é dependente da mente humana e da capacidade de
interpretação de cada pessoa e, a criação do conhecimento organizacional
depende significativamente do contato humano, da intuição, do conhecimento
tácito, da cooperação, da explicitação de modelos mentais e da diversidade de
opiniões que são dependentes sistêmicos.
Deve-se levar em conta, porém, que a gestão do conhecimento não
se apresenta somente como um conjunto complexo de atividades a serem
implementadas pelas empresas, uma vez que muitas atividades às vezes, já
existem nas mesmas e podem ser mais bem focadas e intensificadas. O RH,
por exemplo, pode atuar no apoio a facilitar a gestão do conhecimento em
diversas atividades necessárias para a formação de um ambiente que
proporcione a viabilidade de diferentes projetos nas empresas. Teixeira Filho
(2000) afirma que se espera do profissional de Recursos Humanos, que
assuma o papel de um catalisador ou de um facilitador do aprendizado,
amparado sobre os processos sólidos de aprendizagem, com uma visão geral
do negócio, com capacidade de articular os processos básicos de gestão do
conhecimento na empresa.
Teixeira Filho (2000, p.3-4) destaca algumas áreas onde o apoio do
RH pode ser notado:
RH pode apoiar as áreas de negócios na obtenção de novos
conhecimentos, tanto de fontes internas quanto externas;
RH pode apoiar a empresa na distribuição da informação e nas
políticas de comunicação;
28 RH pode apoiar a estruturação da "memória organizacional" através
dos representantes das áreas de especialidade processos, estruturas,
registros, sistemas, manuais, documentos, livros, vídeo
RH pode apoiar a interconexão entre os núcleos de conhecimento,
ajudando a identificar quem sabe o que, e criando sistemas, processos e base
de dados que facilitem a proteção o acesso e atualização da memória
organizacional. apóio pode vir também através de políticas eficazes em gestão
de pessoas, que culminem no que Chiavenato denomina: segredo das
empresas bem-sucedidas, que está em "conquistar as pessoas que têm
conhecimento, motivá-las, recompensá-las e retê-las na organização". (2000,
p.163).
2.3 A Gestão do conhecimento é uma nova oportunidade para RH
As empresas de uma certa forma começam a se dar conta que o
estilo de gestão até então usado, a concepção do papel das pessoas no
trabalho e a distribuição de informação e poder na organização estão na raiz
da alienação e da perda do conhecimento. As empresas estão preocupadas
cada vez mais com essa potencial “escassez de capital intelectual”. Muitas
empresas, principalmente as de maior porte, tem-se voltado para os RH, e
para a Formação e Desenvolvimento em particular, na procura de alternativas.
As empresas estão também cada vez mais conscientes da
importância da cultura administrativa para os resultados da organização, e
principalmente, há um interesse muito grande hoje em torno dos valores
organizacionais. Através de ações de cunho participativo, reuniões, seminários
e formação, procura-se criar uma sinergia entre os valores individuais e os
valores do grupo. Essa procura por um alinhamento, ainda que questionável
em diversos aspectos, está sendo mais um ponto de interesse das empresas
nas questões dos RH.
29 Assim sendo, a Gestão do Conhecimento oferece uma ameaça e
uma oportunidade para os RH. A ameaça é aquela que paira sobre todos na
organização: é a ameaça da extinção para aqueles que não se adaptarem a
estes tempos ultra-competitivos. Mas a oportunidade que se abre é a da
retomada da valorização do papel do ser humano nas organizações, e com ela
a importância da sua gestão. Afinal, o Conhecimento é indissociável da
Pessoa.
Um ponto para reflexão crítica dos RH é o da cultura organizacional,
ou cultura administrativa, que é uma questão tão cara à Gestão do
Conhecimento. Segundo Stuart Hall, as identidades estão sendo
descentradas, deslocadas, fragmentadas. Um tipo diferente de mudança
estrutural transformou as sociedades no final do século XX. Isso está
fragmentando as paisagens culturais de classe, gênero, sexualidade, etnia,
raça e nacionalidade, que no passado tinham-nos fornecido sólidas
localizações como indivíduos sociais. Essas transformações estão também
mudando as nossas identidades pessoais, abalando a ideia que temos de nós
próprios como sujeitos integrados. E nessa circunstância pós-moderna que os
RH estão sendo chamados a renovar sua atuação, num momento histórico em
que as grandes metas-narrativas perdem espaço e as visões individualistas e
subjetivas demandam respeito.
Por outro lado, o homem é um ser social que se constrói a si próprio
ao mesmo tempo em que constrói, junto com os outros homens, a sociedade e
a sua historia. O futuro da função de Recursos Humanos será o que se fizer
dela, coletivamente, nas decisões e ações quotidianas e nos seus
desdobramentos. O futuro só se define completamente quando se torna
presente.
30
2.4 O papel do Brasil na sociedade do conhecimento
Em 1996 o Banco Mundial publicou um estudo no qual designa
como mercados emergentes, os países e as regiões que terão aumentada sua
participação no mercado mundial de bens e serviços. De acordo com o estudo,
a participação dos estados Unidos no mercado mundial cairia de 40% em 1990
para menos de 30% em 2010. Da mesma forma, a Comunidade Européia veria
sua participação reduzir de 35% em 1990, para cerca de 27% em 2010. O
Japão manteria sua participação atual em 15%.
