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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A MELHORIA CONTINUA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DENTRO DAS ORGANIZAÇÕES
Por: Alessandra Patrícia Casula Pereira
Orientador
Prof. Nelsom Magalhães
Rio de Janeiro
2012
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A MELHORIA CONTINUA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DENTRO DAS ORGANIZAÇÕES
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gestão de Projetos
Por: . Alessandra Patrícia Casula Pereira
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AGRADECIMENTOS
....A Deus, que veio me guiando nessa
estrada cheia de curvas que foi esse
curso. Que me presenteou com um
filho lindo, abençoado e cheio de
ternura, que com suas travessuras me
fez rir em momentos que queria
apenas chorar. E ao meu esposo, que
além de me amar e auxiliar me permitiu
vê o verdadeiro colorido da vida
agraciando com a doçura de sua filha
em nosso lar.
4
DEDICATÓRIA
.....Aos meus filhos, Cláudio Alessandro e
Anna Luiza, ao meu esposo Jorge
Ricardo que juntos engrandecem a minha
vida e aos meus pais, Gesseni e Antônio
que me deram a oportunidade de fazer a
diferença.
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RESUMO
Com a intenção de provocar uma breve discussão sobre a Avaliação
de Desempenho, este trabalho é apresentado demonstrando uma nova visão
sobre o tema.
Objetivamos diagnosticar e analisar o desempenho individual e de
um grupo de colaboradores de pequenas, média ou grandes organizações,
promovendo o crescimento pessoal e profissional, bem como melhor
desempenho.
Com a identificação e mensuração das ações que os colaboradores
das organizações realizam durante determinado período podemos definir a
avaliação de desempenho e buscar novos métodos para a sua melhoria
continua.
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METODOLOGIA
O trabalho teve sua origem a partir da discussão sobre as
avaliações de desempenhos nas atuais empresas.
Para a pesquisa bibliográfica foi utilizado livros de referências em
gestão de projetos, motivação, liderança e principalmente, avaliação de
desempenho.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I
Avaliação de Desempenho 13
CAPÍTULO II
A importância da avaliação de desempenho 21
nas organizações
CAPÍTULO III
Métodos de avaliação de desempenho 29
CAPÍTULO IV
Melhoria Continua da avaliação de desempenho 43
CONCLUSÃO 50
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 53
ÍNDICE 57
8
INTRODUÇÃO
A prática de avaliar é um processo tão antigo que acompanha o
homem desde a sua existência. Os Jesuítas já eram submetidos a processos
de avaliação no que se referia à sua atuação quanto ao cumprimento de
missões religiosas. (Lucena, 1992).
Diante da multiplicidade da aplicação de avaliar, o mesmo poderá
servir como uma forma de retro-informação ao procedimento de seleção
pessoal.
Avaliar quer dizer apreciar, medir, mensurar, julgar, comparar ou
conferir. Avaliação, num sentido geral, significa apreciar um ser, situação ou
atividade, considerando os fatores ou elementos que o constituem, atribuindo-
lhe um “justo” valor. (Xavier, Ribeiro e Filho, 1988, p.46).
Desempenho significa performance, resultado do trabalho ou
atuação, que consideramos estar composto dos resultados (quantitativamente
e qualitativos), da capacidade (conjunto do potencial, conhecimento e
habilidades) e das atitudes. (Böhmerwald, 1996, P.29).
Avaliação de Desempenho é a maneira pela qual a organização
pode mensurar o grau de contribuição do emprega na execução de seus
trabalhos, podendo comparar o resultado das ações praticadas pelo mesmo
com as expectativas da empresa.
O processo de avaliação é uma prática intrínseca à vida do ser
humano, seja na área pessoal, profissional ou familiar. Para as empresas, tal
rotina não é diferente, ou seja, constantemente as organizações estão
avaliando as suas estratégias, o comportamento dos concorrentes, o resultado
auferido, os seus recursos humanos e vários outros aspectos. Nos dias atuais,
devido à importância destacada ao indivíduo dentro das organizações, a
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avaliação de desempenho constitui uma ferramenta utilizada de forma
frequente na maioria das empresas.
A Avaliação de desempenho é um processo contínuo de análise da
atuação do colaborador frente às tarefas, responsabilidades e comportamentos
da função, contribuindo para a melhoria das pessoas, dos processos e da
instituição.
Atualmente as instituições procuram “avaliar para evoluir” e resgatar
o que é mais humano nas pessoas, ou seja: o conhecimento, a criatividade, a
sensibilidade e o seu compromisso. A ideia de um “modelo de gestão” é de
desenvolvimento mútuo, ou seja, a organização, ao desenvolver-se,
desenvolve pessoas e estas, a organização. (Fischer, 2004),
É importante que a empresa encontre dispositivos de avaliação mais
efetivo que gerem resultados amplos e duradouros para a instituição e para a
própria pessoa, de acordo com os objetivos organizacionais.
Surgiu então a Avaliação de Desempenho que foi originalmente
estruturada para mensurar o desempenho e o potencial do funcionário,
tratando-se de uma avaliação sistemática, feita pelos supervisores ou outros
hierarquicamente superiores familiarizados com as rotinas e demandas do
trabalho. Ela fornece aos colaboradores informações sobre a própria atuação,
de forma que possam aperfeiçoá-la sem diminuir a sua independência e
motivação para a realização do trabalho. O desempenho reflete no sucesso da
própria organização e talvez por isso seja característica mais óbvia a ser
medida.
É muito importante para o funcionamento eficiente de qualquer
organização que exista um método de avaliação de desempenho. É
extremamente importante que os colaboradores da organização saibam como
10
está seu desempenho de suas atividades, assim podem melhorar nos seus
pontos fracos e continuarem exercendo com excelência seus pontos fortes.
Além da importância da retroação da avaliação do desempenho
para o colaborador, existe também o outro lado da moeda, a avaliação de
desempenho também é muito importante para que a gestão de pessoas da
organização.
É claro que antigamente os métodos utilizados não são adequados
a esta nova realidade do mundo empresarial. Métodos muito burocráticos não
conseguem acompanhar a dinâmica e velocidade dos dias de hoje, requer uma
mudança nos métodos de avaliação de desempenho. Como o mundo
empresarial está em constante mudança e com forte dinamismo,
"A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do
desempenho de cada pessoa em função das atividades que ela desempenha,
das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de
desenvolvimento". (Chiavenato,1999, p.189)
Percebemos que a avaliação de desempenho é uma ferramenta
gerencial muito importante para a gestão de pessoas, pois consegue identificar
quais pessoas dentro da organização tem necessidade de treinamento para
exercer com maior eficiência suas atividades e atingir as metas e objetivos,
também é importante para identificar quais pessoas dentro da organização tem
potencial para exercer outras funções que exijam maior qualificação, como
também a retroação da avaliação de desempenho ao colaborador é muito
importante, pois toda pessoa precisa saber como está indo seu trabalho.
O que devemos ter sempre em mente é que a avaliação de
desempenho deve estar sempre preocupada com os resultados, desempenho
e acompanhamento de seus colaboradores para que os objetivos
organizacionais almejados consigam ser alcançados, pois como todos nós
11
sabemos, quando uma organização chega ao ápice do sucesso só conseguiu
por meio de seu capital humano.
É possível afirmar que a Avaliação do Desempenho é um
procedimento que avalia e estimula o potencial dos funcionários na
empresa. Seu caráter é de orientar, uma vez que redireciona os
desvios, aponta para as dificuldades e promove incentivos em relação aos
pontos fortes.
T a l a v a l i a ç ã o d e v e o c o r r e r t o d o s o s d i a s e n ã o
a p e n a s e m m o m e n t o s formais.
O esforço individual é direcionado pelas capacidades e
habilidades do indivíduo e pelas percepções que ele tem do papel a
desempenhar e função do valor de as recompensas dependerem do
esforço.
Atribui-se à fase em que se dá o planejamento da Avaliação de
Desempenho como a maior responsável pelo sucesso ou fracasso da mesma.
Observa ainda, que uma das causas mais frequentes de fracasso na avaliação
de desempenho consiste na utilização de um mesmo instrumento, de um único
procedimento, não levando em conta o tipo de organização. Outro aspecto que
a autora considera relevante é que “para se avaliarem umas às outras, as
pessoas precisam conhecer-se muito bem”. (Bergamini, 1993, P.7).
Desse modo, concluir Bergamini que “antes de se iniciar qualquer
implantação do sistema de avaliação de pessoas, há a necessidade de se
estar seguro de que existe um razoável conhecimento não só do estilo da
organização como um todo, ma também dos indivíduos que dela fazem parte”.
(Bergamini, 1993, P.7).
