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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
PROCESSO DE GESTÃO EMPRESARIAL E A CONTROLADORIA:
UMA VISÃO DA GESTÃO E DA NECESSIDADE DE INFORMAÇÃO COM
MÍNIMO DE RISCOS NO NEGÓCIO
Por: Lamanda Fernandes Andrade
Orientador
Prof. Ana Claudia Morrissy
Rio de Janeiro
2011
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
PROCESSO DE GESTÃO EMPRESARIAL E A CONTROLADORIA:
UMA VISÃO DA GESTÃO E DA NECESSIDADE DE INFORMAÇÃO COM
MÍNIMO DE RISCOS NO NEGÓCIO
Apresentação de monografia à
Universidade Candido Mendes como
requisito parcial para obtenção do grau de
Pós-Graduação em Finanças e Gestão
Corporativa.
Por: Lamanda Fernandes Andrade
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AGRADECIMENTOS
A minha família e amigos de trabalho,
aos colegas do curso de Pós-
Graduação “Lato Sensu” em Finanças
e Gestão Corporativa.
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DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a Deus, aos meus
pais Lacyr e Edna Andrade, as minhas
irmãs Claudia, Lavinia, Lanielle, sobrinhos
e ao meu amor Sebbe.
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RESUMO
Este trabalho tem como objetivo principal apresentar uma visão do
processo de gestão empresarial e os conceitos e os enfoques da Controladoria
para auxiliar os administradores na tomada de decisões operacionais,
financeiras e econômicas para planejar o futuro de sua empresa, pois requer
planejamento para todas as suas operações e atividades.
O modelo de gestão, formalizado ou não, decorrente da missão
estabelecida, expõe as diretrizes pelas quais se pretende gerir os negócios da
empresa. A Controladoria assume que o modelo de gestão ideal deve ter um
processo de gestão, compreendendo o planejamento, execução e controle,
que proporcione a devida qualificação às tomadas de decisões e seja
compatível com a cultura, crenças e valores da organização.
O administrador deve saber lidar com os diferentes tipos de
planejamento: o estratégico, o operacional e o controle. Cada um dentro de
sua área de competência e seu espaço de tempo necessário, mas sempre em
prol dos objetivos principais da empresa. O planejamento sozinho não alcança
os objetivos da empresa se não for realizado, acompanhado, controlado e o
mais importante, corrigido de se necessário, de nada adiantará realizar o
planejamento.
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METODOLOGIA
Este trabalho buscará apoio básico em pesquisas na Internet,
artigos e livros na área de Gestão Empresarial e Controladoria. Além disso,
consulta à coleção Gestão Empresarial distribuída aos leitores do Jornal
Gazeta do Povo, pesquisa bibliográfica, recorrendo-se a teses, monografias e
outros.
Quanto aos livros utilizados, como bibliografia básica, podem-se
citar os livros “Controladoria: uma abordagem de gestão econômica GECON”
do autor Armando Catelli e o “Gerenciamento da Informação: um recurso
estratégico no processo de gestão empresarial” da autora Ilse Maria Beuren
que auxiliarão no desenvolvimento e entendimento do assunto.
A consulta à bibliografia sugerida pela professa também será uma
maneira de pesquisar materiais mais atualizados a fim de elaborar a
monografia. Além das fontes de consulta citadas, as anotações em sala de
aula poderão incrementar a monografia com alguma informação adicional.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
GESTÃO EMPRESARIAL 9
CAPÍTULO II
INFLUÊNCIA DA CONTROLADORA NA GESTÃO EMPRESARIAL 24
CONCLUSÃO 40
BIBLIOGRAFIA 41
ÍNDICE 43
8
INTRODUÇÃO
O tema desta pesquisa é sobre a Gestão Empresarial e a
Controladoria enquanto área responsável por suprir os administradores com
informações no processo da tomada de decisão. Além disso, são apresentados
o modelo e processo de gestão, planejamento, execução, controle e as
influências da Controladoria na Gestão Empresarial.
A Micro e Pequena Empresa aumentando a eficiência do
empreendedor com toda as informações no processo de decisão se tornarão
futuro para a empresa de grande porte? De que maneira a controladoria atua
para solidificar nesse processo de gestão?
O tema sugerido é importante, pois é necessário entender que as
informações gerenciais e precisas se tornam importantes para suprir os
gestores no processo da tomada de decisão. Desta forma, a controladoria
oferece instrumentos que viabilizam o processo de gestão empresarial
necessário para o segmento de Micro e Pequena Empresa, que auxiliará no
fortalecimento do processo de gestão empresarial, atuando no controle dos
eventos que decorrem das ações dos gestores.
Portanto, o objetivo no estudo é apresentar como a administração
insere a Controladoria, cuja função básica é subsidiar os administradores a
evidenciar a melhor maneira de buscar a eficácia no processo de planejamento
nas micro e pequenas empresas. Um negócio privado, em uma economia
competitiva, é obter o maior lucro possível desde que este não seja
inconsistente com o crescimento de longo prazo da companhia e, atingir seus
objetivos, a buscarem conhecimentos que a administração, contabilidade e
economia sozinhas não disponibilizam.
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CAPÍTULO I
GESTÃO EMPRESARIAL
Existe sempre na empresa um modelo de gestão, embora nem
sempre definido formalmente. Para melhor entendimento do que é esse
modelo de gestão, veremos o dignificado de "Modelo": "é a representação
abstrata e simplificada de objetos, sistemas, processos ou eventos reais".
Pode-se dividir a gestão empresarial em três grandes vertentes:
gestão operacional, gestão financeira e gestão econômica.
1.1. Modelo de Gestão
Entende-se assim, modelo de gestão, como sendo a representação
abstrata, por meio de idéias, valores e crenças, expressas ou não por meio de
normas e regras que orientam o processo administrativo da empresa.
E modelo de gestão envolve os objetivos, os princípios
organizacionais, os princípios de delegação de poder e princípios de avaliação
de desempenho. O modelo de gestão ideal deve ter um processo de gestão
(planejamento, execução e controle) adaptável às mudanças, com estilo
participativo, voltado para a eficácia empresarial.
• Objetivos: São fins que a empresa deseja atingir, ou seja,
eficácia e eficiência, cumprindo a sua missão e garantindo sua
continuidade.
• Princípios Organizacionais: São regras que definem a
estruturação, a divisão de trabalho e as relações de mando e subordinação.
• Princípios de Delegação de Poder: São regras que definem
a atribuição de tarefas de poder para sua execução, bem como a
responsabilidade pelos resultados.
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• Princípios de Avaliação de Desempenho: São regras que
estipulam como devem ser avaliados os desempenhos das áreas.
1.2. Processo de Gestão
O processo de gestão configura-se com base no modelo de gestão
das organizações e, por isso, assume diversas formas na realidade das
empresas. Assim ele recebe a influência da própria filosofia da empresa, o que
significa dizer que ele deve ser compatível com sua cultura interna e dar
suporte ao processo decisório. Para a condução da empresa ao atingimento do
resultado desejado (planejado), o planejamento passa por três etapas como a
própria controladoria. São elas: o planejamento, a execução e o controle.
1.2.1. Planejamento
O planejamento é a tentativa de prever as ocorrências futuras e
estar preparado para agir de forma a evitar surpresas desagradáveis no
funcionamento e na gestão do empreendimento, é a mais básica de todas as
funções gerenciais e a habilidade que esta função está sendo desempenhada
determina o sucesso de todas as operações da empresa.