Os mercados emergentes seriam compostos por paises asiáticos, do
Leste Europeu e América Latina. A Ásia (fora o Japão) passaria de menos de
10% em 1990, para quase 20% do mercado mundial em 2010. O Leste
Europeu de 4% para 10% e América Latina de 7% para 14%, no mesmo
período.
O Brasil e os países emergentes são um excelente mercado
consumidor, principalmente de produtos intangíveis de alto valor agregado. Na
transição da sociedade agrícola para a industrial, no início do século XX, o
lugar do Brasil foi o de grande produtor e exportador de café, de grande
importador de produtos industrializados. Continua assim. Exportam-se
produtos de baixo valor agregado e importam-se produtos, de alto valor
agregado. Pergunta-se: qual o papel que o Brasil quer desempenhar nesta
nova sociedade? Devemos reagir à opinião de que o Brasil e os brasileiros são
incapazes de competir nos setores a nas áreas mais dinâmicas e de maior
valor agregado? Onde podemos ser mais competitivos nessa nova economia?
Visualizamos o setor de software, aeroespacial (Embraer), satélite (base de
Alcântara), a Floresta Amazônica com a maior biodiversidade do planeta,
biotecnologia, química e indústria cultural, turismo, a música brasileira,
admirada no mundo inteiro, o cinema brasileiro com seu vigor, a industria do
futebol são exemplos de setores típicos da nova economia nos quais podemos
estar entre os grandes.
31 O Brasil sempre baseou sua competitividade no baixo custo dos
recursos naturais, energia e de mão-de-obra, fatores chave para a
competitividade na era industrial. Strassman (2000) alerta que as empresas
que continuarem a ter suas vantagens competitivas dependentes desses
recursos serão cada vez mais vulneráveis frente às empresas baseadas em
conhecimento.
32
CAPITULO III
O CAPITAL INTELECTUAL
Vivemos num mundo em que o recurso fundamental para a
economia global é o capital humano cujos serviços são baseados em
conhecimentos. A origem do Capital Intelectual surgiu com a Sociedade do
Conhecimento, caracterizada por uma serie de mudanças e transformações.
Desde os primórdios, o Capital Intelectual manifesta-se em todas as ações da
vida, nas decisões e até mesmo na sobrevivência da espécie humana, e é a
partir de bem pouco tempo que as organizações e seus administradores vêm
percebendo a sua influência e suas implicações nos resultados empresariais.
Os ativos baseados no conhecimento devem ser avaliados com
extrema cautela, porque seu impacto sobre o destino de qualquer negócio é
tremendo. Para Sveiby (2000), muito mais do que contribuir para a valorização
total da empresa, o conhecimento é a base de sua estrutura interna e externa.
Para poder competir e enfrentar os desafios de um mercado cada vez mais
exigente, as empresas têm que investir em recursos humanos. Drucker (1996)
diz que os meios de produção, a base tradicional do capitalismo, estavam
agora, nas cabeças e mãos dos trabalhadores.
Segundo Chiavenato (2004) O capital humano é constituído das
pessoas que fazem parte de uma organização. Capital humano significa
talentos que precisam ser mantidos e desenvolvidos. Mais do que isso, capital
humano significa capital intelectual. Um capital invisível composto de ativos
intangíveis.
Na Era da Informação o conhecimento está se transformando no
recurso organizacional mais importante das empresas. Uma riqueza muito
mais importante e crucial do que o dinheiro. Gradativamente, o capital
financeiro - que predominou na Era Industrial - está cedendo lugar para o
capital intelectual, como a base fundamental das operações empresariais. Em
33 um mundo onde os tradicionais fatores de produção - natureza, capital e
trabalho - já esgotaram e exauriram a sua contribuição para os negócios, as
empresas estão investindo pesadamente no capital intelectual para
aumentarem a sua vantagem competitiva. Criatividade e inovação através de
idéias. E ideias provém do conhecimento. E o conhecimento está na cabeça
das pessoas.
Com a globalização, e o avanço tecnológico, as empresas estão
investindo em capital humano, com o objetivo de ter retorno mais rápido.
Peter Drucker (1996), em seus trabalhos científicos analisou o poder da
informação como originária de ações de sucesso, essenciais a criação e
permanência das organizações no mercado. Quanto mais cedo obtivermos
informações antecipadas, maiores serão as chances de criar, planejar,
controlar, solucionar ou oportunizar o momento.
Stewart (1998), afirma que o Capital Intelectual constitui a matéria
intelectual - conhecimento, informação, propriedade intelectual, experiência
que pode ser utilizada para gerar riqueza.
O capital intelectual engloba conhecimentos adquiridos e
acumulados de uma organização, ou seja, os conhecimentos acumulados de
uma empresa inerentes a pessoas, projetos, patentes, sistemas, metodologias
e a interatividade do ativo humano para com a missão da empresa.