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Portanto, podemos evidenciar que o maior problema da avaliação é
o mau avaliador. (Siqueira, 2002),
De fato, se o avaliador não tiver condições de avaliar de maneira
eficiente e eficaz, poderá gerar a insatisfação do avaliado e comprometer o
clima organizacional da empresa, a motivação, a produtividade, gerando dessa
forma, uma reação em cadeia.
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CAPÍTULO I
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
DEFINIÇÃO
Avaliar é apreciar, estimar, fazer ideia de, ajuizar, criticar ou julgar.
Desempenho é o comportamento real do empregado em face de uma
expectativa ou de um padrão de comportamento estabelecido pela
organização.
Assim, avaliação de desempenho é a crítica que deve ser feita na defasagem
existente no comportamento do empregado entre a expectativa de
desempenho definida com a organização e o seu desempenho real.
A avaliação de desempenho foca a sua atenção tanto sobre “o que”
quanto sobre “o como” se processa o desempenho do colaborador. Considera
igualmente as necessidades e possibilidades do colaborador e da própria
organização para a consecução das metas, padrões e expectativas definidas
de parte a parte, procurando compatibilizá-las.
A avaliação de Desempenho de uma organização deve estar
vinculada com a sua estrutura e seus objetivos. (McGregor, 1960) - (Lefton,
1977) - (Heneman III, 1980) - (Drucker, 1981).
A Avaliação de Desempenho, portanto, assume um caráter maior e
peculiar. Ou seja, mais que um mecanismo típico das áreas de recursos
humanos, torna-se um componente essencial e necessário do planejamento
estratégico organizacional. Observamos que "(...) o plano de desempenho do
indivíduo deve basear-se em como o desempenho individual vai suportar o
plano de negócios da organização". (Harrington, 1997, p.277).
Entretanto, a Avaliação de Desempenho, deve ser interpretada
distintamente do processo de medição. A avaliação em contraste com a
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medição é uma espécie de "guia" que possibilita verificar o nível de
determinados atributos; não é uma medida, mas um processo de classificação.
Uma avaliação é feita com base em uma ou mais medidas. A medição é um
componente do processo de avaliação. (Kane e Freeman (1997).
Com a compreensão de que o desempenho de uma pessoa decorre
de suas ações, as quais produzem resultados, a Avaliação de Desempenho
deve ser utilizada na verificação dos "efeitos" dessas ações no trabalho e na
verificação das "causas" desses efeitos. (Lefton, 1977).
Não há por que considerar-se "coisas" feitas no trabalho que não
afetam os resultados. As pessoas podem realizar ou encaminhar ações que
não afetam os resultados de atividades ou processos. (Lefton ,1977),
Essa observação é importante quando se enfatiza demasiadamente
critérios comportamentais, descaracterizando o processo de avaliação do
desempenho no trabalho. Restringir a avaliação de desempenho ao uso de
fatores comportamentais acaba comprometendo a validade da mesma.
(Heneman III, 1980)
Se as medidas de desempenho podem ser vistas como os "sinais
vitais" de uma organização, a avaliação de desempenho pode ser entendida
como uma análise dessas medidas, em relação aos impactos no alcance das
metas estabelecidas. (Hronec, 1994),
Embora se aceite que as organizações atinjam objetivos através da
alocação e do uso de recursos diversos, por meio de processos e atividades,
os seus desempenhos resultam da forma como os recursos "desempenham
suas funções".
As medidas de desempenho podem ser divididas em três
categorias, observando-se que as mesmas se inter-relacionam, como
mostrado na figura 1.1:
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a) Qualidade (excelência do produto/serviço).
b) Tempo (excelência do processo).
c) Custo (lado econômico da excelência).
Figura 1.1 (adaptada de Hronec, 1994, p.17).
A ADRH, assim, consiste na análise das medidas de desempenho, a
partir de padrões previamente definidos ou mesmo obtidos durante os períodos
em que as pessoas exercem suas funções. Com base nas "famílias de
medidas" apresentadas na Figura 1.1 (custo, qualidade e tempo), podem ser
estabelecidos padrões de desempenho para a elaboração de produtos ou
prestação de serviços e, assim, efetuarem-se as avaliações de desempenho.
A avaliação de desempenho torna-se uma confrontação de medidas
de desempenho, metodologicamente, com resultados, expectativas, padrões
ou outros parâmetros, para um período considerado.
1.1 Gerenciamento de desempenho
A etapa de gerenciamento do desempenho se constitui do "ponto
crítico" do processo de Avaliação de Desempenho. (Lucena, 1992).
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Essa condição decorre em função da capacidade do avaliador, que,
de forma ampla, possui influência não somente sobre a figura do avaliado, mas
em toda a organização pela repercussão das ações que possam se originar do
processo. Na etapa do gerenciamento (ou acompanhamento) do desempenho,
está em jogo o sucesso de um empreendimento – razão da Avaliação de
Desempenho.
A organização deve assegurar-se de que as formas de utilização
dos seus recursos estejam concorrendo para o alcance das metas e objetivos
propostos. Caso constate disfunções ou desajustes, deverá efetuar mudanças
e arranjos desses recursos ou mesmo buscar novos.
A conjugação de fatores que interagem nessa etapa e, por
consequência, as possibilidades de adequações e composições possíveis,
exigirão ações e decisões dos avaliadores e gerentes. Sob o ponto de vista
dos recursos humanos, existem quatro componentes básicos que afetam o
desempenho:
a) qualificação profissional;
b) cultura organizacional;
c) estilo gerencial;
d) ambiente externo.
De forma mais explicativa, considera-se que, numa função, os
desempenhos dos indivíduos são afetados por suas qualificações profissionais
e pelo ambiente. O desempenho esperado deve ser condizente com as
habilidades e capacitação dos mesmos. (Lucena,1992, p.21).
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Por outro lado, a cultura organizacional corresponde a um
componente de dimensão considerável. a existência de dois níveis, quando se
trata da cultura organizacional e de seus efeitos. O primeiro, de difícil
mudança, refere-se ao que é "mais profundo e menos visível", qual seja, aos
valores compartilhados e que moldam o comportamento dos grupos de
pessoas, tornando-se arraigados ao longo do tempo. O segundo refere-se ao
que é "mais visível", diz respeito ao que é "padrão" ou "estilo" da organização e
é seguido pelas pessoas. Esse nível é de mudança mais fácil. (Kotter e
Heskett, 1994).
Já o estilo gerencial é sentido no dia a dia. Aflora nas relações
chefe-subordinado e como as mesmas se desenvolvem é fator destacado para
o desempenho. É bom salientar que esse aspecto tem merecido atenções
diversas da área de Administração e as controvérsias são inúmeras.
O outro ponto a ser considerado e que se tornou decisivo para as
organizações, constitui-se do ambiente externo. Esse tem moldado as
estratégias organizacionais e influenciado de forma definitiva a organização
dos trabalhos. A capacidade dos indivíduos apreenderem os movimentos do
ambiente externo tornou-se fundamental para as organizações – sobretudo as
que se inserem em mercados competitivos.
Tem-se, em suma, a fundamentação para qualificar a etapa de
gerenciamento do desempenho como aspecto-chave do processo de
Avaliação de Desempenho.
1.2 Avaliação Individual e avaliação por equipes
A questão posta nesses termos não exclui a possibilidade dos
sistemas organizacionais utilizarem-se das duas formas de avaliação. O modo
de organização dos trabalhos, num primeiro instante, deve ser o fator
determinador da metodologia aplicável.
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O uso dos métodos de avaliação individual possui maior validade e
utilidade onde existem estruturas organizacionais hierarquizadas. Nesses
casos, o foco pode ser voltado para o trabalho individual, o qual é "controlado e
avaliado pelo chefe". (Equipe Coopers & Lybrand, 1996).
Nas organizações que operam com características celularizadas e o
foco está voltado para processos, à abordagem é distinta do caso anterior. As
equipes merecem maiores atenções.
Portanto, cada sistema de trabalho poderá adotar formas diferentes
de avaliação. Todavia, como existe a tendência das organizações efetuarem o
gerenciamento dos processos e atividades, a orientação para a avaliação
coletiva é enfatizada. As equipes de trabalho estão na ordem do dia. “As
organizações têm experimentado um ressurgimento do interesse em utilizar o
mecanismo de equipes e de trabalho em equipe como alicerce básico para o
desempenho”. (Cohen, apud Galbraith, 1995, p.168).
As razões apontadas para tal residem nos desafios competitivos que
levarão as organizações a novas arquiteturas, inclusive no tocante a força de
trabalho. (Nadler, Gerstein e Shaw, 1994).
