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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

ENGENHARIA DA PRODUÇÃO

TREINAMENTO E CAPACITAÇÃO DOS COLABORADORES NO SETOR DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

Por: Willene dos Santos Ramos

Orientador

Prof. Ana Claudia Morrissy

Rio de Janeiro

Fevereiro / 2010

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

ENGENHARIA DA PRODUÇÃO

TREINAMENTO E CAPACITAÇÃO DOS COLABORADORES NO SETOR DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Engenharia da

Produção.

Por: Willene dos Santos Ramos

Rio de Janeiro

Fevereiro / 2010

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AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus pela vida, pela

proteção;

Ao meu pai que de onde está me

protege e me guia;

Ao meu noivo Geraldo que teve

paciência durante este período;

A minha mãe e aos meus irmãos que

tanto amo

A todos os amigos, a Vanessa em

especial pela ajuda, companheirismo e

incentivo ao longo deste trabalho.

Muito obrigada!

3

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho ao meu pai, a

minha mãe, ao meu noivo e irmãos que

contribuíram direta e indiretamente

para a realização deste sonho.

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RESUMO

Este estudo abordará a importância dos treinamentos para a organização. Os processos de mercado passam por processos de mudanças cada vez mais rápidos. Essas transformações globais fazem com que as empresas necessitem mudar permanentemente orientando-se de fora para dentro para que possam se diferenciar competitivamente dos demais concorrentes. Uma das estratégias empresariais que tem dado certo para se adequar a essas mudanças, é a capacidade de manter seu corpo funcional em permanente processo de aprendizagem. Investir em novos talentos e treinar os existentes pode ser o caminho para que se possa contribuir efetivamente para o desenvolvimento de uma organização. As metodologias devem estimular a participação de todos nas soluções dos problemas da empresa estimulando o comprometimento e fazendo com que os verdadeiros talentos possam permanecer na organização.

PALAVRAS-CHAVE: Treinamento, Comprometimento e Sistema de

Informação

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METODOLOGIA

A metodologia aplicada será a exploratória, a fim de identificar a real

necessidade do treinamento no setor de planejamento e controle da produção.

Trata-se ainda de uma pesquisa bibliográfica mediante a utilização de

material impresso como livros e artigos já publicados com referência ao

assunto abordado, com enfoque qualitativo.

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SUMÁRIO

Introdução...........................................................................................................8

Capitulo I............................................................................................................10

Capitulo II...........................................................................................................29

Capitulo III..........................................................................................................34

Capitulo IV.........................................................................................................41

Conclusão..........................................................................................................44

Bibliografia.........................................................................................................45

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Dados da Gallup................................................................................31

Figura 2: Visão estratégica da empresa Microsiga...........................................36

Figura 3: Linha de cursos de capacitação........................................................37

Figura 4: Hierarquia dos Sistemas...................................................................38

Figura 5: Atividades do PCP............................................................................42

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INTRODUÇÃO

As empresas atualmente precisam estar em constante evolução, tanto

em tecnologia quanto na capacitação de profissionais. A empresa "A" estudada

mostra-se sempre pronta a evoluir adotando novas tecnologias e programas

para melhor atender as suas necessidades de desenvolvimento do trabalho. É

em decorrência dessas novas aplicações de tecnologias e novos processos de

trabalho que neste momento o setor de planejamento e controle da produção

necessita de estruturação e capacitação visando à melhor adequação dos

funcionários ao trabalho.

Capacitar funcionários para a organização requer investimentos onde

gera competitividade entre as empresas e com isso o colaborador, além de

sentir seu crescimento pessoal, ele se integra mais ao grupo onde trabalha.

Assim, as organizações espontaneamente incentivam o desenvolvimento

pessoal e profissional dando atenção ao treinamento e desenvolvimento das

pessoas que nelas trabalham para que tenham sempre um lugar no mercado.

As metas normalmente traçadas para o treinamento e desenvolvimento

de pessoal refletem nas mudanças econômicas, tecnológicas e sociais do

mercado onde a empresa atua, exigindo a efetivação de planos de formação

profissional que sejam flexíveis, dinâmicos e atualizados.

Ao se realizar um treinamento bem planejado e orientado, este pode se

tornar um dos instrumentos mais valiosos na solução de muitos problemas

ocorridos nas empresas, tais como atrasos e faltas no trabalho, conflitos

internos, gastos inúteis de materiais, danos em ferramentas e máquinas,

lentidão na execução de tarefas, mau atendimento ao público entre outros.

Com base no contexto atual das empresas e nos desafios que as

pessoas enfrentam no desempenho de suas funções, este projeto se dedica a

estudar as deficiências que o setor de planejamento e controle da produção da

empresa "A" apresenta com relação à qualificação dos seus funcionários para

que a partir daí, proporá um treinamento de forma adequada que atenda as

maiores necessidades do setor.

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Tendo em vista os objetivos deste trabalho, a metodologia aplicada foi

feita através de pesquisa bibliográfica retirada de livros, artigos e Internet.

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CAPITULO I

1. CONCEITO DE TREINAMENTO

Diversos autores têm apresentado significados diferentes com relação

às definições de treinamento.

Para Carvalho (apud BOOG, 1999, p. 127),

O conceito, quer ele seja ou não do conhecimento de quem o utiliza, é

simples: usando métodos mais ou menos sistemáticos, levar alguém a ser

capaz de fazer algo que ele nunca fez antes, e fazê-lo sem a assistência de

quem ensina.

De acordo com Chiavenato (1999, p. 294),

Quase sempre o treinamento tem sido entendido como o processo pelo

qual a pessoa é preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas

específicas do cargo que deve ocupar. Modernamente, o treinamento é

considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que elas

se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor

para os objetivos organizacionais.

Por sua vez Hall (apud CARVALHO, 2002, p. 154), diz que o

treinamento constitui-se no "processo de ajudar o empregado a adquirir

eficiência no seu trabalho presente ou futuro, através de apropriados hábitos de

pensamento e ação, habilidades, conhecimento e atitudes".

Em entrevista, Saner (2004, p. 10) afirma que "o treinamento serve

como um compromisso do funcionário com a empresa porque a ascensão

profissional está ligada ao fato de que ele está apto em diversas áreas da

empresa, e assim tem uma visão global de todos os processos internos".

A aprendizagem é uma mudança no comportamento que ocorre no dia a

dia em todas as pessoas. O treinamento deve simplesmente tentar orientar

estas experiências de aprendizagem num sentido positivo, a fim de que as

pessoas em todos os níveis da empresa possam desenvolver seus

conhecimentos e habilidades, que beneficiarão a eles mesmos.

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O desenvolvimento de pessoal representa um conjunto de atividades e

processo, cujo objetivo é explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade

produtiva do ser humano nas organizações. Visa a aquisição de novas

habilidades novos conhecimentos e à modificação de comportamentos e

atitudes. Procura definir métodos e procedimentos que possibilitem maximizar

o desempenho profissional e elevar os níveis de motivação para o trabalho. Um

plano de desenvolvimento motiva as pessoas da organização, cria perspectivas

de evolução e contribui para a melhoria dos resultados.

Já o treinamento, um dos muitos recursos utilizados no processo de

desenvolvimento, visa desde o aperfeiçoamento do desempenho funcional, até

o aumento da produtividade e ao aprimoramento das relações interpessoais.

