UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

INDICADORES CHAVE DE DESEMPENHO EM CALL CENTER

Por: Cecília Sousa de Oliveira Santos

Orientador

Prof. Antonio Medina

Niterói

2012

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

INDICADORES CHAVE DE DESEMPENHO EM CALL CENTER

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão Empresarial.

Por: Cecília Sousa de Oliveira Santos

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AGRADECIMENTOS

Aos meus pais José Carlos e Maria

Elizabeth, meu esposo Renato e meu

filho Natã.

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DEDICATÓRIA

Trabalho dedicado à amiga Danielle

Sampaio, pelo incentivo me apelidando

de “pós-graduada”. Dani, quero te ver

nesse patamar.

RESUMO

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Este trabalho é um estudo para auxiliar gestores que operam em Call

Center na análise de resultados dos principais indicadores, ajudando no

entendimento de como equalizar os dados e através das análises tomar uma

ação de modo a atingir as metas estabelecidas.

É esclarecido no texto o conceito, objetivo e como é feita a extração

dos indicadores. São citados os principais indicadores de Gestão e

Planejamento, entre outros, é dada a fórmula do cálculo dos indicadores

citados, de estratégias para a melhoria do desempenho operacional, além de

experiências pessoais.

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METODOLOGIA

O estudo será feito através de uma pesquisa bibliográfica, recuperando

o conhecimento científico sobre o tema sites da internet e em apostilas de

professores da graduação tecnológica em Gestão de Serviços de Atendimento

ao Cliente (Call Center) da UNESA.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - KPI 09

CAPÍTULO II - PRINCIPAIS INDICADORES DE GESTÃO 20

CAPÍTULO III – PRINCIPAIS INDICADORES DE PLANEJAMENTO 39

CONCLUSÃO 42

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 43

ÍNDICE 46

INTRODUÇÃO

8

O constante crescimento socioeconômico no país aumenta o consumo

de produtos e serviços. Isso gera a necessidade de atendimento aos clientes

de maneira ágil e imediata. Em muitas empresas o Call Center tornou-se uma

obrigação, e para atender a demanda o número de pessoas empregadas na

área de telemarketing é cada vez maior. Por trás desta indústria existem

teorias que visam à melhoria do desempenho operacional: KPI’s.

KPI’s são como veículos de comunicação, são medidores do nível de

desempenho de uma ação ou de um processo. Os indicadores de

desempenho são fundamentais na identificação das oportunidades de

melhorias e dos pontos fortes, eles retratam a realidade e são utilizados para a

elaboração de estratégias e tomadas de decisões.

José Paixão de Sousa (Professor universitário em Gestão de Negócios

SP) em uma palestra disse a gerentes de uma multinacional:

"Se vocês não possuem indicadores, vocês não

gerenciam; estão apenas engodados na armadilha das

atividades". Fonte:

http://www.gscbrasil.com.br/art_kpi.htm

Para José os KPI’s podem ser criados para qualquer finalidade, desde

que sejam relevantes. Ele ainda afirma que bobagem, é uma empresa que não

possui objetivo algum. É preciso saber qual é o seu propósito, suas metas e

projetos.

A finalidade de saber os principais KPI’s de um Call Center é poder ter

domínio sobre as informações, analisá-las e administrar com boa visibilidade

aquilo que afeta o negócio para uma rápida reação.

CAPÍTULO I

KPI

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“Quem não mede, não gerencia.”

(Vicente Falconi - Especialista em Gestão)

Fonte:

http://www.correiobraziliense.com.br/app/noticia/economia/2010/06/07/internas

_economia,196359/index.shtml

1.1 – Conceito e Importância

Em inglês Key Performance Indicator (KPI) são Indicadores Chave de

Desempenho. Há quem prefira usar os termos “Indicadores e Métricas de

Acompanhamento de Performance” ou “Indicadores Chave de Performance”.

Atrelados à tecnologia da informação, os KPI’s são medidores do nível

de desempenho dos processos. É através desses indicadores que os gestores

envolvem todos os colaboradores com as estratégias e objetivos da empresa,

conscientizando-os da sua visão e missão.

As medidas são unidades padrões quantitativas do desempenho de

uma atividade e KPI’s são medidas quantitativas, por isso devem ser

representados por números (unidade/quantidade), percentual, tempo ou valor

significativo que dimensiona a atividade avaliada para quem irá utilizar. Mas

vale ressaltar que, os KPI’s são uma medida; mas nem toda medida é um KPI,

isso não devemos confundir.

Os Indicadores e os quantificadores seguem os objetivos estratégicos

da organização ou de um setor, apóiam na identificação das causas e efeitos

de uma ação, precisam ser interpretados uniformemente, ser facilmente

aplicados e compreensíveis, ter compatibilidade com o processo de coleta de

dados, ser necessário para a interpretação dos resultados, contribuir para o

processo decisório e ter a definição de sua responsabilidade.

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Para se definir os KPI’s é preciso identificar os processos-chave,

depois assimilar particularmente as atividades que influenciam cada um

desses processos, a fim de verificar qual é a sua contribuição para os objetivos

e estratégias da organização.

O contexto de KPI segue em ciclo contínuo as seguintes etapas:

Mapeamento dos processos → Novas Propostas → Definição de indicadores

→ Validação → Implementação → Feedback.

Para adequar os recursos às necessidades, é preciso conhecer bem o

perfil da empresa, e isso é possível com um histórico gerado através do

acompanhamento constante dos KPI’s.

O histórico é o resultado do passado e da evolução, também se devem

levar em conta, os atuais dados da situação; as metas estabelecidas, que

devem ser desafiadoras, mas atingíveis; a veracidade dos relatórios

apresentados; a medição dos custos alinhados aos KPI’s; a identificação da

performance das áreas que impactam a empresa e das áreas que por ela são

impactadas; identificar o nível de satisfação interna e externa, para ajuste de

melhorias, pois de nada vale o cliente estar satisfeito e os funcionários

descontentes, ou vice-versa.

1.2 – Objetivos

O objetivo dos indicadores são o controle e acompanhamento por meio

de relatórios, dos dados transformados em informações referentes à empresa

ou setor. Com a informação certa, são elaboradas as estratégias de melhorias,

11

assim as informações passam a ser o conhecimento. Ex.: Os dados são

coletados e gravados para consulta, quando estes dados são utilizados como

contextos passam a ser informação, as informações avaliadas, desenvolvidas,

desdobradas para o controle dos processos geram o conhecimento.

A finalidade de saber os principais KPI’s de um Call Center é poder ter

domínio sobre as informações, analisá-las e administrar com boa visibilidade

aquilo que afeta o negócio para uma rápida reação. Uma central de

atendimento possui indicadores indispensáveis, porém cada empresa deve

decidir, conforme suas necessidades, quais serão empregados.