Não podemos apresentar referências explícitas quanto a
preponderância de uma forma sobre a outra, mas pelo modo de estrutura dos
sistemas organizacionais, hierarquizados, deduz-se que haja um predomínio
das avaliações individuais, embora apontem às equipes como foco dos
processos de Avaliação de Desempenho, pelas próprias exigências dos
clientes, com relação aos produtos/serviços. (Margerison, McCann e Davies,
1995).
Ao efetuarem um estudo sobre as práticas e recursos relativos à
avaliação de desempenho, com base nas publicações especializadas dos
Estados Unidos, não chegam a apontar qualquer sinal da forma mais
19
empregada. Corroboram, entretanto, da "preferência" pelo MBO. (Bretz, Jr.,
Milcovich e Read, 1992 e Thomas e Bretz, 1994).
No entanto, é, decididamente, representativa da importância da
Avaliação de Desempenho: elas (as avaliações) deixaram de ser vistas como
eventos isolados e transformaram-se em processos inerentes ao
funcionamento das organizações. (Bretz, Jr., Milcovich e Read, 1992).
1.3 Críticas à avaliação de desempenho
As ponderações apresentadas pelos críticos do processo de
avaliação de desempenho residem, basicamente, sobre a natureza do mesmo.
A ênfase dada ao processo, de caráter "controlador" das pessoas é que
merece maiores citações.
Outro aspecto que merece consideração é a transformação do
processo num evento em que avaliadores e avaliados entram em conflito, dada
a forma de julgamento que se reveste o processo.
Mais recentemente, têm sido usadas como argumento as posições
de Deming, por aqueles que "militam no movimento da qualidade". A lógica
defendida por Deming para criticar o processo, dá-se em razão dos próprios
desvios que o processo toma por questões gerenciais. (Equipe Coopers &
Lybrand,1996 e Sink e Tuttle, 1993),
Como observam, com propriedade, as limitações gerenciais ("falta
de visão estratégica", "despreparo para o relacionamento interpessoal",
"centralização", "processo decisório lento") dificultam o processo de Avaliação
de Desempenho. (Lucena, 1992),
Dessa forma, os três pontos são apontados como críticos, na visão
de Deming, consistem de:
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a) “foco distorcido”: a atenção deve ser voltada para os processos
ou sistemas, não para as pessoas;
b) "controle dos resultados": boa parte das situações de trabalho independe do
avaliado e de suas ações;
c) "metas numéricas": as metas podem transformar-se em limitações às
melhorias, tão logo sejam atingidas.
(Equipe Coopers & Lybrand,1996)
O enfoque empreendido nesse trabalho procura subverter tais
críticas. A Avaliação de Desempenho é vista e tratada como uma intervenção
estratégica, orientada para a melhoria.
Conclui-se que os "modelos" tradicionais precisam ser criticados e
reformulados, repousando seus projetos sobre as estratégias organizacionais.
Ao mesmo tempo, devem-se empreender esforços para transformar
a visão do "ajuste de contas" para um esforço voltado às melhorias. Os
principais elementos desse enfoque distorcido residem nas ações gerenciais e
"a falha da avaliação de desempenho é exatamente a falha da administração
em definir claramente objetiva e estabelecer técnicas específicas de avaliação
do desempenho designada para alcançar objetivos". (Chiavenato, 1998,
p.144).
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CAPÍTULO II
A IMPORTÂNCIA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NAS
ORGANIZAÇÕES
Toda organização necessita ser avaliada através de um sistema
para poder, através de um processo de retroalimentação, rever suas
estratégias e métodos de trabalho, minimizando os efeitos da tendência à
entropia e melhorando suas práticas. Assim ela se recicla, oxigena-se e torna-
se capaz de sobreviver em ambientes turbulentos e mutáveis.
2.1 Motivos para avaliar o desempenho das pessoas
Deve-se avaliar, então, o desempenho, pois possui uma via de mão
dupla, onde tanto organização como colaboradores necessitam saber sobre as
potencialidades de seus colaboradores e também sobre suas atividades,
respectivamente. Portanto um bom programa de avaliação de desempenho
deve beneficiar tanto a organização como um todo como as pessoas. Os
principais motivos que levam uma organização a avaliar o desempenho de
seus colaboradores são:
a) Desenvolvimento do desempenho no trabalho;
b) Administração de pagamento por mérito;
c) Aviso aos empregados sobre expectativas de trabalho;
d) Recomendações aos empregados;
e) Promoção de tomadas de decisões;
f) Recomendações aos empregados;
g) Promoção de tomadas de decisões;
h) Motivação dos empregados;
i) Avaliação de potencial dos empregados;
j) Identificação de necessidades de treinamento;
k) Melhoria de relacionamento no trabalho;
l) Auxilio no ajuste de metas de carreira;
m) Determinação de trabalhos mais eficientemente;
22
n) Transferências de decisões;
o) Tomada de decisões sobre dispensas;
p) Auxílio no pagamento de longo prazo;
q) Validação de procedimentos para contratação;
r) Justificar outras ações gerenciais.
2.2 – Pessoas envolvidas no processo de avaliação de
desempenho
2.2.1. O avaliador
O avaliador é o superior hierárquico imediato ou coordenador do
avaliado que reúna algum tempo de contacto funcional com este.
Compete aos avaliadores:
• Definir objetivo dos seus funcionários direto, de acordo com os
objetivos fixados para o organismo;
• Avaliar anualmente os seus funcionários direto;
• Garantir o cumprimento do calendário de avaliação;
• Assegurar a aplicação do sistema de avaliação do desempenho de
acordo com as regras legais e nos termos do procedimento interno do
organismo;
• Contribuir para a harmonização e equilíbrio do sistema de
avaliação e o estímulo do mérito;
• Promover e realizar a entrevista de apreciação anual de
desempenho;
23
• Ponderar as expectativas dos avaliados na identificação das
respectivas necessidades de desenvolvimento.
2.2.2. O avaliado
São deveres do avaliado:
• Colaborar com o respectivo avaliador na definição dos objetivos e
respectivos níveis de concretização a atingir anualmente;
• Efetuar a autoavaliação e preencher a respectiva ficha;
• Participar na entrevista anual de apreciação de desempenho.
São direitos do avaliado:
• Conhecer os critérios de avaliação, nomeadamente, os objetivos e
as ponderações a considerar;
• Participar na entrevista anual de apreciação de desempenho;
• Reclamar/recorrer em caso de discordância da avaliação atribuída;
• A confidencialidade dos resultados das avaliações.
2.3 Medição do desempenho
Quando se tem o propósito de avaliar desempenho, quer de um
sistema organizacional, quer de equipes de trabalho, a medição é um fator
inerente ao "funcionamento" dos mesmos. Portanto, a decisão de avaliar
"desempenho" traz consigo a necessidade de se efetuarem medições e a
24
medição "muitas vezes é implícita, muitas vezes evitada e quase sempre mal
compreendida". (Sink e Tuttle, 1993, p.145).
Levando–se em conta a perspectiva adotada nesse trabalho de
"intervenção", sob a ótica da estratégia organizacional, a avaliação de
desempenho deverá ser efetuada com objetivos associados à verificação da
forma como a organização caminha para obtenção das metas e como os seus
processos/atividades se ajustam para tal (enquanto consomem recursos).
Constata-se que os sistemas organizacionais possuem um conjunto
de recursos, arranjados de formas diversas, para produzirem bens ou
prestarem serviços. A capacidade desses sistemas precisa ser conhecida. A
medição e avaliação, por consequência, possibilitam identificar se os recursos
estão sendo utilizados de forma adequada para os resultados pretendidos.
A medição traduz, sob uma forma escolhida, o desempenho do
sistema. Num ambiente em que as transformações dos negócios ocorrem de
modo intenso, um desempenho satisfatório, em determinado período, pode se
transformar se não houver mudanças, em fator de perda de competitividade ou
em manutenção de processo onerosos (pouco eficientes) para os clientes logo
a seguir.
Outro aspecto, capaz de justificar a necessidade das medições de
desempenho, reside no fato das estratégias serem mutáveis ao longo do
tempo. Isto é, os sistemas organizacionais podem manter suas missões,
todavia as formas, os métodos e os meios, para atendê-las, podem ser
alterados e a organização dos recursos modificada. A máxima "o que não é
medido não é gerenciado", tem aqui sua justificativa.
Observamos que as medidas e indicadores são tomados
inadequadamente como "ferramenta para controle do comportamento e
avaliação do desempenho passado", quando deveriam servir de mecanismo
25
para "articular a estratégia da empresa, para comunicar essa estratégia e para
ajudar a alinhar iniciativas individuais, organizacionais e interdepartamentais,
com a finalidade de alcançar uma meta comum". (Kaplan e Norton, 1997,
p.25).