Ele pode ser definido como o processo de reflexão que precede a
ação e é dirigido para a tomada de decisão agora com vistas no futuro.
Embora qualquer empreendimento ofereça riscos, é possível
prevenir-se contra eles através de algumas ferramentas operacionais que
podem dirimir os riscos e auxiliar o administrador na tomada de decisões.
O Planejamento não está ligado a uma série de regras que devem
ser seguidas para que após alguns dias se obtenha o planejado. Ele deve ser
estruturado com base nas características da empresa que busca em última
instância a excelência empresarial e a otimização do desempenho econômico.
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Nesse aspecto, o processo de planejamento conduz a um conjunto
de metas e planos que são adequados e viáveis dentro de um conjunto de
circunstâncias previstas. Assim, o planejamento deve estar vinculado ao
cenário onde a empresa atuará no futuro.
O planejamento envolve os seguintes passos: projeção de
cenários; definição de objetivos a serem seguidos; avaliação
das ameaças e oportunidades ambientais; detecção dos
pontos fortes e fracos da empresa; formulação e avaliação de
planos alternativos; escolha e implementação do melhor plano
alternativo, segundo Mosimann e Fisch (1999, p. 114).
O planejamento sozinho não alcança os objetivos da empresa. Se o
planejamento realizado não for executado, acompanhado, controlado e o mais
importante, corrigido se necessário, de nada adiantará realizar o planejamento.
Nas empresas de pequeno porte, esta é a etapa do processo de
gestão mais ausente. A maioria dessas empresas, até inconscientemente
praticam as etapas de execução e até de controle de alguns de seus objetivos,
que o empresário acaba definindo erroneamente como uma espécie de
"planejamento", pois, para ele o importante é se a empresa está tendo lucro
hoje.
Essa falta de planejamento é a grande vilã das micro e pequenas
empresas no Brasil. Essas empresas estão presentes num mercado altamente
competitivo, e por isso, a ausência desses passos do planejamento, é de
grande influência na existência dessas empresas.
Nós podemos dividir esse planejamento em duas etapas. A primeira,
em planejamento estratégico, e a segunda, em planejamento operacional.
12
1.2.1. 1. Planejamento Estratégico
Planejamento Estratégico é a identificação de fatores competitivos
de mercado e potencial interno, para atingir metas e planos de ação que
resultem em vantagem frente à concorrência, com base na análise sistemática
do ambiente de atuação prevista para um determinado período.
O planejamento auxilia pequenas e médias empresas a obter
sucesso em situações de crescimento ou de reestruturação para superar
crises. Entre outros pontos, ele auxilia as empresas a escolher ou estabelecer
a missão da organização, seu propósito e objetivos e depois determinar
diretrizes, projetos, programas, procedimentos, métodos, sistemas,
orçamentos, padrões e estratégias necessárias para atingi-los. Implica tomar
decisões no presente, entre diferentes alternativas disponíveis e viáveis que
afetarão o resultado de períodos futuros, o que, em última análise, configura-se
no planejamento empresarial, desde que se constitua em um processo
contínuo e integrado, isto é, não seja um ato isolado.
Pode ser definido como um processo gerencial que possibilita ao
empresário estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter
um nível de otimização na relação da empresa com seu ambiente. Com isso, é
necessária uma análise do ambiente onde a empresa atua. Isso significa
observar como os concorrentes vêm se comportando, como as políticas do
governo estão influenciando o seu mercado, como os fornecedores se
posicionam quais os novos comportamentos que os clientes tendem a
apresentar, entre outros.
Conceber a estratégia de uma empresa é questionar se a finalidade
da empresa deve continuar sendo a mesma, se o foco nos mercados onde
atua deve ser alterado ou permanecer como está e, principalmente, o que ela
deve fazer hoje para conseguir conquistar o que deseja no futuro.
Com um planejamento bem delineado, as empresas obtêm
ferramentas necessárias para uma melhor gestão dos recursos disponíveis e
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conhecimento mais amplo de seu mercado de atuação. Isso possibilita antever
o comportamento do setor e adequar as ações à sua realidade. Geralmente é
feito pelo empresário auxiliado por um profissional da área.
Desse modo, o planejamento estratégico consiste de um processo
de análise das oportunidades e ameaças (ambiente externo) e dos pontos
fortes e fracos (ambiente interno) da organização, com vistas a definir diretrizes
estratégicas para assegurar o cumprimento da missão da empresa.
Com essas informações, se elabora um plano de ação para atingir
suas metas, seja aumentar o faturamento, lançar ou reformular um produto,
contratar um negócio ou abrir uma nova unidade.
Para fazer um Planejamento Estratégico bem elaborado, a empresa
deve colocar no papel todos os seus números (vendas, margens de lucro,
compras, ativos, passivos etc.), fazer um levantamento minucioso da
concorrência, delimitar os objetivos com relação ao negócio, calcular quanto
será preciso investir para alcançar seus objetivos, fazer um cronograma e
acompanhar se ele está sendo seguido e avaliar o plano mensalmente ou
bimestralmente, ficando a critério, de acordo com a necessidade.
Em síntese, identificar as oportunidades que a empresa pode
explorar e as ameaças ou problemas que poderão colocar em risco o seu
negócio é preciso que o empresário identifique claramente quais os pontos
fortes em que sua empresa apresenta um desempenho melhor que os
concorrentes e identificar também quais são os aspectos em que a empresa
pode ser facilmente superada pelos concorrentes para estabelecer um
importante contraponto.
É necessário que os empresários tenham um cuidado ao implantar o
Planejamento Estratégico, contar com uma consultoria especializada para a
elaboração e implantação do mesmo. Essa última é a fase mais complicada,
pois muitas vezes, exige uma mudança de mentalidade e comportamentos,
que muitas vezes estão ligados à cultura local onde a empresa está situada.
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Um grande problema encontrado na hora de implantá-lo é o puro
desconhecimento que o empresário tem sobre como se deve utilizar um
planejamento estratégico. Grandes partes dos empresários não têm o apuro
técnico e o distanciamento necessário para o desenvolvimento e
implementação prática do Planejamento Estratégico. Nessa hora é que o
Controller pode ser de grande valia, para além de auxiliar a criação e
implantação, interpretar os resultados e transmiti-los aos empresários e
interessados.
1.2.1.1.1. Raciocínio Estratégico
Raciocínio estratégico ou Concepção estratégica é o exercício de
lançar um olhar diferenciado sobre uma situação comum. É tentar enxergar o
que os outros não vêem. E o resultado desta concepção deve ser formalizado
através de um planejamento estratégico.
Nele, mais importante que metas academicamente perfeita é preciso
que estejam ações que efetivamente possam ser realizadas pela empresa.
1.2.1.1.2. Ferramentas Auxiliares ao Planejamento
Estratégico
Durante a elaboração do planejamento estratégico, as informações
administrativas e contábeis da empresa são de suma importância para sua
correta elaboração. As fontes de tais informações são: o Fluxo de Caixa e
o Orçamento.
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1.2.1.1.3. Fluxo de Caixa
A expressão fluxo significa algo que devemos falar quando
evidenciamos o curso de movimentos e não, apenas os totais desse mesmo
movimento. O que se pretende é sempre mostrar como se comportaram as
entradas e as saídas em dinheiro e como se evidencia esse sistema de
liquidez da empresa, comparando meios e necessidades de pagamentos.