Qualquer ação adotada pela empresa influi na Central, por isso os

KPI’s precisam sempre mostrar a real situação, caso sejam mensurados de

maneira incorreta, a credibilidade da empresa e seu desempenho estarão em

risco.

É importante que a área responsável pelos KPI’s esteja alinha a todos

os setores internos da Central, compartilhando os resultados, e assim todos

estarão engajados com a melhoria do desempenho. O analista de indicadores

de Call Center objetiva a otimização de recursos, manutenção da qualidade e

redução de custos.

1.3 – Análise de KPI

Os profissionais responsáveis por acompanhar os indicadores, gerar

relatórios, precisam trabalhar em local adequado, longe de barulhos e sem

interrupções, para que estejam concentrados ao tratarem o grande volume de

dados numéricos, e tenham atenção, raciocínio e capacidade de visão

estratégica. Os resultados obtidos são utilizados por varias áreas da empresa

para diversos fins.

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Cada indicador é destinado a uma área e cada nível hierárquico tem a

sua maneira de mensurar. O gerente analisa os dados macros

estrategicamente focando na melhoria continua; o coordenador/supervisor

controla o operacional analisando os resultados individuais da operação e

tomam ações imediatas para o desenvolvimento; o operador deve receber

feedback e ter acesso ao histórico de resultados para fins de promoções,

campanhas motivacionais, entre outras ações; o monitor deve estar ciente dos

indicadores da central para a identificação de falhas nas ligações; a área de

trafego deve conhecer muito bem os indicadores porque qualquer falha no

dimensionamento causa um impacto muito grande na central; o setor de

treinamentos é fundamental no desenvolvimento dos agentes para melhora de

performance da operação; o Back-office também tem indicadores que podem

causar variações na central, o tratamento das solicitações por exemplo, devem

ser feito no menor período de tempo, porque os clientes retornam para a

central em busca de resposta; TI também deve estar sempre aliada ao Call

Center pois cuida do sistema que presta atendimento; o RH também tem

participação nos resultados dos indicadores, é esse setor que faz a seleção de

pessoal e deve selecionar muito bem os agentes.

Quem faz a análise dos indicadores de Call Center precisa conhecer o

histórico, a situação atual, o volume de chamadas, as metas, as áreas que

recebem impacto dos indicadores, os custos, etc.

1.4 – Extração dos KPI’s

Os dados para análise dos indicadores podem ser extraídos do

Sistema de Atendimento da Empresa, ou por relatórios manuais, que não são

aconselháveis, mas a maioria é extraída do DAC.

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A extração de indicadores tem uma linha DAC – VDN – VETOR –

SKILL.

DAC: Distribuidor Automático de Chamadas é um sistema de telefonia

usado em centrais de atendimento para atender e distribuir as ligações, gerar

relatórios, etc.

VDN: Vector Directory Number é como um ramal vinculado a uma linha

interna, ele mapeia e direciona a chamada a um vetor.

VETOR: é configurado para direcionar as ligações ao Skill, e é onde

são configurados os dados para os procedimentos do DAC como horários,

skill, perfil de clientes para fila de espera, transferências, anúncios...

SKILL: é um perfil de atendimento onde um grupo de agentes é

vinculado através dos logins.

CAPÍTULO 2

PRINCIPAIS INDICADORES DE GESTÃO

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Os indicadores de Gestão são de alçada dos Gerentes,

Coordenadores, Supervisores e Analistas, eles mostram as oportunidades de

melhoria nos processos de gestão.

2.1– Turnover

Este indicador trata a rotatividade pessoal, é quando há saída de

funcionário e a vaga em aberto precisa ser preenchida.

Primeiro é preciso saber a origem do turnover, que pode estar na

própria empresa (identificar as causas dos desligamentos: se há falta

relacionamento com a equipe, insatisfações, etc.) ou no operador que não quer

mais fazer parte do grupo pelos mais variados motivos, como salário, novas

oportunidades, localização...

Conhecendo as causas, a gestão deve controlar os motivos das

dispensas e procurar desenvolver os profissionais, de modo a evitar a

rotatividade pessoal o que influencia outros indicadores e causam impacto no

dimensionamento.

O cálculo do turnover para se obter um resultado em percentual, é

dividir a quantidade de operadores desligados ou promovidos pela quantidade

de operadores no início do mês e multiplicar o resultado por 100.

Se o resultado está baixo, identificam-se funcionários preparados, o

que contribui para a redução de custos, visto que os gastos serão somente

com reciclagem e manutenção. Esse resultado deve ser mantido com a

valorização do operador.

Se o resultado está alto, há muita demissão e contratação, a empresa

pode não estar valorizando os colaboradores. A estratégia é a retenção dos

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operadores, ao invés de demissões, aplicar feedback, treinamentos e

workshops.

2.2– Absenteísmo (ABS)

Este indicador é o controle das ausências por faltas justificadas ou

não. Os resultados variam de acordo com as regras estabelecidas, a falta de

um operador causa impacto maior em centrais de atendimento menores.

O cálculo de ABS para se obter um resultado em percentual, é dividir a

quantidade de ausências pela quantidade de agentes escalados e multiplicar o

resultado por 100.

Este indicador também causa impacto no dimensionamento, por isso a

gestão precisa avaliar o que leva o aumento do absenteísmo, quais são os

turnos mais afetados, e criar ações estratégicas para a sua redução. Ou seja,

identificar o tipo e o motivo das faltas e elaborar tratamento para minimizá-las.

Algumas estratégias podem ajudar: se há operadores faltando por

problema de tendinite, acionar a segurança do trabalho para análise da

postura, fazer treinamentos sobre ergonomia, ginástica laboral; se há

operadores faltando por problema de garganta, podemos fazer análise do ar

condicionado, um plano de conservação vocal distribuindo garrafinhas e

conscientizando sobre o consumo de água; ou se há uma epidemia como

Dengue, Conjuntivite, dar dicas de prevenção.

2.3– Aderência

Ter aderência é quando se faz o que está programado dentro do

horário programado, é quando o operador faz login/logout e tira as pausas nos

horários estabelecidos. Este indicador compara a quantidade de operadores

em atendimento com a quantidade que deveria estar, é o controle da presença

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dos operadores em suas posições de atendimento. O objetivo é identificar

atrasos de chegada, volta das pausas, ausências.

O cálculo é a divisão do tempo real que o agente está disponível para

atendimento pelo tempo total que esteve logado.

Os gestores devem conhecer o resultado individual e por equipe para

elaborar estratégias para que a aderência seja cumprida ao máximo.

2.4– Tempo Médio de Pausas

Essa pausa ocorre quando o atendente pede para o cliente aguardar

enquanto busca uma informação ou realiza algum procedimento.

Existe um recurso no aparelho do operador utilizado para deixar o

cliente em espera: é o hold, que algumas pessoas chamam de “musiquinha”, o

cliente aguarda ouvindo uma musica ou propagandas da empresa, ou o que

tiver sido gravado.

