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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
O PLANEJAMENTO DO GERENCIAMENTO DA
MANUTENÇÃO DE UM NAVIO DE GRANDE PORTE DA
MARINHA BRASILEIRA (MB)
Por: Carlos Pinto de Almeida
Orientador
Prof. Nelsom Magalhães
Rio de Janeiro
2012
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
O PLANEJAMENTO DO GERENCIAMENTO DA
MANUTENÇÃO DE UM NAVIO DE GRANDE PORTE DA
MARINHA BRASILEIRA (MB)
Apresentação de monografia à Universidade
Cândido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Engenharia da
Produção.
Por: Carlos Pinto de Almeida
3
AGRADECIMENTOS
Aos amigos do Arsenal da Marinha,
que concluíram esse curso comigo e me
ajudaram a perseverar nas horas mais
difíceis.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho à minha esposa e ao
meu filho, me suportando mesmo nos
momentos insuportáveis.
“As convicções são inimigas mais perigosas da verdade do que as mentiras.”
Friedrich Nietzsche
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RESUMO
Este trabalho tem por objetivo apresentar de uma maneira sucinta como
se faz o Planejamento de Manutenção de um Navio de Grande Porte da
Marinha do Brasil. Por razões de confidencialidade não serão citados nomes
de Navios, empresas e órgãos governamentais, mas isso se dará sem prejuízo
na apresentação do trabalho.
Como o autor não possui autorização, não serão apresentados nomes
de Navios, empresas e órgãos governamentais, assim como considerando o
cunho sigiloso, determinados documentos internos da Empresa reparadora do
Navio, a qual será tratada como Empresa X, e, da Marinha do Brasil, não
serão explicitamente citados, mas isso se dará sem prejuízo na apresentação
do trabalho.
Serão apresentados aqui, como se realiza o Planejamento, atividades e
prazos envolvidos, como o Navio se insere na Organização a qual ele está
subordinado, bem como a estrutura organizacional da empresa reparadora do
Meio, que impacta a maneira de atendimento do Navio.
Mais adiante trataremos também, especificamente, de como se planejou
o reparo do Navio em questão, elaboração de estratégias para atendimento
dos serviços e de cronogramas. Também serão comentadas as principais
ferramentas gerenciais desenvolvidas e aplicadas para o acompanhamento do
dia-a-dia da obra e ações corretivas tomadas à época.
Finalmente, falaremos a respeito de dificuldades observadas,
interferências à boa condução do Período de Manutenção (PM) e ações
consideradas pertinentes a serem tomadas no futuro de modo a minimizar tais
problemas.
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METODOLOGIA
Os métodos que levam ao problema proposto e a elaboração desse
trabalho foram baseados principalmente na experiência profissional em
Gerenciamento de Manutenção de Navios de diversas Classes, inclusive de
Grande Porte na qual o autor participou ao longo de mais de vinte e cinco anos
de carreira profissional.
Os conhecimentos práticos e o convívio com o pessoal envolvido foram
fundamentais para mostrar os resultados no processo de Planejamento da
Manutenção do Navio cujo trabalho iremos tratar. Também contribuíram para o
estudo as consultas na literatura citada na bibliografia, apesar de pouca
extensa, pesquisa dos dados históricos adquiridos na Empresa X e os
ensinamentos adquiridos na cadeira de Gerência de Projetos deste curso de
pós-graduação de Engenharia da Produção.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Sistemática de Manutenção
na Marinha 10
CAPÍTULO II - Gerenciamento da Manutenção 15
CAPÍTULO III – Dificuldades e interferências no
Gerenciamento da Manutenção 44
CONCLUSÃO 50
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 52
ÍNDICE 53
FOLHA DE AVALIAÇÃO 57
8
INTRODUÇÃO
A Frota Naval da Marinha brasileira, dada as características
geográficas peculiares da nossa costa assim como as limitações da
quantidade de Meios Físicos disponíveis, não pode operar adequadamente
com um Navio de grande porte por longos períodos de imobilização ou que
tenha custos proibitivos na realização de sua manutenção.
Por esta razão é justificável um planejamento detalhado levando-se em
conta todas as ferramentas disponíveis no sentido de minimizar recursos
temporais e financeiros na execução eficaz de uma manutenção planejada
desse Navio, já que forçosamente o Meio precisará ficar inativo por algum
tempo.
O objetivo desse trabalho é demonstrar quais ferramentas e técnicas
poderão beneficiar a busca dessa diminuição de prazos e custos, ajustando à
realidade nacional além de inserir a indústria local e serviços especializados,
privilegiando o quanto possível a mão-de-obra local.
A fim de delimitar o Meio no qual iremos pautar esse trabalho, suas
características principais, construtivas e operacionais são: deslocamento de
11.500 toneladas, comprimento de 150 metros, boca de 25 metros, calado de
6 metros, velocidade máxima de 22 nós, tripulação de 340 homens e
capacidade de tropa de 500 homens.
Tais informações foram obtidas nos sites da Marinha do Brasil
disponíveis para acesso pela Internet.
Para efeitos práticos assumiremos que a partir de agora esse Meio
passará a ser chamado de Navio C.
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Também trataremos dos diversos órgãos na cadeia hierárquica que o
Navio está subordinado, suas atribuições e responsabilidades, bem como da
estrutura organizacional da Empresa X, reparadora do Meio, uma vez que tal
estrutura impacta na eficácia da manutenção do Navio.
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CAPÍTULO I
SISTEMÁTICA DE MANUTENÇÃO NA MARINHA
1 - Conceituação Básica
Antes de tratarmos especificamente do Planejamento do
Gerenciamento da Manutenção do Navio C, faz-se necessária a introdução de
uma conceituação básica mínima sobre a Sistemática de Manutenção da
Marinha, de modo que qualquer pessoa não familiarizada com o processo
tenha perfeito entendimento do que se trata o trabalho.
Em “A Manutenção na Empresa X/Sistema OMPS”, p. 7, Antonio
Trocolli descreve esta conceituação básica da seguinte maneira:
1.1 - Missão da Empresa X (Reparadora do Navio)
A Empresa X tem o propósito de realizar as atividades técnicas e
industriais relacionadas à construção de unidades de superfície e submarinos
e à manutenção dos sistemas de propulsão naval, geração de energia,
estrutura naval e controle de avarias dos meios navais.
1.2 - Graus de subordinação, Interdependências e
Fluxograma de Manutenção
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A Empresa X é diretamente subordinada a uma Diretoria Geral que
assessora o Comando de Operações na elaboração de políticas que
estabelecem os Ciclos de Atividades dos diversos Navios de todas as classes
e estabelece um programa de manutenção único e abrangente.
As Diretorias Especializadas conhecedoras dos Ciclos de Atividades
planejam a manutenção de uma maneira macro, enviam este estudo aos
respectivos Comandos Superiores dos Meios, que elaboram uma proposta de
Programa Geral de Manutenção que é encaminhado as Organizações
Prestadoras de Serviços (a Empresa X é uma dessas organizações).
Essas organizações analisam a proposta, sugerem correções aos
Comandos Superiores, que junto ao Comando de Operações modificam o
Programa de Manutenção no que couber.
A partir daí, novamente os Comandos Superiores passam a liderar o
processo, informando as rotinas a executar e alimentando o Sistema de
Abastecimento que planeja, adquire e fornece os sobressalentes.
Esses sobressalentes são entregues ao Navio que os gerencia e os
envia as Organizações Prestadoras de Serviços, que mediante
estabelecimento de políticas e uso de ferramentas adequadas planejam
detalhadamente e executam o Gerenciamento do Período de Manutenção
(PM).
Este fluxograma pode ser visto na figura 1, de maneira sucinta:
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figura1 Fonte: Empresa X
1.3 - Organograma da Empresa X
Também é necessário entender-se como a Empresa X se organiza para
atender as diversas demandas e PM que se sobrepõe durante os ciclos de
reparos dos Meios.
Basicamente esta empresa é constituída na sua mais alta cadeia
hierárquica do seu Diretor, Vice Diretor, Assessorias, Coordenadorias,
Superintendências Financeira, Industrial, de Recursos Humanos, de
Administração e de Obtenção, alem de diversas Gerências que de modo
matricial atuam nos diversos segmentos da empresa no sentido de viabilizar a
execução planejada dos serviços contratados.