Na realidade, o treinamento prepara as pessoas para o desempenho do cargo

mediante um processo continuo visando a mantê-las permanentemente

atualizadas com a tecnologia utilizada na realização de suas tarefas.

Para o autor Edwin B. Flippo (1978), treinamento é o ato de aumentar o

conhecimento e perícia de um empregado para o desempenho de um

determinado cargo ou trabalho. O fator humano influi de maneira decisiva no

nível de desenvolvimento ou deteriorização da organização. Para ser eficaz, o

programa de treinamento de uma organização deve considerar seu plano

estratégico, observar o seu plano de desenvolvimento, limitar-se aos recursos

financeiros disponíveis para o exercício, eleger os projetos prioritários e evitar a

discriminação das pessoas.

O ser humano vive em constante interação com seu meio ambiente,

recebendo e exercendo influencias em suas relações com ele. Todavia, recebe

essas influencias, assimila-as de acordo com suas inclinações e predispõe e

enriquece ou modifica seu comportamento dentro dos seus próprios padrões

pessoais.

Em todas as etapas, desde o levantamento das necessidades até a

avaliação, as atividades de treinamento devem adotar três critérios básicos de

eficácia:

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• Critério de relevância – Cumpre desenvolver prioritariamente os

conhecimentos e as habilidades mais importantes para o bom

desempenho das tarefas;

• Critério de Transferibilidade – Os conhecimentos adquiridos nos

programas de treinamento devem ser passiveis de aplicação no trabalho

cotidiano;

• Critério de Alinhamento Sistêmico – Os comportamentos difundidos

pelo treinamento em um setor da organização devem estender-se

também ao sistema organizacional como um todo, visando obter maior

eficácia.

Em algumas organizações, o treinamento é um investimento empresarial

destinado a capacitar uma equipe de trabalho a fim de reduzir ou eliminar a

diferença entre o atual desempenho e os objetivos/metas propostos. O

treinamento não deve ser considerado uma despesa, mas sim um investimento

necessário, cujo retorno é altamente compensador para a organização.

Para que um programa de treinamento atinja os resultados propostos, é

preciso ajustar as ações da área de treinamento com as necessidades da

Empresa. Quando se realiza um levantamento de necessidade deve-se tomar

uma certa cautela para não começarmos a visar resultados imediatos, muitas

vezes esperados pelos empresários.

Segundo Chiavenato (1994, p.126), "Treinamento é o ato intencional de

fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem". Significa ensinar,

educar, promover mudanças no comportamento, fazer com que as pessoas

adquiram novas habilidades e conhecimentos.

Acredita-se que as empresas brasileiras precisam incorporar o

treinamento e como fator estratégico dentro do planejamento futuro. Esta nova

proposta requer ações que viabilizem uma organização mais ágil, flexível e em

constante revisão de processos de trabalho, atendendo às expectativas e

desejos dos clientes.

Acredita-se, ainda que nos dias atuais, as ações de treinamento

inserem-se num projeto maior de renovação permanente da empresa. Não é

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constituída mais em um conjunto de cursos, seminários e outras atividades

desenvolvidas externas ao negócio.

Quando o treinamento é bem orientado e realizado, agrega valor às

pessoas na forma de conhecimento. Se bem direcionado leva a valores e

objetivos comuns, possibilitando o trabalho e a motivação de cada membro da

organização. Isso indiretamente fará com que os indivíduos se capacitem e

realizem suas funções, gerando a sinergia necessária para o crescimento tanto

individual como coletivo da organização (Vasconcelos, 1999, p.131).

O treinamento deve ser uma atividade de resolução de problemas e de

aperfeiçoamento da performance. O que realmente importa para os clientes,

acionistas, organização e treinandos é que ele ajude a fornecer melhores

produtos, serviços, eficiência na execução do trabalho e RESULTADOS. Aliás,

se existissem pílulas de conhecimentos, competências, habilidades ou atitudes

para a Organização daria no mesmo.

O treinamento é uma das responsabilidades gerenciais de maior

importância nos dias de hoje, pois o fim de toda a empresa é ter lucro. Para ter

lucro uma empresa precisa ter clientes satisfeitos que comprem seus produtos

e/ou serviços e, divulguem a sua satisfação para outras pessoas, garantindo

assim uma penetração de mercado mais elevada. Para ter clientes satisfeitos,

a empresa deve produzir e/ou fazer algo com qualidade que venha a saciar os

desejos e as necessidades do consumidor. Para ter qualidade em tudo o que

se faz, deve-se ter pessoas qualificadas produzindo, e para ter estas pessoas,

a empresa deve investir na preparação das mesmas através de treinamentos.

Investir no desenvolvimento de pessoas significa investir na qualidade

de serviços que determinada empresa oferece, porém, esse investimento deve

privilegiar todas as pessoas que participam da organização, pois os resultados

decorrem das atividades do coletivo.

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1.1 Levantamento das necessidades de treinamento

O treinamento é necessário para o ajuste dos funcionários às novas

tecnologias e procedimentos adotados pelas empresas, mas não é comum

nem tão fácil como deveria ser como afirma Boog (2002, p. 122):

Temos uma infinidade de possibilidades de programas de treinamento,

mas o fundamental é definir objetivamente quais habilidades ou competências

precisam ser desenvolvidas e qual é a urgência desse desenvolvimento. Essa

definição será básica para o planejamento do treinamento.

Para Saner (2004, p. 10) "os treinamentos só existem porque existem

problemas que devem ser superados, e equipes que devem melhorar suas

performances".

Segundo Chiavenato (1999, p. 299):

A primeira etapa do treinamento é o levantamento das necessidades de

treinamento que a organização apresenta. Essas necessidades nem sempre

são muito claras e precisam ser diagnosticadas a partir de certos

levantamentos e pesquisas internas capazes de localizá-las e descobri-las.

Além do levantamento pode-se ficar atento aos indicadores existentes

que apontam as necessidades futuras (facilmente previstas) e as passadas

(ainda não atendidas) conforme Chiavenato (1999, p. 301).

Futuras

• Expansão da empresa e admissão de novos empregados;

• Redução do número de empregados;

• Mudança de métodos e processos de trabalho;

• Substituições ou movimentação de pessoal;

• Faltas, licenças e férias de pessoal;

• Mudanças nos programas de trabalho ou de produção;

• Modernização dos equipamentos e novas tecnologias;

• Produção e comercialização de novo produtos e serviços.

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Passadas

Problemas de produção como:

• Baixa qualidade de produção;

• Baixa produtividade;

• Avarias freqüentes em equipamentos e instalações;

• Comunicações deficientes;

• Elevado número de acidente de trabalho;

• Excesso de erros e de desperdício;

• Pouca versatilidade dos funcionários;

• Mau aproveitamento do espaço disponível;

Problema de pessoal como:

• Relações deficientes entre o pessoal;

• Número excessivo de queixas;

• Mau atendimento ao cliente;

• Comunicações deficientes;

• Pouco interesse pelo trabalho;

• Falta de cooperação;

• Erros na execução de ordens.

Na visão de Carvalho (2002, p. 158),

A pesquisa sobre necessidades de formação não constitui uma tarefa

fácil e que pode ser reduzida a um tratamento puramente estatístico. Pelo

contrário, ela envolve uma dedicação plena dos especialistas da área de

formação, os quais muitas vezes, trabalham sob intensa pressão com vistas à

obtenção de resultados imediatos.