O cliente não deve ficar muito tempo sem que ao menos tenha um

retorno por parte do atendente, ou seja, se a busca por informações for

demorada, o atendente deve voltar a falar com o cliente pedindo que ele

aguarde e informar o motivo da demora. Ninguém gosta de esperar, mas

quando o atendente pede que aguarde mais um momento e se justifica,

minimiza a insatisfação do cliente, demonstrando a ele interesse em resolver a

solicitação.

A gestão deve estipular um tempo para que seja dado o retorno ao

cliente, a cada 30 segundos é um tempo considerável. Um longo tempo em

Hold, indica operadores inexperientes, ou um sistema que não é prático para a

localização das informações, ou com lentidão. Deve-se oferecer treinamento

aos operadores de melhor adaptação aos sistemas e intranet para que se

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tenha habilidade em encontrar as informações. Verificar se o sistema de

informação possui todos os possíveis questionamentos e suas respostas.

É um pouco mais complicado saber esta variável, porque em muitas

vezes os operadores utilizam a tecla mute/mudo ao invés do hold, assim o

cliente também fica em espera. Por isso é preciso monitorar os operadores no

caso de aumento do Tempo Médio de Pausas.

Algumas centrais desativam esta função dos aparelhos usados pelos

agentes, mas considero prejudicial em alguns casos como, por exemplo, o

atendente pode ter necessidade de tossir, espirrar, engasgar-se ao beber

água; conversas paralelas também podem prejudicar o atendimento; até

mesmo quando os gestores precisam passar informações internas aos

agentes, não fica bem que os clientes ouçam.

O melhor é permitir a utilização estritamente quando necessário, e

monitorar para aplicar feedback quando o agente deixar o cliente em pausa

(espera) desnecessariamente. Muitas vezes o agente está com a informação

na tela, mas continua pedindo que o cliente aguarde, enquanto isso conversa

com o colega ao lado ou faz outras coisas (já vi agentes fazendo as unhas)

enquanto o cliente espera. Nessa hora se o gestor estiver monitorando a tela e

a ligação, pode ir até o agente e advertir.

2.5– TMA (Tempo Médio de Atendimento)

É o tempo total, em segundos, que o cliente passa em linha com o

operador. O tempo é contado do início da ligação ao final ou até a

transferência para outro setor. O tempo em que o cliente aguarda pela busca

de informações no mute ou em hold, também é contabilizado, mas o tempo de

espera na URA não conta.

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Em um Call Center temos várias células de atendimento, cada setor

pode ter necessidade de tempos diferentes, uma célula de retenção, por

exemplo, precisa de um tempo maior para convencer o cliente a manter o

produto/serviço, ou seja, variações podem ser justificadas, entretanto deve-se

buscar constantemente a redução do TMA, assim reduzimos os custos.

Atenção: O TMA pode diminuir, mas sem deixar a qualidade cair.

A Gestão tem o papel de: informar aos agentes sobre o TMA para que

o grupo possa se adequar; ter os resultados individuais para aplicação de

feedback; monitorar para identificar o motivo das variações e definir o tempo

de atendimento; criar ações para a redução do indicador como treinamentos

para que os agentes tenham mais agilidade (digitar enquanto fala com o

cliente, encontrar as informações rapidamente); verificar os sistemas, que

quando lentos prejudicam, pois se houver problemas com a tecnologia que

leva a informação ao agente o TMA sofre impactos.

O dimensionamento também está ligado a este indicador, se há fila no

atendimento o TMA aumenta, porque o cliente tem mudanças de

comportamento reclamando da espera.

O cálculo do TMA é a divisão do tempo total das ligações atendidas

pela quantidade de ligações atendidas.

Ratificando: se o resultado do TMA for baixo, podemos adequar a meta

à realidade e monitorar a qualidade do atendimento. Se alto, dependendo do

setor, podemos também adequar a meta à realidade, oferecer treinamentos,

melhoria de sistema e rever scripts e processos, fazer pesquisa de satisfação

com o cliente para validar o atendimento, caso um longo tempo de

atendimento aumenta o índice de satisfação, o custo extra pode se justificar.

2.6– TMO (Tempo Médio de Operação)

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Wrap-up Time é o momento em que o cliente já está ciente das

informações desejadas, mas o operador ainda está registrando algo no

sistema, é o pós-atendimento, que impede a entrada de outra chamada.

O cálculo do TMO é a soma do TMA e o pós-atendimento (Wrap-up

Time) dividido pelo tempo logado de cada atendente.

Algumas centrais de atendimento possuem uma configuração onde

uma ligação entra logo que a anterior termina. Neste caso o TMA e TMO são

iguais, porque não há pós-atendimento. Se a central usa perfil de TMA + pós-

atendimento, para realizar o dimensionamento deverá ser considerado apenas

o TMO.

A gestão deve monitorar o tempo de pós-atendimento para identificar

se a demora por parte do agente é proposital para adiar o próximo

atendimento. Se o Wrap-up for alto, haverá fila de espera e aumento na fila de

abandono, além de insatisfação dos clientes. Quando a central recebe novos

operadores a tendência é termos aumento do indicador, por isso é importante

que eles sejam treinados para registrar os dados durante o atendimento. Um

sistema mais prático também ajuda, podemos apresentar a área de tecnologia,

quais as telas que podem ter preenchimento automático, em que parte do

sistema que há lentidão, para promover ajustes.

2.7– Percentual de Transferência

É a taxa das ligações transferidas do atendente inicial para outro.

Como existem operadores com habilidades diferentes, às vezes há

necessidade de transferência. As transferências devem ocorrer somente para

a solução de problemas, quando o operador inicial não for capacitado para

resolver a solicitação do cliente.

20

É possível também na transferência, fazer com que o 2° atendente

receba a tela com os dados, o que economiza tempo e por conseqüência

custo, além de evitar questionamentos sobre a solicitação do cliente. Isso pode

ser visto junto à área de tecnologia.

Operadores com a taxa de transferência alta, não resolvem a

solicitação do cliente e parecem receber um número maior de ligações. Um

percentual de transferência alto aumenta os custos, dependendo da análise

dos relatórios é preciso revisar os fluxos de informações para os agentes.

A gestão pode oferecer treinamentos, pois em muitos casos, os

atendentes são inseguros em responder questões do cliente, também são

validas as campanhas que oferecem reconhecimento a operadores que tem

baixa taxa de transferência, isso irá motivar os demais a diminuir o indicador. O

agente que mais faz transferências deve ser monitorado mais vezes, assim é

possível saber se ele poderia solucionar o problema, ou se realmente

precisava transferir.