As figuras 2 e 3 demonstram o organograma da Empresa X e a área de
atuação das Gerências e foi elaborado baseando-se no Regimento Interno da
empresa em referência:
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figura 2 Fonte: Empresa X
figura 3 Fonte: Empresa X
É importante frisar que apesar do estabelecimento do Programa Geral
de Manutenção, é fundamental a utilização do organograma matricial.
Isso ocorre devido à imposição de limitações de recursos de pessoal e
financeiros, além do aparecimento de serviços não planejados, mas que
precisam ser atendidos emergencialmente face a característica do tipo de
negócio da Empresa X. Com isso são estabelecidas prioridades pelo
Comando de Operações e as Gerências a partir de então passam a promover
a realização dos serviços dentro de suas respectivas áreas de atuação.
14
1.4 – Inserção da empresa X no meio naval
Como já foi dito, a Empresa X é uma Organização Prestadora de
Serviços e dessa maneira possui suas peculiaridades que serão definidas da
seguinte forma:
1.4.1 - Conceituação
É uma Organização que tem como finalidade principal a prestação de
serviços a outras organizações da Marinha e eventualmente a clientes Extra
Marinha.
1.4.2 - Propósitos
- Conhecer os gastos efetivos de operação da Organização na forma
mais real possível;
- Evitar o fluxo físico de recursos orçamentários entre os clientes
(Navios) e as Organizações;
- Estabelecer um domínio perfeito das disponibilidades financeiras da
Organização; e
- Evitar a execução de serviços sem o devido respaldo financeiro.
1.4.3 - Características Principais
- Permitir um tratamento empresarial da Gestão Financeira;
- Permitir independência de recursos orçamentários externos para a
sua operação; e
- Obrigar que todas as transações sejam contabilizadas em uma Conta
Corrente no banco naval, onde são totalizadas receitas e despesas, permitindo
total transparência do processo.
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CAPÍTULO II
GERENCIAMENTO DA MANUTENÇÃO
Conforme citado no Capítulo I desse trabalho, após diversos estudos e
negociações, a partir da proposta inicial, estabelece-se o Programa Geral de
Manutenção, que é normalmente quinquenal.
Segundo Trocolli, em “A Manutenção na Empresa X/Sistema OMPS”,
p. 24, o Programa Geral de Manutenção, apresenta-se conforme detalhado no
exemplo da figura 4.
figura 4 Fonte: Empresa X
Este documento determina a elaboração de diversas atividades,
inclusive Pré-Período de Manutenção (PM) de acordo com o cumprimento de
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documentação interna específica da Marinha brasileira, que não será citada
por razões de confidencialidade.
2.1- Planejamento do PM
2.1.1 – Eventos Pré-PM
Para efeitos práticos podemos citar os seguintes prazos e atividades
Pré-PM:
- Até D-24 meses: Emissão de Pedidos de Sobressalentes;
- D-24 meses: Emissão da relação de sobressalentes disponíveis para o
PM;
- Até D-360 dias: Planejamento da inspeção Pré-PM, de acordo com as
instruções normativas das Diretorias Especializadas;
- D-330 dias: Solicitação de Movimentação do meio para inspeção Pré-
PM;
- D-300 dias: Inspeção Pré-PM;
- Até D-290 dias: Apresentação do Relatório de Inspeção Pré-PM;
- Até D-250 dias: Data limite de recebimento dos Pedidos-de-Serviço
(PS) pelas Organizações Prestadoras de Serviços;
- Até D-240 dias: Reunião Pré-PM;
- D-240 a D-200 dias: Delineamento
- Até D-190 dias: Expedição das Discriminações de Serviço (DD/S);
- Até D-180 dias: Reunião para aprovação das DD/S; e
-Até D-30 dias: Reunião para início do PM. Apresentação do
cronograma para execução dos serviços. Entrega de PP/S Suplementares pelo
Meio.
Fica constatado que o Planejamento do PM começa muito antes do
efetivo início do reparo do Meio. No nosso caso, na verdade, dois anos antes.
Também é conveniente ressaltar que quanto tão bom seja o
Planejamento Inicial mais eficaz será a realização do PM.
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2.1.2 – Pacote de Obras
Após a realização dos Eventos Pré-PM, é estabelecido o Pacote de
Obras, baseado principalmente na Inspeção Pré-PM que permite ao Navio a
elaboração dos PP/S que originam as DD/S e definem finalmente o pacote a
ser atendido, desde que os custos sejam aceitos pelo cliente e em
consonância com o teto estabelecido pelo Comando de Operações. Esse
pacote também deve atender as seguintes necessidades:
2.1.2.1 – Lista de Demanda Antecipada de Materiais Críticos
É elaborada pelo Departamento de Planejamento e Controle Industrial
com a assessoria dos diversos segmentos do Departamento da Produção,
supervisionada pela Gerência responsável pelo Navio e lista todos os materiais
considerados críticos para a execução do PM.
Essa lista é feita utilizando-se dados históricos de serviços anteriores,
experiência adquirida pelo pessoal envolvido e informações adicionais
disponíveis na ocasião. Ela beneficia itens de difícil aquisição no mercado ou
que tenham alto custo de aquisição quanto não comprados em lotes
econômicos.
Um exemplo desse caso no Navio C, seriam tubos de aço para as
Caldeiras Principais do Navio, que, quando adquiridos na Siderúrgica em
quantidades apropriadas tem custo substancialmente menor que comprados
no mercado. A desvantagem nesse processo é o tempo de obtenção do
material que é significativamente maior, razão pela qual deve integrar a Lista
de demanda antecipada.
2.1.2.2 – Identificação de necessidade adicional de
sobressalentes
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Como foi dito anteriormente, o Sistema de Abastecimento, planeja,
adquire e fornece os sobressalentes ao Navio, que os gerencia e entrega as
Organizações Prestadoras de Serviços.
Contudo face a dificuldades de aquisição de diversos itens,
invariavelmente as Organizações identificam artigos discrepantes que ainda
precisam ser fornecidos quer por alternativa, quer por fabricação específica.
2.1.2.3 – Identificação da necessidade de subcontratação de
serviços
Considerando os diversos PM que se sobrepõe ao longo das atividades
planejadas e serviços não planejados que precisam ser atendidos
emergencialmente conforme já citado, é natural que a Empresa X
ocasionalmente não possua o contingente necessário de mão-de-obra e
insumos para atender sua carteira de obras e tenha de lançar mão do mercado
interno através de subcontratação.
É importante ressaltar que devido a imposições legais (Lei 8666 de
21/06/1993), essa empresa é impedida de realizar contratações diretas sendo
obrigada a licitar suas aquisições, o que provoca o consumo de longos
períodos de tempo entre a identificação da necessidade e a efetiva contratação
do serviço terceirizado.
É uma longa jornada entre a elaboração do Projeto Básico, aprovação
pelo Órgão Jurídico competente da União, a licitação e a contratação
pretendida. Esse prazo, em média leva cerca de seis meses, razão pela qual e
primordial uma identificação precisa e quando possível, antecipada, do que se
fará necessário terceirizar.
2.1.2.4 – Desenvolvimento de Projetos/Estudos Técnicos
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Além da atividade fim do PM que é a realização da manutenção do
Navio, devido ao desenvolvimento tecnológico e necessidade de avanço tanto
na área bélica como na de máquinas ou de rastreamento, durante esses
períodos são elaboradas propostas de modificações técnicas que quando
aprovadas precisam ter seu projeto detalhado no que concerne a aquisição de
materiais para sua instalação bem como elaboração de documentação técnica
que permita o emprego de maneira satisfatória do novo equipamento.
Nesse sentido o Departamento Técnico da Empresa X é acionado para
elaboração de Planos, Manuais, Desenhos, Listagens de Aquisições de toda
sorte, que pela natureza pioneira do processo também demanda longos
períodos de estudo e emissão de documentação, além de quando necessária
a aquisição no mercado de materiais ou subcontratação conforme já relatado,
o que nos leva a também perceber que quanto mais cedo for identificada a
necessidade melhor a situação será atendida.