Verificamos que "a rigor, então, qualquer sistema de medidas
deveria partir de uma visão de futuro que a organização tenha fixado para si".
Antepondo-se a essa consideração, observa que:
"a tendência que se desenha para o futuro é colocar no centro de
um sistema de medidas a visão e a estratégia que orientam a empresa, sem a
especificação de comportamentos. A alta gerência sabe qual o resultado final
buscado, mas não pode dizer aos empregados como chegar exatamente
àquele resultado, no mínimo porque as condições nas quais os empregados
estão operando mudam constantemente". (Moreira, 1996. P.18).
2.4 Padrões de desempenho
Uma vez que as organizações caminhem no sentido de avaliar o
desempenho de seus recursos, entende-se a etapa de medição como algo
inerente. Contudo, o simples fato de medir pode tornar-se algo pouco
significativo ou sem valor.
O padrão de desempenho pode ser entendido como "um valor
escolhido para uma grandeza, o qual deverá servir como um referencial para
comparação" proporcionando condições para a efetiva Avaliação de
Desempenho. Ressaltamos que um padrão representa um bom nível ou o
melhor nível de desempenho. (Moreira, 1996, p.24),
Quando se trata de distinguir a avaliação de desempenho da
medição, o padrão de desempenho deve ser entendido como "um nível de
efetividade requerido para a classificação em categorias. Os padrões podem
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ser vistos ou concebidos como uma interface entre a medição e avaliação de
desempenho". (Kane e Freeman, 1997).
Salientam, ainda, que padrões de desempenho diferem e
distinguem-se de benchmarks e de "âncoras" usados para a medida de
desempenho. Observam que esses "elementos" gerenciais e comparativos são
úteis para uso em escalas de medida de desempenho, para exemplificar o
nível de efetividade demarcado a cada nível de uma escala numérica. (Kane e
Freeman, 1997).
Dessa forma, o estabelecimento de padrões de desempenho
merece considerável atenção pelas implicações que promove na Avaliação de
Desempenho. Não é por outro motivo que consideram os padrões como uma
"faca de dois gumes". Quando se trata de avaliar o desempenho de recursos
humanos, há a possibilidade de se criarem situações de injustiça.
Salientamos que, ao se estabelecer uma meta, não se deve
oferecer um valor que pareça impossível, tampouco, algo que não represente
um desafio aos que devem persegui-la. Um padrão de desempenho, com isso,
pode ser obtido nas próprias práticas organizacionais, levando-se em conta a
capacidade dos recursos. Não há a necessidade de se buscarem padrões nas
mesmas práticas de trabalho, porém, os critérios para tal devem ser os
mesmos. (Sink e Tuttle, 1993).
Reconhecendo a importância dos padrões de desempenho, propõe
algumas questões visando solucionar um possível problema quando o sistema
organizacional baseia-se somente em fatores internos, das quais se pode
destacar:
a) Como fixar o padrão interno e como atualizá-lo?
b) Como o padrão interno situa-se em relação aos resultados do
mercado ou sistemas correlatos?
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c) Como o padrão situa-se em relação à expectativa dos clientes?
d) Como o padrão pode ser comparado a outros padrões externos?
Observamos que os padrões são e devem ser mutáveis, não
devendo ter a "conotação de nível desejado". Harrington (1997, p.74)
considera que "o único padrão de desempenho aceitável é o desempenho
ótimo isento de erros". Para ele (Harrington), o ótimo deriva de tomadas de
decisões a partir das "opções disponíveis (...) embora somente uma
proporcione os melhores resultados". (Moreira, 1996).
Ao tratar-se de sistemas organizacionais, com o uso de recursos
diversos, o melhor desempenho está relacionado com o melhor
aproveitamento dos recursos para a obtenção dos resultados esperados.
Reduzindo-se a questão somente para o âmbito das pessoas, os padrões de
desempenho definem-se a partir da associação entre habilidades e exigências
das atividades desempenhadas. "A linha básica usada pelo gerente é o nível
de desempenho exigido pela descrição do cargo e/ou pelo cliente do
empregado. (...) o conceito de desempenho médio é completamente ignorado".
(Harrington, 1997, p.279).
O projeto de Avaliação de Desempenho deve levar em consideração
as características do sistema organizacional e dos recursos que o mesmo
utiliza para obter resultados. (Band, 1997).
Os padrões de desempenho deverão, com isso, contemplar a
composição dos recursos do sistema e dos produtos e serviços que o mesmo
possibilita obter, a partir de determinado nível de atividade.
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Visto dessa forma, torna-se vital para os sistemas organizacionais, a
forma de medição dos resultados das atividades e, sobretudo, da capacidade
dos recursos.
29
CAPÍTULO III
MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
“O uso de abordagens orientadas para o passado é como dirigir um
carro olhando pelo espelho retrovisor; você somente sabe onde esteve, mas
não para onde está indo." (Werther, 1983, P.286).
3. 1. Métodos tradicionais de avaliação de desempenho
São cinco os métodos tradicionais mais utilizados: escalas gráficas,
escolha forçada, pesquisa de campo, incidentes críticos e listas de verificação.
A crítica que se faz a esses métodos é que são burocráticos e rotineiros e que
consideram as pessoas como sendo homogêneas. (Chiavenato , 2004).
Escalas gráficas ou de classificação não levam em consideração
cargos individuais e utilizam como fatores de avaliação atitudes e
comportamentos valorizados pela organização, tais como pontualidade,
assiduidade, lealdade, honestidade, entre outros. (Chiavenato, 2004).
Um formulário que lista os fatores na horizontal e os níveis ou graus
de desempenho na vertical é utilizado. Esse método é criticado por sua
superficialidade, generalização, subjetividade, rigidez e por reduzir a avaliação
a valores numéricos. Entretanto, é um dos métodos mais antigos e utilizados.
(Milkovich; Boudreau, 2000).
O modelo de escalas gráficas é o mais antigo e mais utilizado
devido à sua simplicidade e praticidade. Fornece uma visão integrada e
resumida das características do desempenho mais realçada pela empresa -
relacionada ao desempenho e características pessoais - e a situação do
avaliado em cada uma delas. Contudo este método recebe críticas frequentes
em vista de suas limitações, como o fato de não possuir flexibilidade,
30
apresentar pouca alternativa ao avaliador, que pode estar sujeito a distorcer
informações por tendências pessoais, tornando a avaliação subjetiva.
Ressaltamos ainda que o método de escala gráfica favorece muito a
ocorrência de alguns erros considerados graves em uma avaliação de de
desempenho, tais como o efeito halo e a tendência central. (Bergamini, 1988;
Pontes, 199; Oberg, 1997; Chiavenato, 1998 appud Silva, 2011 p. 186)
Este método apenas discrimina os empregados segundo sejam
bons, médios ou fracos, sem oferecer maiores esclarecimentos acerca das
necessidades de treinamento, potencial de desenvolvimento, etc e caso a
empresa deseje um aprofundamento maior na avaliação, necessitará ser
complementada por outros métodos. (Gil, 2001, p.154).
O método de escolha forçada também focaliza aspectos
comportamentais, mas utiliza blocos de frases descritivas ao invés de
pontuação. O avaliador é forçado a escolher uma frase de cada bloco para
descrever o desempenho do funcionário. É de planejamento complexo, não
permite comparação nem uma visão global e é pouco conclusivo. (Chiavenato,
2004).
Este método é similar ao de escalas de classificação com
indicações comportamentais. (Milkovich e Boudreau (2000).
O método da escolha forçada foi implantado nas empresas com o
intuito de neutralizar os efeitos do método de escalas gráficas e apresenta
resultados objetivos, uma vez que não permite a interferência pessoal do
avaliador.
Porém, existem algumas desvantagens. Sua elaboração é muito
complexa e, apesar de avaliar com bastante precisão, não proporciona
maiores informações sobre os pontos e traços fortes do avaliado apresentam
31
apenas resultados globais sem maiores informações por ser um método
fundamentalmente comparativo. (Gil, 2001).
Pesquisa de campo é considerada um dos mais completos dos
métodos tradicionais. É composto de quatro fases: entrevista inicial entre
gerentes e um especialista em avaliação, entrevista complementar,
planejamento de providências e acompanhamento de resultados. O formulário
é composto de perguntas que guiam cada fase. Apesar de proporcionar uma
avaliação profunda e permitir planejamento para um melhor desempenho
futuro, é um processo demorado e caro. (Chiavenato, 2004).
Existem algumas críticas também ao modelo da pesquisa de campo.