Certa vez, presenciei em um Call Center, um agente que era muito

qualificado, mas justamente por ele atender tão bem os clientes, ele acabava

tendo um TMA alto. É possível ter um TMA baixo com qualidade, mas existem

agentes que dão mais atenção aos clientes, procuram ser mais simpáticos e

isso gasta tempo. Então esse agente, recebeu um feedback da coordenação

devido ao TMA. Havia uma prática dos atendentes daquela central de reduzir o

TMA fazendo transferências. A ligação entrava e quando atingido o TMA, o

agente a transferia. Não sei como eles descobriam certos ramais que não

davam em lugar algum, devia ser algum ramal que não estava sendo usado

por nenhuma área, então o cliente transferido ficava no “vácuo”. E este agente,

após receber o feedback, influenciado por outros veteranos, passou a praticar

as transferências indevidas para reduzir o TMA. Passado alguns dias, foi

chamado novamente à coordenação, desta vez para receber parabéns por ter

21

reduzido o TMA. Ele voltou para a operação todo bobo, e disseminando esta

forma de reduzir o TMA aos demais.

Veja como a Gestão só se preocupou com um indicador e não atentou

para o número de transferências daquele agente, também não atentou para a

qualidade, porque se fizesse a monitoria saberia que a qualidade também

havia caído, uma vez que o cliente era transferido indevidamente para um

ramal que não resolveria a sua solicitação. Enquanto a gestão se preocupava

com um indicador, dois estavam indo por água a baixo.

Também ocorre de os agentes não resolverem o problema e transferir

para quem também não irá resolver, ou seja, uma transferência para o setor

errado porque o operador não sabia o ramal correto. Por isso devem ser

alinhados com a operação todos os ramais e o que cada setor trata.

Uma forma de evitar as transferências é utilizar um recurso de URA

chamado skill-based routing (rota baseada em habilidade), que tem a função

de direcionar a chamada para os agentes capacitados no atendimento de

determinadas solicitações.

CAPÍTULO 3

PRINCIPAIS INDICADORES DE PLANEJAMENTO

Os indicadores de Planejamento são de responsabilidade dos

Coordenadores de Planejamento e Qualidade, eles mostram a qualidade do

planejamento da operação.

3.1– Nível de Serviço

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O Nível de Serviço é o volume de ligações a serem atendidas em “x”

segundos. Através deste indicador sabemos a situação da Central, como está

o fluxo de atendimento e podemos descobrir problemas. O indicador deve ser

medido em intervalo de tempo, dia, mês e ano. Indicadores como Tempo

Médio de Atendimento, Tempo Médio de Espera, Absenteísmo, entre outros,

influenciam o Nível de Serviço.

É preciso ter prontos relatórios do Nível de Serviço em percentual para

definir uma meta a ser seguida, o número de chamadas que poderão esperar

um tempo pelo atendimento de acordo com o perfil do cliente.

A média usual era de atender 80% das chamadas em até 20

segundos, o decreto de n° 6523/08 de 2008, manda que sejam atendidas

100% das chamadas em até 1 minuto.

Segue uma fórmula e as explicações para o cálculo do Nível de

Serviço, extraída em 26/07/2012 do site

http://www.erlang.com.br/niveldeservico.asp.

“Onde,

NS = Probabilidade do cliente esperar na fila um tempo menor ou igual a t

C(s,a) = Probabilidade de todos os agentes estarem ocupados ou a

probabilidade do cliente ter que esperar na fila

s = Quantidade de agentes

t = Tempo máximo admissível de espera em fila

r = a/s

m = Tempo médio de atendimento

a = Densidade de tráfego. É a relação entre as chamadas que chegam e as

que são atendidas em um determinado intervalo de tempo.”

***

23

Quando o Nível de Serviço é alto, devemos considerar o TMA, que

pode estar baixo, e a qualidade aquém do esperado; ou a quantidade de

chamadas está menor; e também é possível rever o dimensionamento devido

ao número de agentes disponíveis, havendo redução no quadro de

funcionários diminuímos o custo, outra saída é aproveitar o tempo de

ociosidade dos agentes para treinamentos, feedback.

Se o indicador está baixo, podemos estar com um grande volume de

chamadas e os operadores sendo sobrecarregados, então o dimensionamento

deve ser revisto (escalas e pausas), ou podem ser o TMA, ABS e Aderência

que estão elevados; também pode ser uma solução a contratação de novos

agentes.

Em todo momento o Nível de Serviço deve ser acompanhado pela

gestão a fim de identificar os que causam impactos e tomar ações de melhoria.

3.2–Volume de Chamadas

Nem toda medida é um KPI (conforme citado no Capítulo 1), o volume

de chamadas, por exemplo, o não é um KPI, é somente uma medida que

usamos para prever a quantidade de chamadas e planejar o dimensionamento.

O Volume de Chamadas é medido pela quantidade de ligações

recebidas pelo Call Center, por isso devemos ter relatórios com o volume de

ligações em intervalos de tempo diferenciados como por hora, dia, semana,

mês.

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Esta medida pode ser dividida em duas, pois nem todas as ligações

são direcionadas ao agente, uma parte delas é abandonada, o cliente desistiu

de esperar pelo atendimento.

Com estes dados podemos mensurar o percentual de abandono

dividindo o volume de chamadas abandonadas pelo volume de chamadas

recebidas. E o percentual de chamadas atendidas é a divisão do volume das

chamadas atendidas pelo volume de chamadas recebidas e multiplicado por

100.

Então para distinguir vamos considerar:

• Volume de chamadas: é o total de ligações recebidas pela

Central.

• Volume de chamadas atendidas: é o total de chamadas que são

direcionadas ao atendimento humano.

• Volume de chamadas abandonadas: é o total de chamadas

feitas para a Central que é desligada antes que um operador

atenda.

Existem vários pontos que devem ser considerados no caso de

aumento do volume das chamadas: promoções, novos produtos ou serviços,

chamadas repetidas. Ou seja, qualquer alteração no volume de chamadas tem

explicação. Esta medida merece acompanhamento constante dos gestores

para que se saiba a razão das variações.

O volume de chamadas atendidas pode indicar problemas, se estiver

baixo, alguns indicadores precisam de revisão. Ex.: se o TMA estiver alto,

teremos fila no atendimento, o que irá fazer com que os clientes desistam de

aguardar para falar com o atendente; a aderência e o ABS também podem

impactar na desistência dos clientes, porque se não tivermos o número de

agentes disponíveis não iremos atender a demanda; o sistema também pode

ser a causa quando lento.

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Esta medida merece acompanhamento constante dos gestores para

que se saiba a razão das variações.

3.3–Tempo Médio de Abandono

Este indicador deve ser analisado em paralelo ao Volume de

Chamadas Abandonadas, ele mostra o tempo médio em que os clientes

interrompem a ligação antes de falar com os agentes, ou seja, quando o cliente

não é prontamente atendido, a chamada entra em uma fila de espera, e muitas

vezes ele decide abandonar a chamada.