2.1.3 – Orçamento, Indicação de Créditos e Faturamento
Apesar de ser uma empresa que não tem finalidade de gerar lucro, a
Empresa X também não pode apresentar prejuízo em seu balanço e por isso
sua gestão possui tratamento empresarial.
Após a definição do Pacote de Obras, são os seguintes os eventos
principais ligados ao orçamento, indicação de créditos e faturamento:
- Apresentação dos PP/S pelo navio;
- Análise preliminar dos PP/S e envio ao Departamento de Planejamento
e Controle Industrial para delineamento e emissão da respectiva DD/S.
- Análise da DD/S e emissão do orçamento discriminando despesas de
mão-de-obra e demais custos pela Gerência;
- Aprovação do orçamento e indicação prévia de recursos a serem
comprometidos pelo Navio;
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- Elaboração de documento contábil para comprometimento de recursos
pela Gerência:
- Verificação no sistema financeiro da situação do crédito indicado pelo
Navio pelo Departamento de Contabilidade. Se sim, registra no sistema
financeiro o comprometimento dos recursos. Se não, informa a Gerência a
indisponibilidade do crédito que negocia com o cliente a indicação integral dos
recursos;
- Solicitação da emissão de Ordens-de-Serviço (OO/S) pela Gerência ao
Departamento de Planejamento e Controle Industrial a partir da real
comprovação da existência dos recursos, uma vez, que neste modelo de
negócio é vedada a execução de serviços sem a prévia indicação de crédito;
- Emissão das OO/S pelo Departamento de Planejamento e Controle
Industrial;
- Execução das OO/S pelas Oficinas do Departamento da Produção ou
por empresas terceirizadas fiscalizadas por aquelas Oficinas;
- Apropriação de material e serviços nas OO/S pelo Departamento de
Material e emissão de relatório gerencial;
- Apropriação de mão-de-obra nas OO/S pelo Departamento de
Planejamento e Controle Industrial e emissão de relatório gerencial;
- Gerenciamento da execução das OO/S pela Gerência e emissão de
fatura;
- Efetuação do pagamento da fatura pelo Navio;
- Execução do controle do faturamento e lançamento no sistema
financeiro; e
- Acompanhamento da liquidação das faturas e verificação do
adiantamento líquido dos projetos, que idealmente não pode apresentar
prejuízo.
2.2 – Ferramentas Gerenciais de Acompanhamento de Obras
Pesquisando-se entre várias fontes bibilográficas disponíveis, das
quais foram utilizadas o conjunto de apostilas “Gerenciamento de Projetos” de
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Fabiano Aderne, e ainda o material de Antônio Trocolli, “A Manutenção na
Empresa X/Sistema OMPS”, p. 36, podemos destacar dentre as diversas
ferramentas existentes para o gerenciamento e acompanhamento do PM, as
seguintes, mais tradicionalmente utilizadas na Empresa X:
2.2.1 – Programa de Eventos Principais (PEP)
É um cronograma das macroatividades do PM, sendo uma ferramenta
gerencial que permite de uma maneira rápida, acompanhar o andamento físico
da obra como um todo, porém sem possibilitar a identificação detalhada do
andamento dos diversos serviços contratados.
A figura 5 exemplifica esse Programa.
figura 5 Fonte: Empresa X
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2.2.2 – Cronogramas Parciais de Obras
Segundo Aderne, na apostila “Gerenciamento de Projetos –
Gerenciamento do Tempo do Projeto”, p.33, devemos desenvolver um
cronograma dinâmico e realista, e nesse sentido a Empresa X elaborou seus
Cronogramas Parciais contemplando serviços afins liderados pela mesma
Oficina da Produção, tais como serviços mecânicos que ficam dentro de um
Cronograma Parcial a ser de responsabilidade da Oficina de manutenção
mecânica, ou serviços de caldeiraria pesada, leve e acabamentos que montam
outro cronograma parcial, este sob o controle da Oficina Estrutural e assim
sucessivamente.
A figura 6 demonstra um Cronograma Parcial.
figura 6 Fonte: Empresa X
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2.2.3 – Gráficos de Carga e Utilização Acumulada de Mão-de-
Obra
Estes gráficos permitem acompanhar a apropriação real da mão-de-obra
empregada no PM em comparação com a inicialmente planejada de modo a
evitar distorções e permitir correções quando necessário. Assim como o PEP,
é uma ferramenta de cunho basicamente gerencial.
As figuras 7 e 8 são respectivamente um Gráfico de Carga de M/O e um
Gráfico de Utilização Acumulada de M/O:
figura 7 Fonte: Empresa X
figura 8 Fonte: Empresa X
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2.3 – Gerenciamento e Acompanhamento da Execução do PM
Antes de tratarmos exatamente do Gerenciamento da Manutenção do
Navio C, devemos tecer algumas considerações a respeito da decisão tomada
em repará-lo e de diversos fatores envolvidos na tomada dessa decisão.
Em primeiro lugar deve-se saber que esse Navio foi construído na
década de cinquenta do século passado, que havia dado baixa recentemente
do serviço ativo da Marinha do país onde havia sido construído e foi adquirido
pela nossa Marinha no inicio dos anos noventa, não tendo sofrido nenhum
reparo de grande monta desde então, o que não permitiu ter-se um escopo
adequado dos serviços a serem realizados face a inexistência de dados
históricos precisos.
O Navio da mesma Classe pertencente à Marinha, havia sofrido um
reparo médio a cerca de cinco anos antes do inicio do PM do Navio C, porém
como havia sido um reparo de ocasião, emergencial, que foi crescendo a partir
do aparecimento de novas demandas pontuais e da obtenção de recursos
financeiros para esse atendimento, não pode servir de parâmetro para uma
efetiva base para o levantamento de custos envolvidos e prazos previstos para
a realização dos serviços do Navio C.
Contudo, apesar da pouca base de informações disponíveis, o cliente
impôs como premissa para a aprovação do PM que o Navio C após esse Ciclo
de Manutenção deveria suportar um período posterior de dez anos no serviço
ativo da Marinha a serem interrompidos uma única vez para um pequeno
período de manutenção do Meio e que além de resgatar a eficiência e
confiabilidade dos equipamentos a serem reparados, sobretudo mecânicos da
Propulsão, haveria a necessidade de um resgate das características estruturais
do Navio bem como a implementação de diversas modificações técnicas ,
instalando-se equipamentos que não haviam a bordo, quer por inexistência do
25
item quando da fabricação do Navio quer por ser uma novidade tecnológica
que promoveria uma maior eficácia do Meio a partir de sua instalação.
Deve-se ressaltar que a grande maioria desses equipamentos eram de
fabricação estrangeira, o que demandou prazos longos de importação e
desembarque alfandegário, bem como os estudos técnicos para a adaptação
desses equipamentos sofreram bastante dificuldades, além dos custos
terceirizados de instalação terem sido maiores dos que inicialmente previstos.
Obviamente a partir de tantas variáveis impostas não foi possível
trabalhar com um orçamento plenamente confiável, optando-se por realizar-se
uma estimativa considerando serviços semelhantes em Navios de outras
Classes e adaptando-se a realidade que se apresentava a época da execução
do efetivo serviço.
Para Aderne, na apostila “Gerenciamento de Projetos –Gerenciamento
do Custo do Projeto”, p.19, a estimativa é um “prognóstico baseado nas
informações disponíveis num determinado momento.”
Portanto, essa estimativa era constantemente atualizada e informada ao
cliente, que na grande maioria dos serviços aceitava os custos apresentados.
Outra estratégia empregada foi de se utilizar estimativa de peso do aço
processado para serviços estruturais de grande monta, principalmente no que
tange aos reparos estruturais dos tanques do Navio que atingiram patamares
muito além dos previstos inicialmente, fruto da inexistência de dados históricos
confiáveis conforme anteriormente explicado.
A fim de tornar o estudo mais didático, iremos dividir os serviços
realizados em subgrupos e a partir daí explicar como foi feito o Planejamento
da Manutenção do Navio C e a efetiva realização dos serviços.