Uma coerente conjugação de tempos entre o pagar e o receber é
importante para que se possa aferir a capacidade real de liquidez da empresa.
Nada se deve excluir, todavia, nas demonstrações de fluxos, ou
seja, quer o que se refere ao operacional ou próprio da atividade, quer ao
extra-operacional e eventual. Isto porque o saldo de uma data é uma posição
estática e um fluxo, por essência e natureza é uma evidência dinâmica.
O fluxo de caixa é uma ótima ferramenta para auxiliar o
administrador de determinada empresa nas tomadas de decisões. É através
disso que os custos fixos e variáveis ficam evidentes, permitindo-se desta
forma um controle efetivo sobre determinadas questões empresariais.
Assim, pode-se demonstrar o total recebido de vendas, o montante
pago a fornecedores e etc., relativo a um período. Tal peça, segundo entende,
não representa um fluxo, mas, uma síntese de elementos que estiveram em
fluxos. Para que fosse fluxo, demandaria espelhar um curso e não,
simplesmente, apresentar totais ou uma posição em um determinado dia. Se
apresentarmos o valor total recebido de clientes nós não estamos
apresentando um curso de recebimentos, mas, a soma de cursos de
recebimentos.
Se o fluxo é um curso, não pode ser uma somatória, mas,
obrigatoriamente deve expressar-se pela analise das circulações no tempo.
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1.2.1.1.4. Orçamento
O orçamento é um plano detalhado da aquisição e do uso dos
recursos financeiros ou de outra natureza, durante um período especificado.
Ele representa um plano para o futuro, expresso em termos quantitativos.
O orçamento geral é um resumo dos planos da empresa, e
estabelece metas específicas das atividades de venda, produção, distribuição,
financeira, etc. e, que geralmente, é representado por um orçamento de caixa,
uma demonstração de resultado orçada e um balanço patrimonial orçado.
Entre as muitas vantagens que temos em possuir um orçamento
bem elaborado, podemos citar:
• Fornecer um meio de transmitir os planos da administração
a toda a organização;
• Forçar os administradores a pensar no futuro e planejá-lo;
• Revelar os potenciais gargalos ou problemas que a
empresa pode vir a encontrar antes que eles ocorram;
• Definir metas que servirão de níveis de referência para a
subseqüente avaliação de desempenho.
1.2.1.2. Planejamento Operacional
O planejamento operacional define-se como a materialização prática
para a realização das metas definidas no planejamento estratégico. Neste
momento, estabelecem-se as responsabilidades, recursos humanos,
financeiros e materiais, bem como um cronograma de trabalho. Nele visa-se a
utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução dos objetivos
previamente estabelecidos.
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Ele pode ser considerado como a formalização, principalmente
através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e
implementação estabelecidas.
O planejamento operacional cria condições para a adequada
realização dos trabalhos diários da empresa e nesta etapa do planejamento
consiste em organizar um esforço sistemático identificando e escolhendo
alternativas operacionais que viabilizem a consecução das diretrizes
estratégicas esboçadas no planejamento estratégico.
O processo de planejamento operacional compreende o
estabelecimento de objetos operacionais, a definição dos
meios e recursos, a identificação das alternativas de ação; a
simulação das alternativas identificadas, a escolha das
alternativas e incorporação ao plano, à estruturação e
quantificação do plano, a aprovação e divulgação do plano.
(CATELLI, PEREIRA E VASCONCELOS, 1999, p. 132 apud
SCHMIDIT, 2003, p. 19).
O processo de planejamento pode ser dividido em várias etapas:
pré-planejamento operacional, planejamento operacional de médio e longo
prazo e planejamento operacional de curto prazo.
1.2.2. Execução
A execução das atividades se reveste de grande importância nas
empresas, pois é nessa fase que ocorrem as mais significativas variações
patrimoniais relacionadas às operações físico-operacionais de uma
organização, que compreende a fase em que os planos são implementados, as
ações se concretizam e as transações ocorrem.
Neste momento, é possível que ajustes ainda sejam requeridos para
uma adequada implementação do planejamento operacional, tais como
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mudanças na programação e a conseqüente necessidade de identificação de
novas alternativas para adequar-se às mudanças procedidas.
A execução é a fase do processo de gestão na quais as coisas
acontecem, as ações emergem. Essas ações devem estar em
consonância com o que anteriormente foi planejando. Dessa
forma, o planejamento antecede as ações de execução. É por
meio das ações (do fazer) que surgem os resultados.
(MOSIMANN E FISCH, 1999, p. 37).
A execução não está restrita somente aos processos manufatureiros
de bens, mas também a produção de serviços, tais como escritórios, hospitais,
escolas, estúdios de criação intelectual, etc. Os serviços auxiliares de
produção de bens e serviços, tais como contabilidade, xerox, vendas, etc., têm
a etapa de execução, pois processam insumos para transformá-los em
serviços.
Cada etapa do planejamento na empresa vai ter a sua fase de
execução. Isso acontece desde quando o planejamento está sendo elaborado
realmente.
Segundo Mosimann e Fisch (1999, p. 37), pode – se afirmar que
existe “o planejamento, a execução e o controle do planejamento; o
planejamento, a execução e o controle da execução; o planejamento, a
execução e o controle do próprio controle”.
A gestão operacional, exposta anteriormente, preocupa-se com a
execução de cada etapa do processo de gestão de cada área da empresa e da
empresa como um todo.
Todas as etapas do processo de gestão são suportadas pelo
sistema de informações, para fins de planejamento e controle. Durante a etapa
de execução, é quando são armazenados os dados referentes ao desempenho
realizado para posterior análise e elaboração dos relatórios para a comparação
com os planos (planejados). Essas análises serão feitas na etapa de controle.
19
1.2.3. Controle
O processo de controle é um modelo de gestão voltado à
abordagem sistêmica das organizações e diz respeito às atividades
desenvolvidas pela Controladoria, necessárias à geração de informações para
o processo de tomada de decisões. Tais informações são decorrentes do
monitoramento e controle, prévio ou não, do desempenho dos diversos setores
e sub-sistemas de uma organização.
O objetivo do controle é manter as operações dentro dos padrões
estabelecidos a fim de que os objetivos sejam alcançados com envolvimento
da equipe. Assim, as variações, erros ou desvios devem ser corrigidos para
que as operações sejam normalizadas nas aplicações de ações corretivas que
visa manter o desempenho dentro do nível dos padrões estabelecidos, visando
que tudo seja feito exatamente de acordo com o que se pretendia fazer.
Não faz sentido planejar se o que foi planejado não se constituir em
uma diretriz para a execução, e, da mesma forma, não se deve planejar sem
haver controle dos desvios em relação ao planejamento e as causas desses
desvios e conseqüentemente tomada de ações corretivas. De outro modo, o
controle deve incidir sobre o próprio processo de controle, para detectar se a
forma como se está sendo empregado está sendo eficaz.
Nem sempre a busca da maximização dos resultados de um setor,
tomada de forma isolada, significa que esta área estará contribuindo para a
maximização dos resultados da empresa como um todo. Muitas vezes a
maximização do resultado de um setor, tomada isoladamente, pode reduzir o
resultado de outra, com repercussões negativas no resultado global da
empresa. Para que não haja desintegração dos setores do todo da empresa,
para que não se busque apenas melhoria em setores isolados, faz-se
necessária uma sincronização entre todos os setores da empresa, desde o
setor de vendas até o setor de entregas ou de cobranças.