O Volume de chamadas recebidas, o TMA e o dimensionamento têm

grande influência no TM Abandono.

É preciso diferenciar o Tempo Médio de Abandono do (Tempo Médio

de Espera). Se o cliente está na fila de espera, aguarda e é atendido, temos o

TME. Se o cliente está na fila de espera, desiste e abandona a chamada,

temos o TM Abandono.

O cálculo do TM Abandono é: Horário de abandono da ligação menos

horário de entrada na fila de espera. Uma outra maneira de calcular o indicador

é dividir o tempo total das ligações abandonadas pelo volume de ligações

abandonadas.

As chamadas abandonadas estão relacionadas com o tempo de

espera, que se estiver baixo, ou seja, se as ligações forem interrompidas em

um curto período de tempo, pode indicar impaciência do cliente que deve ter

como opção os concorrentes, ou o perfil do cliente é para ter um pronto

atendimento.

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Se estiver alto, é preciso rever o dimensionamento, a fila de espera

está grande, já que cliente está esperando muito tempo pelo atendimento. Em

uma central de alto desempenho, é possível gravar o número de telefone do

cliente para que a empresa retorne a ligação causando uma boa impressão.

3.4–TME (Tempo Médio de Espera)

Tempo Médio de Espera é quando o cliente aguarda na fila até falar

com o operador. É medido em segundos a partir do momento em que a

chamada é colocada em fila até o atendimento. Lembrando que (conforme

visto no item 3-1) a Lei manda as chamadas sejam atendidas em até 1 minuto.

Este indicador pode ser o principal responsável pelo aumento de custo

e pela satisfação dos clientes (que contribui para o sucesso da empresa).

Também existem duas formas para calcular o TME: a divisão do tempo

total de espera de todas as ligações pela quantidade total de chamadas que

ficaram em espera; ou horário em que o cliente foi atendido menos o horário

em que ele entrou na fila.

TME baixo e/ou igual à zero é sinal de operadores ociosos, isto

significa altos custos, sendo assim, podemos refazer o dimensionamento

reduzindo o quadro de funcionários; também podem ter no mesmo turno,

operadores novos que não estejam passando todas as informações, ou

fazendo um atendimento incompleto, então se deve atentar para a qualidade;

ou aproveitar alguns operadores para as outras demandas como para o ativo.

TME alto: pode ser preciso aumentar a quantidade de agentes. Os

gestores devem evitar ao máximo retirar operadores de suas PA’s (ex.: para

reuniões, feedback). Ter contingências, operadores que fazem trabalho

diferenciado podem ser treinados e formar equipes para auxiliar nas horas de

maior movimento, mas atenção: operadores temporários sempre têm menos

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experiência, a eles devem ser atribuídas ações mais simples, selecionadas

pela URA. Criar junto à área de RH e afins, campanhas motivacionais, com

bonificação para motivar os agentes a serem ágeis, reduzindo o TMA e a

espera (atentar para a qualidade).

A tecnologia pode oferecer soluções como o uso de uma URA e CTI

para automatização de algumas tarefas, assim a solicitação do cliente é

resolvida sem a necessidade de atendimento humano; Roteamento Inteligente,

que é a seleção na própria URA do perfil do cliente, do tipo de solicitação para

a priorização do atendimento, ex.: cliente abandonou uma ligação e retorna

tem prioridade na fila, cliente VIP é direcionado para agentes experientes.

Seria bastante interessante, criar uma secretária para que o cliente deixe

gravada a sua solicitação, e quando não houver fila retornar a ligação já com a

resposta. No mínimo, deixar o cliente ciente do tempo de espera, ou ainda

melhor, informar os horários que costumam ter redução no volume de

chamadas.

CAPÍTULO 4

OUTROS INDICADORES IMPORTANTES

4.1– Índice da Monitoria de Qualidade

É o resultado do grau de qualidade dos atendimentos. As conversas

são monitoradas por especialistas de qualidade. Este indicador visa à busca da

excelência no atendimento para garantir a satisfação do cliente. Também

desenvolve os operadores à medida que sinaliza os erros e orienta para a

correção. É preciso estabelecer muito bem as regras de monitoria para que

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sejam cumpridas. Os monitores devem usar a mesma ferramenta para que se

tenha uniformidade na avaliação e credibilidade das pontuações aplicadas.

É comum usar um relatório com os elementos que se deseja medir

tendo padrões de respostas estabelecidas pelo Call Center, com uma escala

de 100 pontos. Em média são feitas de quatro a cinco monitorias por mês para

cada operador. Os operadores devem conhecer os métodos de pontuação e as

gravações devem estar disponíveis para que os mesmos possam comparar

seu desempenho com o esperado.

O cálculo para se obter a média é a soma das notas obtidas dividida

pela quantidade de vezes que o agente foi monitorado.

A gestão deve acompanhar o indicador para: buscar equalizar os

resultados de notas aplicadas; desenvolver a capacidade do operador e se

preciso encaminhá-lo a um treinamento voltado para a melhoria da qualidade

no atendimento ao cliente.

4.2– Custo Médio por Chamada

São todos os custos da central num período de tempo dividido pelo

volume de chamadas no mesmo período. Este volume de chamadas inclui as

atendidas pelos agentes e as solucionadas na URA.

Essa é uma medida de acompanhamento contínuo que é obtido

através da área contábil. O valor por cada contado varia de acordo com o ramo

da empresa. É através desta medida que se identificam os pontos que

merecem ajustes.

Quanto mais chamadas forem resolvidas na URA, menor será o custo,

pois a duração das ligações é menor e não temos gasto com recursos

humanos. Quando o número de chamadas estiver menor pode ser feito ajuste

29

nos recursos humanos, como reduzir o número de agentes, enfim, os gestores

devem estar sempre atentos aos custos e criar ações de melhoria.

4.3– Produtividade

É o cálculo que quanto tempo o operador passou em atendimento

durante a sua jornada de trabalho.

A entrada de ligações deve ser distribuída entre os agentes de maneira

uniforme, este indicador deve ser acompanhado para que não ocorra de uns

ficarem ociosos e outros sobrecarregados.

Calculamos a produtividade dividindo o tempo total de conversação

(atendimento) pelo tempo em que o agente esteve logado. Mas atenção, o

tempo de conversação é a soma da duração de todas as chamadas, não

devemos confundir com o TMA. No mercado a Produtividade está em torno de

90%.

Se este indicador estiver alto, os agentes estão sendo produtivos,

e isso gera redução de custo para a empresa, mas temos que atentar para os

problemas que surgem nos operadores: Tendinite, stress, queda na qualidade

vocal, entre outros males. É possível rever o dimensionamento, contratar mais

agentes.