Embora seja um dos modelos tradicionais mais completos, já que é baseado
em realizar uma entrevista sobre o desempenho de cada funcionário,
apresenta um elevado custo operacional já que necessita de um especialista
em avaliação. A avaliação é responsabilidade de cada chefe, porém há uma
ênfase na função de staff em assessorar da maneira mais completa. Contudo,
a maior limitação deste método é o fato de consumir muito tempo, ou seja, é
nítida a morosidade no processamento. (Gil, 2001).
O método de incidentes críticos se baseia em instâncias de
desempenho positivo ou negativo e não em desempenho normal. É parcial e
tendencioso (Chiavenato,2004).
Pode ser incluído como um dos itens de outros métodos de
avaliação. (Milkovich e Boudreau (2000).
Sobre o método de incidentes críticos, que se preocupa apenas em
avaliar os desempenhos altamente positivos e negativos, porém o
desempenho "normal" do colaborador, não é avaliado. Não obstante, ainda
conta com uma desvantagem que consiste em fazer com que o avaliador
registre os incidentes quando estes ocorrem. Muitos começam a registrá-los
32
fielmente, mas perdem o interesse. Só o fazem às vésperas da entrega dos
formulários ocasionando uma propensão de recentidade exagerada. (Werher,
1983).
O método de listas de verificação é uma simplificação do método de
escalas gráficas, em que o gerente utiliza check-lists para quantificar o
desempenho do funcionário. (Chiavenato,2004).
Estas listas indicam comportamentos, adjetivos ou descrições e
cada item contribui para a soma que indica o desempenho. (Milkovich;
Boudreau, 2000).
O método da lista verificação é uma simplificação do método de
escala gráfica. Cada fator de avaliação contém um peso atribuído pela área de
Recursos Humanos. Este pode ser uma das desvantagens deste método visto
que os Recursos Humanos pode cometer erros atribuindo pesos impróprios a
cada item, tornando a avaliação ineficiente. Outro problema apresentado por
ele, é que também podem ocorrer tendências dos avaliadores, uso de critérios
de personalidade ao invés de critérios de desempenho e interpretações
errôneas dos itens da lista. (Werther, 1983).
A observação física é utilizada não só para avaliar o desempenho de
trabalhadores manuais e atletas, mas também de outros profissionais, tais
como usuários de computador. Nesse caso, esse método tem, inclusive,
levado à ação disciplinar ou demissão, nos Estados Unidos, daqueles
funcionários que, por exemplo, surfam a Web de modo supérfluo. É também
frequentemente utilizada para verificar o uso de drogas (Milkovich; Boudreau,
2000).
Relatórios e diários, onde supervisores descrevem o desempenho
de funcionários, inclusive pontos fortes e fracos, também são usados para
avaliar desempenho (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
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Estes modelos citados são tidos como tradicionais. No confronto
entre suas vantagens e desvantagens, pode-se constatar um conjunto maior
de desvantagens do que benefícios. Cabe ressaltar que esse sistema de
avaliação é utilizado para avaliar o desempenho dos colaboradores em
determinado período de tempo, ou seja, a análise dos dados coletados é
realizada sobre informações passadas, que já ocorreram há algum tempo.
Assim, é preciso ter cuidado com a análise e com a utilização dos resultados,
pois assim como as organizações, os indivíduos e seus comportamentos e
desempenhos sofrem transformações e alterações em curto período de tempo.
Portanto, as informações coletadas devem servir somente como paramentos
de análise e não como informações absolutas e definitivas sobre o
desempenho dos colaboradores.
A partir desta realidade surge a indagação se a metodologia
tradicionalmente usada para mensurar o desempenho é adequada e contribui
efetivamente para que o trabalhador alcance o sucesso em suas metas.
3.1.1 Outros métodos de avaliação de desempenho
Existem ainda, alguns métodos considerados tradicionais de
avaliação de desempenho:
O método de Comparação de pares também conhecido como
comparação binária, faz uma comparação entre o desempenho de dois
colaboradores ou entre o desempenho de um colaborador e sua equipe,
podendo fazer o uso de fatores para isso. É um processo muito simples e
pouco eficiente, mas que se torna muito difícil de ser realizado quanto maior for
o número de pessoas avaliadas.
O método de auto-avaliação é a avaliação feita pelo próprio avaliado
com relação a sua performance. O ideal é que esse sistema seja utilizado
conjuntamente a outros sistemas para minimizar o forte viés e falta de
sinceridade que podem ocorrer.
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No método da auto-avaliação os empregados são induzidos a
fazerem uma autoanálise. Pode ser uma boa técnica de avaliação se o objetivo
for o de fomentar o autodesenvolvimento. É o método por meio do qual o
próprio empregado é solicitado a fazer uma sincera análise de suas próprias
características de desempenho. Quando os colaboradores avaliam-se, é
menos provável que ocorra comportamento defensivo. Assim, a automelhoria
tem mais probabilidade de ocorrer. Este método só apresenta validade quando
aplicado a grupos com notório grau de maturidade profissional. (Werther, 1983
e Gil, 2001).
No método de avaliações psicológicas, que são utilizadas
principalmente nas organizações de grande porte, onde psicólogos avaliam o
potencial dos colaboradores através de entrevistas, testes psicológicos e
discussões com os supervisores. Estas avaliações são usadas principalmente
para decisões de promoção, colocação e desenvolvimento de novos talentos.
Elimina-se, desta forma, qualquer tipo de interferência e parcialidade por parte
do avaliador, uma vez que ele não tem contato direto e diário com o avaliado.
Contudo, a exatidão das avaliações depende em grande parte das aptidões
dos psicólogos.
O método de relatório de performance também chamada de
avaliação por escrito ou avaliação da experiência, trata-se de uma descrição
mais livre acerca das características do avaliado, seus pontos fortes, fracos,
potencialidades e dimensões de comportamento, entre outros aspectos. Sua
desvantagem está na dificuldade de se combinar ou comparar as
classificações atribuídas e por isso exige a suplementação de outro método,
mais formal.
O método de avaliação por resultados é um método de avaliação
baseado na comparação entre os resultados previstos e realizados. É um
método prático, mas que depende somente do ponto de vista do supervisor a
respeito do desempenho avaliado.
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O método de padrões de desempenho: também chamada de
padrões de trabalho é quando há estabelecimento de metas somente por parte
da organização, mas que devem ser comunicadas às pessoas que serão
avaliadas.
O método de frases descritivas: trata-se de uma avaliação através
de comportamentos descritos como ideais ou negativos. Assim, assinala-se
“sim” quando o comportamento do colaborador corresponde ao
comportamento descrito, e “não” quando não corresponde.
3. 2 Métodos modernos de avaliação de desempenho
Uma mudança marcante nos métodos de avaliação é a passagem
do avaliado como ser passivo para ser agente. Além disso, a introdução do
conceito de competência, compreendido como “o conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes do indivíduo” levou à criação de novas formas de avaliar
as pessoas em uma organização:
Os métodos modernos surgiram em reação às limitações dos
tradicionais e buscam a participação do funcionário e a melhoria do
desempenho. (ZARIFIAN, apud SOUZA, 2005, p.96).
No método de avaliação por objetivos, criado por Peter Drucker em
1954, é um método em que cada empregado e seu superior estabelecem
metas em conjunto de desempenho para o futuro. Os objetivos devem ser
específicos, mensuráveis e estar alinhados aos objetivos da organização
podendo ser ajustado periodicamente. (CHIAVENATO, 1981)
A avaliação por objetivos é um método prático que permite a
identificação dos pontos fortes e fracos do empregado, bem como as
providências necessárias de treinamento e desenvolvimento. Apresenta
também vantagem de propiciar ao empregado conhecimento prévio das bases
da avaliação do seu desempenho, contribuindo assim para estimular a sua
36
motivação. (CHIAVENATO, 1998; PONTES, 199; THOMAS, 1997, appud
SILVA, 2001 p. 188),
Uma das críticas mais comuns a este método é que muitas vezes
ele é centrado unicamente nos resultados, desprezando totalmente os
processos que propiciaram tais resultados e, consequentemente não
contribuindo para a observação e avaliação do comportamento e potencial de
progresso dos avaliados. Ou seja, a qualidade do desempenho
frequentemente perde a importância diante da ênfase na aferição e na
quantificação. (Silva,2001, p. 189).
O método da avaliação 360 graus começou a ser adotar a partir da
década de 90, devido a forte competição entre as empresas e a necessidade
de melhoras seus resultados.
É um método fundamentado na ideia de que quanto mais se souber
sobre o funcionário melhor e que seu superior, sozinho, não consegue fazer
uma avaliação completa. Valoriza a visão de que o colaborador trabalha para a
organização como um todo, e não exclusivamente para o seu superior. (Silva,
2001).