Toffler (1980) diz que, no momento atual, que é identificado pela
Terceira Onda, é a Era do Conhecimento, onde se permite uma grande
descentralização de tarefas. Esta fase é caracterizada pelo poder do cérebro,
na qual a informação assume o papel de principal recurso econômico.
Hoje, com a sociedade do conhecimento, nos três fatores
tradicionais de produção (recursos naturais, mão-de-obra e capital),
acrescenta-se o conhecimento e a inteligência das pessoas, agregando valor
aos produtos e serviços.
34
3.1 Capital Intelectual – Definições
São várias as definições a respeito do conceito do capital intelectual
e que não há divergências em relação aos elementos que representam o
capital intelectual. Admite-se o capital intelectual, como o conjunto de valores
ocultos, seja de capital, um ativo ou recurso, que tendem a agregar valores
reais a organização permitindo sua continuidade.
Para Edvinsson e Malone (1988), o capital intelectual e um capital
não financeiro que representa a lacuna entre o valor do mercado e o valor
contábil. Sendo, portanto, a soma do Capital Humano e o Capital Estrutural.
Para os autores, o capital humano corresponde a toda a capacidade,
conhecimento, habilidade e experiência individuais dos empregados de uma
organização para realizar as tarefas. O capital estrutural é formado pela infra-
estrutura que apóia o capital humano, ou seja, tudo o que permanece quando
os empregados vão para casa.
Segundo Stewart (1988) o capital intelectual corresponde ao
conjunto de conhecimentos e informações encontrados nas organizações, que
agrega valor ao produto e/ou serviços, mediante a aplicação da inteligência e
não do capital monetário, ao empreendimento.
Pode-se dizer que os principais ativos das empresas da nova
economia, ou seja, aquelas que valorizam seu capital intelectual, não são mais
os recursos naturais, máquinas ou mesmo capital financeiro, mas sim o capital
intelectual (Low e Kalafut, 2003). Estes intangíveis que compõem o capital
intelectual representam o valor das idéias das empresa, como pesquisa e
desenvolvimento e técnicas confidenciais, propriedade intelectual, habilidade
de força de trabalho, rede de fornecimento e marcas.
Brooking (1996) define o capital intelectual como uma combinação
de ativos intangíveis, frutos das mudanças nas áreas da tecnologia da
informação, mídia e comunicação, que trazem benefícios intangíveis para as
empresas e que capacitam seu funcionamento. Na mesma linha Duffy (2000)
35 conceitua o capital intelectual como a união do capital humano e capital
estrutural, o que indica capacidade de ganhos futuros de um ponto de vista
humano. É a capacidade de criar continuamente e proporcionar valor de
qualidade superior à organização
O capital intelectual é formado pela união do conhecimento tácito e
explícito, sendo o tácito o conhecimento de difícil verificação; é desenvolvido
pela experiência e pela ação; é normalmente compartilhado através de uma
conversa interativa e inclui atividades individuais e rotineiras, como a
negociação com clientes, resolução de problemas técnicos, relações públicas,
iniciativa de marketing e desenvolvimento de novos produtos. E o
conhecimento explícito, ao contrário, é adquirido pela educação e envolve o
conhecimento dos fatos, como a experiência e a informação armazenada em
arquivos, documentos, correio eletrônico. Zack (1999).
Conforme Nonaka e Takeuchi (1997), capital intelectual é um ativo
intangível que está disperso nas cabeças das pessoas que integram uma
empresa e ainda, em documentos gerados em sua estrutura, como relatórios,
memorandos, arquivos eletrônicos e, especialmente, na sua experiência
prática. Correspondem ao conhecimento explícito (existência concreta) e ao
conhecimento tácito (intuitivo), respectivamente.
De acordo com Schmidt e Santos (2003), o capital intelectual,
consiste no conhecimento que foi adquirido e transformado pelas pessoas,
com o objetivo de produzir ativos de maiores valores para a organização, como
a satisfação da necessidade de um cliente, desenvolvimento de um produto
inovador, bom relacionamento com fornecedores e sistemas de informações,
entre outros ativos intelectuais, que juntos formam o capital intelectual
organizacional.
36
3.2 Composição do Capital Intelectual
Dividimos o capital intelectual em três grandes capitais: O capital
humano, o capital estrutural e o capital do cliente; todos intangíveis,
descrevendo coisas tangíveis para executivos. O intercâmbio entre eles cria o
Capital Intelectual.
O capital humano é a capacidade dos indivíduos oferecerem
soluções aos clientes. Para compartilhar, transmitir e alavancar o
conhecimento, é necessário de ativos estruturais como laboratórios, sistemas
de informações, conhecimentos dos canais de distribuição que transformam o
saber individual em beneficio de toda a empresa ou seja, o capital estrutural. O
capital de clientes é o valor dos relacionamentos de uma entidade com as
pessoas com as quais realiza operações.