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É de extrema importância que os gestores das micro e pequenas
empresas possuam uma visão generalista no exercício de suas atividades.
Os conceitos econômicos que norteiam a controladoria devem ser
absorvidos por todos os gestores e empregados no planejamento, na
execução e no controle de sua empresa.
A controladoria deve estar afetas as seguintes funções:
orçamento, custos, contabilidade financeira, lucros cessantes e
política fiscal. As informações necessárias para o desempenho
dessas funções perfazem o sistema de informações
econômico-financeiras da micro ou pequena empresa, que
nesse caso, são seus dados administrativos e contábeis.
(CATELLI appud MOSIMANN E FISCH, 1999, p. 117).
Pode-se dividir a gestão empresarial em três grandes vertentes:
gestão operacional, gestão financeira e gestão econômica.
Nas micro e pequenas empresas, devido ao pequeno porte, ao
número menor de empregados, a maior simplicidade na execução e, ao custo
elevado para essa maior definição e separação de cada vertente,
trabalharemos as três bem interligadas, como um só corpo, mas com suas
subdivisões, visando melhor eficácia e eficiência.
1.2.3.1. Gestão Operacional
A gestão operacional ou especializada está determinada por todas
as áreas de atividade da empresa, que sejam de produção ou de logística, tais
como: recursos humanos, produção, vendas, compras, finanças, manutenção,
etc. A ênfase da gestão operacional volta-se para a execução dos trabalhos,
em busca de uma linha de produto/serviço de cada atividade, da forma mais
eficiente e racional possível.
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1.2.3.2. Gestão Financeira
Para uma empresa sobreviver e manter-se num mercado cada vez
mais competitivo torna-se necessário que o empresário tome suas decisões
apoiadas em informações precisas e atualizadas.
A gestão financeira enfatiza os problemas de caixa e liquidez da
empresa, de forma a permitir a tomada de decisões em termos de
programação financeira. Sua função é a aquisição dos fundos de que a
empresa precisa para operar e a distribuição eficiente desses fundos entre
vários usos.
No momento em que o gestor estiver preocupado com a liquidez da
empresa, se a liquidez é necessária ou não, ou como aplicar da melhor forma
o excedente, ele estará exercendo, além da gestão financeira, a gestão
econômica da área financeira.
Na maioria das micro e pequenas, encontramos uma má
administração dos recursos financeiros. Os empresários ainda não têm uma
mentalidade de planejamento. Isso dificulta muito a sobrevivência da empresa,
pois, estas geralmente não possuem grandes reservas de capital, e ao
encontrar as primeiras pedras no seu caminho, não estão preparadas e
acabam caindo.
Deve-se começar a realizar esse planejamento. Para o início, deve-
se começar a colher dados. Isso pode ser feito através de anotações no dia-a-
dia; o dia da semana que vende mais, qual a época do mês ou do ano em que
se obtêm os melhores resultados, etc. Ou seja, registrar a entrada e a saída de
seus recursos, conhecer melhor a sua empresa e planejar seu fluxo de caixa
conforme suas necessidades.
O fluxo de caixa da empresa pode ser feito e planejado
semanalmente, quinzenalmente ou mensalmente, desde que o empresário
observe a cada dia se o que foi planejado está acontecendo realmente na
prática.
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1.2.3.3. Gestão Econômica
A gestão econômica é o conjunto de decisões e ações orientado por
resultados, mensurados segundo conceitos econômicos. Na gestão
econômica, procura-se avaliar a forma pela qual a empresa atinge seus
resultados econômicos, e tem como ponto e sustentação o planejamento e o
controle. A gestão econômica consolida as demais, tendo em vista que todas
as atividades em uma empresa devem estar voltadas para o resultado
econômico da mesma.
A gestão econômica preocupa-se com o resultado econômico de
todas as áreas da empresa como um todo, e não de alguns segmentos
isolados, na busca da otimização do resultado global, pois nem sempre a
maximização do resultado das partes contribui para a otimização do resultado
da empresa. Esse equilíbrio é a busca da gestão econômica.
Segundo a gestão econômica, para que se possa conduzir uma
empresa da situação atual para uma situação desejada para no futuro, o
processo de gestão precisa incluir o planejamento das ações futuras, a
implementação dessas ações planejadas e o controle das ações realizadas em
função do plano.
1.2.3.3.1. Principais Ferramentas de Análise
As ferramentas utilizadas pela Controladoria na avaliação do
desempenho empresarial variam de acordo com a necessidade e o porte de
cada empresa, mas guardam sempre uma espinha dorsal que está presente
em qualquer organização, independentemente do tamanho. Podem ser
representada por Demonstrações financeiras periódicas completas e
abrangentes (por exemplo, o balanço anual), relatórios gerenciais de controle
geral, com freqüência mais alta que as demonstrações financeiras (diários,
semanais, quinzenais, mensais, trimestrais), relatórios gerenciais de controle
específico (vendas por região, comissões por vendedor, despesas por centro
de custo), analise de índices de desempenho (liquidez, endividamento,
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alavancagem, retorno sobre o investimento, retorno sobre o patrimônio líquido,
EBITDA etc.).
A Controladoria Financeira se concentra mais nos relatórios
indicativos do desempenho financeiro, enquanto a Controladoria de Negócios
busca, além deste, uma visão sobre o desempenho operacional, incluindo
informações de margens de contribuição por produto, “market share”, valor
adicionado por setor ou empregado, imagem da empresa perante a
comunidade local e a sociedade como um todo, responsabilidade ambiental e
social, “turnover”, satisfação de clientes e fornecedores.
O sistema de informações da empresa terá um papel importante na
definição de controles e tempestividade dos relatórios, além de fornecer a
integração necessária entre todas as fontes de dados, concentrando-os em um
único ponto. Além dessas ferramentas, há ainda o acompanhamento diário das
atividades dos diversos setores da empresa pelo Controller, tais como
produção, vendas, pessoal etc. o que permite a este profissional estar sempre
atualizado.
No contexto das PME, a utilização dos indicadores financeiros ainda
é bastante significativa e, de certa forma, mais importante para os acionistas.
Porém, com a introdução de exigências sociais e ambientais cada vez mais
fortes, demandando das empresas uma maior participação e contribuição para
com a comunidade e a sociedade, Ficam cada vez mais relevantes os
indicadores utilizados pela Controladoria de Negócios.
Desta forma, pode-se dizer que a formatação ideal de Controladoria
dentro das PME inclui uma combinação balanceada de indicadores financeiros
e sociais, que possam permitir as mesmas uma visibilidade maior e um
controle mais eficaz de seu desempenho.
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CAPÍTULO II
INFLUÊNCIA DA CONTROLADORIA NA GESTÃO
EMPRESARIAL
No atual mundo dos negócios, o termo gestão empresarial ganha
cada vez mais destaque dentro das organizações, melhorando o desempenho
e buscando alternativas que indiquem a boa administração e adequação dos
recursos disponíveis.