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Tal subdivisão foi realizada de acordo os preceitos tradicionalmente
utilizados pela Empresa X e documentação interna existente que por razões de
confidencialidade não poderão ser citadas.
Também foram utilizados relatórios periódicos da gerência que o Navio
C encontrava-se subordinado no intuito de traçar novas estratégias cada vez
que novos desafios apareciam, bem como cronogramas parciais e diversos
outros documentos internos de cunho sigiloso.
2.3.1 - Serviços de Docagem
Face ao longo tempo necessário que o Navio precisaria permanecer no
Dique para a realização de todos os serviços necessários e considerando
outros serviços já planejados de outros Meios da Marinha que também
precisavam do dique, optou-se por fazer duas docagens ao invés de uma
única, dividindo-se os serviços em duas fases. Dentre os serviços principais,
destacam-se:
2.3.1.1 - Inspeção estrutural de Obras Vivas por ultrassom e
reparo
Foi realizada inspeção estrutural por ensaio não destrutivo (ultrassom)
de todas as Obras Vivas do Navio e Linha d’Água observando-se apenas
reparos pontuais que foram realizados a despeito da previsão anterior que
seria de um reparo de extensão maior.
Como o reparo foi pequeno, a decisão gerencial tomada na ocasião foi
de realizar o serviço na primeira fase da docagem, de modo a não conflitar
com serviços que posteriormente seriam realizados na mesma região
geográfica e utilizar-se mão-de-obra terceirizada através de contrato de
natureza contínua já existente (não houve necessidade de licitação específica).
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2.3.1.2 – Reparos em Tanques
Apesar de ser um item que trataremos a parte, cabem algumas
considerações a respeito dos serviços em tanques realizados durante a
docagem do Navio.
Diversos tanques desse Navio ficam abaixo da Linha d’Água do mesmo,
tornando-se imperioso a realização das obras quando em dique seco. Por esta
razão diversos serviços estruturais, de redes, tratamento e pintura dos mesmos
foram atendidos nessa ocasião.
Como havia sido dito anteriormente, face a inexistência de dados
históricos precisos, a estimativa inicial dos serviços a realizar como um todo e
particularmente com o navio docado foi prejudicada, o que obrigou que a
decisão gerencial tomada tenha sido fracionar a obra em duas fases. Somou-
se ao fato de não haver tempo disponível para executar-se a obra em só uma
fase a necessidade de elaboração de novo orçamento com as novas
necessidades e obrigatoriedade de negociar-se com o cliente a autorização da
realização dos serviços adicionais e em outro patamar que o cliente obtivesse
recurso financeiro para cobrir esses gastos adicionais.
Quando tratarmos especificamente das obras de tanques voltaremos
ao assunto em questão e das tratativas para resolver-se o problema.
A figura 9 ilustra os tanques abaixo da Linha d’Água que foram
reparados durante a docagem.
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figura 9 Fonte: Empresa X
2.3.1.3 – Inspeção e reparo das Linhas de Eixo Principais
A obra inicialmente previa apenas a medição das folgas dos mancais
externos das Linhas de Eixos Principais (bombordo e boreste), uma vez que
durante o Ciclo Operativo do Navio não havia indicação de defeito, além de
que na mesma ocasião, havia sido feita inspeção por analise vibratória e não
havia sido indicado preliminarmente nenhuma perspectiva de serviço de
grande monta.
Contudo, o serviço teve seu escopo enormemente aumentado uma vez
que na inspeção visual no dique, foi constatado um acentuado desgaste em
um dos moentes de um dos eixos bem como um discreto empeno de uma
seção desse mesmo eixo.
Tendo em vista que o prazo da docagem inicial não atendia a
necessidade e tal como no item anterior haver a necessidade de negociação
com o cliente no sentido de obter-se autorização para o serviço e este
conseguir o recurso financeiro correspondente, a decisão gerencial foi pela
retirada dos eixos na primeira fase da docagem, elaboração do serviço na
oficina da Empresa X, detentora da tecnologia para a execução da obra e
instalação dos eixos na fase posterior da docagem.
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Cabe ressaltar que tanto a retirada como a instalação foi realizada por
empresa contratada através de contrato de natureza contínua já existente, o
que agilizou o processo uma vez que não houve necessidade de licitar-se a
obra.
2.3.1.4 – Reparo de Válvulas de Fundo
Partindo-se da premissa inicial de que o Navio deveria suportar mais
dez anos no serviço ativo e considerando-se que a Válvula de Fundo, face a
sua característica funcional, só poder ser reparada com o Navio docado,
decidiu-se logo na primeira fase do planejamento que por questões de
segurança, independentemente do estado do material, todas as válvulas
seriam retiradas e reparadas.
Posteriormente, a partir do momento que se soube que haveriam duas
fases de docagem, optou-se por fazer-se dois lotes distintos de válvulas que
foram atendidos por empresa terceirizada através de contrato especifico do
Navio.
Nesse caso, houve uma licitação prévia para atender ao Navio, porém
englobava outros sistemas do Meio e não houve prejuízo de tempo nem
recursos adicionais a empregar.
Adiante, quando tratarmos especificamente do quesito válvulas
voltaremos ao assunto.
2.3.1.5 – Amarras e Ferros
Foram inspecionados visualmente, feitas medições de acordo com o
procedimento técnico apropriado, tratados e pintados sem que apresentassem
anormalidades.
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2.3.1.6 – Lemes
Foram inspecionados visualmente, feitas medições de acordo com o
procedimento técnico apropriado, substituídas as gaxetas sem que
apresentassem também anormalidades.
2.3.1.7 – Hélices
Foram inspecionados visualmente, feitas medições de acordo com o
procedimento técnico apropriado, realizado ensaio não destrutivo por líquido
penetrante (LP) que constatou diversas micro-trincas reparadas por mão-de-
obra orgânica da Empresa X.
2.3.1.8 – Proteção Catódica
A proteção catódica desse Navio faz-se por anodos de zinco distribuídos
ao longo do casco. Novamente, partindo-se da premissa inicial de que o Navio
deveria suportar mais dez anos no serviço ativo e considerando-se que a
substituição dos anodos só poderia ser feita com o Navio docado, decidiu-se
logo na primeira fase do planejamento que todos os anodos seriam trocados, o
que efetivamente aconteceu.
2.3.1.9 – Pintura de Obras Vivas, Linha D’Água e Obras Mortas
Durante a inspeção visual elaborada para avaliação do estado da
pintura das Obras Vivas e Linha d’Água do Navio C foi constatado o estado
precário de conservação da mesma, coisa que já era esperada em função do
longo tempo que o Meio permaneceu no mar sem ter a manutenção do seu
esquema de pintura atendido adequadamente. Por essa razão já havia sido
tomada antecipadamente a decisão gerencial de adquirir-se tintas em
31
quantidades suficientes para a substituição completa do esquema de pintura
do Navio.
Dois novos fatores vieram a complicar o planejamento inicialmente
traçado. Por ocasião da docagem do Navio C havia sido exaurido o contrato
de hidrojateamento por ultra-alta pressão (água) que a Empresa X possuía
com seu fornecedor e uma licitação naquele momento tornava-se inviável. A
solução encontrada foi utilizar-se jateamento por escória de cobre, que apesar
de ter custo especifico mais barato, era mais lenta, mais suja, e interferente
com diversos serviços em andamento (por exemplo, a retirada da linha de
eixos). Devido ao custo adicional de pagamento de terceiros para retirada dos
resíduos, este tratamento apresentou custo global maior onerando e
dificultando o serviço inicialmente planejado.
Outro problema adicional foi a necessidade da substituição completa
também do esquema de pintura de Obras Mortas do Navio. O Planejamento
Inicial consistia no jateamento do Navio ainda flutuando, mas em função da
necessidade de preservação do meio ambiente que seria deteriorado com a
precipitação dos resíduos sólidos de tinta e de escória de cobre do jateamento
no mar, decidiu-se fazê-lo também no dique seco. Porém esse serviço
mostrou-se mandatório que fosse realizado antes da pintura das Obras Vivas,
uma vez que uma tinta poderia contaminar a outra e prejudicar a eficiência do
sistema anti-incrustante das tintas de Obras Vivas.