Segundo Brooking (1996) o capital intelectual é constituído de uma
combinação de ativos intangíveis, frutos das mudanças nas áreas da
tecnologia e da informação, mídia e comunicação, que trazem benefícios
intangíveis para as empresa e capacitam seu funcionamento. O capital
intelectual conforme a autora, é dividido em quatro categorias: Ativos de
Mercado (potencial que a empresa possui em decorrência dos ativos
intangíveis relacionados ao mercado, exemplo: marcas, clientes, franquias,
etc.). Ativos Humanos (benefícios que o individuo proporciona para as
organizações por meio de sua criatividade, conhecimento, habilidade para
resolver problemas, tudo visto de forma coletiva e dinâmica. Ativos de
Propriedade Intelectual (incluem os ativos que precisam de proteção legal para
proporcionar às organizações benefícios tais com know how, segredos
industriais, patentes). Ativos de Infraestrutura (as tecnologias, as metodologias
e os processos empregados, como cultura, sistema de informação, métodos
gerenciais, aceitação de risco e banco de dados de clientes.
37
3.2.1 O capital humano
O capital humano é constituído do conhecimento acumulado, a
habilidade e a experiência dos funcionários para realizar as tarefas do dia-a-
dia, os valores, a cultura, a filosofia da empresa, e diversos ativos intangíveis,
ou seja, as pessoas que são os ativos humanos da empresa. As pessoas
geram capital para a empresa através de sua competência. As competências
incluem as habilidades e a educação e a atitude se refere às condutas.
Finalmente, é a capacidade de inovar, a que pode gerar mais valor para uma
organização.
O capital humano compreende os benefícios que podem ser
proporcionados pelos indivíduos às organizações, sendo normal nos dias de
hoje, as organizações dedicarem grandes esforços para identificação de
pessoas com capacitação para interagir na otimização, na relação de causa e
efeito (Schmidt e Santos, 2002). Quanto mais qualificado for o capital humano
de uma organização, melhores resultados esta alcançara em termos de capital
intelectual.
O investimento em capital humano assegura simultaneamente o
crescimento sustentado e a distribuição de renda nas sociedades. Segundo
Straioto (2000), a educação e o treinamento constituem a maior influência
isolada, a longo prazo para o desenvolvimento das organizações, porque só as
organizações que investem em educação e treinamento,pesquisa e
desenvolvimento estão a frente de seus concorrentes, visto que estocaram e
estocam conhecimento, aprendizados e experiências.
O capital humano aumenta à medida que uma organização utiliza
mais o que as pessoas sabem. O capital humano de uma empresa é composto
por indivíduos difíceis de serem substituídos e desempenham atividades que
agregam muito valor a organização, ou seja, pessoas cujo talento e
experiência criam produtos e serviços que são o motivo dos clientes
procurarem a organização e não os concorrentes.
38 O capital humano configura-se como um grande referencial de
sucesso no meio empresarial, determinando o futuro da companhia. Sem um
gerenciamento adequado deste requisito, nenhuma empresa terá sucesso com
suas metas e objetivos e, conseqüentemente, não alcançando os resultados
esperados e, não se mantendo competitiva no mercado.
O capital humano produz capital estrutural que por sua vez produz
capital humano (Stewart), ou seja, torna-se necessário o estabelecimento de
certas estruturas dentro da empresa como sistemas de informação,
laboratórios, processos estruturados, organização gerencial, entre outros
elementos que constituem o capital estrutural da empresa.
3.2.2 O Capital Estrutural
Como o próprio nome sugere trata da infraestrutura organizacional
existente. Compreende os ativos intangíveis relacionados com a estrutura de
funcionamento interno e externo da organização que apóiam o capital humano,
ou, tudo o que permanece na empresa quando os empregados vão para casa.
De acordo com Edvinsson e Malone (1998) o capital estrutural pode ser mais
bem descrito como o esboço, o empowerment, e a infraestrutura que apóiam o
capital humano.
O objetivo do capital intelectual é a retenção do conhecimento
humano na organização, a fim de que se torne propriedade da organização. O
capital estrutural e a transformação do conhecimento dos indivíduos em um
ativo da organização, por meio de uma melhoria continua e do
compartilhamento da criatividade e da experiência.
Saint-Onge(apud Edvinsson e Malone,1998) cita que o capital
humano é o que constrói o capital estrutural, mas, quanto melhor for o seu
capital estrutural, maiores as possibilidades de que seu capital humano seja
melhor. Isto supõe que a estrutura organizacional auxilia a manter e aprimorar
o capital humano, pois este, ao sentir que suas capacidades não estão sendo
39 aproveitadas adequadamente ou sem condições de aprimorar-se, com certeza
irá à busca de organizações que lhe ofereçam estas condições.
O capital estrutural inclui os equipamentos de informática, os
softwares, os bancos de dados, as patentes e as marcas registradas e todo o
restante da capacidade organizacional que apóia a produtividade, além de
representar o relacionamento com os clientes (Edvinsson e Malone, 1998).
Portanto, distingue-se do capital humano, pois pode ser possuído, sendo desta
forma, negociado.
Segundo Edvinsson e Malone(1998), o capital estrutural pode ser
dividido em três categorias:
Organizacional: abrange o investimento da empresa em sistemas,
instrumentos e filosofia operacional que agilizam o fluxo de conhecimento pela
organização. Trata-se da competência sistematizada, organizada e codificada
da organização e também dos sistemas que alavancam aquela competência.