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1.2 Planejamento do treinamento

É necessário que haja um planejamento específico de como será

ministrado o treinamento, independente se for para um ou mais de um

funcionário evitando assim maiores transtornos. Para Saner (2004, p. 10)

"obviamente, um funcionário treinado tem mais valor no mercado de trabalho.

Mas esse é um risco que o empregador deve correr, porque é impossível ter

certeza de que o funcionário não vai partir".

Diante desse caso particular, Boog (2002, p. 130) registrou que:

Um planejamento cuidadoso e detalhado é básico para o sucesso do

trabalho. Todas as atividades do treinamento precisam ser identificadas e

planejadas, desde o recurso a ser empregado até participantes, local, data,

horário, etc. Registre todas as informações em um mapa que possa ser

utilizado pela equipe de RH para dar andamento e acompanhar a execução do

treinamento. Se você contratar um consultor ou profissional autônomo, ele

deverá fornecer as informações necessárias.

E Boog (2002, p. 124 -127) ainda mostra:

1.3 Características do Treinamento:

Formação: Programas desenvolvidos com a finalidade de instalar

competências ou habilidades básicas para o exercício da função ou para

funções futuras. Estão incluídos nessa categoria os programas acadêmicos e

os de idiomas;

Aperfeiçoamento ou atualização: programa para elevar o padrão de

desempenho na própria função. Podem ser de curta ou média duração;

Educação continuação: complementam as competências ou

habilidades e proporciona a ascensão à posição mais elevada ou complexa.

Geralmente são desenvolvidos por organismos acadêmicos;

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Gerenciais: Fortalecem ou desenvolvem as habilidades de liderança e

gerenciamento. Fortalecem relacionamentos e alavancam contribuições da

equipe.

Técnicos: Indicados para ensinar novas técnicas, metodologias ou o

uso de tecnologias;

Motivacionais: Mobilizam e energizam pessoas para atuar com maior

vigor. Fazem uso de atividades lúdicas ou artísticas que geram emoção

positiva. Muito utilizados para equipes de vendas;

Programas de trainees: recrutam jovens recém formados para

desenvolvê-los na organização. Precisa-se ter o cuidado de assegurar um

completo plano de desenvolvimento acompanhado de oportunidades de

carreira. Nesse caso os benefícios são tantos para a empresa quanto para o

trainee.

1.4 Técnicas de Treinamento:

Palestras: indicadas para apresentação de curta sobre um tema

especifico, têm caráter informativo e pode gerar reflexões. São recomendadas

para aperfeiçoamento e educação continuada;

Workshop: tem caráter de formação e proporcionam o exercício dos

conhecimentos em questão. São indicados para todos os tipos de treinamento;

Multiplicadores: realizados por profissionais da própria empresa, que

divulgam para níveis inferiores os conhecimentos adquiridos. Ideais quando se

tem um contingente grande de pessoas a ser treinadas simultaneamente;

Seminários: compostos de forte bagagem conceitual e de maior

duração. Geralmente são realizados por consultorias ou escolas e indicados

para aperfeiçoamento, formação e educação continuada;

Job rotation: é o deslocamento de pessoas de uma função conhecida

para outra menos conhecida para aprender com o exercício do cargo;

On the job: é aprender realizando o trabalho para o qual se foi

contratado com a orientação e supervisão de um padrinho, madrinha ou tutor.

Indicado para treinamentos técnicos;

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Coaching: orientação personalizada que visa aperfeiçoar determinada

competência comportamental. Indicado para pessoas em desenvolvimento,

principalmente em posições de direção ou liderança;

Mentoring: orientação personalizada que objetiva estimular pessoas a

solucionar problemas complexos para avançar em determinados projetos;

Vivencial: é a reprodução da situação a ser desenvolvida em um

ambiente controlado, de tal sorte que a pessoa possa experimentar o exercício

da competência ou habilidade e repeti-lo até atingir o resultado esperado;

Encenação ou lúdico: treinamentos em que se faz o uso de artistas ou

esportistas para transmitir conhecimento. Explora-se a correlação entre as

atividades e o dia-a-dia;

À distância: realiza-se por algum meio de comunicação a distância:

livro, apostila, fita cassete, fita de vídeo, computador, internet etc. Suas

características são a viabilização e o controle de aprendizagem a distância.

1.5 Recursos Didáticos

• Escolas ou universidades;

• Consultorias;

• Profissionais autônomos;

• Profissionais da própria empresa;

• Vídeos;

• Livros;

• Visitas;

• Estágios.

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1.6 Recursos Logísticos

• Local de treinamento: na própria escola ou universidade, no espaço da

consultoria, na própria empresa, em espaço alugado, em hotel, na

própria residência – treinamento à distância;

• Alimentação, hospedagem e transporte dos participantes;

• Brindes e material a ser distribuído;

• Material de suporte (papelaria, fotocopiadoras, objetos etc.);

• Televisor e vídeo cassete;

• Flip chart.

• Computadores e impressoras;

• Projetores;

• Alto-falantes e microfones;

• Filmadoras e gravadores.

1.7 Recursos Financeiros

A verba de treinamento é, em qualquer empresa, a primeira a ser

reduzida ou cortada pelo simples fato de o treinamento não ter reconhecimento

natural quanto á necessidade ou eficiência.

A disponibilidade dos recursos financeiros para infra-estrutura e

realização dos treinamentos é talvez o maior dos desafios a ser superado.

Devem-se identificar acuradamente os recursos necessários e as épocas em

que serão utilizados para chegar ao valor das despesas a ser alocados no

plano diretor de treinamento.

Na visão de Chiavenato (1999, p. 302) "o programa de treinamento deve

estar associado às necessidades estratégicas da organização".

Para a devida aplicação do treinamento, Carvalho (1999, p. 306)

considera que

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O treinando deve estar capacitado para aprender. A pessoa deve

possuir certas aptidões para aprender assuntos mais complexos. A capacidade

de aprender é importante para que o programa de treinamento possa ser

compreendido, assimilado e aplicado no trabalho.

Carvalho (2002, p. 173) reforça a importância do planejamento:

Planejar a atividade de treinamento envolve a seleção e descrição de

fatos ocorridos no âmbito de RH da empresa, fatos esses projetando ações

futuras e formulando objetivos, diretrizes, procedimentos e programas na

atividade de formação profissional.

Segundo Carvalho (2002, p. 173), "é de responsabilidade da gerência de

treinamento predeterminar as seqüências de sua ação administrativa com

vistas":

• Ao desenvolvimento de políticas de treinamento da empresa;

• Ao estabelecimento de procedimentos, padronizando métodos de

formação;

• À definição orçamentária de unidade de treinamento, com respectiva

fixação de recursos financeiros para os programas de desenvolvimento

de RH;

• À programação da atividade de formação, estabelecendo prioridades e

seqüências de cada componente da programação;

• Ao desenvolvimento de estratégias de treinamento, decidindo quando e

como alcançar os objetivos propostos;

• À fixação de objetivos de treinamento, estabelecendo os resultados

finais desejados; e

• Ao cumprimento dos planos de formação através da implantação de

controles eficientes.