Por essa razão todo o planejamento de pintura do Navio precisou ser
refeito às pressas, contemplando inicialmente o jateamento e pintura de Obras
Mortas, posteriormente Obras Vivas e Linha d’Água, utilizando um processo
não previsto inicialmente (escória de cobre) e tentando senão acabar, pelo
menos suavizar as áreas de interferência com outras obras da docagem.
A figura 10 ilustra a entrada do Navio C no dique para a realização dos
serviços em que o Navio precisasse permanecer docado.
32
figura 10 Fonte: Daniel R. Carneiro
2.3.2 – Reparo das Caldeiras Principais
Considerando-se o longo tempo que este Navio não sofria um reparo
extenso em suas Caldeiras Principais e também levando em conta a premissa
de que o Meio deveria permanecer dez anos no serviço ativo após o termino
do PM, a decisão gerencial tomada logo no inicio do planejamento foi de optar-
se pela retubulação completa das Caldeiras.
Para isso, foram adquiridos tubos e refratários de acordo com a Lista de
Demanda Antecipada, uma vez que os valores eram altos se adquiridos no
mercado, porém decresciam substancialmente quando comprados diretamente
em seus respectivos fabricantes. A única impropriedade nesse caso era o
tempo de fornecimento que era maior que os praticados pelo mercado, porém
como os pedidos de fornecimento foram colocados nos prazos adequados, os
materiais chegaram na época programada, sem que houvesse prejuízo no
atendimento do cronograma parcial da obra.
Na retubulação integral das duas Caldeiras, decidiu-se por fazer-se uma
com mão-de-obra orgânica da Empresa X e a outra com mão-de-obra
33
terceirizada, uma vez que não havia contingente de operários suficientes na
Empresa X para atendimento das duas caldeiras em paralelo e demais
serviços já contratados anteriormente em sua carteira de obras.
Foi feita uma licitação para contratação da empresa terceirizada e esta
estava disponível quando do recebimento dos materiais adquiridos,
conseguindo-se assim obter êxito no planejamento realizado.
2.3.3 – Reparo dos Condensadores Principais
Mais uma vez foi levado em conta no planejamento a necessidade de
obter-se confiabilidade em um equipamento vital na condução eficaz do Navio
e por essa razão optou-se pelo reengaxetamento completo dos dois
Condensadores Principais do Meio.
Ações de logística foram tomadas no sentido de importar as gaxetas,
uma vez que nenhum fabricante nacional, se mostrou capacitado a fabricar os
itens dentro da qualidade requerida.
O material foi adquirido no mercado internacional dentro dos prazos
necessários e foi realizada uma licitação no sentido de contratar-se uma
empresa de renome nacional que pudesse reparar os equipamentos a
contento.
Durante a desmontagem dos equipamentos, observou-se a necessidade
de retubular-se um Condensador por completo, serviço não previsto
anteriormente. Mais uma vez, os custos adicionais foram apresentados ao
cliente para aprovação e obtenção dos recursos financeiros necessários a
execução da obra complementar.
Deve-se levar em conta o alto custo desses tubos que são fabricados de
uma liga de Cu-Ni, cuja obtenção no mercado é extremamente difícil,
34
sobretudo quando não planejado antecipadamente. Por essa razão essa obra
precisou ser replanejada considerando os novos valores de materiais e mão-
de-obra, uma vez que houve a necessidade de aditamento do serviço de
retubulação não previsto anteriormente e novo cronograma parcial precisou ser
elaborado para atender a nova demanda.
2.3.4 - Serviços Estruturais de Calderaria Pesada, exceto
Tanques
Tendo em vista o longo período de tempo que o Navio não havia
permanecido imobilizado para atendimento de suas mais diversas
necessidades, era de se supor que também a parte estrutural do navio estaria
seriamente comprometida. Até onde foi possível, houve uma inspeção
estrutural não destrutiva, anterior ao início do PM no sentido de definir-se as
áreas a serem reparadas bem como a extensão dos serviços.
A estratégia gerencial tomada foi de a partir das necessidades
efetivamente levantadas, fazer-se uma correspondência entre as áreas a
serem substituídas e seu respectivo peso de chapa de aço estrutural
atribuindo uma margem de segurança a esse valor, de modo que houvesse
disponibilidade no atendimento das obras.
Serviços vitais foram realizados, principalmente nas Praças de
Máquinas do Navio, além de compartimentos diversos, cobertas e camarotes
promovendo segurança e conforto indispensáveis ao pessoal a bordo.
2.3.5 - Serviços Diversos em Tanques
Dada a sua filosofia de projeto e emprego bélico, o Navio C possui cerca
de noventa tanques de diversos sistemas de utilização a bordo, entre os quais
35
se destacam: água de reserva, aguada, óleo combustível, óleo para aviação,
lastro, incêndio e óleo lubrificante.
É desnecessário dizer da gravidade de uma contaminação por elemento
estranho ou um vazamento que ocorra em um desses diversos tanques de
cada sistema. Por esta razão desde o planejamento preliminar havia-se
decidido como estratégia pela contratação de apenas uma empresa, a ser
licitada, que ficaria responsável pela execução de toda a obra, quer fosse
estrutural, de redes internas aos tanques, tratamento e pintura e inclusive de
apoio, como por exemplo, de montagem de andaimes.
Isso ocorreu para que não houvesse diluição de responsabilidade face
a um possível insucesso em algum serviço realizado bem como não houvesse
prejuízo de uma empresa em função de outra estar trabalhando em uma área
comum. Ficando apenas uma empresa responsável por todas as etapas do
serviço seria mais fácil de controlar o andamento das obras e ajustar o
cronograma parcial sempre que a necessidade fosse apresentada.
Mais uma vez, dentro do possível, houve uma inspeção estrutural não
destrutiva, anterior ao início do PM no sentido de definir-se as áreas a serem
reparadas bem como a extensão dos serviços, porém dada as necessidades
operativas do Navio, nem todos os tanques puderam ser disponibilizados para
inspeção, muitos inclusive permanecendo utilizados e sem condições mínimas
de serem inspecionados após o início do PM.
De modo a não perder-se tempo, uma vez que era indispensável a
realização da licitação da obra de modo que quando o Navio docasse a
empresa vencedora estivesse apta a começar o trabalho, decidiu-se por,
baseado no que havia sido possível delinear, estimar-se o montante dos
serviços futuros.
36
Quando foram efetivamente iniciados os serviços, com todos os tanques
finalmente liberados, observou-se que o escopo era infinitamente maior que o
inicialmente previsto. Ações estratégicas de redelineamento, apresentação de
novos custos foram tomadas, e o cliente após a liberação desses novos
serviços obteve os recursos financeiros adicionais para a realização da obra.
Tendo em vista o volume significativamente maior dos serviços optou-se
por dividir o pacote de obras em dois, que foram atendidos nas duas fases
distintas da docagem, no que era indispensável que fosse realizado com o
Navio no dique, prosseguindo os serviços com o Navio flutuando que não
comprometessem a estanqueidade do Meio.
Com isso foi obtido êxito no atendimento do serviço a partir do
cronograma parcial replanejado.
2.3.6 – Serviços em Equipamentos Mecânicos de Propulsão
Durante a realização da Inspeção Pré-PM havia sido realizada uma
avaliação por análise vibratória da situação das Turbinas Principais que não
constatou nenhum serviço de grande responsabilidade a ser realizado.
Conforme constava do planejamento previsto, foram abertos os mancais
das Engrenagens Redutoras Principais e das Turbinas que apresentaram
defeitos.
Considerando que as Turbinas num Navio a propulsão a Vapor são
equipamentos vitais para o desempenho satisfatório do Meio, concorrendo
diretamente para a sua segurança e atendimento as missões, decidiu-se
proceder uma inspeção por endoscopia das rodas de palhetas dos
equipamentos, quando foi constatada a falta de diversas palhetas dos
estatores e rotores e seus respectivos anéis de fretagem.