Se o indicador estiver baixo, muitos agentes estão desocupados, pode-

se aproveitar a disponibilidade para fazer reuniões, férias, ou até a redução do

quadro de funcionários. É importante monitorar para saber se a baixa

produtividade tem a ver com o volume de chamadas ou se o operador está

“burlando” o sistema.

Em uma central de atendimento que trabalhei, haviam operadores (a

maioria antiga) que tinham uma forma de “voltar para o final da fila”. Eles

30

programavam pausa e no mesmo segundo ficavam disponíveis. Era assim:

para colocar a pausa pessoal devia-se apertar o botão “pausa” mais o botão

“1” simultaneamente, porém a pausa só era contabilizada no sistema se

passasse de 1 segundo, então eles apertavam em seqüência os botões

“pausa” + ”1” + ”disponível”. Desta forma o agente entrava em pausa e logo

ficava disponível, ele ia pro final da fila, ficava mais tempo sem atender e a

pausa não contava no sistema (eles eram muito ágeis e nomearam isso de

“pó-co-tó” por causa do som produzido ao apertar os três botões

concomitantemente, e por parecer um pulo de cavalo, quando eles “pulavam”

as ligações). Por isso é importante ter um sistema inteligente, no caso nesta

central, no sistema aparecia a lista de agentes disponíveis/logados com uma

cor, digamos verde, e os que estavam em pausa de vermelho. Então ao fazer

essa prática o nome do agente piscava rapidamente em vermelho, e quase ao

mesmo tempo voltava a ficar verde. A supervisão só conseguia identificar esse

tipo de traquinagem se estivesse “de olho” no sistema. Isso fazia com que os

espertinhos atendessem menos que os colegas que não tinham tal prática. Ou

seja, uns ficavam sobrecarregados enquanto outros estavam sempre no final

da fila. Daí a importância de monitorar os sistemas para identificar os “joios no

meio do trigo” e dar-lhes a devida repreensão.

4.4– Pesquisa de Satisfação

Não podemos nos preocupar somente com que acontece dentro da

empresa, também é preciso saber os resultados externos. Como a empresa

está sendo vista pelos clientes? Que imagem está passando? Às vezes os

indicadores podem estar indo bem, mas existem problemas que só quem está

de fora percebe.

A retenção de clientes se dá pela satisfação dos mesmos. Cliente

satisfeito não busca os concorrentes. Uma maneira de medir, este indicador é

nas próprias ligações que eles fazem para a central.

31

Considero a prática de fazer pesquisa ligando para o cliente, pouco

eficaz, além de aumentar os custos, pode ser que o cliente não avalie de

maneira correta um atendimento que teve há um tempo atrás, então o ideal é

que essa avaliação seja feita no próprio atendimento, mas não pelo atendente

e sim por uma gravação, pois o cliente pode não se sentir a vontade em

responder o que pensa para o agente.

É bom que já no início da ligação o cliente seja convidado a participar

da pesquisa de satisfação ao final do atendimento, e que seja informado da

importância da sua participação. As perguntas devem ser sobre o atendente e

sobre o produto/serviço, mas de forma bem clara para que o cliente possa

diferenciá-las.

Se a pesquisa de satisfação com os clientes tiver um bom resultado, a

gestão deve buscar junto a operação manter a qualidade valorizando os

funcionários. Se o resultado for negativo, é preciso implementar treinamentos,

rever processos, monitorar para confirmar a veracidade das respostas.

A satisfação interna também é indispensável. Funcionários

desmotivados podem afundar uma empresa. Portanto a gestão deve aplicar

periodicamente uma pesquisa de clima para medir o grau de satisfação dos

colaboradores, eles são a chave para o bom desempenho da empresa.

32

CAPÍTULO 5

CALL CENTER DE ALTA PERFORMANCE

5.1– Case Divicom

Fonte: http://www.divicom.com.br/wp/index.php/2011/11/case-de-sucesso-

terceirizacao-de-call-center-agendamento-consultas-e-exames-2/

Case de Sucesso – Terceirização de Call Center (Agendamento Consultas e

Exames)

Data de Publicação: 18 de novembro de 2011

Categoria(s): Mercado de Saúde

Central de marcação de consultas e exames possibilita otimização da

receita e fidelização de clientes.

33

Devido a um mercado de saúde cada vez mais competitivo, com a

constante busca pela qualidade nos serviços prestados, redução de custos,

otimização das receitas e adequação a legislação se faz necessário um

investimento constante em tecnologia e pessoal capacitado.

Hospitais, laboratórios, clínicas e operadoras de planos de saúde

precisam oferecer serviços que atendam aos desejos e necessidades dos seus

clientes e, ao mesmo tempo, acompanhar as atualizações nas áreas de apoio

á operação principal.

Com foco nessa necessidade, a Divicom Administradora de Saúde

investiu em pessoal, equipamentos, sistemas e processos para oferecer

serviços de marcação de consultas e exames para empresas de

saúde.”Acreditamos na especialização em saúde como benefício aos nossos

clientes”, afirma Marcelo Saviani, Diretor de Novos Negócios da Divicom.

“Temos a mais avançada plataforma de comunicação unificada da Siemens e

Alcatel, desenvolvemos com a Microsiga um sistema de TI completamente

adaptado para a gestão de negócios ligados a saúde”, comenta. Esse sistema

pode fazer a interface com o banco de dados do cliente ou trabalhar de forma

independente. Também com possibilidade de ultilização do sistema próprio do

cliente.

A tecnologia de ponta aliada ao treinamento da equipe acostumada ao

dia-a-dia dos hospitais e operadoras, permite a Divicom oferecer todo o serviço

de agendamento em tempo real para empresas de qualquer parte do país.

Enquanto isso, o prestador de saúde concentra seus esforços e investimentos

na sua atividade central, garantindo sua competitividade e a satisfação dos

seus clientes, deixando o agendamento para uma empresa especializada em

saúde, com foco no atendimento, rapidez nos processos e retorno imediato.

Vale ressaltar que a Divicom, além da central de marcação de

consultas e exames, oferece diversos serviços de Contact Center como SAC,

34

Pesquisas de Satisfação, Retenção de Clientes, Validação e Liberação de

Procedimentos, Gestão de Agendas, Back Office, dimensionamento dos

médicos de acordo com a disponibilidade de salas e redimensionamento dos

horários dos atendentes de forma a atender a maior demanda de ligações

entre outros.

Case de sucesso de um Grande Hospital Cliente (hospital A)

Abaixo apresentaremos um case que demonstra o resultado

satisfatório da parceria realizada entre a Divicom e o Hospital A. Antes e

depois da terceirização.

Para uma melhor visão das alterações e evoluções apresentadas no

serviço de agendamento no Hospital A, serão apresentadas mudanças

inportantes e significativas.