De inovação: refere-se à capacidade de renovação e aos resultados
da inovação sob a forma de direitos comerciais amparados por lei, propriedade
intelectual e outros ativos e talentos intangíveis utilizados para criar e colocar
no mercado novos produtos e serviços.
De processo: constituído por aqueles processos, técnicas (como a
ISO 9000) e programas direcionados aos empregados , que aumentam e
ampliam a eficiência da produção ou a prestação de serviços. É o tipo de
conhecimento prático empregado na criação contínua de valor.
3.2.3 Capital de Clientes
É definido como o valor de sua franquia, seus relacionamentos
contínuos com pessoas e organizações para as quais vende. É o mais valioso
de todos ativos intangíveis da organização. O capital de clientes é constituído
de toda a carteira de clientes e o relacionamento existente entre os clientes e a
40 organização, além dos relacionamentos da empresa com seus funcionários,
com fornecedores e com clientes. Conforme Edvinsson e Malone(1998) o
relacionamento de uma empresa com seus clientes são distintos das relações
mantidas com os trabalhadores e parceiros estratégicos, como também, são
de fundamental importância para a criação de valor para empresa.
São também elementos do capital de clientes, a marca da empresa,
sua imagem e reputação, estando diretamente associados à percepção e a
imagem dos fornecedores, parceiros e clientes com relação à empresa.
Portanto, nota-se a importância do capital de clientes para o crescimento e
bom desempenho da empresa, porque implica um tratamento particular para
as relações dos fornecedores, funcionários e clientes, o que justifica a
distinção desta natureza do capital de clientes dos demais componentes do
capital intelectual da organização.
Para Sveby (1998) existem três tipos de clientes: os que melhoram a
imagem, no qual suas referências e seus depoimentos são muito valiosos; os
clientes que melhoram a organização, esses exigem soluções de ponta,
melhorando a estrutura interna da empresa; e os clientes que aumentam a
competência, que contribuem com projetos que desafiam a competência dos
funcionários, fazendo que os funcionários aprendam com eles.
3.3 Mensuração do capital intelectual
O desempenho das organizações hoje é determinada em grande
parte pelo seu capital intelectual. As empresas precisam criar e influenciar
suas únicas fontes de vantagens competitivas para obterem sucesso. A
mensuração dos investimentos em capital intelectual é um obstáculo para a
maioria das organizações para transformá-los em verdadeiros ativos, pois
muitas organizações não tem Idea de quanto vale o seu capital intelectual.
O verdadeiro valor do seu capital intelectual só é identificado pelas
empresas através de uma gestão adequada e utilizando métodos de
41 mensuração, porque sem padrões os gestores não conseguem identificar o
nível de investimentos e muito menos, qual é preço da empresa no mercado.
Para que as empresas possam gerir eficazmente o capital
intelectual maximizando o potencial de criação de valor, se faz necessário não
só sua identificação e avaliação, como também sua mensuração. Esta podes
ser realizada por uma parcela de valor gerada pelo capital dentro da empresa,
ou, por meio de relações entre variáveis da empresa que conduzam a uma
determinada quantia de capital intelectual.
Segundo Kaplan e Norton (1997) o que não pode ser medido não
pode ser gerenciado, mostrando a relevância de se identificar e mensurar os
ativos intangíveis, isto é, se um elemento não for avaliado, mensurado, através
de indicadores, não será possível a identificação adequada de sua presença e
nem possível controle de sua evolução.
Algumas vantagens da mensuração do capital intelectual são
apontadas por Martins (2004). Aumento no potencial informativo da
contabilidade; redimensionamento patrimonial da empresa; canalização correta
dos recursos para investimentos em capital humano e capital estrutural;
facilitar a escolha do investidor; determinar de que maneira uma melhor gestão
do conhecimento ajudará a empresa a ganhar ou economizar dinheiro e ainda,
evitar danos e injustiças que uma avaliação patrimonial incorreta traz, gerando
lucro ou prejuízos indevidos.
3.4 Vantagens da mensuração do capital intelectual
Em um relatório de Capital Intelectual encontram-se informações
que são de interesses para os gestores das empresas e para seus acionistas,
contribuindo para que as empresas se conheçam melhor e para que possam
atingir um melhor aprimoramento.
42 O Capital intelectual possui vantagens do ponto de vista interno e
externo. Do ponto de vista interno:
- O conhecimento do Capital Intelectual identifica os recursos necessários
em ativos intangíveis cujo desconhecimento, por vezes impede a
consecução de um planejamento estabelecido.
- Por meio do conhecimento do Capital Estrutural pode-se distinguir as
diferenças entre criação de patentes, desenvolvimento de novos designs e
desenvolvimento de novos produtos, compreendendo as vantagens
competitivas que cada um desses elementos possui.
- O conhecimento detalhado que o modelo de avaliação dispõe sobre os
clientes fornece uma visão bem mais abrangente das condições atuais e
futuras da empresa relacionadas a esse Foco.