É um método que consiste em avaliar o desempenho dos
colaboradores, através de uma rede de feedback, envolvendo as pessoas que
fazem parte do seu círculo de atuação, possibilitando a visão da sua
performance sob diferentes ângulos (visão dos superiores, pares,
subordinados, clientes e fornecedores). (Felippe, 2006).
A vantagem deste método é porque se baseia no pressuposto de
que a avaliação realizada por múltiplas fontes oferece um resultado mais
fidedigno sobre o desempenho das pessoas, na medida em que está menos
sujeita a vieses, comum em modelos convencionais de avaliação unilateral,
baseados apenas na percepção do superior hierárquico em relação ao
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desempenho do subordinado. A utilização da avaliação 360 graus também tem
sido bastante difundida, principalmente porque esse método minimiza
distorções, permite a participação ampla de diversos atores e oferece
resultados mais confiáveis, gerando subsídios para os diversos subsistemas de
gestão de pessoas, como por exemplo, orientação e desenvolvimento
profissional, identificação e alocação de talentos, remuneração e benefícios.
(Carbone, 2006).
Contudo, ainda encontramos desvantagens neste modelo. A
apuração dos resultados é demorada e complexa. Sua aplicação envolve
muitas pessoas da organização, por isso, é preciso o envolvimento e
compromisso de todos, o que nem sempre acontece; é necessário administrar
conflitos, principalmente se as pessoas não estiverem preparadas para o
processo. Caso haja falta de confiabilidade dos colaboradores na aplicação da
avaliação, pode gerar insatisfação, desmotivação e até a sensação de injustiça
podendo surgir conflitos entre os colaboradores. (Chiavenato, 1999).
O método de avaliação de competências trata-se da identificação de
competências conceituais (conhecimento teórico), técnicas (habilidades) e
interpessoais (atitudes) necessárias para que determinado desempenho seja
obtido.
O método de avaliação de competências e resultados é a
conjugação das avaliações de competências e resultados, ou seja, é a
verificação da existência ou não das competências necessárias de acordo com
o desempenho apresentado.
O método de avaliação de potencial tem ênfase no desempenho
futuro, identifica as potencialidades do avaliado que facilitarão o
desenvolvimento de tarefas e atividades que lhe serão atribuídas. Possibilita a
identificação de talentos que estejam trabalhando aquém de suas
capacidades, fornecendo base para a recolocação dessas pessoas.
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O método Balanced Scorecard surgiu nos anos 90 com um estudo
liderado por David Norton, tendo como finalidade desenvolver um novo modelo
de medição de desempenho.
O nome Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de
curto e longo prazo, entre medidas financeiras e nãofinanceiras, entre
indicadores de tendências (leading) e ocorrência (lagging) e entre perspectivas
internas e externas de desempenho. (Kaplan e Norton, 1997, p. VIII).
No início, os estudos estavam voltados para sistemas inovadores de
mensuração de desempenho, mas, com o decorrer do tempo, as experiências
demonstraram que medidas associadas às quatro perspectivas (financeira,
clientes, processos internos e aprendizado e crescimento) poderiam comunicar
e ajudar a implementar uma estratégia consistente.
Na verdade, o Balanced Scorecard deixou de ser um modelo de
medição de desempenho para se transformar em um sistema gerencial.
As medidas financeiras são inadequadas para orientar e avaliar a
trajetória que as empresas da era da informação devem seguir na geração de
valor futuro, investindo em clientes, fornecedores, funcionários, processos,
tecnologia e inovação. (Kaplan e Norton (1997, p.8).
A avaliação de desempenho, sob a ótica do Balanced Scorecard,
objetivando suprir a falta de medidas de indicadores que impulsionem o
desempenho futuro, manifesta-se sob quatro perspectivas:
- Perspectiva Financeira - A perspectiva financeira exerce um papel
duplo: indicar se a estratégia da empresa e a sua implementação e execução
estão contribuindo para a melhoria dos resultados, bem como servir de meta
principal para os objetivos e medidas das outras três perspectivas.
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- Perspectiva dos Clientes - O primeiro passo para chegar aos
objetivos financeiros é direcionar o foco para o cliente. Entender os clientes e
atender às suas necessidades é fundamental para garantir a sobrevivência no
mercado competitivo. Segundo o Balanced Scorecard, as empresas precisam
identificar os segmentos de clientes e mercado nos quais deseja atuar e,
partindo daí, definir as suas metas de prazo, qualidade e de desempenho e
serviço, para depois converter as metas em indicadores de desempenho.
- Perspectiva dos Processos Internos - esta perspectiva ressalta a
importância dos processos de inovação, os processos de operações e serviços
pós-venda como formas de agregar valor aos produtos/serviços na visão do
cliente.
- Perspectiva do Aprendizado e Crescimento - Desenvolver medidas
para que a empresa possa aprender e crescer é o objetivo da última
perspectiva do Balanced Scorecard. Esta perspectiva é a base para que os
resultados das outras três anteriores possam ser atingidos. O aprendizado e
crescimento provêm de três fontes principais: pessoas, sistemas e
procedimentos operacionais.
A partir da visão e estratégia da empresa, são traçadas metas para
todas as perspectivas e para cada meta são traçados indicadores para avaliar
o seu desempenho. (Figura 1). Esses indicadores são responsáveis pelo
acompanhamento da estratégia.
FIGURA 3.2.5.1 - As perspectivas do Balanced Scorecard
Adaptação: Kaplan e Norton (1997, p. 10)
40
Um bom Balanced Scorecard deve ser uma combinação adequada
de resultados (indicadores de ocorrências) e impulsionadores de desempenho
(indicadores de tendências) ajustados à estratégia da unidade de negócio
(KAPLAN; NORTON, 1997, p.156).
Os indicadores de resultado tendem a ser indicadores de ocorrência,
fatos passados, como lucratividade, participação de mercado, satisfação dos
clientes. Já os vetores de desempenho, indicadores de tendências, refletem a
estratégia de uma unidade de negócio, como os segmentos de mercado em
que a unidade opta em competir, os processos internos específicos e os
objetivos de aprendizado e crescimento que oferecerão propostas de valor a
segmentos específicos de clientes e mercado. (Kaplan e Norton (1997, p.156).
O Balanced Scorecard não é apenas um conjunto de indicadores
críticos ou fatores-chave de sucesso, mas sim uma série articulada de
objetivos e medidas coerentes que se reforçam mutuamente. Segundo Kaplan
e Norton (1997), o scorecard assemelha-se a um simulador de vôo, ou seja,
precisa conter um conjunto complexo de relações de causa e efeito entre as
variáveis críticas, incluindo indicadores de ocorrência, tendências e ciclos de
feedback, que descrevam a trajetória, o plano de vôo, da estratégia. Como é
comum que executivos e funcionários sintam-se desmotivados com a falta de
recompensas tangíveis de seus programas de mudança, é imprescindível que
as relações causais de todas as medidas incorporadas ao scorecard estejam
vinculadas a objetivos financeiros, proporcionando assim resultados concretos.
O Balanced Scorecard, visto como sistema de gestão estratégica,
trabalha com quatro vertentes (Figura 2):
1. Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia da empresa;
2. Comunicar e vincular objetivos e medidas estratégicas;
3. Planejar e estabelecer metas; e
4. Melhorar o feedback e o aprendizado.
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FIGURA 3.2.5..2 - O Balanced Scorecard como sistema gerencial
Adaptação: Kaplan e Norton (1997, p.12)
O primeiro passo, esclarecer a visão e a estratégia da empresa,
consiste em criar um consenso acerca da visão e da estratégia. O objetivo
desta etapa é permitir que todos tenham um mesmo entendimento das
diretrizes estratégicas e do resultado esperado. Se a missão de uma empresa
é oferecer serviços de qualidade, deve-se estabelecer o que é um serviço de
qualidade, caso contrário, cada funcionário poderá interpretar de forma
diferente, podendo prejudicar os resultados esperados.
O sucesso do Balanced Scorecard depende do envolvimento e
comprometimento de executivos e funcionários. Se todos compartilharem da
mesma visão e sentirem-se motivados a contribuir, poderão surgir sugestões
valiosas de como alcançar os objetivos traçados. A finalidade do segundo
passo, comunicar e vincular a estratégia da empresa, é transmitir as
estratégias a escalões superiores e inferiores, e também integrar todos os
objetivos com os departamentais e individuais (Campos, 1998, p.106).