As organizações têm necessidade de fazer as coisas acontecerem
dentro de uma gestão tão qualitativa quanto quantitativa, no desejo de atingir
seus objetivos, desde a mais simples atividade até a mais complexa e
conquistar a integração da empresa como um todo.
A Controladoria, enquanto área responsável por suprir as
necessidades de informações dos gestores de uma organização, necessita de
uma metodologia de trabalho que lhe permita desenvolver esta atividade da
forma mais dinâmica e econômica possível. A esta metodologia de trabalho é
dado o nome de processo de controle.
O processo de gestão assegura o cumprimento da missão,
conduzindo os gestores no planejamento, desenvolvimento e
acompanhamento da empresa e sua continuidade. A Controladoria fornece as
informações exatas para tomada de decisões, atuando de acordo com o
modelo de gestão é influenciado pela cultura da empresa e as variáveis
ambientes.
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2.1. Integração do processo de gestão com os
sistemas de Informação
À medida que uma empresa cresce, suas atividades tornam-se mais
complexas. Para dirigi-la, a cúpula administrativa necessita de informações
para inteirar-se dos acontecimentos importantes nas respectivas áreas de
atuação. É mediante esse fluxo de informações que ela consegue administrar
sua empresa.
A gestão da informação pressupõe o aprimoramento dos sistemas
de informação de suporte à decisão e daqueles voltados ao mercado, aos
negócios e ao suporte operacional. Significa, também, o aperfeiçoamento da
gestão tecnológica, da sua infra-estrutura, dos sistemas de informações
gerenciais e o desenvolvimento de um banco de dados de conhecimento.
A tomada de decisões depende, em grande parte da quantidade e
da qualidade das informações recebidas. A tarefa de coletar dados, selecioná-
los, analisá-los e retratá-los é muito importante para que a empresa alcance
seus objetivos.
Os relatórios visam fornecer à empresa melhores condições para
que possa calcular o lucro e as vantagens obtidas em relação aos planos
estabelecidos, melhor controlar as operações correntes e tomar decisões
necessárias, avaliar o desempenho por área e responsabilidade e fornecer
base para o planejamento futuro.
Portanto, a condição primordial de um bom relatório é a clareza. Um
bom relatório indica claramente a situação passada e a tendência futura do
fenômeno observado. Uma informação clara e objetiva permite a
compreensão, a qual conduz à confiança e ao sucesso. Em um bom relatório
as informações são classificadas em função de usa relevância; as de pouca
importância são relegadas ao final ou eliminadas. Deverá ser evitado um
número exagerado de cifras e tabelas complicadas.
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Segundo Fernandes (2007) torna-se relevante na condução dos
negócios das empresas disporem dos mais adequados instrumentos para uma
gestão estratégica eficaz, dentre os quais se destaca a Controladoria.
Indagados sobre as principais atribuições da Controladoria em suas
empresas, Fernandes (2007) constatou, de acordo com as respostas dos
gestores, que a Controladoria pode ser útil em termos de produto, objetivo,
processo, atividades, requisitos e, finalmente instrumentos, porém nenhuma
afirmação descreveu algo que seja estratégico do ponto de vista da vantagem
competitiva.
O autor, ainda por sua vez, questionou aos micro e pequenos
empresários pesquisados sobre as questões comportamentais, estruturais e
contextuais que interferem e dificultam o processo de funcionamento da área
da Controladoria e possibilidade de gerar e interagir com aspectos estratégicos
da organização. As respostas o levaram-no a deduzir que o nível de
participação da Controladoria no processo de gestão estratégica nas empresas
é limitado e demonstra imaturidade, bem como percebeu pouca correlação
entre a teoria e a prática.
Os resultados demonstraram que a Controladoria interfere pouco
nas estratégias das empresas analisadas, necessitando que esta área
desenvolva modelos e ferramentas práticas aplicáveis que estimulem a
compreensão e o seu uso pelos tomadores de decisão. As informações
fornecidas pela Controladoria atendem as necessidades da própria
Controladoria e não aos propósitos da estratégia e da vantagem competitiva.
Evidencia-se, no trabalho de Fernandes (2007), que a Controladoria
pode ser aplicada e implementada em empresas de pequeno porte, porém,
adequando-se às peculiaridades e processos de funcionamento, com o
objetivo de tornar mais fácil a identificação dos preceitos e ferramentas
aplicáveis ao segmento empresarial sob estudo.
27
2.2. Planejamento estratégico nas micro e pequenas
empresas
O processo globalizado provoca a necessidade de sobrevivência e
permanência de um modelo de negócio em um ambiente de concorrência,
gerando significativos desafios, obrigando os gestores das empresas a
buscarem alternativas estratégicas, a fim de manter a empresa viva no
mercado, satisfazendo seus clientes e atenta aos fatos da economia.
O contexto empresarial se apresenta problemático para as
empresas de pequeno porte em decorrência de fatores externos e internos,
que independem ou não de procedimentos específicos das organizações.
Dentre esses fatores apresentam-se a legislação, a concorrência, as
exigências por padrões superiores de qualidade dos produtos e serviços e o
atendimento aos clientes. Com o propósito de transpor essas barreiras torna-
se necessário entender os preceitos de Planejamento Estratégico e que
benefícios podem-se auferir a partir de suas aplicações direcionadas ao
contexto das pequenas empresas
Conceitualmente, planejamento trata da capacidade de organizar e
prever as conseqüências de uma série de ocorrências, atuando
preventivamente aos possíveis efeitos indesejáveis resultante dos eventos.
Catelli (2002, p. 59) esclarece que: “A fase de planejamento
estratégico tem como premissa fundamental assegurar o cumprimento da
missão e da continuidade da empresa”.
Contudo, a falta de preparo dos profissionais responsáveis pela
gestão das micro e pequenas empresas não tomam as decisões através de
modelo formal, e sim buscam apoio exclusivamente na experiência e na
observação, baseadas em preocupações de curto prazo dos proprietários,
comprometendo o foco de longo prazo para o empreendimento.
Portanto, os gestores das empresas de pequeno porte devem estar
atentos ao adequado levantamento dos dados importantes que fomentarão as
28
ações que se pretende implementar. Assim, informações inadequadas levarão
as conclusões erradas e, consequentemente, gerando prejuízos que excluem
as empresas do mercado.
O Planejamento Estratégico, para gerar eficiência, eficácia e
efetividade, deve modelar-se essencialmente por informações coerentes que
fundamentem a transformação em decisões e transcrevam os resultados
planejados em um plano contendo as decisões e as ações a serem
executadas.
Por sua vez, o Planejamento Estratégico leva em consideração as
percepções organizacionais vinculadas à visão sistêmica da empresa, em que
se priorizam inicialmente as decisões que revelem maior abrangência e
influência nos objetivos e metas organizacionais. Torna-se importante
fundamentar todas as decisões de maneira a abranger desde a estrutura
organizacional da empresa até os processos operacionais e administrativos.
Enaltecendo a importância do planejamento estratégico no
segmento de empresas de pequeno porte tem-se o estudo realizado por
Barbosa e Teixeira (2003), no qual as autoras buscaram identificar a missão e
os objetivos das pequenas e médias empresas – PMEs – industriais
sergipanas, o ambiente empresarial, a influência da conjuntura econômico-
financeira nas PMEs, a colocação das empresas no mercado e as
possibilidades de crescimento.