Do ponto de vista externo:
- os relatórios contendo os indicadores do Capital Intelectual são subsídios
valiosos para os analistas e financiadores, pela projeção da futura
capacidade de a empresa gerar caixa;
- para os acionistas, por sua vez, esses relatórios são de fundamental
importância, porque, eles mostram o valor oculto das empresa, o qual não
está aparente nas Demonstrações Contábeis. Os acionistas podem Ter,
igualmente, a posição do momento e a visão de futuro, ou seja, as
tendências apresentadas pela empresa;
- sua divulgação pode explicar a diferença entre o valor contábil e o de
mercado de uma entidade, mesmo não sendo de forma objetiva.
Isso evidencia a importância da avaliação do Capital intelectual
proporcionando vantagens tanto para os usuários internos como os externos.
O Capital Intelectual pode identificar para a empresa o seu potencial no
presente e a perspectiva de benefícios futuros, contribuindo ainda mais para o
crescimento da organização.
43
3.5 Modelos de mensuração do capital intelectual
A combinação dos ativos intangíveis integrantes do capital
intelectual de uma organização gera, conseqüentemente, melhor performance
e vantagem competitiva. É importante que estes ativos sejam identificados e
medidos, para que possam ser transformados em capital financeiro.
Viedma (2003 apud Oliveira etal., 2003) afirma que, se o capital
intelectual é a principal fonte de riqueza para as organizações , evidencia-se
que os gestores devem dar a devida atenção à gestão eficaz desse capital. A
capacidade de identifica, desenvolver, medir, renovar, enfim gerenciar esses
ativos intelectuais é um fator determinante para que as empresas obtenham
êxito.
Foram empreendidos vários esforços os últimos anos, na busca de
metodologias e modelos que contribuíram para melhorar a capacidade de
gestão do capital intelectual nas empresas. A seguir, são apresentados alguns
dos mais importantes métodos de mensuração do capital intelectual.
3.5.1 Navegador da Skandia
O primeiro modelo de mensuração do capital foi elaborado pelo
grupo skandia (Edvinsson e Malone, 1998). O navegador Skandia foi
desenvolvido na Skandia, uma companhia de seguros e Serviços Financeiros
da Escandinávia, em 1991, por Edvinson e uma equipe de especialistas
contábeis e financeiros. A idéia deste modelo de mensuração do capital
intelectual teve inicio quando, Edvinsson e sua equipe começaram a
desenvolver para a divisão de seguros e serviços financeiros da Skandia, a
primeira estrutura organizacional a ser criada para apresentar capital
intelectual.
Esta estrutura se sustenta nos valores de sucesso que devem ser
maximizados e incorporados à estratégia organizacional. O modelo enfoca-se
44 em cinco áreas distintas: foco financeiro, foco de clientes, foco de processo,
foco de renovação e desenvolvimento e foco humano. O modelo já incorpora
cerca de 91 indicadores relacionados ao capital intelectual e 73 indicadores
relacionados ao desempenho financeiro.
3.5.2 Monitor de ativos intangíveis
O monitor foi desenvolvido por um dos pais do movimento do capital
humano. Sveiby (1998) desenvolveu um monitor de ativos intangíveis para a
Celemi, uma empresa sueca de consultoria. A proposta do modelo, segundo o
autor, é a estruturação de um painel onde são apresentados indicadores
relacionados com os ativos intangíveis da empresa. O valor de mercado total
de uma empresa consiste em seu valor contábil juntamente com os três grupos
de ativos intangíveis. Os ativos intangíveis são catalogados, como, estrutura
externa (marcas,cliente e distribuidores), estrutura interna (organização:
administração, estrutura legal, sistemas manuais, atitudes, software) e
competência individual (educação, experiência).
O monitor de ativos intangíveis consiste num documento que faz a
listagem de várias medidas financeiras e não financeira da empresa. Essas
medidas relacionam a habilidade de uma empresa em relação ao crescimento,
à eficiência e à estabilidade aplicadas às três formas de ativos intangíveis da
empresa: competência, estrutura interna e estrutura externa. O objetivo de
medir os indicadores de crescimento, eficiência e de estabilidade é
proporcionar um maior controle à administração.
3.5.3 Balanced Scorecard
Os estudos sobre o Balanced Scorecard (BSC) tiveram seu inicio
em 1990, com Kaplan e Norton (1997). Estes estudos foram motivados diante
do reconhecimento da insuficiência dos indicadores contábeis e financeiros
45 para avaliar o desempenho empresarial. Isso decorre, principalmente, devido a
não inclusão dos ativos intangíveis e intelectuais corporativos no tradicional
modelo de contabilidade financeira.
O BSC tem como objetivo a implantação de novos sistemas de
medidas de desempenho aliados às estratégias organizacionais. Estas, no
contexto atual de elevada competitividade de recursos escassos e exigências
crescentes por parte dos clientes, tornam-se imprescindíveis para a
sobrevivência e crescimento empresarial.
A metodologia proposta pelo BSC vem auxiliar uma estratégia à
medida que busca facilitar a compreensão da missão e das estratégias
organizacionais bem como a construção de um sistema de medição integrado
a estratégia
46
CONCLUSÃO
O homem sempre foi tratado como um ser produtivo. As empresas e
seus sistemas são importantes porque são instrumentos para que o homem
seja produtivo. As empresas do século XX não se preocupavam com as
habilidades dos trabalhadores. Os empregados não precisavam ter talentos e
podiam ser medíocres, desde que cumprissem seu papel.