De acordo com Carvalho (2002, p. 174) o objetivo do treinamento: "é

essencialmente, o núcleo central de todo o plano de trabalho bem elaborado"

Goetz (apud CARVALHO, 2002, p. 174) diz que por si só "o plano não é

bem suficiente para levar a empresa a bom termo. A ação é necessária, a

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empresa precisa funcionar. Todavia, o plano pode encaminhar as ações no

sentido dos objetivos".

Para Carvalho (2002, p. 175):

"É na fase do planejamento que são estabelecidos os vários

instrumentos de controle de atividade de formação, e cuja finalidade é verificar

se o plano de treinamento está caminhando em direção aos seus objetivos".

Henry Fayol (apud CARVALHO 2002, p. 176)

[...] num empreendimento, o controle consiste em verificar se tudo

acontece de conformidade com o plano traçado, as instruções emitidas e os

princípios estabelecidos. Tem por objeto apontar as fraquezas e erros para

retificá-los e evitar sua ocorrência. Funciona para tudo: coisas, pessoas, atos.

Para Carvalho (2002, p. 176) existem inúmeros tipos de controles

aplicáveis ao treinamento e entre os mais utilizados, merecem citação:

• Orçamento de formação profissional;

• Fichas de acompanhamento do treinamento durante seu processo de

formação;

• Testes e provas aplicados no decorrer da capacitação;

• Observações pessoais de coordenadores e instrutores de treinamento;

• Entrevistas formais e informais com os treinandos;

• Relatórios de treinamento elaborados por coordenadores e instrutores

de capacitação;

• Relatórios de treinamento elaborados por coordenadores e instrutores

de capacitação;

• Folhas de apreciação encaminhadas pelo treinando, depois de concluído

o processo de formação.

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1.8 Métodos de Treinamento

Para se chegar a um consenso do melhor método a ser utilizado pela

empresa estudada foi feito um levantamento de métodos que podem vir a

serem utilizados.

Na visão de Urís (apud BOOG 1999, p. 263 - 279).

Existem quatro variedades técnicas e cada uma representa um caminho

possível de aprendizagem de natureza diferente:

1. Método prático ou aprender fazendo: considerado o método mais

antigo, aonde só se atinge o maior cargo quando se tem conhecimento total na

prática. Dentro deste método podem ser consideradas as seguintes técnicas:

Aprendizagem metódica do trabalho: para este método é necessário

um agente que organize todas as fases do trabalho, visando assimilar sua

assimilação pelo aprendiz;

Rodízio: considerado uma das formas mais eficazes de formação

profissional, é utilizado para formar profissionais polivalentes. È um método em

longo prazo e muito usado por empresas que prática planejamento de carreira;

O Estágio: destina-se ao jovem profissional que necessita passar da

teoria para a situação prática.

A Delegação: destinada à aprendizagem de supervisores e gerentes, é

um forte mecanismo de formação de novos quadros;

Participações Diversas: Aproveitamento de situações diversas que

fogem à rotina sendo uma oportunidade real de desenvolvimento.

2. Aprender por conceitos: considerado tão antigo quanto o método de

aprender fazendo, utilizando a palavra como meio de transmitir e fixar

conhecimentos, são inúmeras as formas de utilização – serão destacadas as

principais:

a) Estudo dirigido: é feito uma leitura prévia do texto e respectivos

esquemas de verificação de leitura – a elaboração de perguntas, pelo próprio

aprendiz, a partir de leituras indicadas;

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b) Instrução Programada: Quando o objetivo de um treinamento

concentra-se na aquisição e retenção de conhecimentos a respeito de uma

disciplina bem dimensionada e com limites bem definidos;

c) Painel: è conduzido diante de um auditório, um tema é tratado sob

diferentes pontos de vista. Três ou no máximo quatro especialistas colocam

para os ouvintes seus pontos de vista, confrontando-os entre si. A platéia

encaminha perguntas. A essência do painel é a polêmica.

3. Aprender por simulação: entre as diversas modalidades de que se

compõe essa família metodológica, podemos distinguir algumas técnicas que

reproduzem a realidade de forma muito mais próxima, quase idêntica, e outras

que criam uma realidade apenas analógica, isto é, onde se salvam somente

aqueles aspectos que interessam aos objetivos proposto:

Dramatizações: de todas as técnicas utilizadas na simulação, à

dramatização é a forma mais despojada e econômica, podemos distinguir duas

formas de dramatização:

Dramatização Simples: os aprendizes testam na pratica simulada, o

que aprenderam teoricamente;

Dramatização-demosntração: empregam atores previamente treinados

para reproduzir diante dos aprendizes uma ação ou problema com o qual terão

de se confrontar no dia-a-dia;

Role-Playing: a essência desta técnica está no revezamento de papéis.

Pertence ao mesmo grupo das dramatizações ou jogos dramáticos;

Jogos de empresa: este é considerado o mais sofisticado pela soma de

recursos que usa, alem de mais envolvente;

Estudos de caso: as formas de utilização do "caso" variam desde uma

simples análise de conteúdo até a dramatização;

Jogos e exercícios diversos: há no mundo do treinamento uma

inflação de jogos e exercícios destinados quase sempre a tornar o aprendizado

cada vez mais atraente e menos desgastante;

Projeto: destina-se a formação gerencial e, apesar de ser a menos

espalhafatosa de toda essa família, revela-se das mais eficazes. A elaboração

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do projeto exige reflexão, estudo consulta interpretação de cenários,

capacidade de projetar cenários futuros.

4. Aprender por "desenvolvimento psicológico": tem como objetivo

tornar os executivos mais instruídos, mais intelectualizados e melhorar o

relacionamento interpessoal.

Entre as várias técnicas, estão relacionadas abaixo as que são chaves:

Aconselhamento psicológico: cada vez mais empresas utilizam o

aconselhamento individual na solução de problemas de adaptação ao grupo,

quando se diagnostica que às vezes o problema está realmente no indivíduo;

Pisicodrama: este busca o desenvolvimento de uma consciência social

profunda, aonde o indivíduo não apenas entenda o conceito de igualdade, mas

viva essa igualdade;

T-Grupo: o grupo reúne-se e começa atuar sem uma regra definida,

discute, dialoga, critica, demonstra raiva ou afetividade. Um monitor externo, de

preferência psicólogo, intervém sempre que julgar necessário;

Socioanálise: tem como objetivo principal o comportamento grupal. Os

participantes são convidados a dizer tudo o que sentem e pensam não mais a

respeito dos próprios participantes, mas a respeito da equipe de socioanalista

que está a sua frente;

Os pesquisadores da área de treinamento e desenvolvimento têm se

referido a treinamento como um sistema instrucional. Neste aspecto Saner

(2004, p. 11) diz que "a combinação de treinamento com o bom desempenho

do trabalhador é a resposta ora que o treinamento deixe de ser um custo para

a empresa e passe a ser visto como investimento para o futuro".

Para Takeshy (2001, p. 225-226) devem-se levar em conta os diferentes

tipos de treinamento:

• O treinamento de integração visa a adaptar o funcionário à organização;

• O treinamento técnico-operacional visa a capacitar o individuo para o

desempenho das tarefas específicas à sua categoria profissional;

• O treinamento gerencial visa a desenvolver competência técnica,

administrativa e comportamental;

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• O treinamento comportamental visa a solucionar os problemas de

relacionamento em situações de trabalho;

A execução de programa de treinamento deve levar em conta os

seguintes fatores (Takeshy, 2001, p225-226):

a) Adequação do programa às necessidades da organização;

b) Qualidade do material didático;

c) Cooperação do pessoal de chefia;

d) Qualidade e preparo dos instrutores;

e) Qualidade do pessoal a ser treinado.