37
A partir desse dado novo, foi decidido elaborar uma licitação para
realização do serviço completo de retirada, reparo e instalação das Turbinas de
Alta e Baixa Pressão do Navio por firma terceirizada, enquanto a Empresa X se
encarregou de proceder os reparos dos mancais das Engrenagens Redutoras.
Mais uma vez, novos custos foram apresentados ao cliente, que
autorizou os serviços e obteve os recursos financeiros correspondentes.
Novo cronograma parcial foi elaborado a fim de contemplar os novos
serviços observados que foram atendidos com êxito.
Também foram reparados os mancais das linhas internas dos Eixos
Propulsores Principais que apresentavam-se com defeito.
Ocorreu a retirada, reparo em oficina da Empresa X desses mancais
com enchimento de metal patente e usinagem para as medidas de projeto e
reinstalação.
Posteriormente, procedeu-se o batimento das cargas dos mancais de
modo a que o carregamento fosse perfeitamente equilibrado.
2.3.7 – Serviços em Equipamentos Mecânicos exceto
Propulsão
Dentre os diversos serviços dentro desse grupo, destacam-se:
2.3.7.1 – Turbogeradores (TG)
A geração de energia elétrica desse Navio se da através de quatro TG
que recebem vapor proveniente das Caldeiras Principais e pela movimentação
de uma turbina que aciona um gerador.
38
Os equipamentos encontravam-se com baixa confiabilidade e optou-se
pela realização de um reparo completo dos mesmos, através de firma
terceirizada vencedora da licitação correspondente.
Mais uma vez, a obra foi acompanhada por cronograma especifico e
obteve sucesso ao final de sua realização.
2.3.7.2 – Turboventiladores (TV)
Para a produção de vapor nas Caldeiras diversos equipamentos são
necessários, inclusive os TV que utilizam-se dos gases da queima,
movimentam-se e insuflando ar às Caldeiras em volume adequado á produção
requerida.
Os TV do Navio apresentavam diversas avarias e por conta disso, a
decisão gerencial foi de licitar o serviço cujo reparo foi realizado a contento
pela vencedora do certame.
2.3.7.3 – Válvulas em Geral
Novamente partindo-se da premissa inicial, foi definido preliminarmente
que praticamente todas as válvulas do Navio seriam reparadas, uma vez que o
Meio ficaria imobilizado por um longo tempo e devido ao baixo custo
especifico, em média, de cada válvula valeria a pena o esforço empregado.
Foi feita uma licitação para atender os serviços e ênfase foi dada aos
serviços inerentes a permanência do Navio no dique como citado
anteriormente, bem como as válvulas que pertenciam ao sistema de incêndio
que não podiam ser retiradas ao mesmo tempo sob pena de desmobilizar todo
o sistema e comprometer a segurança a bordo.
39
Foi estabelecido um cronograma parcial para esse serviço e atendido
com sucesso.
2.3.7.4 – Bombas em Geral
Estabelecido um pacote geral para o atendimento da manutenção
preventiva e corretiva de todas as bombas do Navio dando ênfase as bombas
auxiliares de acendimento do Meio, indispensáveis ao Ciclo de Vapor e
consequente propulsão do Navio. Também foi dado destaque as bombas de
incêndio, responsáveis, obviamente, pelo ao combate ao incêndio a bordo e
manutenção do suporte a vida marinheira.
Foram reparadas cerca de 50 bombas dos mais diversos sistemas
através de mão-de-obra orgânica da empresa X, contudo a retirada e
instalação foi feita utilizando-se empresa terceirizada através de contrato de
natureza continua já existente.
2.3.7.5 – Equipamentos de laborar e outros
Máquinas de suspender, cabrestantes, turcos e guindastes foram
atendidos através de mão-de-obra orgânica da empresa X, com sucesso.
2.3.8 – Serviços em Equipamentos Elétricos
2.3.8.1 – Motores Elétricos
Durante a inspeção Pré-PM foi observado alto grau de avaria dos
motores elétricos a bordo e decidido preliminarmente pelo reparo geral de
todos os motores de bordo.
40
Com isso foi realizada uma licitação cuja empresa vencedora se
encarregou da retirada, reparo e reinstalação de cerca de 70 motores.
Essa obra foi acompanhada através de cronograma especifico e obteve
sucesso ao final do serviço.
2.3.8.2 – Controladores
Uma vez mais, durante a inspeção Pré-PM foi observado o alto grau de
avaria e obsolescência dos controladores dos motores elétricos de bordo,
sobretudo os que ficavam localizados nas Praças de Máquinas, que
permaneciam submetidos a exposição constante de calor e umidade,
prejudicando bastante sua confiabilidade.
Decidiu-se então, em nível gerencial, pela substituição completa desses
controladores. Realizada licitação onde a empresa vencedora, retirou os
controladores antigos, fabricou e instalou os novos.
Durante o processo de fabricação a empresa submeteu desenhos,
planos e especificações ao Departamento Técnico da Empresa X para
aprovação. Algumas alterações foram requeridas e posteriormente os
equipamentos foram instalados com êxito.
2.3.9 – Serviços em Redes e Trocadores de Calor
2.3.9.1 – Redes
O Navio C face as suas peculiaridades construtivas e emprego naval,
possui vastos sistemas de redes utilizados a bordo. Não diferentemente de
outros equipamentos, o grau de confiabilidade desses sistemas era muito
baixo, obrigando o Navio no final de seu Ciclo Operativo anterior ao PM que
41
ficasse imobilizado durante vários períodos realizando serviços pontuais em
diversos trechos de diversos sistemas.
A fim de minimizar o problema, já que substituir todas as redes do Navio
tornava-se praticamente impossível, foram realizadas diversas inspeções e
decidida pela substituição de longos trechos dos diversos sistemas que
ocorreu satisfatoriamente.
Nesse item deve ser citado também a preocupação e atenção especial
que foi dada ao Sistema de Vapor Principal do Navio, uma vez que
vazamentos ou defeitos nesse sistema podem ser fatais à tripulação. Nesse
sentido foram realizados ensaios não destrutivos de ultrassom para averiguar a
espessura da parede dos tubos que encontravam-se consonantes com a
Documentação Técnica existente, bem como realizado inspeção endoscópica
para avaliação de como se encontravam internamente essas redes. Nenhuma
anomalia foi encontrada de modo que nesse sistema não houve necessidade
de reparo.
2.3.9.2 – Trocadores de calor
Dentro desse item se destaca os dois Grupos Destilatórios do Navio,
utilizados para produção de água potável e de uma maneira mais nobre, pelo
menos, para a instalação da Propulsão, de água de reserva para as Caldeiras.
De novo, de acordo com a premissa inicial, a decisão gerencial tomada
foi de retubular-se completamente os dois equipamentos e substituir por novas
todas as bombas inerentes aos grupos.
Esses tubos, do mesmo material que os Condensadores já citados, são
fabricados por uma liga de Cu-Ni, porém como havia sido uma obra planejada
desde o início do PM, ações estratégicas foram tomadas na ocasião, e os
42
tubos estavam disponíveis quando da ocasião do serviço. Foi contratada uma
empresa através de licitação que realizou o serviço a contento.
2.3.10– Modificações Técnicas
Como há havia sido dito, além de promover o reparo do Navio,
restaurando-o para as condições mais próximas possíveis ao projeto e ter-se
como expectativa que o Ciclo Operativo durasse dez anos a partir da
prontificação do PM, também havia sido colocada a necessidade de execução
de diversos Modificações Técnicas, entre elas:
2.3.10.1 – Instalação de dois Grupos de Osmose Reversa
(GOR)
Apesar do sucesso de reparo dos dois Grupos Destilatórios (GD), já
havia consenso no inicio do PM pela aquisição no exterior e instalação de dois
GOR a bordo tendo em vista que o Navio além de possuir uma tripulação
elevada, também servia durante varias Comissões para transporte de um vasto
contingente de pessoal sacrificando a vida a bordo em algumas ocasiões.
Diferentemente dos GD reparados, os GOR adquiridos não tinham
capacidade de produzir água para as caldeiras devido a especificação
bastante restrita da necessidade do equipamento, porém tinha capacidade de
produzir água potável em quantidades muita acima da necessidade do Navio,
permitindo assim que os GD ficassem praticamente para uso exclusivo das
Caldeiras.