• Qualificação dos Recursos Humanos

Antes

Profissionais conciliando diversas atividades (atendimento pessoal,

transferência de ligações para outras áreas da empresa, internação,

informações administrativas, reclamações, entre outros), juntamente com o

atendimento telefônico para agendamento, como também, nos aspectos

pertinentes a gestão das agendas (como cancelamentos, confirmações e

manutenção das agendas).

Depois

Atendimento através de profissionais qualificados tecnicamente para o

agendamento de consultas e exames, com treinamentos periódicos sobre a

área de saúde e das particularidades do Hospital A.

35

Após a implantação do atendimento via Call Center, houve redefinição

dos processos administrativos levando a uma queda significativa do número de

reclamações ampliando o canal de comunicação do cliente com o Hospital A.

• Infra-Estrutura

Antes

Recursos tecnológicos não adequados, com destaque para a central de

atendimento.

Móveis fora do padrão indicado pela NR17.

Ausência de recursos de acompanhamento do desempenho da operação em

tempo real, o que impedia a tomada de decisão, como por exemplo, o

dimensionamento da equipe de acordo com os horários de maior fluxo.

Não existencia de um processo de monitoria.

Depois

A Divicom disponibilizou modernas ferramentas que possibilitam monitoração

em tempo real, coleta e análise de dados estatísticos que permitem ações

prévias quanto ao desempenho individual da equipe.

Hoje o Hospital pode contar com todos os recursos de uma central

digital, de voz de IP.

O upgrade de recursos tecnológicos foi um dos benefícios decorrentes

da terceirização. O Hospital A teve uma economia de recursos financeiros e

também em recursos humanos, tendo em vista que a implantação de uma

plataforma de atendimento avançada demandaria ao Hospital investimento em

tecnologia e profissionais especializados.

A Divicom disponibiliza o Serviço da Área de Qualidade e Monitoria á

operação do Hospital A através do acompanhamento das ligações em tempo

real, estabelecendo pontos de melhoria, intervindo durante o atendimento se

36

necessário, o que leva ao desenvolvimento de material de apoio, treinamento e

revisão dos processos, sob a demanda específica de cada grupo ou operador.

Adequação ás regras da NR17.

Resultados/Números

Gestão Hospital A (de Janeiro de 2009 a Agosto de 2009)

Gestão Divicom (a partir de Setembro 2009)

A terceirização melhorou o canal de comunicação entre o paciente e o

Hospital, com significativo aumento da confirmação e realização das consultas

gerando aumento na receita.

***

5.2– Case Novartis

Fonte: http://www.proxis.com.br/cases/call-center-de-luxo-novartis

Call Center de Luxo - Novartis

A história da Proxis mostra como uma pequena empresa pode inverter

a lógica das líderes de seu mercado. Com 150 terminais de atendimento, a

Proxis é bem menor, por exemplo, que a concorrente Contax, que tem um

exército de mais de 20 000 atendentes. A disputa entre as grandes

37

fornecedoras de serviços de call center, como Contax e Atento, baseia-se na

rapidez do atendimento e na escala para redução de custos. Cygler percebeu

que o tratamento massificado não servia para todos os clientes. "Muitos

precisavam de pessoas qualificadas e de atendimento sem pressa", diz.

É o caso da subsidiária brasileira do laboratório suíço Novartis. A

empresa fabrica dois medicamentos de ponta -- o Glivec, para um tipo raro de

leucemia, e o Diovan, contra hipertensão, usado principalmente por idosos.

"São consumidores que requerem atenção dobrada", diz Eliana Severino,

coordenadora desse serviço na Novartis. Como os clientes ligam para tirar

dúvidas complexas -- como efeitos colaterais dos remédios --, é impossível

atendê-los em 3 minutos e meio, a média do setor. "Chegamos a ficar até 30

minutos com um só paciente", diz Eliana.

Até 2005, a Novartis tinha uma central de atendimento própria,

formada por universitários de farmácia, fisioterapia, enfermagem, radiologia e

oncologia. Era preciso ampliar o quadro e reduzir custos com treinamento,

devido à alta rotatividade dessa mão-de-obra, que costuma deixar o emprego

ao se formar. A Novartis encontrou na Proxis uma solução. A empresa

assumiu a operação, ampliando a equipe de oito para 24 atendentes, também

com especialização na área médica. O horário de funcionamento foi estendido

de 8 para 12 horas por dia. A espera diminuiu 19% e o índice de clientes que

desistiam da chamada antes de ser atendidos caiu de 26% para 15%.

Além da Novartis, a Proxis atende empresas como a montadora

Toyota, a fabricante de elevadores Atlas Schindler, a rede de docerias Amor

aos Pedaços e o banco Ficsa. São companhias para as quais Cygler

desenvolve soluções de marketing sob medida, com atendimento

personalizado, serviços de pesquisas de satisfação, programas de

relacionamento, televendas e telecobrança, entre outros. Boa parte desses

serviços também é oferecida por grandes call centers. Normalmente, eles se

interessam por operações bem maiores, de forma a diluir os custos com muitos

38

atendentes. A estratégia da Proxis foi especializar-se em tarefas que requeiram

poucos atendentes.

A fabricante de bicicletas e motos Sundown precisava de algo assim

para ampliar suas vendas online. Os interessados na nova moto da marca, a

Hunter 90, lançada em 2006, encomendavam o modelo pela rede, mas 45%

deles não efetuavam o pagamento. Em maio do ano passado, a Proxis

assumiu o trabalho. A primeira ação foi enviar torpedos para o celular dos

clientes, lembrando-os do pagamento. Com isso, as desistências caíram para

18%. A tecnologia usada pela empresa permitiu obter esse resultado com

apenas um funcionário. Ao oferecer serviços baseados na necessidade de

cada cliente, a Proxis cobra até o dobro em relação ao mercado. Segundo

Cygler, o custo mensal de um atendente num call center costuma ser de no

máximo 4 500 reais. Na Proxis, não sai por menos de 5 000 reais.

Um estudo da consultoria IDC mostra que o mercado brasileiro de call

centers cresce cada vez menos. "Será preciso oferecer mais aos mesmos

clientes", diz o consultor em telecomunicações Virgílio Freire, ex-presidente da

Intelig. É essa a estratégia de Cygler. "Não preciso de muitos clientes", diz.

"Preciso conhecê-los bem para oferecer novos serviços."