1.9 Avaliação dos Métodos de Treinamento

Segundo Takeshy (2001, p. 226-227) a avaliação final tem como objetivo

verificar os resultados finais e o desempenho obtido, tanto organizacional

quanto o desempenho dos recursos humanos, levando em consideração dois

aspectos principais:

- determinar até que ponto o treinamento produziu as modificações de

comportamento pretendidas;

- verificar-se o treinamento guarda relação com o cumprimento das

metas estabelecidas.

Existem três formas de avaliação dos programas de treinamento:

Avaliação do aprendizado: é a forma mais conhecida, por ser utilizada

desde a escola primária. Embora nos treinamentos empresariais não seja muito

comum aplicar provas, sempre deverá haver alguma forma de avaliar o quanto

foi efetivamente assimilado. Em vez de testes, podem-se aplicar exercícios ou

questionários;

Avaliação de reação: visa a conhecer a opinião do grupo sobre o curso

nos seus mais diversos aspectos, desde a adequação do conteúdo até a

eficiência das atividades de apoio, passando pelo desempenho docente e a

qualidade dos recursos didáticos utilizados. Serve de feedback para o

aprimoramento dos programas de treinamento;

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Avaliação dos resultados do treinamento: trata-se de averiguar até

que ponto o treinamento produziu as modificações desejadas e se os

resultados obtidos contribuíram efetivamente para os objetivos da organização.

Isso pode ser feito de três maneiras: realizando entrevistas com os

participantes e seus supervisores após a realização do curso; comparando a

produtividade alcançada antes e depois do treinamento; e analisando os

diversos indicadores referentes à situação dos recursos humanos na

organização.

No nível organizacional, cumpre verificar se o treinamento produziu

melhorias em termos de eficácia, imagem externa, clima de trabalho e

relacionamento com os empregados. Quanto ao desempenho das pessoas,

além dos indicados empregados treinados e as mudanças verificadas em seu

comportamento. No tocante às tarefas e operações, deve-se verificar se houve

aumento da produtividade, melhoria da qualidade dos produtos e serviços, e

redução dos índices de acidente.

Milioni (apud BOOG, 1999, p. 299-304) divide a avaliação de resultados

dos treinamentos em três eixos:

1. Eixo de avaliação de reação – a avaliação de reação pode

remeter muitas informações para a construção do processo de avaliação de

resultados. Quando aplicada burocraticamente ao final do evento de

treinamento, é prejudicada pelo cansaço de fim de curso, pelo volume de

informações que povoam a mente dos treinandos, pelo clima de despedida,

enfim, por toda sorte de fatores que enfraquecem muito a sua validade.

Tendo a avaliação de resultados como foco principal, o gestor do

treinamento pode implementar as alternativas de avaliação de reação que se

seguem:

Solicitar que seja respondido e devolvido nos cinco a dez dias seguintes

ao término do treinamento. Nesse caso, as informações tendem a ser mais

consistentes, porque não estão contaminadas pelos efeitos aludidos

anteriormente;

27

Efetuar a avaliação de reação, reunindo o grupo de treinandos alguns

dias após o evento de treinamento e, com ele, explorar detalhadamente as

suas percepções e opiniões sobre o evento.

Utilizar técnicas do caderno de reações, ou seja, distribuir, na abertura

do treinamento, os formulários que definem os procedimentos e os tópicos de

avaliação. Essa técnica, além de permitir ao gestor do treinamento a tomada de

providências corretivas durante o treinamento, favorece a referida

descontaminação e o burocratismo mencionados anteriormente;

Conduzir a avaliação de reação por meio de depoimentos de viva voz,

durante o encerramento dos trabalhos, e gravar em vídeo ou em áudio as

verbalizações dos treinandos para, mais tarde, analisá-las e construir parte do

cenário final do parecer que será emitido sobre os resultados do evento de

treinamento.

2. Eixo de avaliação de comportamento – é uma fase

riquíssima de todo o processo. Nela, o gestor de treinamento poderá colher

muitos indicadores dos efeitos do treinamento na geração ou mudanças de

comportamento dos treinandos. As técnicas a seguir podem ser utilizadas, com

êxito, pelo gesto de treinamento:

Questionários de pré-curso para os instrutores: trata-se da montagem de

alguns check-list com os pontos-chave do processo de treinamento,

destacando para os seus instrutores a substância de aprendizado que deve ser

assegurada durante os trabalhos. Em seguida ao evento, o qual virá a ser uma

das fontes para o relatório com suas impressões e constatações, o qual virá a

ser uma das fontes para o relatório final (parecer) a ser elaborado pelos

gestores de treinamento;

Testes objetivos: metodologia clássica enfrenta a rejeição e a resistência

da maioria das pessoas, em face do seu passado escolar e dos erros

estratégicos cometido por gestores de treinamento nas empresas;

Análise de habilidade e de tarefas: aplicável nos treinamentos com

objetivos sensoriais/ motrizes, é uma técnica que é montada pelo gestor de

treinamento em conjunto com os especialistas no conteúdo do treinamento;

28

Teste de habilidades padronizadas: uma evolução da técnica anterior

refere-se aos tipos de treinamento cujos objetivos são regidos por padrões

tecnicamente elaborados como, por exemplo, o aprendizado do domínio de

softwares em computadores;

Técnicas feitas sob medida para avaliar habilidades: aplicável em

situações específica. No caso, o gestor de treinamento deve trabalhar em

conjunto com os representantes da fonte tecnológica e construírem referenciais

e instrumentos de medida da aprendizagem, assim como padrões de

desempenho adequado na função;

Avaliação de mudanças de habilidades feita próprios treinandos: diante

da falta de recursos de medida mais complexos e, geralmente, da falta de

tempo para construí-los, trata-se de pesquisar junto aos treinandos a fim de

obter as suas impressões e indicadores de mudanças de comportamentos;

Questionários padronizados de atitudes: produzidos por universidades,

centros de pesquisas e especialistas, e abundantes no acervo da psicologia

social e organizacional, permitem que sejam efetuadas medidas com razoável

grau de precisão e de confiabilidade. Infelizmente, no Brasil, a sua produção e

divulgação são obstadas pela pirataria;

Análise de realimentação em grupo: podendo ser efetuada durante e

após os eventos de treinamento, dependendo da estratégia desenhada pelo

gestor de treinamento, baseia-se na força do grupo. Por meio de reuniões com

os treinandos, são levantados e discutidos os efeitos do treinamento sobre seu

acervo de conhecimento e, a partir daí, o quanto e como os resultados do

comportamento no cargo se apresentaram.

3. Eixo da avaliação de reflexos – refere-se à prospecção de

informações que ilustrem os efeitos do comportamento pós-treinamento no

exercício dos cargos e funções. As técnicas mais práticas são as seguintes:

Amostragem de atividade: aplicável nos casos em que várias

habilidades, simultaneamente, são trabalhadas pelo programa de treinamento.