O processo de planejamento e estabelecimento de metas, terceiro
passo, define metas ambiciosas a serem alcanças em longo prazo, num
período de três a cinco anos. Essas metas deverão superar os resultados de
42
cada perspectiva (financeira, dos clientes, dos processos internos e do
aprendizado), de modo que, se alcançadas, tornem a empresa competitiva.
O quarto passo tem por objetivo monitorar o scorecard e averiguar a
viabilidade da estratégia implementada. A melhor maneira de monitorar é
através de feedback estratégico. Por meio de feedback, o executivo recebe
informações sobre a implementação da estratégia e se ela foi bem sucedida. É
fundamental também que os executivos trabalhem em circuito duplo (double
loop), ou seja, considerem a hipótese de que a estratégia estabelecida
inicialmente não seja a mais coerente ou não está adequada às necessidades
atuais e precisa de ajustes ou reformulação geral.
43
CAPÍTULO IV
MELHORIA CONTINUA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
"Competência não é sinônimo de conhecimento. Competente é
quem agrega valor com o conhecimento e as habilidades que possui e
disponibiliza resultados para o negócio de uma empresa.” (Souza, 2000, p.69).
Melhoria implica mudança e exige que o desempenho seja medido.
Sem essa medição, estar-se-á apenas supondo que houve melhoria. Aquilo
que parece uma melhoria pode ser apenas uma mudança de desempenho
(Ostrenga et al., 1993).
As medições e um bom sistema de recompensas estimulam os
indivíduos e as equipes a realizarem esforços adicionais, que levam a
organização a se destacar.
Sem a medição, se tira do indivíduo o sentimento de realização. A
medição é importante para o aperfeiçoamento por diversos motivos
(Harrington, 1993):
- Concentra a atenção em fatores que contribuem para a realização
da missão da empresa;
- Mostra a eficiência com que se empregam os recursos;
- Ajuda a estabelecer metas e monitorar tendências;
- Fornece dados para determinar as causas básicas e as origens de
erros;
- Identifica oportunidades para melhoria;
- Proporciona aos funcionários uma sensação de realização.
- Fornece meios de se saber se está ganhando ou perdendo;
- Ajuda a monitorar o desenvolvimento.
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Todos os dados do mundo, mesmo que analisados por meio das técnicas mais
sofisticadas, por si só não fazem nada. A coleta, a análise e a armazenagem
dos dados constituem atividades que não agregam nenhum valor, até que os
dados sejam usados para controlar, informa ou melhorar um processo. O valor
de todo sistema de medição se baseia em como os dados são usados
(Harrington, 1993).
Para o autor, na busca pela perfeição, o processo evolui por dois
estágios:
- Cumprindo as expectativas empresariais (metas);
- Tornando-se excelente na realização do trabalho.
4.1 Melhoria Continua
A melhoria contínua, que têm se consagrado como uma das formas
mais eficientes de elevar a competitividade de uma empresa, cujo
desempenho está relacionado à capacidade dessas em gerir seus processos
tradicionais – como desenvolver produtos, vender, fabricar, distribuir.
A expressão “melhoria contínua” vem se tornando muito popular nos
últimos anos, estando associada, principalmente, ao movimento da Qualidade
Total. Vale observar que o conceito foi evoluindo ao longo dos anos e,
atualmente, se encontra bastante estruturado (ATTADIA, MARTINS, 2002).
Por mais de 150 anos, as empresas, em todo o mundo, procuram
melhorar a performance de seus processos. Mas, nos últimos anos, a
necessidade de melhorias tem sido muito intensificada, devido aos avanços
tecnológicos e à tão discutida globalização (HARRINGTON et al, 1997).
Portanto, a busca pela melhoria contínua dos processos é
fundamental para a sobrevivência empresarial. Pode ser conceituada como um
amplo processo concentrado na inovação incremental, que envolve toda a
organização. (Caffyn, 1999).
45
Com isso, a ideia de melhoria contínua está relacionada à
capacidade de resolução de problemas, por meio de pequenos passos, alta
frequência e ciclos curtos de mudança (Bessant et al., 1994).
Melhoria contínua, portanto, significa o envolvimento de todas as
pessoas da organização, no sentido de buscar, de forma constante e
sistemática, o aperfeiçoamento dos produtos e processos empresariais. A
melhoria contínua pressupõe pequenas mudanças como: hábito de
organização e grandes mudanças com maior planejamento.
A melhoria sistemática que é aquela originada por uma abordagem
científica. Constitui-se num processo estruturado de resolução de problemas,
que envolve a identificação das causas, escolha, planejamento e padronização
da solução. Por sua vez, existem três tipos de melhoria sistemática: controle de
processo, melhoria reativa e melhoria pró- ativa. (Shiba, Graham, Walden,
1997).
A melhoria contínua é relatada em algumas práticas gerencias,
sendo as principais: Kaizen (IMAI,1997), Total Quality Management (MANN,
KEHOE, 1995; CHOI, EBOCH, 1998; FOK, FOK, HARTMAN, 2001; REED,
LEMAK, MERO, 2000), ISO 9000 (RAGOTHAMAN, KORTE, 1999; WITHERS,
EBRAHIMPOUR, 2000; PRANCIC, TURRIONI, 2001) e a matriz Problema x
Causa x Informação – PCI (BRAGA, 2003).
Como foi descrita, a melhoria contínua faz parte de várias práticas
gerenciais (Kaizen, TQM, ISSO 9001:2000 e a matriz PCI) e em todas pode ser
identificada a existência de indicadores de desempenho.
Dentro desse contexto, pode-se dizer que o entendimento e o
desenvolvimento da melhoria contínua são alcançados por meio de um
processo gradual de aprendizagem organizacional, que pode ser resumido nas
seguintes etapas (BESSANT, CAFFYN, GALLAGHER, 2001):
46
• entender os conceitos de melhoria contínua, articulando seus
valores básicos;
• desenvolver o “hábito” da melhoria contínua, por meio do
envolvimento das pessoas e da utilização de ferramentas e técnicas
adequadas;
• criar um foco para a melhoria contínua, pela sua ligação com os
objetivos estratégicos da empresa;
• aprender direta e indiretamente a criar procedimentos que
sustentem a melhoria contínua;
• alinhar a melhoria contínua, por meio da criação de uma relação
consistente entre os valores e procedimentos, com o contexto organizacional;
• implementar ações voltadas para a resolução de problemas;
• gerenciar estrategicamente a melhoria contínua, promovendo seu
aprimoramento;
• desenvolver a capacidade de aprendizado de como fazer a
melhoria contínua em todos os níveis e funções da empresa.
Com base nesse processo gradual de aprendizagem, destacam que
há diferentes estágios de desenvolvimento de melhoria contínua, conforme
mostra abaixo. (Bessant, Caffyn, Gallagher, 2001).
Estágios de Melhoria Contínua:
Nível 1 – Pré- Melhoria Contínua: O conceito de melhoria contínua
é introduzido em função de uma crise ou pela realização de seminário, visita a
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outra organização, ou ainda, pela implementação ad hoc. Ainda não influencia
o desempenho da empresa. Há o domínio do modelo de resolução de
problemas pelos especialistas.
Nível 2 – Melhoria Contínua Estruturada: Há comprometimento
formal na construção do sistema de melhoria contínua. Utilização de
treinamentos e ferramentas voltadas à melhoria contínua e ocorrência de
medição das atividades de melhoria contínua e dos efeitos na performance.
Observam-se efeitos mínimos e localizados no desempenho da organização. O
melhoramento da moral e da motivação acontece como resultado do efeito da
curva de aprendizado, associado a novos produtos ou processos, ou ações de
curto prazo.
Nível 3 – Melhoria Contínua Orientada: Ligação dos
procedimentos de melhoria contínua com as metas estratégicas.
Desdobramento das diretrizes e medição do desempenho ligada, formalmente,
à estratégia.
Nível 4 – Melhoria contínua Pró-ativa: Há preocupação em dar
autonomia e motivar as pessoas e grupos a gerenciarem seus próprios
processos e promoverem melhorias incrementais. Alto nível de experiência na
resolução de problemas.
Nível 5 – Capacidade Total de Melhoria Contínua: Aproximação
em relação ao modelo de aprendizado organizacional. Habilidade em
desenvolver novas competências, por meio de inovações estratégicas,
incrementais e radicais, gerando vantagem competitiva. A melhoria contínua é
base para a sobrevivência da organização.
Fonte: Bessant, Caffyn, Gallagher, 2001.
Os níveis de melhoria contínua, acima apresentados, constituem-se
em arquétipos genéricos, ou seja, não traduzem exatamente a realidade das
48
empresas, pois cada organização tem sua própria experiência em relação à
melhoria contínua. No entanto, a sistematização desse padrão serve para que
as empresas identifiquem em que nível de melhoria contínua estão e orienta
como elas podem expandir essa capacidade (BESSANT, CAFFYN,
GALLAGHER, 2001).