Mais uma vez ocorreu uma licitação, e os equipamentos foram
instalados por firma terceirizada adequadamente.
2.3.10.2 – Instalação de um Separador de Água e Óleo (SAO)
43
Também no inicio do PM a decisão pela aquisição no exterior, e
instalação de um SAO já havia sido tomada.
Esse equipamento que tem como característica principal retirar a água
do óleo de modo a permitir o reaproveitamento do mesmo não existia a bordo
e era de interesse do cliente possuí-lo ao final do PM.
Ações foram tomadas, o equipamento adquirido e instalado por firma
terceirizada ao longo do PM.
2.3.10.3 - Instalação de dois Grupos Diesel Geradores de
Emergência (DGE)
Apesar da energia produzida a bordo ser gerada por quatro TG
conforme já citado anteriormente, o Navio possui dois DGE para ações
emergenciais e de porto.
Mais uma vez, face a obsolescência dos equipamentos a bordo decidiu-
se pela substituição dos equipamentos por novos, adquiridos também no
mercado internacional.
Ocorreu também nesse caso uma licitação, onde uma única empresa
ficou responsável pela retirada dos DGE antigos e instalação dos novos,
realizando os serviços de abertura e fechamento de rotas, instalação física
propriamente dita dos equipamentos, adaptação de redes, elétrica e eletrônica.
44
CAPÍTULO III
DIFICULDADES E INTERFERÊNCIAS NO
GERENCIAMENTO DA MANUTENÇÃO
Apesar de todo o profissionalismo e cuidado tomados no Planejamento
da Manutenção do Navio C, quer no primeiro momento através do
Planejamento Inicial, quer no acompanhamento do PM com os necessários
ajustes que precisaram ser feitos, utilizando-se as ferramentas gerenciais
citadas nesse trabalho, o fato é que o PM sofreu interferências indesejáveis
quer por ordem exógena, quer por ordem endógena.
De acordo com Trocolli, em “A Manutenção na Empresa X/Sistema
OMPS” , p. 43, isto se dá pelas seguintes razões expostas:
3.1- Atraso na alocação de créditos
O PM do Navio C possuía um Orçamento Global conhecido, que por
todos os motivos já citados, possuía um forte componente estimado. Este
orçamento era bastante realista não surpreendendo o cliente com valores
adicionais a não ser pelo aparecimento de obras novas ou por uma obra que
na época do delineamento não pode ser avaliada adequadamente.
Ocorre que o Navio C e a Empresa X são órgãos pertencentes a
Administração Direta do Governo Federal e como tal, se submetem a
Legislação Federal em vigor.
45
Nesse sentido, apesar, de existir o Orçamento Global do Navio, as
alocações de recursos eram anuais e dependiam da análise de diversos
setores do Governo e de disponibilidade de Caixa do Tesouro. Com isso,
invariavelmente, os recursos necessários não eram alocados na época devida.
Some-se a isso que grande parte dos serviços eram licitados e que
também por disposição legal, não se podia licitar serviços sem que houvesse
prévia indicação dos recursos correspondentes.
Por tudo isso, em diversos momentos as licitações indispensáveis para
a execução do Planejamento do Navio estavam prontas, mas devido a
indisponibilidade de alocação de recursos o PEP não podia ser cumprido,
atrasando o PM e onerando a obra.
3.2 – Imperfeições nos delineamentos
Como já foi dito, nem todos os equipamentos, sistemas e
compartimentos puderam estar disponíveis quando da execução tempestiva do
delineamento, recorrendo-se em muitos casos a estimativas baseadas em
dados históricos.
Ocorre que pela grande espaço de tempo que o Navio ficou sem fazer
um PM adequado a degradação do material ocorreu em níveis exponenciais
obrigando assim a que fossem feitos novos delineamentos para refletir a
realidade dos serviços e aumentando os custos inicialmente previstos.
3.3 – Falta de padronização dos equipamentos e sistemas
Um fator complicador também e a falta de padronização de
equipamentos e sistemas de nossa Marinha. Como possuímos Navios de
varias nacionalidades (americana, francesa, inglesa, japonesa, alemã) além
46
dos fabricados em território nacional, a padronização é praticamente
impossível de se alcançar, o que prejudica o Planejamento e onera os
serviços.
3.4 - Obsolescência de equipamentos e sistemas
Como pode ser visto durante a apresentação do trabalho, face ao Navio
C ter sido construído na década de cinquenta do século passado e não ter
sofrido um Reparo adequado desde que chegou ao Brasil na década de
noventa, muitos equipamentos ficaram obsoletos, sem que fosse
economicamente viável sua reparação.
Mais uma vez esse tipo de circunstância onerou o PM do Navio já que
houve a necessidade de substituição dos mesmos.
3.5 – Atraso no fornecimento de sobressalentes
Como explicado anteriormente, o Sistema de Abastecimento é o
responsável pelo fornecimento dos sobressalentes do Navio durante o PM.
Todavia, devido ao grau de obsolescência e da impossibilidade prática
de obter-se na totalidade os sobressalentes necessários a execução da obra
frequentemente a Empresa X precisou recorrer ao mercado interno para o
fornecimentos de materiais a serem empregados e, às vezes, ela mesmo
fabricou determinados ítens de maneira artesanal.
É desnecessário comentar o alto custo desses itens fabricados bem
como a repercussão no atraso na obra cada vez que a Empresa X parava um
serviço devido a indisponibilidade do sobressalente requerido.
3.6 - Deficiência na Documentação Técnica
47
O Navio por ser muito antigo e de fabricação estrangeira não possuía na
sua totalidade a Documentação Técnica necessária. Manuais, planos e
desenhos muitas vezes foram necessários e não estavam disponíveis. Nesse
caso, praticou-se uma Reengenharia dos equipamentos, atrasando os serviços
e tornando os custos elevados em algumas ocasiões.
3.7 – Contratação de Serviços e Obtenção de materiais –
restrições legais e aquecimento do mercado
Face a legislação em vigor (Lei 8666 de 21/06/1993), que tanto se aplica
ao Navio C quanto a Empresa X, estes Órgãos, por serem integrantes da
Administração Direta Federal são impedidos de realizar contratações diretas
ao Mercado sendo obrigados a licitar suas aquisições, o que provoca o
consumo de longos períodos de tempo entre a identificação da necessidade e
a efetiva contratação do serviço terceirizado.
Levando em conta o que foi dito recentemente aqui sobre a
indisponibilidade tempestiva dos recursos financeiros, o gerente do PM que
deveria zelar pela execução eficaz do Reparo conforme inicialmente planejado
fica engessado tendo em vista não poder executar as licitações e respectivas
obras de acordo com a necessidade física da obra e sim de acordo com a
disponibilidade financeira. Com isso, determinados serviços foram
prejudicados e novo planejamento precisou ser elaborado de modo a adaptar a
necessidade à realidade existente.
Somou-se a isso o aquecimento do mercado da Construção Naval no
Rio de Janeiro onde empresas de grande porte de economia mista que não
precisam se adequar a legislação citada bem como empresas particulares que
recorrem diretamente a fornecedores fomentaram o desenvolvimento do Setor,
ocasionado aumento de custos em obras que foram licitadas, aumento de
custos na aquisição de materiais e aumento nos prazos de entrega.
48
3.8 – Deficiência na Infraestrutura de Apoio
Devido à falta de investimento ao longo dos anos do Governo Federal
na Empresa X, esta passou a operar de maneira diferente do que fazia em
toda a sua história. Diversos serviços que antes eram realizados com mão-de-
obra orgânica, devido a falta da mão-de-obra precisaram ser licitados.
Mudou-se o perfil da Empresa X que era uma empresa eminentemente
realizadora de serviços para uma empresa praticamente fiscalizadora. Essa
modificação vem ocorrendo ao longo dos anos e o PM do Navio C aconteceu
no período mais conturbado dessa transformação, com a aposentadoria
massiva de funcionários da Empresa X sem a substituição adequada desse
pessoal tanto quantitativamente como qualitativamente.
É importante relembrar que experiência se adquire fazendo, e que a
Empresa X ainda sofrerá algum tempo com essa mudança de perfil.