Quando não é possível analisar os efeitos de cada habilidade, como, por

29

exemplo, as acionadas pelo programas de treinamento gerencial, o gestor de

treinamento deve isolar, dentre elas, as prioritárias. Em seguida, deve produzir

um questionário para facilitar a reflexão dos treinandos a respeito dos fatos,

apurados dos dados do questionário e finalizar a fase por meio de uma reunião

de consolidação dos dados;

Diário de observadores: trata-se de um procedimento para avaliação de

resultados em treinamento surpreendentemente pouco utilizado. Para sua

mobilização, o gestor de treinamento deve elaborar um check-list cobrindo os

tópicos do programa de treinamento e distribuí-lo aos treinandos. Em seguida,

deve realizar uma reunião para repassar todas as conclusões alinhadas pelos

treinandos e, sobre elas, apurar como os treinandos puderam perceber efeitos

nos eu trabalho;

Autodiários: variação da técnica anterior, igualmente eficaz, consiste na

mobilização do treinando como seu próprio observador;

Entrevistas e questionários em largura: metodologia que abrange a

totalidade dos treinandos e seus superiores hierárquicos destina-se à

ampliação do espectro de investigação do que ocorreu (ou não) após o

treinamento.

CAPITULO II

2. COMPROMETIMENTO

Pensar sobre o comprometimento das pessoas com a organização

deixou de ser retórica e passou a ser uma efetiva questão gerencial para lidar

com a competitividade e coma capacidade de enfrentar a turbulência do mundo

atual.

30

A questão, no entanto é complexa e há uma certa confusão conceitual

em torno dela, sendo necessário, pela sua importância, ordená-la melhor.

Para Chiavenato (1999, p. 583). “Há três tipos de comprometimentos: o

afetivo (vinculado às expectativas atendidas e as condições de trabalho), o de

continuação (vinculado à disponibilidade de emprego e aos benefícios do

emprego) e o normativo vinculado ao sentimento de dever e valores pessoais”.

Cada tipo produz uma reação diferente: o afetivo um comprometimento

ativo apoiado no orgulho ao trabalho, no desejo de filiação e no prazer de ser

membro; o normativo gera uma propensão ao compromisso apoiada na

identificação com os valores. O terceiro produz apenas um compromisso

passivo apoiado na impossibilidade de abandonar a situação atual.

Se o comprometimento representa um modo de identificação, isto é, um

sentimento de pertencer, correspondendo à definição de si mesmo, não se

pode pensar ao contrário de muitos praticistas, que existia um modelo

determinado para comprometer pessoas na organização. Dessa forma, pensa-

se que, quanto mais o indivíduo se identifica aos valores organizacionais, mais

ele será comprometido.

Há três focos que mobilizam os indivíduos para o comprometimento: o

trabalho, o grupo e a organização. (Chiavenato, 1999).

O Benchmarking encoraja as organizações a pesquisar os fatores-chave

que influenciam a produtividade e a qualidade. Com isso a principal barreira

reside em convencer os administradores de que seus desempenhos podem ser

melhorados e excedidos. Isso requer uma paciente abordagem e apresentação

da evidência de melhores métodos utilizados por outras organizações. Isso

requer consenso e comprometimento das pessoas. Seu principal benefício e a

competitividade, pois ajuda a desenvolver um esquema e como a operação

pode sofrer mudanças para atingir um desempenho superior e excelente.

A qualidade total muda o foco do controle externo para o interior de cada

indivíduo. O objetivo é fazer com que cada pessoa seja responsável por seu

próprio desempenho e que todos se comprometam a atingir a qualidade de

maneira altamente motivada.

31

Os funcionários buscam espaços e oportunidades dentro das

organizações para demonstrarem suas aptidões, capacidade profissional e

reconhecimento. Ao satisfazer aspirações e necessidades, a organização

multiplica o potencial e a iniciativa das pessoas. Com isso, o indivíduo se

compromete em fazer sempre o melhor.

O comprometimento está vinculado ao clima organizacional, à cultura e

aos valores da empresa. As pessoas estão dispostas a lutar por aquilo em que

acreditam, seja no plano profissional ou pessoal. Para tanto, pode demandar

sacrifícios pessoais ou esforços extraordinários para concluir determinada

tarefa, colocando o aspecto financeiro, por exemplo, em segundo plano, tendo

o atendimento e a satisfação como objetivos primordiais.

As organizações necessitam de pessoas dispostas a “irem mais além”

do que aquilo que está formalmente prescrito, a adotarem comportamento

espontâneo em respostas a problemas inesperados, e se identificarem com a

organização e lutar até o fim para a eficácia do cumprimento das metas.

Comprometimento organizacional é normalmente tratado na literatura

como: lealdade do empregado, a identificação, o envolvimento com objetivos e

valores organizacionais e o desejo do empregado permanecer e o sentimento

de orgulho por pertencer à organização. É um termo constantemente

mencionado, mas pouco explorado teoricamente. A organização atual esta

mais voltada para o cliente interno e externo, colocando no plano central a

competitividade organizacional e a potencialidade individual, a missão é

disponibilizar condições e viabilizar recursos para o desenvolvimento da auto-

regulagem de indivíduos e equipes motivadas e comprometidas

organizacionalmente. Os indivíduos trazem para a organização seus desejos e

objetivos, sociais e econômicos, os quais eles expressam individualmente e

coletivamente. Todos esses diferentes interesses trazem conflito entre o

indivíduo e a organização.

Comprometimento é retratado como uma convicção ‘crença’ interiorizada

gerando uma proatividade construtiva. Todavia o modelo neobehavorista ao

considerar o indivíduo com suas competências cognitivas e suas

características de ser afetivo/emocional, utiliza mecanismo de padronização e

32

de controle que atuam sobre tais fatores. Assim, o processo compulsório de

internalização de valores se dá por estratégias como: reuniões, seminários,

treinamentos e outros processos participativos. Os controles passam a ser

psicossociais e a padronização se dá por competências, gerando às vezes uma

concorrência entre si e entre outros, por meio valorativo do pensar como

resultado de produção. Por outro lado à empresa precisa de indivíduos

empreendedores, que tenham o controle e poder sobre o ‘meio de campo’.

Constitui um desafio para o gestor de pessoas, pois consiste que o

componente humano na organização seja articulado no ambiente de trabalho

com as mudanças econômicas globais. Ambientes estáveis estão ficando cada

vez mais raros. O momento atual é marcado por aceleradas transformações

econômicas, tecnológicas, culturais e sociais, o que se traduz em alterações

radicais no mundo do trabalho.

O sucesso vem com o comprometimento de metas e não apenas por

envolvimento da equipe. É preciso se doar para que as coisas aconteçam. É

preciso também ser exemplo para a equipe.

Figura 1 - Dados da Gallup - Instituto De Pesquisa Americano - 2010

33

CAPITULO III

3. SISTEMA DE INFORMAÇÃO

As empresas, de todos os tamanhos, enfrentam desafios e demandas

relacionados com sua lucratividade, qualidade, tecnologia e desenvolvimento

sustentável. Um sistema de gestão eficiente, feito sob medida para aperfeiçoar

os processos de negócios, contribui para enfrentar os desafios atuais no

dinâmico mercado global.

Para transformar pressões competitivas em vantagens competitivas, é

preciso manter e aperfeiçoar o desempenho operacional, sistematicamente.

Um sistema de gestão pode ajudar a focalizar, organizar e sistematizar os

processos para controlar e melhorar a empresa.