Verificaram as autoras que poucos gestores a formalizam, e que
52% compartilham deste instrumento das pequenas empresas. Quanto aos
objetivos destacam-se os econômicos, resumidos por crescimento e lucro,
apesar de ter citações dos objetivos não econômicos (sociais), empregos.
Destacando-se a geração de Barbosa e Teixeira (2003) ainda retratam que, na
percepção dos empresários, a inovação tecnológica e a ampliação do mercado
concorrencial se destacam como principais mudanças no ambiente
empresarial.
29
Ficou patente às autoras que o gestor da PME é sempre o principal
responsável pelos caminhos estratégicos a seguir, bem assim pela análise das
informações sobre ameaças e oportunidades geradas pelo ambiente.
Portanto, Barbosa e Teixeira (2003) concluíram que o pensamento
estratégico é artesanal, reativo ao ambiente, e a gestão é direcionada para a
resolução de problemas cotidianos, apesar de destacarem que os empresários
estão despertando para a necessidade de formular estratégias empresariais.
Conclui-se que o planejamento estratégico aplicado às empresas de
pequeno porte surte efeitos consideráveis, abrindo a mente dos empresários
às mudanças e a novos conhecimentos. Ampliando sua visão de pensar
predominantemente no curto prazo para o início de uma visão global e de
longo prazo, trazendo para a empresa os benefícios da melhoria das
condições de competitividade e lucratividade.
Lourenço (2006) registra a falta de organização como fator
determinante a não sobrevivência da micro e pequena empresa brasileira,
comenta a forma com que os empresários do segmento de MPE não observam
ou não entendem os fatores que influenciam diretamente os resultados das
empresas, bem como afetam o projeto do empreendimento, sentenciando-o ao
encerramento das suas atividades.
Com a abertura do mercado competitivo por conta da globalização e
o acirramento da concorrência tornou-se aparente a importância da MPE para
o desenvolvimento do país e o fator organização definitiva para a sobrevivência
e continuidade da pequena empresa no mercado, mostrando ao administrador
a importância do conhecimento da real situação atual da empresa para a
tomada de decisões.
Para tanto, Lourenço (2006) apresentou em seu trabalho, a
importância da organização, em seus diversos campos de planejamento,
execução e controle, focando o quanto as estratégia de marketing, financeira e
de recursos humanos dão consistência, através das ferramentas específicas, a
que o modelo organizacional se mostre consolidado.
30
Identifica-se, a partir do trabalho, que se torna importante a
aplicação de preceitos formais na administração das MPE, tais como
planejamento e criação de planos de negócios específicos, principalmente
porque o cenário mercadológico brasileiro atual exige maior competitividade e
somente através da utilização de ferramentas negociais as empresas desse
segmento permanecerão no mercado.
Sabe-se que existem inúmeras dificuldades à abertura e
continuidade dos negócios para as micro e pequenas empresas, porém, a
gestão dos empreendimentos com as ferramentas administrativas e conceitos
técnicos seja possível controlar o andamento e resultados das empresas,
evitando-se assim, seu fechamento ou endividamento por falta de
planejamento e controle.
Vale refletir que Planejamento Estratégico não atua no campo da
previsibilidade e sim, caracteriza-se por tentar esclarecer situações no médio e
longo prazo gerando um conjunto de normas de procedimento a serem
seguidos de acordo com as condições e cenários avaliados. Tornando-se uma
ferramenta poderosa para auxiliar os diversos processos decisórios,
necessitando atualização contínua.
2.3. Sistemas de Informações Contábeis
Os sistemas de informações contábeis constituem-se em um
conjunto de elementos em ativa e organizada interação, que visa o objetivo
comum à organização e possuem a função de mensurar, reportar e analisar
informações sobre os eventos econômicos das organizações.
Esses sistemas revelam fluxos e intercâmbio de informações, que são
precedidas do ambiente: são as entradas, que passam por processo de
transformação dentro dos sistemas de informações contábeis, saindo sob a
forma de resultado do processo e deve ser relacionado aos objetivos do
sistema.
31
Os controles e avaliações dos sistemas existem com a finalidade de
verificar se as saídas estão alinhadas aos objetivos estabelecidos pelas
organizações. A realimentação é considerada como a reintrodução de uma
saída sob a forma de informação sendo um processo que reage a cada
entrada de informação, a qual afetará seu próximo comportamento.
Dessa forma, o objetivo do controle é reduzir, ao máximo, as
inconsistências dos sistemas de informações contábeis. A realimentação
permite o controle em que as informações realimentadas são resultados das
divergências observadas entre as respostas de um sistema e os parâmetros
estabelecidos pelas empresas no seu planejamento estratégico.
A contabilidade é o grande instrumento que auxilia a
administração a tomar decisões, uma vez que provê o
administrador de relatórios gerenciais. Vale ressaltar
ainda que os dados contábeis consistem em um completo
sistema de geração de informações, pois trabalha
correlatamente com o gerenciamento financeiro e o
gerenciamento de resultados, possibilitando aos seus
usuários a obtenção da evolução patrimonial da empresa
(IUDÍCIBUS, 2009).
Portanto, ao longo dos anos a contabilidade foi se adequando às
mudanças sociais que ocorreram, inclusive com mudança de critérios na
geração de informações, através da contabilidade gerencial, visando suprir os
anseios dos gestores de organizações, buscando suprir os seus modelos
decisórios.
A Contabilidade Gerencial está cada vez mais voltada para a
satisfação do cliente de modo a garantir a manutenção da empresa em um
mercado sempre mais exigente, dinâmico e competitivo, fazendo com que a
organização possa interagir com o ambiente, criando assim um diferencial, que
irá fazer com que a organização supere as suas expectativas. Atualmente tudo
se inicia no mercado e isto já está claramente demonstrado que as empresas
necessitam de partir do mercado para dentro de si próprias.
32
Portanto, conclui-se que a abrangência de um sistema de
informações contábeis em uma organização não deve ser limitada ao âmbito
da Contabilidade, mas sim constituir-se em um sistema de informações que
permitam tomadas de decisão seguras sobre a organização e o alcance de
seus objetivos.
Segundo Marion (2003), a contabilidade gerencial coleta dados
econômicos, mensurando-os monetariamente, registrando e sumarizando em
forma de relatórios ou de comunicados, que contribui sobremaneira para a
tomada de decisões.
Os Sistemas de Informações Contábeis foram criados com o
objetivo de auxiliar as empresas no seu processo de controle patrimonial e de
resultado, fundamentando os administradores a tomarem decisões mais
acertadas, com o objetivo principal de buscar cada vez mais o crescimento e a
prosperidade da organização.
As informações contidas no SIC deverão espelhar a perfeita
realidade do que está ocorrendo com os fatos internos da empresa, tais como
volume de bens e direitos (ATIVOS), bem como a contrapartida das obrigações
(PASSIVO), aliada aos componentes de resultado (RECEITAS e DESPESAS),
caminho da empresa para os re-investimentos dos lucros.
No caso específico das empresas de pequeno porte, nem sempre
as informações disponibilizadas são as mais adequadas para a tomada de
decisão, e isto pode estar relacionado a alguma deficiência ou limitação,
decorrente da falta de obrigatoriedade de compor um Sistema de Informações
Contábeis (SIC).
É preciso então que esses empresários avaliem corretamente os
relatórios apresentados para terem certeza de que as informações contábeis
não os colocariam em condições menos vantajosas perante a concorrência.