A estratégia da Proxis:

Atendimento personalizado A empresa identifica quem precisa de um

atendimento telefônico que não se limite a um roteiro fixo, como o laboratório

Novartis

Funcionários especializados A formação dos atendentes é talhada

para o tipo de trabalho. Atendem a Novartis estudantes de farmácia,

enfermagem e medicina

***

39

5.3– Case Gabryella Call Center

Fonte: http://www.callcenter.inf.br/cases/44225/o-segredo-do-gabryella-call-

center/ler.aspx

O segredo do Gabryella Call Center

Contact center maranhense é eleito o primeiro em vendas no Via Embratel

08/11/2011 09:35

Para garantir qualidade e produtividade, com mais de um milhão de

ligações por mês, nas operações de vendas e de cobrança, o Gabryella Call

Center, sediado em São Luís no Maranhão, utiliza desde sua inauguração em

abril de 2010, a solução Teclan IPack Unified, da catarinense Teclan. Este

suporte tecnológico tem sido uma vantagem para a Central maranhense por

reunir em uma única suíte discador automático, que mantém a produtividade

média de 200 ligações por operador/dia. E também gravador, que além ser

pré-requisito na validação junto aos clientes dos negócios fechados por

telefone, tem garantido treinamentos que levam à melhoria efetiva da

qualidade no atendimento, com uma espécie de benchmark dos agentes e a

possibilidade de personalizar as capacitações. Além da Telefonia IP, que reduz

sensivelmente os custos e da URA - Unidade de Resposta Audível.

Os resultados são animadores. Em pouco mais de um ano de

operação, a centralconquistou o primeiro lugar em vendas da Via Embratel.

Segundo o diretor executivo do Gabryella Call Center, Renato Machado, a alta

performance de chamadas por operador foi determinante para a conquista

desse prêmio, bem como para manter a empresa competitiva. "Minha

40

estimativa é que a discagem preditiva dobre o resultado da operação, se

compararmos a centrais sem este suporte, sendo fundamental para a

competitvidade", avalia. Isso porque nas operações de vendas e de cobrança,

há uma relação direta entre o volume de ligações por operador e a conversão

em vendas ou promessas de pagamento.

Para realizar tantas ligações, outro vetor importante para o contact

center foi a redução de custos. O Teclan IPack Unified conta com a telefonia IP

que permite ao Gabryella operar nacionalmente a custo de ligação local, e

também recursos de roteamento inteligente, que geram chamadas de acordo

com a operadora a que pertence o número a ser discado, barateando ainda

mais.

O Gabryella Call Center tem ido tão bem que já no início de 2012 vai

inaugurar um novo site, também em São Luis, com 535 Posições de

Atendimento e equipado com tecnologia Teclan. Mais que dobrando sua

capacidade, na medida em que seu site atual conta com 340 PAs. Em sua

carteira de clientes figuram empresas de grande porte e de diversas verticais

como a Claro e a Embratel na área de telecomunicações; a Sky, de televisão

fechada e no setor financeiro o Banco Semear.

Indicada por um parceiro, a Teclan foi escolhida após uma

concorrência. Mas depois de um ano de parceria, Machado, afirma que "o

divisor de águas foi o suporte. As tecnologias apresentam funcionalidades

semelhantes. O sucesso de soluções como esta está no suporte, que é

fundamental. O suporte da Teclan é rápido, presente", comenta Machado.

***

41

CONCLUSÃO

Os indicadores estão sempre interligados, um depende de outro, ou de

vários. Não há como gerir sem diretrizes. Os indicadores são “conselheiros”, os

seus resultados é que irão dizer como agir.

Para cada situação há uma estratégia, e os tomadores de decisões

devem estar preparados para tomar ações imediatas, devem conhecer bem a

operação, os resultados individuais e por equipe.

A gestão deve ter habilidade no acompanhamento de todos os

indicadores ao mesmo tempo porque os resultados sejam positivos ou

negativos, altos ou baixos, impactam na central de atendimento.

O sucesso da organização vem de baixo para cima, logo o foco deve

ser a operação. Portanto deve haver uma conscientização de todos os

colaboradores sobre a visão e missão da empresa, aliás, este é um

investimento que deve se feito desde o treinamento inicial.

Todos devem estar cientes dos objetivos e entender cada indicador.

Não se deve simplesmente cobrar de alguém que a meta seja atingida sem

dizer-lhe qual a importância. Os funcionários de uma empresa formam uma

equipe; uma equipe é formada por pessoas com características diferentes que

trabalham pelo mesmo bem comum; o que nos diferencia numa empresa são

os cargos, mas todos trabalhamos pelo mesmo bem comum. Então

concluímos que dependemos uns dos outros. Assim como os KPI’s,

dependemos do resultado dos demais, por isso todos devem estar alinha com

os objetivos da empresa.

42

BIBLIOGRAFIA

Apostilas de professores da graduação tecnológica em Gestão de Serviços de

Atendimento ao Cliente (Call Center) da UNESA. Ano 2009/2010

Pesquisas em 01/07/2012

http://www.gscbrasil.com.br/art_kpi.htm

http://www.correiobraziliense.com.br/app/noticia/economia/2010/06/07/internas

_economia,196359/index.shtml

http://mundocallcenter.blogspot.com.br/2011/09/metricas-ou-indicadores-de-

um-call.html

Pesquisa em 15/07/2012

http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2007-2010/2008/decreto/d6523.htm

Pesquisa em 26/07/2012

http://www.erlang.com.br/niveldeservico.asp.

Cases pesquisados em 29/07/2012

http://www.divicom.com.br/wp/index.php/2011/11/case-de-sucesso-

terceirizacao-de-call-center-agendamento-consultas-e-exames-2/

http://www.proxis.com.br/cases/call-center-de-luxo-novartis

http://www.callcenter.inf.br/cases/44225/o-segredo-do-gabryella-call-

center/ler.aspx

43

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02

AGRADECIMENTO 03

DEDICATÓRIA 04

RESUMO 05

METODOLOGIA 06

SUMÁRIO 07

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO 1

KPI 09

1.1 – Conceito e Importância 09

1.2 – Objetivos 11

1.3 – Análise de KPI 11

1.4 – Extração dos KPI’s 13

CAPÍTULO 2

PRINCIPAIS INDICADORES DE GESTÃO 14

2.1 – Turnover 14

2.2 – Absenteísmo (ABS) 15

2.3 – Aderência 16

2.4 – Tempo Médio de Pausas 16

2.5 – TMA (Tempo Médio de Atendimento) 18

2.6 – TMO (Tempo Médio de Operação) 19

2.7 – Percentual de Transferência 20

44

CAPÍTULO 3

PRINCIPAIS INDICADORES DE PLANEJAMENTO 22

3.1 – Nível de Serviço 22

3.2 – Volume de Chamadas 24

3.3 – Tempo Médio de Abandono 25

3.4 – TME (Tempo Médio de Espera) 26

CAPÍTULO 4

OUTROS INDICADORES IMPORTANTES 28

4.1 – Índice da Monitoria de Qualidade 28

4.2 – Custo Médio por Chamada 29

4.3 – Produtividade 29

4.4 – Pesquisa de Satisfação 31

CAPÍTULO 5

CALL CENTER DE ALTA PERFORMANCE 33

5.1 – Case Divicom 33

5.2 – Case Novartis 37

5.3 – Case Gabryella Call Center 40

CONCLUSÃO 42

BIBLIOGRAFIA 43

ÍNDICE 44