Microsiga é o sistema utilizado pela empresa “A”.

Ele gerencia os processos de aprendizagem dos colaboradores,

permitindo o planejamento, a distribuição e o monitoramento de treinamento,

seja à distância, E-learning ou presenciais atendendo à norma ISO-9000.

O que esta ferramenta oferece:

Ø Gerenciamento e controle do processo de capacitação e aprendizado

dos colaboradores;

Ø Administração de cursos internos e externos;

Ø Controle e organização de aspectos logísticos e operacionais;

Ø Gestão de resultados e eficácia;

Ø Portal do aprendizado: learning management system (LMS) embarcado,

solução flexíveis ou sob medida em e-Learning.

A visão da organização sob a perspectiva de processos permite que se

entenda como o trabalho realmente é feito, a partir do ponto de vista do cliente

e do mercado. É uma maneira de identificar e aperfeiçoar as interfaces

funcionais, que são os pontos nos quais o trabalho que está sendo realizado é

transferido de uma unidade organizacional para a seguinte. São nestas

34

transferências que ocorrem os erros e a perda de tempo, responsáveis pela

maior parte da diferença entre o tempo de ciclo e o tempo de processamento

nos processos empresarias.

As organizações estão sofrendo impactos variados devido à gestão

ainda com foco estritamente funcional. Em contrapartida, na gestão voltada a

processos os relacionamentos continuam verticais e os gerentes mantêm seu

poder e autoridade e continua responsável por atingir resultados, alocar e

administrar recursos, estabelecer objetivos, políticas, procedimentos. A

dimensão horizontal - por processos - é sobreposta à estrutura vertical através

das medidas de performance.

De acordo com Wikipédia (2010), Sistemas de Informação é a expressão

utilizada para descrever um sistema automatizado ou manual, que envolve

pessoas, máquinas, e métodos para organizar, coletar, processar e distribuir

dados para os usuários do sistema envolvido. Um Sistema de Informação

poder ser usado então para prover informação, qualquer que seja o uso feito

dessa informação.

Para Matsuda (2010), Sistemas de Informação são processos

administrativos que envolvem processos menores que interagem entre si. O

sistema é dividido em subsistemas que podem ser: produção/serviço, venda,

distribuição, materiais, financeiro, recursos humanos e outros, dependendo do

tipo de empresa. O departamento de informática da empresa cruza esses

subsistemas, o que leva a uma abordagem sistemática integrativa, envolvendo

questões de planejamento estratégico da empresa.

3.1 Microsiga

Fundada em 1983, a Microsiga é a maior desenvolvedora brasileira de

tecnologia e sistemas de gestão empresarial. Além de fornecer soluções

ERP/CRM para empresas de diversos portes, atua em inúmeros segmentos

verticais, tais como educação, governo, saúde e varejo. Está entre as principais

fornecedoras de sistemas para os setores do midrange, high-end, bem como,

em soluções para BI, RH e Supply Chain.

35

A Microsiga faz parte do maior grupo de softwares aplicativos da

América Latina, TOTVS. Incluindo a matriz, as filiais e as franquias, a empresa

conta com 2.000 colaboradores e, em 2004, faturou R$ 320 milhões. Sob a

marca Microsiga, funcionam mais de 40 unidades de Atendimento e

Relacionamento nas principais cidades do país, além de Argentina, Chile,

México, Paraguai, Porto Rico e Uruguai. Em 2004, o crescimento da Microsiga

foi de 40% em um mercado que cresceu 15%.

3.2 Soluções Microsiga

Conceito: Alta disponibilidade de informação.

• Premissas de Tecnologia:

- Portabilidade,

- Conectividade,

- Integração,

- Escalabilidade,

- Flexibilidade,

- Respeito ao Legado,

- Pensamento Simples,

- Alta Disponibilidade.

• Estratégico e Tático:

Hardware

Projetos

Hosting

Outsourcing

• Estrutura de distribuição

Rede de filiais e franquias em mais de 33 localidades no Brasil (todas com ISO

9001:2000) e em outros cinco países (Filiais: México e Argentina - Franquias:

Chile, Paraguai e Porto Rico)

36

• Responsabilidade Social

- Mantenedora do IOS, uma entidade sem fins lucrativos, fundada em

1998 com o objetivo de levar o ensino das principais ferramentas de

informática para adolescentes brasileiros.

- Promove também ações na área da educação, meio ambiente e cultura

- Em 2005 m qualificou-se como OSCIP - Organização da Sociedade

Civil de Interesse Público Lei No 9790/99.

• Reconhecimento no Mercado

- 7 vezes entre as "Melhores empresas para se trabalhar no Brasil" -

Revista Exame

- Prêmio BRAMEX em 2002, 2003e 2005 - Câmara de Comércio Brasil -

México.

- Destaque nas áreas em que atua "100 Maiores de Informática" em

2003, 2004, e 2005 - Computerworld.

- Prêmio "Maior e Melhor Empresa nos Serviços de Implantação de

Software" em 2005 - IDG Brasil.

- Prêmio "Melhor Gestão de Pessoas" em 2005 - Jornal Valor

Econômico.

- Prêmio "10 Maiores Empresas intra-empreededoras do Brasil" em 2006

- Revista Exame / IBIE.

37

Figura 2 – Visão estratégica da empresa Fonte: Site Microsiga - 2010

3.3 Capacitação

A Microsiga mantém uma completa linha de cursos para capacitação em

seus produtos em diversos níveis. Os treinamentos têm por objetivo colocar

usuários e administradores do sistema em linha com as potencialidades do

produto, assim como atenuar de forma significativa a curva de aprendizado

sobre a solução. A Microsiga também pode desenvolver programas de

capacitação específicos (Taylor-Made) em implementações que determinem

esta demanda.

38

Figura 3 – Linha de cursos de capacitação - Fonte: Site Microsiga - 2010

3.4 Alta disponibilidade das informações

Até recentemente, a Tecnologia da Informação utilizada nas empresas

era aplicada quase que de forma exclusiva à automação de rotinas

operacionais. Ao permitir que as informações fossem apresentadas de maneira

mais inteligente e precisa, a TI evoluiu e tornou-se uma ferramenta eficiente no

apoio a decisões estratégicas. A partir de agora, o desafio é oferecer

mecanismos que possibilitem o ingresso na Era da Alta Disponibilidade das

Informações.

Para ajudar as empresas nesse desafio Microsiga dispõe de soluções de

alta tecnologia, totalmente adequadas ao perfil e porte das empresas.

39

Figura 4 – Hierarquia dos sistemas - Fonte: Site Microsiga - 2010

3.5 Evolução dos Sistemas de Informação

Ainda segundo Wikipédia (2010), os sistemas de informação surgiram

antes mesmo da informática. Antes dos computadores, as organizações se

baseavam basicamente em técnicas de arquivamento e recuperação de

informação. Existia a figura do “arquivador”, a pessoa responsável em

organizar os dados, registrá-los, catalogá-los e recuperá-los quando

necessário.

Esse método exigia um grande esforço para manter os dados

atualizados e também para acessá-los. As informações em papel não

possibilitavam o cruzamento de informações e analise de dados. Por exemplo,

a atualização do inventário de estoque exigia um grande numero de pessoas, o

que aumentava a probabilidade de erros. Com o advento da informática todo o

processo foi informatizado com o surgimento dos Sistemas Operacionais ou

Orientado à Operação.