Note-se que a omissão de informações vem prejudicar as decisões inerentes a
redução de custos ou adequação do processo produtivo, dessa forma,
podendo até retirar a empresa do mercado.
33
No ato de administrar os gestores se amparam nos sistemas de
informações referentes a cada área de gestão. Assim, Padoveze (2004)
esclarece que o sistema de informação contábil passou a ser considerado um
dos principais sistemas de informação gerencial, o qual atuando
conjuntamente com os demais sistemas organizacionais contribui com todas
as etapas do processo decisório e de gestão, tornado-se uma ferramenta
gerencial indispensável.
2.4. Gerenciamento dos Recursos Financeiros nas
micro e pequenas empresas
O planejamento e o controle dos recursos financeiros das empresas
no atual momento econômico tornaram-se uma das maiores preocupações das
empresas, principalmente das micro e pequenas empresas que de acordo com
o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – SEBRAE
(2005), representam em conjunto 99,2% das empresas formais no Brasil.
O sucesso empresarial demanda cada vez mais do uso de práticas
financeiras apropriadas. Dispor de informações precisas e atualizadas é
fundamental para uma empresa sobreviver cada vez mais num mercado
competitivo e estabelecer uma correta tomada de decisões por parte dos
gestores de micro e pequenas empresas
O adequado planejamento é uma das condições preponderantes
para que a gestão das empresas tenha resultados eficientes e eficazes. Assim,
a gestão financeira, por envolver principalmente o objetivo primordial das
organizações – o resultado – deve ser cuidadosamente planejada, executada,
acompanhada e avaliada.
A gestão financeira fundamenta-se em assegurar o objetivo de
liquidez da empresa, identificando o quanto o fluxo de caixa é impactado pelas
decisões das diversas áreas, ou seja, tem como foco a análise e
34
acompanhamento da entrada e saída de recursos financeiros da empresa,
avaliando esse volume na área operacional e não operacional.
Contudo, o objetivo da gestão financeira só poderá ser alcançado se
a empresa, efetivamente, utilizar-se das atividades vinculadas à função ou
área financeira, denominada de finanças ou administração financeira.
Consolida-se, então, que a gestão financeira tem como função
essencial a verificação dos fluxos financeiros das empresas e a adequada
correlação das suas origens para fundamentar as decisões de aplicação e
captação dos recursos, a partir do auxílio das informações contábeis, que
medem o impacto financeiro no ativo caixa, a partir das decisões
administrativas tomadas no nível operacional.
Vê-se, portanto, que a rentabilidade satisfatória e a liquidez
adequada são molas mestras para a permanência da empresa no mercado,
mesmo que esse paralelismo financeiro se constitua de efetivo desafio
enfrentado pela área de apoio aos gestores na manutenção dos resultados
empresariais traçados.
O desempenho perfeito da área ou função financeira terá efeitos
favoráveis à obtenção de liquidez adequada com a concomitante geração dos
lucros empresariais, somente se ocorrer um processo de informações
contábeis funcional, a fim de que sejam planejadas ações coerentes e
consistentes que mensurem as receitas, os custos e as despesas.
O processo de gerenciamento e a estrutura organizacional utilizado
nas micro e pequenas empresas deixa o segmento com maior vulnerabilidade
às mudanças do ambiente externo. Com o fim de manterem-se vivas no
mercado de concorrência necessitam de ferramentas gerenciais que venham a
otimizar e dar maior velocidade ao processo decisório.
Apresenta-se, portanto, para as empresas de pequeno porte a
necessidade de que os seus gestores, em tempos competitivos como os
atuais, busquem cada vez mais informações mercadológicas e úteis, a fim de
35
gerar efetividade nos propósitos empresariais, para se manterem competitivas
no mercado, condição básica para a sobrevivência da empresa moderna.
Nessa linha de raciocínio, trabalhar as ferramentas financeiras na
gestão das atividades da empresa poderá facilitar as decisões estratégicas,
tais como a seleção de alternativas de investimentos, decisões de
financiamentos de longo prazo, além das operações de curto prazo, como
gestão do caixa e o gerenciamento do risco.
De acordo com o SEBRAE (2007), ficou patente de que as micro e
pequenas empresas não têm garantida a excelência na organização ou até
mesmo que não se estruturam financeiramente de maneira eficaz e adequada
para preservar sua sustentabilidade em tempos de turbulência.
Consequentemente, a gestão dos recursos financeiros, por envolver
dinheiro, não deve ser tratada de forma improvisada, com esse foco, torna-se
obrigatório o conhecimento de algumas ferramentas de controles financeiros
em todos os níveis organizacionais, bem como os processos possíveis de
aplicação buscando o êxito nos negócios.
Constata-se que, apesar da boa administração financeira ser
fundamental para a consecução dos objetivos das micro e pequenas
empresas, necessita-se de aprimorar nos empreendedores outras qualidades,
que, por certo, os direcionarão a permanência no mercado competitivo.
As ferramentas financeiras têm como objetivo avaliar os volumes
financeiros que ingressam na empresa em forma de vendas de produtos e
serviços e são despendidas em prol da produção e vendas em nível
operacional para não gerar nenhuma ruptura na gestão dos recursos totais,
além de evitar decisões equivocadas.
Por conseqüência, o nível operacional gera informações
imprescindíveis e que compartilhada com as informações do nível tático e
estratégico credenciado o administrador a tomar decisões de forma mais
apropriada e de certa maneira com maior teor de criticidade para evitar o erro.
36
Serão apresentadas, por nível ascendente, ferramentas pertinentes aos níveis
e direcionadas à boa gestão e formação de critério para decisão.
São atividades de trabalho ou tarefas da organização, onde as
mesmas estão ligadas ao controle operacional da empresa visando alcançar
os padrões de funcionamento pré-estabelecidos. O processo produtivo direto
das empresas gera, através das informações pertinentes, as ferramentas do
nível operacional, ou seja, tudo que possibilita ao gestor a visualização de seu
negócio.
As informações são geradas a partir de metodologias criadas no
âmbito das finanças e contabilidade com o objetivo principal de fornecer
subsídios aos gestores, que fundamentarão suas decisões e promoverão à
gestão financeira o direcionamento para as atividades dos níveis operacionais,
preponderantemente aos resultados empresariais.
Para tanto, apresentam-se alguns dos controles específicos e
operacionais que coordenam o fluxo financeiro das micro e pequenas
empresas, levando-as ao perfeito controle do seu ciclo operacional, evitando a
utilização desorganizada do capital de giro próprio.
O controle do “Contas a Pagar”, que se referem os valores de
obrigações ainda não quitadas, provenientes do uso ou consumo de bens e
serviços originados de terceiros, que compõem, dessa forma, a estrutura de
capitais de curto prazo.
Crédito diz respeito à troca de bens presentes por bens
futuros. De um lado uma empresa que concede crédito, troca
produtos por uma promessa de pagamento futuro. Já uma
empresa que obtém crédito recebe produtos e assume o
compromisso de efetuar o pagamento no futuro. (ASSAF
NETO E SILVA, 2006, p. 97).
Pelo critério da liquidez a melhor modalidade de recebimento das
vendas é à vista. Porém, a concorrência acirrada das empresas regula
condições no tocante a essas vendas e promove, também, o recebimento a
37
prazo. Assim, qualquer empresa para gerar receitas ao vender bens e serviços
tem a opção, de acordo com o cliente, de receber o pagamento no ato da
venda ou esperar o prazo negociado para recebimento posterior, concedendo,
dessa maneira, crédito aos clientes.