3.9 - Deficiência no Planejamento
Por tudo que foi apresentado e óbvio que o Planejamento feito teve
alguns equívocos e precisou periodicamente ser revisto. De toda sorte, dada a
complexidade do PM tanto física, como financeira e também estratégica as
correções de rota ocorridas podem ser consideradas pequenas.
3.10 – Disputas Internas
Considerando a estrutura matricial que a Empresa X trabalha e levando-
se em conta que Programa de Manutenção Geral traça uma diretriz, que
muitas vezes é desviada em função do aparecimento de novas prioridades
estabelecidas pela Marinha, é natural que nem todos os recursos materiais e
de mão-de-obra sejam canalizados da maneira mais adequada possível,
49
ocorrendo muitas vezes disputas internas para definição dos serviços
prioritários a atender.
Para isso a Empresa X precisa de um quadro de gerentes,
superintendentes, assessores e coordenadores altamente treinados de modo a
minimizar essas disputas internas e conseguir realizar os serviços contratados.
50
CONCLUSÃO
Após a apresentação desse trabalho, no qual pudemos identificar as
ferramentas gerenciais mais utilizadas para um Planejamento de Manutenção
eficaz de um Navio de Grande Porte da Marinha, e, tratadas das dificuldades e
interferências que ocorrem de um modo que limita sobremaneira a atuação do
gerente do PM, seguem algumas sugestões a serem tomadas para minimizar
os problemas citados:
• Mudança na Legislação atual de modo a facilitar os processos de
aquisição de materiais e serviços pelos Órgãos da Administração Direta, ou
pelo menos flexibilizar para determinadas organizações, de modo a permitir a
contratação de serviços junto ao Mercado sem a grande burocracia que hoje
se apresenta onerando o custo dos serviços, seu prazo de execução e em
muitos casos permitindo que empresas sem o grau de qualidade adequado
possam participar do certame e em alguns casos acabe vencendo,
transformando a solução de um problema em outro de gravidade maior ainda.
• Maior rigor na definição clara e sistêmica das prioridades do
cliente de modo que não haja solução de continuidade no atendimento a
diversos PM em paralelo.
• Disponibilidade financeira para alocação de recursos de acordo a
exigência física da obra acompanhado o Planejamento elaborado, PEP e
Cronogramas Parciais ao contrario de adaptar-se à obra a realidade financeira
que se apresenta.
• Privilegiar a execução dos PM na época adequada. Muitas
vezes, os PM são atrasados em função de necessidades operacionais da
Marinha, porém esses atrasos levam ao desgaste exponencial dos
51
equipamentos obrigando a realização de reparos muito além do previsto
inicialmente, aumentando custos e prazos de obras.
• Treinamento intensivo de mão-de-obra da Empresa X que ao
longo dessa década vem transformando seu perfil da uma empresa realizadora
de serviços em uma empresa fiscalizadora. Esse novo perfil precisa ser
implantado tão logo seja possível de modo a permitir uma fiscalização
homogênea das empresas contratadas bem como a elaboração de forma
padronizada, quando possível, das licitações a serem realizadas futuramente,
permitindo a diminuição de prazos burocráticos junto a instâncias jurídicas do
Governo.
figura 11 Fonte: Paulo R. Siqueira
52
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
ADERNE, Fabiano. Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro, A Vez do
Mestre – Aulas 1 a 8, 2011.
EMPRESA X, Regimento Interno, 2010.
MARINHA DO BRASIL, www.mar.mil.br, acessado em 14/01/2012.
MARINHA DO BRASIL, www.naval.com.br/blog/tag/marinha-do-brasil,
acessado em 14/01/2012.
TROCOLLI, Antônio A. Manutenção na Empresa X/Sistema OMPS. 2007.
53
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTOS 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
SISTEMÁTICA DE MANUTENÇÃO NA MARINHA 10
1 - Conceituação Básica 10
1.1- Missão da Empresa X (Reparadora do Navio) 10
1.2- Graus de subordinação, Interdependências
e Fluxograma de Manutenção 10
1.3- Organograma da Empresa X 12
1.4– Inserção da empresa X no meio naval 14
1.4.1 – Conceituação 14
1.4.2 – Propósitos 14
1.4.3 - Características Principais 14
CAPÍTULO II: GERENCIAMENTO DA MANUTENÇÃO 15
2.1- Planejamento do PM 16
2.1.1 – Eventos Pré-PM 16
2.1.2 – Pacote de Obras 17
2.1.2.1 – Lista de Demanda Antecipada de
Materiais Críticos 17
2.1.2.2 – Identificação de necessidade
adicional de Sobressalentes 17
2.1.2.3 – Identificação da necessidade de
subcontratação de serviços 18
54
2.1.2.4 – Desenvolvimento de Projetos/
Estudos Técnicos 18
2.1.3 – Orçamento, Indicação de Créditos e
Faturamento 19
2.2 – Ferramentas Gerenciais de Acompanhamento de
Obras 20
2.2.1 – Programa de Eventos Principais (PEP) 21
2.2.2 – Cronogramas Parciais de Obras 22
2.2.3 – Gráficos de Carga e Utilização Acumulada
de Mão-de-Obra 23
2.3 – Gerenciamento e Acompanhamento da Execução
do PM 24
2.3.1 - Serviços de Docagem 26
2.3.1.1 - Inspeção estrutural de Obras Vivas
por ultrassom e reparo 26
2.3.1.2 – Reparos em tanques 27
2.3.1.3 – Inspeção e reparo das Linhas de
Eixo Principais 28
2.3.1.4 – Reparo de Válvulas de Fundo 29
2.3.1.5 – Amarras e Ferros 29
2.3.1.6 – Lemes 30
2.3.1.7 – Hélices 30
2.3.1.8 – Proteção Catódica 30
2.3.1.9 – Pintura de Obras Vivas, Linha
d’Água e Obras Mortas 30
2.3.2 – Reparo das Caldeiras Principais 32
2.3.3 – Reparo dos Condensadores Principais 33
2.3.4 - Serviços estruturais de calderaria pesada,
exceto Tanques 34
2.3.5 –Serviços Diversos em Tanques 34
2.3.6 – Serviços em Equipamentos Mecânicos
de Propulsão 36
55
2.3.7 – Serviços em Equipamentos Mecânicos
exceto Propulsão 37
2.3.7.1 – Turbogeradores (TG) 37
2.3.7.2 – Turboventiladores (TV) 38
2.3.7.3 – Válvulas em Geral 38
2.3.7.4 – Bombas em Geral 39
2.3.7.5 – Equipamentos de laborar e outros 39
2.3.8 – Serviços em Equipamentos Elétricos 39
2.3.8.1 – Motores Elétricos 39
2.3.8.2 – Controladores 40
2.3.9 – Serviços em Redes e Trocadores de Calor 40
2.3.9.1 – Redes 40
2.3.9.2 – Trocadores de calor 41
2.3.10– Modificações Técnicas 42
2.3.10.1 – Instalação de dois Grupos de
Osmose Reversa (GOR) 42
2.3.10.2 – Instalação de um Separador de
Água e Óleo (SAO) 43
2.3.10.3 - Instalação de dois Grupos Diesel
Geradores de Emergência (DGE) 43
CAPÍTULO III
DIFICULDADES E INTERFERÊNCIAS NO GERENCIA-
MENTO DA MANUTENÇÃO 44
3.1- Atraso na alocação de créditos 44
3.2 – Imperfeições nos delineamentos 45
3.3 – Falta de padronização dos equipamentos e
Sistemas 45
3.4 - Obsolescência de equipamentos e sistemas 46
3.5 – Atraso no fornecimento de sobressalentes 46
3.6 - Deficiência na Documentação Técnica 46
56
3.7 – Contratação de Serviços e Obtenção de materiais
– restrições legais e aquecimento do mercado 47
3.8 – Deficiência na Infra-Estrutura de Apoio 48
3.9 - Deficiência no Planejamento 48
3.10 – Disputas Internas 48
CONCLUSÃO 50
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 52
ÍNDICE 53
57
FOLHA DE AVALIAÇÃO
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