Na nova sociedade do conhecimento é equivocado achar que
precisamos de conhecimento especifico para aumentar nossa produtividade.
Precisamos sim, é qualificar as pessoas para serem mais produtivas. O
fundamental na estruturação deste conceito é que as pessoas tenham uma
base de valores alicerçadas em seu desenvolvimento profissional, e que este
conjunto de fatores forneça as condições necessárias para gerarem
conhecimentos nas empresas. Que suas ideias gerem ganhos significativos
para as empresas e para o seu próprio sucesso.
O conhecimento poderá ser fundamental no processo de
desenvolvimento do homem no trabalho e a participação o principal fator no
processo de inovação. Isto faz com que novas tecnologias, novos produtos e
novas técnicas sejam criadas, permitindo que as nações do novo milênio
cresçam de forma sustentada. Hoje, na nova sociedade, o valor está no
homem e sabemos que o conhecimento é dele e não da empresa ou do
sistema. As empresas precisarão mais dele do que ele dela. As pessoas na
Era do Conhecimento não são mais trabalho, mas sim capital.
Cada vez mais as empresas sentirão a necessidade de possuir
profissionais altamente preparados para que façam a diferença.
A gestão do conhecimento está cada vez mais associada à evolução
da teoria organizacional e depende de análise da relação entre as variáveis:
ambiente econômico e social, evolução tecnológica, lógica organizacional e
concepção sobre a natureza humana.
47 A economia do conhecimento demandará novas habilidades,
competências e conhecimento de maneira contínua e pró-ativa. A educação é
uma plataforma que deve preparar os indivíduos para um contínuo
aprendizado.
As competências profissionais no quadro funcional da empresa
podem ser apontadas como facilitadoras da gestão do conhecimento, sendo
elas: competências comunicativas, ou seja, a capacidade de expressão e
comunicação com seu grupo, superiores hierárquicos ou subordinados, de
cooperação, trabalho em equipe, diálogo, exercício de negociação e de
comunicação interpessoal; competências sociais – capacidade de utilizar todos
seus conhecimentos – obtidos através de fontes, meios e recursos
diferenciados, nas diversas situações encontradas no mundo do trabalho,
com a capacidade de transferir conhecimentos da vida cotidiana para o
ambiente de trabalho ou vice-versa; e competências comportamentais –
iniciativa, criatividade, vontade de aprender, abertura às mudanças,
consciência de qualidade e de implicações éticas do seu trabalho.
A capacidade de gerenciar conhecimentos, inovar e empreender
são as condições necessárias para o sucesso de uma empresa na sociedade
do conhecimento. A essa sinergia entre conhecimento, inovação e
empreendedorismo dá-se o nome de inteligência empresarial.
Com as mudanças econômicas, tecnológicas, políticas e sociais,
houve uma profunda alteração da estrutura e valores da sociedade. O Capital
Intelectual surge como o novo fator de produção da nossa era, ingrediente
indispensável para vencer um ambiente que está sempre em transe,
provocando mudanças profundas no comportamento das pessoas e
organizações, forçando a busca constante do conhecimento.
O problema todo consiste em mensurar esse capital intelectual. A
grande questão é saber como identificar e disseminar o conhecimento gerado
dentro da empresa, promovendo a transformação de material intelectual bruto
48 gerado pelos ingredientes da organização em Capital Intelectual, e que
garanta uma trajetória de crescimento e desenvolvimento.
Apesar das dificuldades encontradas na busca da mensuração
desse grande ativo que é o capital intelectual, a ciência contábil está
procurando dar a sua contribuição em mais uma tarefa árdua de avaliação
de todos os elementos que interagem sobre o patrimônio.
A nova tendência da gestão do conhecimento nas empresas possui
características marcantes e poderosas, capazes de promover no ambiente
interno das empresas, nos mercados nos quais elas participam, e na
sociedade na qual interferem, cenários racionais de aproveitamento da força
do trabalho, criando oportunidades efetivas de desenvolvimento individual e
corporativo.
É fundamental que a administração de uma empresa tenha alguns
cuidados, para que os funcionários considerados como Capital Intelectual não
mudem para outras empresas e mesmo que permaneçam, não percam a
motivação para o constante aperfeiçoamento.
O sucesso em um ambiente competitivo de negócios, é uma
decorrência cada vez maior de uma administração eficaz de recursos
humanos. Estrutura, tecnologia, recursos financeiros e materiais são aspectos
meramente físicos e inertes que precisam ser administrados inteligentemente
através de pessoas que constituem a organização. Em quaisquer tipos de
organizações o fator que realmente constitui a dinâmica destas organizações
são as pessoas. Elas são as portadoras de inteligência que vivifica e norteia
qualquer organização. A qualidade dos funcionários de uma organização, seus
conhecimentos e habilidades, seu entusiasmo e satisfação com seus cargos,
seu senso de iniciativa para gerar riqueza, tudo isso tem forte impacto na
produtividade da organização, no nível de serviços ao cliente, na reputação e
na competitividade. As pessoas fazem a diferença em um ambiente competitivo
de negócios (Chiavenato, 2004).