A venda a prazo pode ser justificada como importante
estratégia de mercado. É bastante comum particularmente no
varejo, o uso da venda a prazo visando proporcionar um
volume médio de vendas superior à venda a vista. Nesta
situação, a empresa pode optar por oferecer crédito como uma
forma de incentivar as vendas por impulso. (ASSAF NETO E
SILVA, 2006, p. 97).
Atualmente, pela própria condição do mercado concorrencial, as
vendas a prazo nas empresas representam um considerável volume de
recursos. Por conseqüência, as empresas devem manter uma determinada
adequação dos recursos que recebem a prazo com os que pagam na mesma
modalidade, visando, financeiramente, administrar a liquidez, calcularem de
forma coerente o risco e adequar a rentabilidade aos níveis dos negócios
realizados.
Outro instrumento de avaliação financeira que pode ser utilizado
pelas micro e pequenas empresas é o fluxo de caixa, que se trata de um
instrumento de análise administrativa, no qual são registradas, em um
determinado período de tempo, as entradas e saídas de recursos das
atividades operacionais da empresa. A partir da confecção do fluxo de caixa, a
empresa tem a possibilidade de antever-se e saber o volume de recursos
necessários para o seu custeio, trabalhando com coerências as duas
vertentes: a escassez dinheiro ou o excedente de caixa.
A partir do fluxo de caixa as empresas identificam os volumes de
entradas e saídas de dinheiro e seus equivalentes. Nessa ótica, o controle do
fluxo de caixa é um grande sistema de informação para o qual convergem os
dados financeiros gerados em diversas áreas da organização.
38
Contextos econômicos modernos de concorrência de mercado
exigem das empresas maior eficiência na gestão financeira de
seus recursos, não cabendo indecisões sobre o que fazer com
eles. (ASSAF NETO E SILVA, 2006, p. 35).
A administração do caixa é a função-chave que determina a liquidez,
considerando-se que empresas possuidoras de maior disponibilidade de caixa
terão consequentemente, maiores possibilidades de saldar as contas no curto
prazo.
Nessa mesma visão, observa-se que maiores disponibilidades de
caixa geram volumes mais concentrados em aplicação na empresa, com isso,
maiores serão os lucros, evitando-se a perda de liquidez e abrindo
precedentes, caso sejam necessários, da concessão de descontos sobre
pagamentos à vista dos seus clientes.
O controle do nível de caixa das empresas é uma das tarefas que
mais geram apreensão aos gestores financeiros das empresas, visto que o
nível desejado de caixa deve cumprir dois caminhos: a captação de recursos,
quando este for insuficiente; e aplicação dos excedentes de caixa em outros
itens do ativo da empresa, permitindo um retorno adequado e seguro,
direcionando assim, no momento de amortizar os empréstimos ou resgatar as
aplicações, em atividades realmente produtivas.
Portanto, cabe ressaltar que o objetivo primordial é minimizar o nível
de caixa sem que ao mesmo tempo, o saldo de segurança ponha em risco a
capacidade da empresa em saldar suas obrigações nas datas dos respectivos
vencimentos.
O aumento dos volumes financeiros do caixa advém de atividades
que o gestor pode se utilizar, através de um bom planejamento, dentre alguns
itens destacam-se os seguintes: Investimentos realizados; Empréstimos
bancários; Vendas de itens do ativo; Vendas à vista; Recebimento de
duplicatas a receber. O escalonamento dos vencimentos futuros das dívidas
circulantes das empresas, dentro de uma coerência dos possíveis
39
recebimentos no curto prazo torna-se fator imprescindível para a perfeita
administração do fluxo de caixa.
Marques (2008) realizou trabalho com o objetivo de apresentar às
micro e pequenas empresas modelo de planejamento financeiro, que
contempla a análise dos dados contidos na Demonstração dos Resultados do
Exercício – DRE, o Demonstrativo do Fluxo de Caixa – DFC, fundamentado
àqueles gestores a partir dos dados contábeis às decisões e acompanhamento
do desempenho das empresas.
A apresentação de conceitos de planejamento e análise financeira,
bem como técnicas de controle, objetivando a redução das taxas de
mortalidade do segmento de micro e pequenas empresas, bem assim
promover o crescimento e melhoria de desempenho com sustentabilidade.
Marques (2008) ainda faz o uso de conceitos mais avançados, não
utilizados rotineiramente pelas micro e pequenas empresas, tais como:
estrutura de custos, definindo a importância da diluição dos custos fixos, uma
vez que não são influenciados pela produção/venda dos produtos e serviços;
formação de preço, a partir do Mark-up, determinando o preço através da
inclusão dos custos operacionais e dos custos/despesas fixas, que promoverá
uma condição mais realista do resultado da empresa.
No tocante à administração de estoque servem como referência
diversos métodos de controle, enfatizando o sistema ABC como reflexo de
redução de custos no momento em que é administrado com maior relevância o
grupo de itens mais importantes para o processo produtivo.
40
CONCLUSÃO
Com a realização desta pesquisa concluímos que a instabilidade
econômica, assim como todos os outros fatores que compõem estes sistemas
não são os principais motivos para o encerramento das empresas.
Realmente estes fatores ocorrem e tem grande peso na
administração das Micro Pequenas Empresas. Mas o principal problema para o
encerramento dessas empresas é a falta de despreparo dos empresários que
administram estas empresas.
Sendo assim, com as constantes mudanças e aumento na
competitividade entre essas empresas é cada vez mais necessário, uma
política especializada de gestão, planejar, executar e controlar o planejamento
é fundamental. O fluxo de informações dentro de uma empresa fica maior e
mais complexo, exigindo cada vez mais um número maior de dados de
informações para auxiliar à tomada de decisões operacionais, financeira e
econômica.
41
BIBLIOGRAFIA
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Acessado em: 16 de junho de 2011-07-24
43
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTOS 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
GESTÃO EMPRESARIAL 9
1.1 – Modelo de Gestão 9
1.2 – Processo de Gestão 10
1.2.1 – Planejamento 10
1.2.1.1 – Planejamento Estratégico 12
1.2.1.1.1 – Raciocínio Estratégico 14
1.2.1.1.2 – Ferramentas Auxiliares ao Planejamento Estratégico 14
1.2.1.1.3 – Fluxo de Caixa 15
1.2.1.1.4 – Orçamento 16
1.2.1.2 – Planejamento Operacional 16
1.2.2 – Execução 17
1.2.3 – Controle 19
1.2.3.1 – Gestão Operacional 20
1.2.3.2 – Gestão Financeira 21
1.2.3.3 – Gestão Econômica 22
1.2.3.3.1 – Principais Ferramentas de Análise 22
CAPÍTULO II
INFLUÊNCIA DA CONTROLADORIA NA GESTÃO EMPRESARIAL 24
2.1 – Integração do Processo de Gestão com Sistemas de Informação 25
2.2 – Planejamento Estratégico nas Micro e Pequenas Empresas 27
2.3 – Sistemas de Informação Contábeis 30
44
2.4 – Gerenciamento dos Recursos Financeiros nas MPE’s 33
CONCLUSÃO 40
BIBLIOGRAFIA 41