Para ser efetiva, a melhoria contínua precisa ser gerenciada como
um processo estratégico, com foco de longo prazo (BESSANT et al., 1994). Os
objetivos necessitam ser claramente entendidos, em termos de suas
implicações, para a sobrevivência e sucesso da empresa, bem como devem
ser transcritos em fatores de desempenho organizacionais e individuais.
(HARRINGTON,1998).
4.2 Melhoria Continua X Avaliação de Desempenho
A essência de qualquer processo de gestão está baseada em três
pontos: uma retórica poderosa, uma ação robusta e uma identidade individual.
A retórica poderosa usa a linguagem criativamente, para mobilizar as pessoas
a agirem de modo a atingir os objetivos da empresa. A ação robusta permite
atingir objetivos de curto prazo e manter uma determinada flexibilidade em
relação ao longo prazo, para que as pessoas tenham possibilidade de
tomarem ações não planejadas previamente. A identidade individual é
criada por uma certa ambiguidade, que permite aos funcionários
atingirem os objetivos da empresa e os deles próprios (Eccles, nohria, Berkley,
1992).
Considerando que toda medição sempre exerce um efeito sobre o
que está sendo medido. A medição de desempenho pode ser utilizada nos
seus vários recortes (medidas individuais, conjunto de medidas e sistemas de
medição) como parte da linguagem da melhoria contínua, para induzir os
membros da organização à ação em prol do alcance dos objetivos de melhoria,
em nível individual e organizacional. (Martins, 1998).
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Partindo do pressuposto de que a medição de desempenho é parte
integrante para alcançar os objetivos de melhoria contínua e levando em conta
o fato de que esse é um processo evolutivo. Este trabalho propõe que a
medição de desempenho sustente o ciclo de aprendizado de melhoria contínua
organizacional. (SAVOLAINEN, 1999).
As principais características dos novos sistemas de avaliação de
desempenho, obtidas em termos de frequência de citações. (Martins,1999).
Pré-melhoria: finalidade de controle; foco no desempenho
financeiro;t medidas individuais; pouca influência no desempenho da empresa
e melhorias desenvolvidas por especialistas.
Melhoria Estruturada: ter medidas financeiras e não-financeiras;
controle dos processos e seus resultados; identifica tendências e progressos;
ser facilmente compreendida pelos funcionários; ser de acesso barato; ser
aceita pelos usuários; influenciar a atitude dos funcionários e avaliar o grupo e
não o individuo.
Melhoria Orientada: ser congruente com a estratégia competitiva;
direcionar e suportar a melhoria contínua; servir de comparação com padrões
externos (benchmarks); ser direcionado para os processos chave do negócio.
Melhoria Pró-ativa: facilitar o entendimento das relações de causa-
efeito; dispor informações em tempo real para toda organização; ser dinâmico;
ter um número reduzido de medidas de desempenho e proporcionar uma
perspectiva do desempenho passado, presente e futuro.
Melhoria Capacidade Total: suportar o processo de aprendizagem
individual e organizacional.
50
CONCLUSÃO
As pessoas com suas atitudes, conhecimentos e habilidades são o
principal alicerce das organizações. Neste novo contexto, as pessoas deixam
de serem recursos e passam a serem tratados como seres vivos, dotados de
inteligência, sentimentos, aspirações. A cada dia, e cada vez de forma mais
intensa, as pessoas se voltam para a busca de desenvolvimento de suas
competências. As novas relações de capital e trabalho e também a
necessidade de garantir seu grau de empregabilidade requerem das pessoas
uma perfeita integração entre desempenho e potencial, ou seja: não basta ter
potencial é preciso colocá-lo em ação.
Com isso percebemos que a manutenção da competitividade
depende do alinhamento da organização com a estratégia escolhida. O
sistema de avaliação de desempenho deve induzir nos processos da empresa
seus objetivos e estratégias, constituindo os elos entre os objetivos e a
execução prática das atividades nas empresas.
A medição de desempenho no passado enfocava um pequeno
número de variáveis, voltando-se mais para a medição do uso dos recursos na
empresa de forma isolada. Hoje, há a necessidade de enfocar diversas
dimensões competitivas, voltando-se para o desempenho da empresa no
cenário corporativo.
Muitas das medições de desempenho nas empresas não são
compatíveis com o ambiente turbulento atual, no qual os medidores de
desempenho devem ser adaptáveis às mudanças das necessidades do
negócio, assim como a uma variedade de objetivos. As empresas devem
satisfazer diferentes objetivos, muitas vezes conflitantes, simultaneamente.
Devem, entretanto, ter sua prioridade definida de acordo com os fatores de
sucesso considerados mais críticos, concentrar atenção nas medições que se
51
relacionam diretamente com as metas estabelecidas, evitando ênfase
desnecessária em outros medidores.
A avaliação de desempenho é mais que uma ferramenta gerencial:
é uma medida estratégica de sobrevivência da organização.
Com isso as principais razões para as empresas investirem em
sistemas de medição de desempenho são: Controlar as atividades
operacionais da empresa; Alimentar os sistemas de incentivo dos
colaboradores; Controlar o planejamento; Criar, implantar e conduzir
estratégias competitivas; Identificar problemas que necessitem intervenção dos
gestores; Verificar se a missão da empresa está sendo atingida;
Compreensão de prioridade de atuação; Objetividade de avaliação;
Profissionalização das decisões; Término dos feudos internos; Possibilidade
de acompanhamento histórico; Definição sobre papéis e responsabilidades;
Permitir o autogerenciamento e Mudar o comportamento.
Concluímos que objetivo final da avaliação do desempenho é
contribuir para o aumento da motivação das pessoas. E ainda, consideramos
sem nenhum sentido a medição da performance das pessoas no intuito de
apenas conhecê-las e registrá-la formalmente, por considerar de fundamental
importância a sua aplicação em outro sistemas de recursos humanos.
A realidade da avaliação de desempenho está passando por uma
mudança muito importante para o sucesso das organizações que requerem
maior agilidade e velocidade na medição do desempenho das pessoas da
organização, para que possam traçar um planejamento para a melhoria
contínua das pessoas dentro da organização, para aperfeiçoar melhor os
processos e atividades e cada vez mais alcançar os objetivos com eficiência e
eficácia. A tendência é que este modelo de avaliação de desempenho
participativa, democrática, envolvente e motivadora venha prevalecer na
grande maioria das organizações, é claro sem esquecer que cada organização
52
tem sua cultura, que é a sua identidade, portanto o que pode estar dando certo
em uma organização pode não dar certo em outra.
Em fim, a Avaliação de Desempenho surge como uma importante
ferramenta para o desenvolvimento de pessoas e competências,
caracterizando-se como um instrumento de grande valia para o crescimento
organizacional. Contudo, para que a mesma venha a agregar valor tanto para a
organização quanto para os seus colaboradores, faz-se mister que ela esteja
revestida de requisitos que a torne justa, transparente e abrangente. Assim,
limitar a avaliação de desempenho a um instrumento burocrático, ou utilizá-la
somente como referência para aumentos salariais é empobrecer sua
abrangência e desvirtuar sua finalidade de desenvolvimento e melhoria de
desempenho.
A avaliação de desempenho é um instrumento de apoio à gestão e
um fator de mobilização em torno da missão dos serviços e organismos e por
isso deve ser visto como um estimulo ao desenvolvimento das pessoas e a
melhoria da qualidade da vida profissional e da organização.
53
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57
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO - DEFINIÇÃO 13
1.1 Gerenciamento de desempenho 15 1.2 Avaliação Individual e avaliação por equipes 17 1.3 Críticas à avaliação de desempenho 19 CAPÍTULO II
A IMPORTÂNCIA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NAS 21
ORGANIZAÇÕES
2.1 Motivos para avaliar o desempenho das pessoas 21 2.2 – Pessoas envolvidas no processo de avaliação de 22 desempenho
2.2.1. O avaliador 22 2.2.2. O avaliado 23
2.3 Medição do desempenho 23 2.4 Padrões de desempenho 25 CAPÍTULO III MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 29 3. 1. Métodos tradicionais de avaliação de desempenho 29 3.1.1. Outros métodos de avaliação de desempenho 33 3. 2. Métodos modernos de avaliação de desempenho 35 CAPÍTULO IV MELHORIA CONTINUA NA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 43 4.1 Melhoria Continua 44 4.2 Melhoria Continua X Avaliação de Desempenho 48
58
CONCLUSÃO 50
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 53