40

3.6 Vantagens do Sistema de Informação

Wikipédia (2010), ainda define que em um Sistema de Informação,

várias partes trabalham juntas visando um objetivo comum. Esse objetivo é o

fluxo mais confiável e menos burocrático das informações. As principais

vantagens são: acesso rápido a informações; integridade e veracidade da

informação; garantia de segurança de acesso a informação. Acesso à

informação de boa qualidade são essenciais para uma boa tomada de decisão.

3.7 Sistemas de Informação na empresa

Matsuda (2010) define que dentro de um Sistema de Informação

empresarial, há diversos aspectos que devem ser observados como, por

exemplo: a criação da informação (coleta); a comunicação da informação

(transmissão); tratamento da informação (interpretação); memorização da

informação (arquivamento). É muito importante que a empresa controle política

e logisticamente sua informação. Politicamente para definir que informações

serão utilizadas e logisticamente para definir como obter as informações.

A informação não se limita ao que é produzida na empresa. Matsuda

(2010) esclarece que a informação deve ser analisada por diversos ângulos,

como informação para o trabalho e relacionais; informação interna e externa;

informação qualitativa e quantitativa; informação formal e informal e informação

altamente especializada. Informação certa e disponível no tempo correto é

determinante para que os administradores tomem decisões mais acertadas.

3.8 Tipos de Sistema de Informação

Wikipédia (2010) descreve três tipos de Sistemas de Informação que

trabalham integrados: Sistema de Informação Operacional (tratam das

transações rotineiras da organização, encontradas em todas as empresas

automatizadas); Sistema de Informação Gerencial (agrupam e sintetizam os

41

dados das operações da organização para facilitar a tomada de decisão pelos

administradores); Sistema de Informação Estratégico (integram e sintetizam

dados de fontes internas e externas, utilizando ferramentas de análise e

comparação complexas, simulação e outras facilidades para a tomada de

decisão da cúpula estratégica da organização).

CAPITULO IV

4. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

A indústria de manufatura tem sido muito estimulada para tornar seus

processos mais eficientes. Esta demanda advém da maior competitividade

imposta pelas transformações que têm afetado a ordem econômica mundial. O

Brasil se enquadra também nesta tendência e tem experimentado profundas

mudanças no seu setor produtivo no que tange a modernização de seus

processos de produção, melhoria da qualidade de seus produtos e

racionalização administrativa.

Sempre que são formulados objetivos, é necessário formular planos de

como atingi-lo, organizar recursos humanos e físicos necessários para a ação,

dirigir a ação dos recursos humanos sobre os recursos físicos e controlar esta

ação para a correção de eventuais desvios. No âmbito da administração da

produção, este processo é realizado pela função de Planejamento e Controle

da Produção (PCP). Na área específica do Planejamento da Produção tem-se

verificado um aumento do uso de sistemas computacionais de apoio à decisão

que buscam englobar múltiplos e complexos aspectos que intervêm nos

processos de produção e, por isso mesmo, difíceis de ser analisados de forma

racional por planejadores. Tais ferramentas permitem que se escolham as

melhores alternativas de produção com respeito aos custos envolvidos e às

restrições inerentes ao processo. Dentre esses sistemas, um dos que mais têm

sido utilizados é o MRP (Material Requirements Planning). Os sistemas MRP

42

têm como um dos seus principais componentes constitutivos um problema

típico de otimização que é o dimensionamento de lotes. Seu objetivo é

determinar um plano de produção para componentes (itens) dentro de um

horizonte de tempo determinado, procurando satisfazer as previsões de

demanda para os produtos finais.

Segundo Zacarelli (1979, p: 292), “O PCP é denominado como

Programação e Controle da Produção, definindo-o como um conjunto de

funções inter-relacionadas que objetivam comandar o processo produtivo e

coordená-lo com os demais setores administrativos da empresa”. Ele afirma

que dificilmente se encontram, na prática, dois sistemas de Planejamento e

Controle da Produção igual. Os principais fatores responsáveis por esta

diferenciação são: tipo de indústria, tamanho da empresa e diferenças entre

estruturas administrativas.

No entanto, independente do sistema de manufatura e estrutura

administrativa, um conjunto básico de atividades de PCP deve ser realizado.

Estas atividades são necessárias para a consecução dos objetivos do PCP,

mas não necessariamente deverão estar todas sendo executadas numa área

específica. Isto dependerá da configuração organizacional adotada pelo

sistema de manufatura.

O Planejamento e Controle da Produção estão entre os principais fatores

que influenciam a produtividade industrial. As empresas devem se adaptar as

condições de mercado, que mudam constantemente, afetando o tempo

disponível para a tomada de decisões. Poucas áreas dentro da administração

empresarial mudaram tanto como a Administração da Produção, nos últimos

tempos. A produção, durante anos, foi considerada quase um mal necessário

suportado pelos outros setores porque, afinal, uma empresa de manufatura não

podia escapar de fazer seus produtos.

Entretanto nos últimos anos, é notório que se estabeleceu um novo

paradigma revalorizando o papel da manufatura frente aos objetivos

estratégicos da organização.

43

Sendo assim, pode-se considerar o PCP como um elemento central na

estrutura administrativa de um sistema de manufatura, passando a ser um

elemento decisivo para à integração da manufatura em uma organização.

Figura 5 – Atividades do PCP

44

CONCLUSÃO

Tendo em vista os argumentos apresentados, conclui-se que o papel

das organizações atualmente deixou de ser apenas o tradicional e ganhou

novas responsabilidades. A mais importante delas é promover o

desenvolvimento de toda a sociedade, e para que esse papel seja cumprido de

maneira satisfatória, faz-se o necessário que seus colaboradores diretos

estejam conscientes da necessidade de estarem preparados como cidadãos.

Isso implica que tenham acesso à educação e à cultura de forma ampla, para

que possam agregar valor ao trabalho que realizam.

As empresas estão criando um sistema de aprendizagem contínua em

que toda organização pode aprender e trabalhar com novos processos e novas

soluções. Nesse sentido, o desafio maior é criar um ambiente de aprendizagem

no qual todo funcionário da empresa seja capaz de compreender a importância

da mesma, de forma contínua para o atendimento das metas empresariais. A

proximidade das pessoas com a responsabilidade na execução das tarefas,

promove o senso de comprometimento e garante maior agilidade na tomada de

decisões.

Na atual situação de alta competitividade do mercado, as empresas

precisam trabalhar com estratégicas bem definidas, e estas devem,

indiscutivelmente, relacionar as estratégias gerais e corporativas com as

estratégicas de gestão de pessoas. O trabalho em equipe é, sem dúvida, uma

forma de manter a equipe motivada garantindo ações responsáveis e um futuro

de sucesso, eficiência e produtividade à organização.

Chega-se, portanto, ao final deste estudo evidenciando-se que os

programas de treinamento são de extrema importância para a manutenção de

uma organização competitiva dentro do novo cenário mundial. Porém, para que

estes programas cumpram seu papel, faz-se necessário que sejam

direcionados de forma a suprir as reais carências da organização na busca de

atingir seus objetivos globais.

45

BIBLIOGRAFIA

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SANER, Raymund. Treinamento Certificado. Inteligência Corporativa. 133. ed. São Paulo:T&D, 2004.

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