49 Concluímos que as pessoas, através dos seus conhecimentos,
atitudes e habilidades são as que fazem a grande diferença nas organizações,
deixando de ser meros recursos, firmando a condição de seres vivos, dotados
de inteligência, sentimentos e necessidades, na busca constante da realização
profissional, através de sua potencialidade e desempenho, garantindo a sua
empregabilidade no mercado de trabalho.
50
BIBLIOGRAFIA
ALBORNOZ, Suzana. O que é trabalho, São Paulo – SP: Brasiliense.
ANGELONI, Maria Terezinha. Organizações do conhecimento: infraestrutura,
pessoas e tecnologia. São Paulo:Saraiva, 2002
ANTÔNIO, Luiz Jóia. Medindo o Capital Intelectual. Revista de Administração
de Empresas, São Paulo, nº 2, p. 54-63, abr - jun.2001.
CAMPOS, Vicente Falconi. O valor dos recursos humanos na era do
conhecimento. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1995.
CAVALCANTI, Marcos. Gestão de empresas na sociedade do conhecimento:
um roteiro para a ação. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O novo papel dos Recursos
Humanos nas Organizações, Rio de Janeiro: Campus, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O Capital Humano das
Organizações, São Paulo: Atlas , 2004.
CRAINER, S. Os revolucionários da administração. São Paulo: Negócio, 1999.
51 CRAWFORD, Richard. Na era do capital humano: o talento, a inteligência e o
conhecimento como forças econômicas, seu impacto nas empresas e nas
decisões de investimento. São Paulo: Atlas 1994.
CUESTA, Armando Santos. Gestão do conhecimento, da organização que
aprende e de competências: A era digital. Revista de Administração da USP,
v.38, nº 1, p 77-83, jan/fev/mar. 2003.
DAVENPORT, Thomas. Reengenharia de processos. Rio de Janeiro: Campus
1994.
DE MAIS, Domenico. O futuro do trabalho: fadiga e ócio na sociedade pos-
industrial – Rio de Janeiro: Jose Olympio, 2000.
EDVINSSON, Leif. Capital Intelectual. São Paulo: Makron Books, 1998.
HAMMER, M. Reengenharia: revolucionando a empresa em função dos
clientes, da concorrência e das grandes mudanças da gerência. 17 ed. Rio de
Janeiro: Campus,1994.
McGREGOR, D. The human side of enterprise. New York: Mc Graw Hill, 1960.
OUCHI, W. G. Teoria Z: como as empresas podem enfrentar o desafio
japonês. São Paulo: Nobel, 1985.
ROSSATO, M.A. Gestão do conhecimento. Rio de Janeiro: interciência, 2002.
52 SCHMIDT, Paulo. Avaliação de ativos intangíveis. São Paulo: Atlas, 2002.
STEWART, Thomas A. Capital Intelectual: a nova vantagem competitiva das
empresas. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
SVEIBY, Karl Eric. A nova riqueza das Nações. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
SVEIBY, Karl Eric. A nova riqueza das organizações: gerenciando e avaliando
o patrimônio do conhecimento. 5ª ed.Rio de Janeiro: Campus,1998.
TERRA, José Cláudio C. Gestão do conhecimento: o grande desafio
empresarial: uma abordagem baseada no aprendizado e na criatividade. São
Paulo: Negócio Editora, 2000.
XAVIER, Ricardo de Almeida Prado. Capital Intelectual: Administração do
conhecimento como recurso estratégico para profissionais e organizações.
São Paulo: STS, 1998.
53
ÍNDICE
INTRODUÇÃO 9
CAPÍTULO I
A EVOLUÇÃO DO TRABALHO DO HOMEM ATRAVÉS DOS TEMPOS 11
1.1 - Um passado de submissão 11
1.2 - As Grandes Eras do Desenvolvimento 12
1.3 - O trabalho do homem: da submissão à participação 16
1.4 - O homem, o trabalho e o momento atual 18
1.5 - A tríplice aliança: Dirigentes, funcionários e responsabilidade social 19
CAPÍTULO II
RECURSOS HUMANOS SEU PAPEL NA GESTÃO DO CONHECIMENTO 22
2.1 - A importância da Gestão do Conhecimento 23
2.2 - Recursos Humanos e a Gestão do Conhecimento 25
2.3 - A Gestão do conhecimento é uma nova oportunidade para RH 28
2.4 - O papel do Brasil na sociedade do conhecimento 30
CAPITULO III
O CAPITAL INTELECTUAL 32
3.1 - Capital Intelectual – Definições 34
3.2 - Composição do Capital Intelectual 36
3.2.1 - O capital humano 37
54
3.2.2 - O Capital Estrutural 38
3.2.3 - Capital de Clientes 39
3.3 - Mensuração do capital intelectual 40
3.4 - Vantagens da mensuração do capital intelectual 41
3.5 - Modelos de mensuração do capital intelectual 43
3.5.1 - Navegador da Skandia 43
3.5.2 - Monitor de ativos intangíveis 44
3.5.3 - Balanced Scorecard 44
CONCLUSÃO 46
BIBLIOGRAFIA 50
ÍNDICE 53
55
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
Autor:
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito: