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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
QUALIDADE – SUA IMPORTÂNCIA PARA AS ORGANIZAÇÕES
Por: Damares da Silva Santos
Orientador
Prof. Ana Paula Ribeiro
Rio de Janeiro
2010
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
QUALIDADE – SUA IMPORTÂNCIA NAS ORGANIZAÇÕES
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Administração
da Qualidade.
Por: Damares da Silva Santos
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AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus pelo
amor que Ele tem pela minha vida e
por não descuidar um segundo sequer
de mim. Não poderia esquecer do meu
amado esposo que teve paciência e
me ajudou na concretização de mais
um sonho e minha família que me
apoiou em mais uma empreitada. Aos
amigos pelo incentivo e força e por me
animarem nos momentos que pensei
em desistir e aos colegas de turma que
me proporcionaram momentos
inesquecíveis de alegria.
4
DEDICATÓRIA
Dedico esta obra ao meu esposo e
grande amor André. Você me ajudou e
me apoiou nesse percurso e o mais
importante e que confiou em mim, pois
sem essa confiança eu não conseguiria.
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RESUMO
A qualidade é hoje uma das principais estratégias competitivas nas
diversas empresas e nos diversos setores. A qualidade está ligada à
produtividade, a melhoria de resultados e aumento de lucros, através de
redução de perdas e do desperdício, do envolvimento de todos na empresa e
conseqüente motivação.
Essa pesquisa aborda uma parte da evolução da qualidade e da gestão
da qualidade, mostrando os pilares sobre os quais se assenta a chamada
Gestão da Qualidade Total e como a implementação da qualidade esbarra nas
barreiras de mudança cultural, ou seja, o quanto os aspectos humanos
interferem em uma gestão da qualidade e no alcance dos objetivos.
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METODOLOGIA
O desenvolvimento dessa pesquisa teve início com a leitura de diversos
artigos que tinham ligação direta e indireta com o tema proposto. A pesquisa
para este trabalho teve como fonte de informações livros especializados na
área de gestão da qualidade e administração, coleta de dados, normas
pesquisa em sites que abordam o tema.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Trabalho em Equipe 13
CAPÍTULO II – Liderança 25
CAPÍTULO III – Qualidade 37
CONCLUSÃO 41
BIBLIOGRAFIA 42
ÍNDICE 44
FOLHA DE AVALIAÇÃO 46
8
INTRODUÇÃO
Qualidade é uma palavra que faz parte do dia-a-dia e desempenha um
papel importante em todos os tipos de organizações e em muitos aspectos da
vida das pessoas. Ela tem sido fator fundamental dentro das organizações,
mas qualidade não somente é um produto bem acabado, pois sua função está
além.
Qualidade é definida por Thomaz (2001), como “conjunto de
propriedade de um bem ou serviço que redunde na satisfação das
necessidades dos usuários, com a máxima economia de insumos e energia,
com a máxima proteção à saúde e integridade física dos trabalhadores na linha
de produção, com a máxima preservação da natureza”.
Quando falamos de qualidade envolvemos a organização com um todo.
Para que tenhamos uma empresa de qualidade é necessário observarmos
fatores como planejamento estratégico, trabalho em equipe, liderança,
motivação e frustração. Esses itens nos servirão como termômetro da
qualidade.
Planejar com qualidade tem sido um grande desafio para as
organizações, pois prever mudanças e adequar a empresa a elas requer um
trabalho em conjunto.
Nesse ponto então percebemos que no mundo em que vivemos, onde a
quantidade de informações que recebemos é inversamente proporcional à
nossa capacidade de assimilação, um único profissional não é capaz de ser
bom em tudo.
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Então nesse aspecto precisamos de um líder de qualidade, que buscará
unir bons profissionais, cada um em sua especialidade, assim visando uma
melhora nos resultados e desempenho. Mas para termos um grupo com o
mesmo foco, será necessário trabalhar a motivação, pois ela trará a qualidade
Um empregado motivado gera qualidade e crescimento, ao contrário de um
funcionário frustrado que trará ausência de qualidade.
A qualidade está além de entregar um produto sem defeito. Está
relacionada na empresa em todos os seus aspectos e em pontos que em
muitos casos não eram vistos como fator de qualidade. A gestão de pessoas e
um dos grandes desafios quando se deseja implementar um Sistema da
Qualidade. Rached Eneida Campos em sua tese de mestrado “A Gestão da
Qualidade e o Processo de Informatização Norteando as Mudanças
Organizacionais para Atingir a Qualidade Total” defende que:
“O esquema de trabalho a ser executado nos diversos
processos da organização deve ser norteado por valores
da Gestão da Qualidade, tais como:
• envolver as pessoas que usam os resultados do
processo na mudança do mesmo, ou seja, os clientes
internos ou externos;
• unir atividades, ao invés de integrar resultados;
• colocar os pontos de decisão onde o trabalho é
realizado;
• reter as informações uma única vez na fonte;
• reconhecer com humildade que a pessoa que mais
sabe sobre um serviço é quem o executa;
• compreender que se há algo errado, a probabilidade
disso se dever a um processo inadequado é muito maior
do que de se dever a pessoas que exercem as funções;
10
• desenvolver indivíduos informados e bem treinados,
buscando maior participação, mais autocontrole e menos
autoritarismo;
• incorporar uma nova forma de liderança baseada na
colaboração e na razão, em lugar da alicerçada na
coerção e no medo;
• conscientizar cada grupo de colaboradores do que é
importante para o êxito.
O objetivo é montar uma estratégia de trabalho que
permita às bases voluntárias de melhoramento da
qualidade se expressarem. Suas sugestões serão
estudadas pelos níveis superiores e pelos demais
processos relacionados e, paulatinamente, serão
implementadas.”
Desde os tempos de Frederick W. Taylor até os dias de hoje, vários modelos
gerenciais foram descritos e utilizados pela maioria das organizações. Cada
novo modelo gerou consideráveis melhorias nas formas de gerenciamento das
organizações. A questão principal que as organizações precisam resolver é
como aliar os modelos gerenciais em uma gestão da qualidade lidando com
pessoas e os aspectos motivacionais e de frustração.
O planejamento estratégico está ligado a uma gestão da qualidade Assim
como os seres humanos as organizações necessitam planejar. É através do
planejamento que determinamos os objetivos e as maneiras que utilizaremos
para atingi-los.
É necessário ter a missão da organização bem definida, ou como chamaria H.
Igor Ansoff1, o “denominador comum” das atividades da organização. Para que
os administradores possam continuar planejando estrategicamente com
1 H. Igort Ansoff, Corporate Strategy (New York: McGraw-Hill, 1965)
11
qualidade é preciso que tenha sido feito um bom trabalho de na definição da
missão, pois se essa etapa não estiver clara, poderá comprometer o restante
do trabalho.
Na norma ABNT, NBR ISO 9001 (Sistemas de Gestão da Qualidade –
Requisitos) diz: “Convém que a adoção de um sistema de gestão da qualidade
seja uma decisão estratégica de uma organização”. Isso nos mostra que o
planejamento estratégico e a gestão qualidade devem estar unidos para o
crescimento de uma empresa.
A organização traça as metas para o crescimento e também a maneira
que irá alcançá-la. Esses planejamentos poderão ser de curto a longo prazo e
é necessário o comprometimento de todo o grupo. A gestão da qualidade vem
contribuir para o alcance dos objetivos da organização. Também ajudará no
funcionamento e alcance das metas, pois a empresa terá o mesmo enfoque.
Por exemplo; uma empresa tem como meta aumentar o mercado de
atuação em 10%, mas para isso terá que diminuir o valor final de seu produto
ou serviço. Como fazer os cortes sem diminuir a qualidade? Seria o caso
avaliar os métodos de produção ou prestação de serviço.
Com essas questões percebemos que o planejamento tem que ser bem
estruturado e estudado, pois quando temos um planejamento de qualidade a
eficácia tem maior enfoque.
O planejamento estratégico possibilita o melhor funcionamento das
organizações, dando uma melhor visão do ambiente administrativo. Como citou
James A. F. Stoner2: “O planejamento estratégico nos ajuda, então a formular
um conceito claro e definido de nossa organização. Isto, por sua vez, permite a
elaboração dos planos e a determinação das atividades que farão com que
nossa organização se aproxime de seus objetivos”.
2 Administração – Fordham University, 2ª edição, pág.72.
12
É importante ressaltar que nem todo planejamento estratégico será
igual, os planos de ação deverão ser pensados para cada tipo de organização.
Num ambiente de qualidade o planejamento tem sido a base para o
crescimento e solução para problemas. Até os anos 80, o planejamento
estratégico de negócios raramente incluía o planejamento da qualidade. Mas
isso veio a mudar por causa da sobrevivência competitiva.
13
CAPÍTULO I
TRABALHO EM EQUIPE
As equipes não nascem maduras e produtivas. De certa forma, talvez
nunca o sejam. Uma equipe que funcione é sempre uma busca, uma
aproximação. O ideal é que a cooperação oriente as ações de seus
integrantes, sendo possível que interpretações divergentes possam conviver e
formular novas idéias e maneiras criativas de atuar.
Desta forma, todas as pessoas precisam ter uma visão ampla do que
estão fazendo, perceber o impacto de sua atuação no todo. O foco de atuação
de cada um se amplia; ao invés de realizar atividades isoladas, passa-se a
valorizar os resultados que a equipe, como conjunto, é capaz de gerar para
fora (o público com que se trabalha, os parceiros, a opinião pública, etc.) e
para cada um dos indivíduos envolvidos.
Neste sentido, cresce a importância de serem definidos objetivos claros
e de pactuar prioridades; cresce, também, a necessidade de planejar
coletivamente o processo necessário a atingir os objetivos, aproveitando os
talentos e experiências existentes no grupo e evitando duplicações. A
contribuição individual e seu impacto no trabalho da equipe são mais
facilmente compreendidos, aumentando a participação e o envolvimento. A
troca de informações entre os membros da equipe precisa ser organizada de
maneira dinâmica, de forma que os canais de comunicação disponíveis
possam ser melhor utilizados. Finalmente, a ênfase passa a ser em resultados
compartilhados, ao invés de um conjunto de resultados individuais.
1.1.Trabalho em Equipe e Desenvolvimento Empresarial
Uma das razões da queda de eficiência e produtividade de uma
empresa está na administração dos conflitos existentes entre os gestores, na
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definição dos reais objetivos, metas, políticas e estratégias, fundamentais ao
crescimento acelerado de uma corporação.
Mesmo após estas definições, será necessário aparar muitas arestas
entre as divisões da empresa, que devem implementar as diretrizes definidas
pela diretoria.
A diretoria decidiu, as divisões elaboraram os procedimentos, mas a
implementação é lenta, pois mesmo dentro de um departamento surgem
divergências. Então podemos perceber que as dificuldades de trabalho em
equipe existem nos diversos níveis hierárquicos da empresa.
Mas o que é realmente o trabalho em equipe? Todos cumprirem sem
contestar as decisões superiores? Todos terem exatamente a mesma opinião
sobre um determinado assunto?
Se ocorrer de uma das duas respostas às perguntas a cima ser positiva,
alguma coisa está errada com esta equipe. No mínimo o que pode ocorrer é
um grande fracasso na sua implementação ou o projeto já é tão conhecido,
para não dizer de domínio público, que não deve acrescentar nenhuma
vantagem competitiva para empresa.
Portanto, opiniões divergentes e questionamento entre níveis
hierárquicos devem ser absolutamente saudáveis dentro de uma corporação
aberta.
Amizade e relacionamento pessoal também não devem ser confundidos
com trabalhos em equipe e as “happy hours”3 não devem contribuir muito.
Trabalho em equipe consiste na sinergia de duas palavras: sincronismo e
velocidade.
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Diretores, gerentes ou funcionários são vetores, cada qual com
determinada intensidade e sentido. O produto final de uma empresa ou
departamento é a somatória de todos os seus vetores.
A dificuldade do trabalho em equipe é que a força de cada vetor está
enfraquecida pelo desgaste físico e emocional e o sentido desses vetores não
está convergindo para o mesmo ponto.
Mas como conciliar, tendo em vista as divergências naturais e saudáveis
entre os diversos componentes nos diversos níveis hierárquicos? Com o
desenvolvimento do que chamamos de Consciência Corporativa, que consiste
em promover a união de seus membros num nível transcendental, que está no
nível intelectual, formal ou cultural.
Dentro do trabalho em equipe temos que lidar com motivação e
frustração e esses dois elementos são fundamentais para determinar
crescimento ou diminuição de qualidade. Vamos abordar cada um desses
elementos:
1.2.Motivação
Motivação é uma força, uma energia que nos impulsiona na direção de
alguma coisa. A motivação cobre uma grande variedade de aspectos
comportamentais. A diversidade de interesses percebida dentre os indivíduos,
permite aceitar, de forma razoavelmente clara, que as pessoas não fazem as
mesmas coisas pelas mesmas razões.
Do contrário de que muitos imaginam a motivação é intrínseca, pois está
dentro de nós, nasce em nossas necessidades interiores. Ninguém motiva
ninguém. O desafio cria as condições para que cada um de nós se motive.
3 Definicão do dicionário DICMAXI – Dicionário Multimídia Michaelis: hora de tomar drinques, no final da
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As teorias sobre a motivação dividem-se em dois grupos. Há um grupo
de teorias que procura explicar como funciona o mecanismo da motivação.
São as chamadas teorias de processo. O segundo grupo procura explicar
quais são os motivos específicos que fazem as pessoas agir. São as
chamadas teorias de conteúdo.
O quadro abaixo apresenta os dois grupos e as teorias de cada um:
1.2.1. Teoria da Expectativa
A teoria da expectativa relaciona desempenho com recompensa. Se
você considera que se passar a noite na frente do computador seu chefe o
elogiará (e é isso que você deseja), então, você vai passar a noite no
computador. Se considerar que o chefe não dará a menor bola, então, você
não fará isso.
Embora haja diversas teorias a respeito do papel das expectativas na
motivação, todos elas retratam a idéia intuitiva de que o esforço depende do
resultado que se deseja alcançar. Em essência, a teoria propõe três pontos:
• O desempenho que se alcança é proporcional ao esforço que se faz.
tarde ou começo da noite, geralmente com preços abaixo da tabela.
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• O esforço que se faz é proporcional ao valor que se dá à recompensa.
• Se a recompensa for atraente, a motivação para fazer o esforço será
grande.4
Esta teoria pode ser exemplificada pelo estudante que pretende entrar
na universidade ( a recompensa) e para isso precisa passar pelo vestibular ( o
desempenho). Para passar pelo vestibular, é preciso fazer um programa de
estudo intensivo (o esforço). A teoria da expectativa procura explicar a cadeia
de causas e efeitos que vai desde o esforço inicial até a recompensa final.
Figura 1 - Teoria da expectativa
1.2.2. Teoria da Eqüidade
O ponto central da teoria da eqüidade (ou teoria do equilíbrio) é a crença
de que as recompensas devem ser proporcionais ao esforço e iguais para
todos. As pessoas se sentirão mais ou menos motivadas para o trabalho, à
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medida que percebam, ou não, a presença da justiça, da igualdade nas
relações de trabalho. Favoritismo, por exemplo, seria considerado injusto; logo,
a pessoa que o percebesse se sentiria desmotivada.
Ocorre um muitas empresas que pessoas exercem o mesmo cargo mais
tem salários e benefícios diferentes. Para pessoa que tem sua motivação
baseada na teoria da eqüidade este fato é totalmente desmotivador.
1.2.3. Teoria das Necessidades
Abraham Maslow, na década de 50, desenvolveu a teoria das
necessidades humanas. Para ele, tais necessidades estão organizadas
hierarquicamente e a busca de satisfazê-las é o que nos motiva a tomar
alguma direção.
Quanto mais forte é a necessidade, mais intensa é a motivação. Uma
vez satisfeita a necessidade, extingue-se o motivo que movimenta o
comportamento e a motivação cessa.
Uma primeira hipótese estabelece que as necessidades humanas
dividem-se em dois grandes grupos: as necessidades básicas e as
necessidades adquiridas. Veja a figura abaixo:
4 Esta discussão da teoria da expectativa baseia-se na teoria de VROOM, Victor. Ver, desse autor, Work and motivation. New York: John Wiley, 1964.
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Figura 2 - Uma hierarquia das necessidades, com dois grupos
Para Maslow, à medida que as necessidades mais baixas da hierarquia
vão sendo satisfeitas, dão lugar dão lugar as mais altas. Em plano superior às
necessidades de sobrevivência, encontram-se as necessidades que as
pessoas adquirem ou desenvolvem por meio de treinamento, experiência, pela
convivência com outras pessoas, pela incorporação dos valores da sociedade
em que vivem, ou por causa da própria personalidade. As necessidades
secundárias também fazem os fatos e objetos do meio ambiente parecer mais
ou menos atraentes. Assim, uma pessoa pode interessar-se por determinada
carreira porque ela corresponde a seus interesses; ou pode desejar certos
bens materiais não pelo seu valor intrínseco, mas porque sua posse é
valorizada pelo meio social.
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Figura 3 - A hierarquia das necessidades, segundo Maslow
As necessidades irão variar de cultura para cultura e de pessoa para
pessoa. Cada ser humano fará sua hierarquia de necessidades e sua
motivação estará em atender uma a uma.
1.2.4. Teoria dos Dois Fatores
Frederick Herzberg, na década de 60, focalizou a questão da satisfação
para formular sua teoria. Segundo ele, existem dois fatores que explicam o
comportamento das pessoas no trabalho: os higiênicos e os motivacionais.
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Figura 4 - A teoria de Herzberg divide os fatores em dois grupos: situados no conteúdo e
no contexto do trabalho.
Os fatores motivacionais ou intrínsecos são aqueles relacionados com o
sentimento de auto-realização, conteúdo do trabalho, responsabilidade e
possibilidade de crescimento.
Os fatores higiênicos ou extrínsecos, são aqueles relacionados com as
condições de trabalho, estilo de supervisão do chefe, salário, benefícios,
condições físicas e segurança do trabalho.
Percebemos algo interessante quando comparamos a teoria dos dois
fatores com a teoria das necessidades. Os fatores motivacionais atendem a
necessidades que estão no topo da hierarquia das necessidades. Fatores
higiênicos atendem às necessidades que estão na base da pirâmide.
Conforme mostra a figura 5, a teoria de Herzberg complementa a teoria de
Maslow. Quanto mais se sobe na hierarquia das necessidades, maior é a
importância dos fatores motivacionais. Quando mais se desce na hierarquia de
Maslow, mais importantes se tornam os fatores higiênicos.
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Figura 5 - Correspondência entre a teoria dos dois fatores e a teoria da hierarquia
das necessidades.
É importante perceber como motivar a organização, buscar meios de
aplicar essas teorias para os empregados, pois quando o funcionário é
motivado a qualidade de serviço cresce e assim a satisfação do cliente
também.
1.3. Frustração
Saul Rosenzwieg5 definiu frustração como: "algo que ocorre sempre que
o organismo encontra um obstáculo, ou uma obstrução, mais ou menos
insuperável, no caminho que conduziria à satisfação de uma necessidade vital
qualquer”. Segundo ele a frustração pode ser entendida segundo dois tipos:
• frustração primária ou privação - tensão e desprazer provocados pela
ausência da situação final necessária ao aquietamento da necessidade ativa.
• frustração secundária - caracterizada pela presença de obstáculos no
caminho que conduz à satisfação de uma necessidade.
5 Autor da Teoria Geral da Frustração, 1934.
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As necessidades que mais nos interessam são as necessidades de
defesa relacionadas com a proteção do organismo contra a perda, privação ou
conflito das estruturas e funções.
A frustração é um fenômeno originado pela privação, não satisfação ou
conflito envolvendo estados impeditivos ou criadores de obstáculos à
consumação de um impulso ou de uma necessidade.
Provoca freqüentemente choques ou experiências traumáticas
mobilizadoras de defesas e traduzidas em tipos específicos de reações. As
reações são a resposta a uma ameaça que visa à específica necessidade,
assim frustrada, ou à ameaça implícita contra a própria personalidade.
1.3.1. Frustração Profissional
De uma forma geral, nós nos sentimos frustrados no trabalho quando
não conseguimos atender as nossas próprias necessidades e exigências ou
não conquistamos aquilo que estamos buscando.
“Toda pessoa deseja realizar-se profissionalmente, ter seu talento
reconhecido, ser admirada, considerar-se capaz, ter o apoio dos colegas de
escritório e sentir-se segura no emprego”, afirma a consultora Maria Aparecida
Rhein Schirato6. Agora imagine se você estiver no emprego errado, cercado
pelas pessoas erradas e alimentando sonhos impossíveis de ser alcançados.
O resultado disso? Frustração. É claro que há pessoas mais sensíveis a esse
sentimento do que outras. Saber encarar esses problemas de forma madura é
a única maneira de impedir que sua vida vá se transformando numa coisa
amarga a cada dia.
6 Graduada em filosofia pura e mestrado em educação e filosofia da educação.
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Mas não pense que é fácil, principalmente se levarmos em conta a
competitividade existente hoje no ambiente de trabalho e as exigências cada
vez maiores das empresas em relação ao desempenho do seu pessoal. Não é
de estranhar, portanto, que responsabilizar a empresa ou o chefe direto por
algum tipo de frustração seja a atitude mais comum por parte dos funcionários.
É frustrante para um profissional que esperava assumir um determinado
cargo saberque a oportunidade foi dada a outro. Para esse profissional a
organização não enxergou seu verdadeiro talento.
Mas é necessário que nos façamos as seguintes perguntas: tenho
realmente as competências necessárias para assumir o cargo? Procurei de
alguma forma ampliar meus conhecimentos nos últimos meses? Correspondi
às expectativas da organização? Gerei os resultados que esperavam de mim?
Se após esses questionamentos acharmos que estávamos prontos para o
desafio, então aí, sim, a frustração é justificada. Mas, se a conclusão for a
oposta, então o problema não é da organização e sim nosso.
Trabalhar a frustração nas organizações é importante, pois a frustração tem
sido inimiga da gestão da qualidade. A frustração na empresa é ausência de
qualidade.
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CAPÍTULO II
LIDERANÇA
O líder é figura importante dentro das organizações. Possuí funções
básicas dentro do grupo, é reconhecido por facilitar a tomada de decisões e
por ajudar na integração da equipe. Muitos imaginam o líder como o
solucionador dos problemas, mas na verdade ele está ali para conduzir a
equipe e assim todos acharem o caminho.
Ralph M. Stogdil7, em seu estudo das teorias e pesquisas de liderança,
mostrou que “existem quase tantas definições diferentes de liderança quanto
pessoas que procuraram definir o conceito”.
Em seu livro James Stoner define liderança administrativa como o
processo de direção e influência das atividades relacionadas com as tarefas de
membros de grupos. Ele também cita três pontos importantes que implicam em
sua definição:
• a liderança tem que envolver outras pessoas – subordinados ou
seguidores. Com sua disposição de aceitar ordens do líder, os membros do
grupo ajudam a definir o status do líder e a possibilitar o processo de liderança.
Sem subordinados, todas as qualidades de liderança de um administrador
seriam irrelevantes;
• liderança envolve uma distribuição desigual de poder entre os líderes e
os membros do grupo. Os líderes têm autoridade para dirigir algumas
atividades dos membros do grupo que, por sua vez, não podem dirigir as
atividades do líder. Não obstante, os membros do grupo afetarão, obviamente,
as atividades do líder de várias maneiras;
7 Ralph M. Stogdill, Handbook of Leadership: A Survey of Theory and Research, 1974, pág.7.
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além de poderem, legitimamente, dar ordens a seus subordinados ou
seguidores, os líderes também podem exercer influência. Em outras palavras,
os líderes não só podem dizer a seus subordinados o que fazer, como também
podem influenciar como os subordinados executarão suas ordens. Por
exemplo, um administrador pode mandar um subordinado executar uma tarefa,
mas pode ser sua influência sobre o subordinado que determinará se a tarefa
será executada corretamente.
Cláudia Patrícia S. F. Guimarães8 tem uma definição bem clara de
liderança. Para ela a Liderança consiste na capacidade de influenciar as
pessoas em diferentes situações e contextos. Ocorre em grupos de diversos
segmentos, onde o processo de comunicação entre as pessoas funciona como
norte para a consecução dos objetivos almejados.
2.1. Liderando Equipes
Ao liderar uma equipe o líder deve ficar atento aos seguintes pontos:
• saber escolher com quem trabalhar – pessoas com personalidades muito
conflitantes geralmente são fonte constante de atritos;
• é importante que o resultado esperado fique claro para a equipe – o trabalho
com metas e prazos claros tem mais chances de alcançar o objetivo;
• saber motivar sua equipe – é mais do que comprovado que o rendimento
das pessoas aumenta na medida em que recebem reconhecimento pelo
trabalho;
• acreditar no seu tato e jogo de cintura – ninguém melhor do que você para
conhecer e identificar seus melhores funcionários;
8 Cláudia Patrícia Silvério Fragas Guimarães é Consultora Empresarial em Gestão de Pessoas
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• Seja imparcial nas decisões – consiga separar a admiração pessoal da
capacidade profissional;
Percebemos então que o líder é um dos responsáveis pelo sucesso do
trabalho em equipe. A pessoa que lidera um grupo, ou melhor, uma equipe
precisa ter uma visão consciente do aspecto de seus liderados.
2.2. Traços de Liderança
Se observa que entre os pesquisadores existe uma busca para
identificar as características pessoais dos líderes. Há uma visão de liderança,
de que os líderes já nascem feitos e não aprendem a ser líderes. Essa visão já
não é aceitável para muitos dos pesquisadores e psicólogos.
Muitas vezes achamos que determinadas pessoas têm uma
predisposição para a liderança, pelo fato delas serem naturalmente mais
corajosas, mais dinâmicas, mas decididas e mais desembaraçadas que as
outras pessoas.
Esta visão nos faz pensar em pontos práticos. Se pudéssemos
identificar os traços de liderança, as nações e as organizações passariam a ter
uma seleção mais detalhada de seus líderes. Então só quem possuísse os
traços de liderança já designados, poderia ser político ou administrador.
Pensando assim as organizações funcionariam com mais eficácia.
Na busca dos traços de liderança os pesquisadores então procuraram
comparar os traços dos que se tornavam líderes com os de que não eram
líderes e também procuraram comparar os traços de líderes eficazes com os
de líderes ineficazes.
Todos os estudos constataram que a liderança eficaz dependia não de
um determinado conjunto de traços, mas de até que ponto os traços do líder
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estavam de acordo com as exigências da situação em que ele estava.
2.3. Pontos Importantes para Ser um Bom Líder
A psicóloga Oleni de Oliveira Lobo9 citou em um de seus artigos 17
pontos importantes que um líder deve seguir para obter sucesso na
organização:
1 - Visão Global: Conhecer a cultura de sua empresa, como ela está
posicionada no mercado e o que fazer para, cada vez mais, tornar-se melhor.
Há interferência de uma ação em todo processo.
2 - Visão sistêmica: Todos os setores da organização são importantes.
Valorizar cada serviço realizado na organização.
3 - Diagnosticar contextos: Saber o que a equipe precisa, até mesmo de
capacitação para o desenvolvimento ou pré-requisitos básicos para exercer
funções.
4 - Planejar: Estabelecer objetivos e ser um gestor para atingir os resultados.
Observar como estes resultados foram atingidos e se existe necessidade de
revê-los. Tem que ser mensurável e específico para que você possa ter um
gabarito dos resultados. Deve ser atingível, assim como sua evolução deve ser
progressiva.
5 - Agente de mudança: O líder deve provocar mudanças e não ser um
reagente a ela. Deve estar atento e propor inovações através de uma leitura de
necessidades (equipe, cliente e mercado). Deve dinamizar-se para que a
organização caminhe para frente e para cima do podium.
9 Oleni de Oliveira Lobo é psicóloga com especialização em Psicodrama Terapêutico, pós-graduada em Gestão da Qualidade, consultora em RH e professora da UNISANTA
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6 - Prever e não apenas reagir: A liderança deve tomar atitudes preventivas e
estabelecer alternativas.
7 - Não empurrar os problemas com a barriga: Nada se resolve sozinho,
cada vez que o tempo passa o problema cristaliza-se. Por exemplo, ao ver um
profissional de cara feia, de cara amarrada pergunte o que houve.
8 - Busque gestão participativa: Isto gera comprometimento. Neste tipo de
gestão pergunte sempre a forma de ação, para que não joguem sobre você
simplesmente idéias soltas e sem um raciocínio de praticidade.
9 - Não responsabilize sua equipe: O sucesso é da equipe. A falta dele
significa que você não administrou bem sua equipe ou, no mínimo, não tomou
a decisão necessária sobre um comportamento inadequado ou não elogiou
aquele profissional capaz.
10 - Possua estabilidade para se comunicar: Coloque-se no lugar de seu
profissional e do seu diretor também. É seu papel estabelecer esta fusão e
equilíbrio entre estes dois patamares.
11 - Tenha habilidades para correr riscos: Enfrente os desafios. Cada
desafio superado é acompanhado de crescimento e ampliação de seu
repertório de respostas até às soluções de problemas. Você cresce medida em
que se expõe.
12 - Saiba buscar informações: Tudo modifica. Leia, investigue e converse
com outros profissionais de sua área. Amplie sua fonte de informação. É
importante que o líder canalize os tipos de informação e direcione o que vai
fazer com elas para que não fique apenas no grau informativo e passe para o
grau de conhecimento, ou seja, a liderança deve adaptar as informações à sua
realidade e colocá-las em prática. tenha uma boa rede de contatos. Informação
é poder: quanto mais sabe, mais pode conhecer e ser respeitado.
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13 - Seja eficiente: Ser eficiente é cumprir o dever e a rotina de trabalho.
Verifique se a metodologia é adequada. É acompanhar todo o processo e fazer
com que funcione. Tenha em mente que sua atividade principal é orientar a
forma correta de trabalho.
14 - Seja eficaz: Ser eficiente não basta em seu papel de líder. É fundamental
que a liderança esteja à frente de seu tempo, pois isso enriquecerá as funções.
15 - Desenvolva suas habilidades básicas: É fácil. Faça as seguintes
perguntas: - O que você tem como pontos fortes?
- O que prejudica estes pontos fortes? Não vale responsabilizar os outros.
Pense naquilo que depende de você.
- O que preciso desenvolver?
- O que posso fazer para realizar este desenvolvimento?
- Eu possuo os pré-requisitos básicos para esta função?
Lembre-se que quando temos oportunidades, devemos nos preparar para
sermos compatíveis com tais expectativas. Peça a sua equipe que escreva
quais os pontos você precisa melhorar e filtre aqueles que estão sob o grau
emocional. Isso já é uma boa oportunidade para verificar o tipo de relação
interpessoal que você mantém com sua equipe. Nunca, em tempo algum, vá
unto à pessoa que fez a colocação e se justifique. Veja o que pode fazer para
adequar sua atitude às necessidades da organização, da equipe e às suas
próprias. Deve existir a comunhão deste triângulo: você, organização e sua
equipe e logo, lado a lado, está o mercado.
16 - Ética: Saiba como lidar com os valores humanos. Existe líder que detém a
informação para manipular sua equipe e quando ela percebe isso, inicia-se o
jogo de manipulação entre equipe e liderança. Quem vence? Você já sabe a
resposta. Quantos técnicos ótimos, cuja equipe não os aprovaram, estão em
seus times? É importante utilizar a informação como instrumento de
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crescimento, desenvolvimento e orientação.
17 - Tenha uma logística: Saiba de onde vem e para onde vai seu trabalho e
a conseqüência de sua boa elaboração.
Após a leitura desses pontos compreendemos melhor que para se ter
uma empresa de qualidade é necessário ter um líder de qualidade. Quando
exercida com excelência, a liderança estimula o comprometimento dos
indivíduos, conduzindo-os a altos desempenhos, o que certamente gera
resultados positivos crescentes para a organização, elevando a qualidade.
2.4. Liderança sem Qualidade
Existem fatores que podem tornar a liderança improdutiva e sem
qualidade. O Consultor Alberto Alvarães 10 ao refletir sobre liderança
desenvolveu uma teoria de competências básicas de um líder.
São sete requisitos básicos para uma eficaz liderança. Um líder que não
consegue desenvolver e aplicar uma competência básica estará cometendo
um erro na liderança, um comportamento mortal que dificultará a liderança
eficaz.
Abaixo relacionamos estes comportamentos mortais, seus sintomas e
efeitos e suas possíveis razões:
1ª Competência Básica: a democratização do conhecimento.
Comportamento típico - O líder detentor do poder da informação.
10 Alberto Alvarães é Consultor Organizacional e Professor Universitário
32
Sintoma - O líder faz de tudo para deter o conhecimento e as
informações da empresa e do mercado. É típico, por exemplo, no líder
que recebe os informativos e não repassa para a equipe ou que faz
assinaturas de revistas para o departamento, mas somente ele as lê.
Normalmente este tipo de líder não apura e não tem capacidade e
competência técnica preocupando-se somente em fazer com que outros
membros não tenham acesso ao conhecimento o que, na sua cabeça,
poria em risco a sua posição.
Efeito - A equipe nota rapidamente este comportamento detentor do
líder o que faz com que ele perca rapidamente a confiança da equipe.
Nos fracassos, a equipe tende a culpar o líder por não fornecer as
informações e conhecimentos importantes e necessários.
Possíveis razões do comportamento - Medo de perder o "poder" e o
"controle" da situação. Medo de ver algum membro de sua equipe com
capacidade e competência maior do que a sua.
2ª Competência Básica: a confiança
Comportamento típico - O líder detentor do poder da decisão.
Sintoma - Todas as decisões têm que partir do líder. Ele precisa estar a
par de todas as informações que saem do setor. Os documentos banais
têm de ter sua assinatura ou visto.
Efeitos - A equipe passa a não decidir e fazer questão de não decidir
nada. Todos os trabalhos são incompletos, pois o líder ainda dará a
opinião final. Então, é inútil concluí-los.
Possíveis razões do comportamento - Insegurança e desprezo pela
capacidade alheia.
33
3ª Competência Básica: a Comunicação
Comportamento típico - O líder introvertido.
Sintoma - O líder não consegue comunicar-se com a equipe. Tem
dificuldades de se expressar e organizar a exposição das idéias. Em
situações de conflito ele tende a se calar e perder o controle da
situação.
Efeitos - A equipe não compreende claramente as idéias e instruções,
provocando deturpações e conflitos nas tarefas do dia-a-dia e entre os
membros. A equipe tende a perder a confiança nas decisões e atitudes
do líder.
Possíveis razões do comportamento - Medo de se expressar em
público. Falta de domínio em conflitos.
4ª Competência Básica: a Utilização de Metodologias
Comportamento típico - O líder confuso.
Sintoma - O líder muda constantemente as decisões e os planos para o
departamento ou para a equipe. O líder não consegue precisar quais as
missões, objetivos e metas do departamento e dos membros da equipe.
Efeitos - A equipe passa a trabalhar em marcha-lenta, pois sabe que
aquele pedido que o líder fez, irá mudar em breve. A equipe não
consegue relacionar os planos, objetivos e projetos do departamento
com o planejamento estratégico e objetivos organizacionais.
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Possíveis razões do comportamento - Falta de conhecimento da
metodologia de planejamento estratégico e administração de projetos.
Má administração do tempo, pois as prioridades mal definidas fazem
com que ele faça mudanças constantes nos planos.
5ª Competência Básica: o Reconhecimento
Comportamento típico - O líder repartidor de derrotas.
Sintoma- O líder toma as decisões, muitas vezes sozinho, e na hora de
reconhecer o fracasso diz que a decisão foi em equipe. No sucesso ele
diz que a sua idéia foi muito boa. Típico de líderes que, no momento de
decidir com a equipe, utilizam métodos como: - Temos a opção X e a
opção Y. Eu prefiro a X. Alguém tem alguma coisa que desabone a
opção X? No momento de reconhecer a má escolha ele diz que a
decisão foi em equipe já que ninguém falou nada contra a opção X,
mesmo que a equipe tenha recomendado a opção Y. Quer ter sempre o
destaque nas boas idéias e nos grandes projetos.
Efeitos - A equipe passa a não participar de decisões, sabendo que são
voto vencido. As chacotas tendem a crescer em relação a este
comportamento e a liderança cai no ridículo. A equipe passa a ter uma
postura defensiva, preocupando-se não com as decisões, mas em não
absorver culpas.
Possíveis razões do comportamento - Necessidade de auto-
afirmação. Não aceitação da inteligência alheia.
6ª Competência Básica: o trabalho em equipe
Comportamento típico - O líder ladrão de idéias.
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Sintoma - O líder escuta a idéia de um membro da equipe, faz de conta
que não escutou ou a subestima. Depois surge com a sua grande idéia
que nada mais é do que a idéia do outro maquiada. Em estágios mais
graves este tipo de líder é capaz de, na cara-de-pau, escutar a idéia e
lançá-la como sua apenas alguns minutos depois.
Efeitos - A equipe fica tolhida e passa a não desenvolver mais idéias,
prejudicando o seu lado criativo e inovador. Grande desmotivação do
membro da equipe quando ele vê a sua idéia com o nome de outro
autor. Quando isto se torna público e constante, o líder tende a cair no
ridículo perante toda a equipe.
Possíveis razões do comportamento - Falta de criatividade e espírito
inovador. Inveja. Medo de perder o poder das grandes idéias,
consequentemente perdendo o destaque no departamento ou na
empresa.
7ª Competência Básica: o Equilíbrio Emocional
Comportamento típico - O líder apelativo.
Sintoma - É aquele líder que apela para técnicas pouco usuais e pouco
eficazes como mexer com o lado emocional. É do tipo que, quando você
vai reclamar sobre o seu aumento salarial, ele diz que você é um ingrato
e que você não imagina como foi difícil convencer a diretoria a lhe dar o
último aumento. Ou quando ele não concorda com algo que você fez,
ameaça o seu emprego, as vezes com frases sutis como: - O mercado
de trabalho está difícil? Ou ainda, quando você debate empolgado com
ele sobre sua brilhante carreira, ele diz algo como: - Você tem ainda
muito que aprender.
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Efeitos - A equipe tende a não discutir os problemas com o líder, pois
sabe que ele irá utilizar algum artifício emocional para desviar o assunto.
Possíveis razões do comportamento - Dificuldades para argumentar
fatos. Falta de transparência. Medo em falar a verdade.
Abaixo um exemplo muito comum no comportamento de um chefe nas
empresas brasileiras. Trata-se de uma conversa entre esse chefe e seu
superior.
Pergunta o superior: “Olha, aquele projeto que era para ser feito em 40
dias, pode ser feito em 15 dias, porque o cliente precisa desse prazo?” Então o
chefe afirma para o superior: “Deixa comigo! Não tem problema”. O chefe
então reúne seus subordinados. Nessa reunião ele muda o discurso: “O
homem lá em cima quer que o projeto seja feito em 15 dias. A partir de hoje
estão suspensas as saídas antecipadas, e todos vão fazer duas horas extras
nos próximos 15 dias”.
Ele, entretanto, continua a sair no horário normal. A equipe ficará
satisfeita? A equipe irá introduzir qualidade no que faz? Esse chefe é um líder?
Claro que não!
Agora preste atenção no comportamento de um outro chefe, que receba
a mesma indagação sobre a possibilidade de fazer um trabalho em 15 dias,
quando o previsto era de 40 dias. Diz esse outro chefe ao seu superior após
ter escutado a pergunta: “Tudo bem, vou consultar o meu pessoal para ver se
dá! Mais tarde trago essa informação”. Reúne o pessoal e consulta o grupo
sobre o assunto. O grupo pode não ficar satisfeito, pois terá que trabalhar fora
da hora normal. Mas não vai comprometer a qualidade, porque reconhece
liderança em sua chefia.
37
CAPÍTULO III
QUALIDADE
Qualidade é muito mais do que um simples conjunto de técnicas de
gerência e algumas ferramentas estatísticas. Envolve decisões políticas e
estratégicas; requer modelos específicos de administração e formas próprias
de planejamento, incluindo todos os elementos que compõem a organização,
devendo ainda priorizar elementos externos da empresa (realidade do mercado
e o perfil dos consumidores).
A preocupação com a qualidade de bens e serviços não é recente. Os
consumidores sempre tiveram o cuidado de inspecionar os bens e serviços que
recebiam em uma relação de troca. Essa preocupação caracterizou a chamada
era da inspeção, que se voltava para o produto acabado, não produzindo
assim qualidade, apenas encontrando produtos defeituosos na razão direta da
intensidade da inspeção.
A era do controle estatístico surgiu com o aparecimento da produção em
massa, traduzindo-se na introdução de técnicas de amostragem e de outros
procedimentos de base estatística, bem como, em termos organizacionais, no
aparecimento do setor de controle da qualidade. Sistemas da qualidade foram
pensados, esquematizados, melhorados e implantados desde a década de 30
nos Estados Unidos e, um pouco mais tarde (anos 40), no Japão e em vários
outros países do mundo.
A partir da década de 50, surgiu a preocupação com a gestão da
qualidade, que trouxe uma nova filosofia gerencial com base no
desenvolvimento e na aplicação de conceitos, métodos e técnicas adequados
a uma nova realidade. A gestão da qualidade total, como ficou conhecida essa
nova filosofia gerencial, marcou o deslocamento da análise do produto ou
serviço para a concepção de um sistema da qualidade. A qualidade deixou de
38
ser um aspecto do produto e responsabilidade apenas de departamento
específico, e passou a ser um problema da empresa, abrangendo, como tal,
todos os aspectos de sua operação.
A qualidade vem complementar todos os resultados, seu
desenvolvimento total traz benefícios de grande tamanho para as
organizações.
Os clientes exercem pressão constante sobre os produtores no sentido
de que estes lhe propiciem sempre índices crescentes de asseguramento da
qualidade e disponibilidade dos produtos no mercado, ou sobre os prestadores
de serviço, para que esses serviços sejam amplamente confiáveis.
3.1. Controle da Qualidade Total - TQC11
A idéia do TQC tinha como definição de qualidade que o interesse do
cliente era o ponto de partida. O Dr. Feigenbaum12 defendia que “a qualidade
quem estabelece é o cliente e não os engenheiros, nem o pessoal de
marketing, engenharia, fabricação e manutenção do produto ou serviço que
podem satisfazer as expectativas do cliente”.
A qualidade tem que envolver todos os membros da empresa, incluindo
gerentes, supervisores, trabalhadores e seus executivos e envolver também
todos os aspectos de operação da empresa. Deve ser coordenada e orientada
por uma gerência de qualidade. Para os japoneses quando as atividades são
conduzidas desta forma são chamadas de Controle Total da Qualidade ou
Controle Total por Toda a Empresa.
Dentro do TQC, o fator humano desempenha um papel primordial.
Feigenbaum dizia que, no final das contas, todo produto ou serviço, é realizado
11 Em inglês – Total Quality Control. 12 Criador do Controle Total da Qualidade – Armand V. Feigenbaum.
39
por um par de mãos humanas, e que, portanto a obtenção da qualidade
depende da participação e do apoio das pessoas.
Feigenbaum em 1987, no Japão, na Conferência Internacional sobre
Controle da Qualidade, falou em resumo sobre a qualidade total no futuro e
disse: “colocadas dentro de uma perspectiva global, está claro que algumas
empresas mais bem-sucedidas do mundo estão, agora, construindo seu futuro
crescimento em torno de uma poderosa estratégia de negócio, que se ajusta à
demanda crescente do mercado mundial. A estratégia é que para serem
fortemente competitivas, nos mercados internacionais importantes, nos
primeiros anos da década de 90, as empresas devem oferecer produtos,
essencialmente perfeitos, produzidos ao custo mais baixo possível. Elas
sabem que isto implica em processos de trabalho essencialmente perfeitos”.
Feigenbaum acertou em seu discurso, pois essa é a realidade atual. Os
preços devem ser baixos, devido a grande concorrência ocasionada pela
globalização, mas sem perderem a qualidade.
Cabe ressaltar que a meta primeira de um programa da qualidade deve
ser evitar produtos ou serviços de qualidade insatisfatória. Para tal, é
imprescindível que esse controle seja efetuado, passo a passo, durante todo o
processo.
3.1.1. Benefícios do TQC
Um programa de TQC que funcione satisfatoriamente dificilmente
deixará de trazer, para a empresa que o adote, benefícios como melhorias na
qualidade do produto; melhorias na qualidade do projeto, redução de perdas e
custo na operação; Maior satisfação dos empregados em relação ao seu
trabalho e à empresa como um todo; disponibilidade de dados relevantes para
que se possa ser feito o marketing da empresa, entre outros.
40
Por outro lado os benefícios de um TQC bem implantado não são
apenas materiais. A própria organização do controle da qualidade representa
importante canal de comunicação entre todos os membros da empresa, que
afirmados do mesmo espírito da qualidade, passam a ter interesse comum e a
trocar informações sobre seus esforços e sucessos na busca do objetivo
comum. Assim, transformando em canal de comunicação, o TQC acaba
gerando maior integração entre os diversos grupos e efetiva participação de
cada membro da empresa. A busca da qualidade irá gerar a comunicação
entre todos os níveis da organização e a comunicação bem feita irá resultar em
qualidade.
41
CONCLUSÃO
O estudo da qualidade evidenciou a sua importância na organização,
não só isso, mas ficou claro que o sucesso de uma empresa está ligado a
qualidade de seus produtos ou serviços.
Em relação aos fatores da qualidade posso dizer que eles são mais dos
que mencionados aqui, certo que os mencionados aqui são os fatores base
para se implementar a qualidade. Se faz necessário pessoas comprometidas
com a causa, pois qualidade vai além de atender uma reclamação do cliente; a
qualidade vem para prevenir que a reclamação do cliente não ocorra.
A qualidade traz mudanças nas organizações. Mudança de hábitos e
atitudes no ambiente organizacional. Pude concluir que essas mudanças
devem ocorrer desde a alta administração até os cargos mais baixos, pois sem
o foco de todos a gestão da qualidade não acontece.
42
BIBLIOGRAFIA
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1990.
CAMPOS, ENEIDA RACHED - A Gestão da Qualidade e o Processo de
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1998.
CERQUEIRA NETO, EDGARD PEDREIRA DE. Gestão da qualidade:
princípios e métodos – 2. ed. – São Paulo: Pioneira, 1992.
http://www.rh.com.br/ler.php?cod=3140 – Os sete pecados capitais ou os sete
comportamentos mortais de um líder – Alberto Alvarães.
http://www.rh.com.br/ler.php?cod=3304 - Passos que um bom líder deve saber
– Oleni de Oliveira Lobo.
http://www.rh.com.br/ler.php?cod=3418 – O cérebro do clima organizacional –
Mauro Benucci.
JURAN, JOSEPH M. A qualidade desde o projeto: novos passos para o
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Pioneira, 1997.
MAXIMIANO, ANTONIO CESAR AMARU. Teoria geral da administração: da
escola científica à competitividade na economia globalizada – 2. ed. – São
Paulo: Atlas, 2000.
43
NBR ISO 9001: Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos. ABNT –
Associação Brasileira de Normas Técnicas – Dez 2008.
PALADINI, EDSON PACHECO. Qualidade total na prática: implantação de
sistemas de qualidade total – 2. ed. – São Paulo: Atlas, 1997.
SASHKIN, MASHALL. Gestão da qualidade total na prática : o que é TQM,
como usá-la e como sustentá-la a longo prazo. – Rio de Janeiro: Campus,
1994.
STONER, JAMES A.F. Administração – 2. ed. – Prentice Hall do Brasil –
Fordham University.
THOMAZ, E. Tecnologia, gerenciamento e qualidade na construção. São
Paulo: PINI, 2001, 449p
44
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
(TRABALHO EM EQUIPE) 13
1.1 – Trabalho em Equipe e Desenvolvimento Empresarial 13
1.2 – Motivação 15
1.2.1 - Teoria da Expectativa 16
1.2.2 - Teoria da Equidade 17
1.2.3 - Teoria das Necessidades 18
1.2.4 - Teoria dos Dois Fatores 20
1.3 – Frustração 22
1.3.1 - Frustração Profissional 23
CAPÍTULO II
(LIDERANÇA) 16
2.1 - Liderando Equipes 17
2.2 - Traços de Liderança 17
2.3 - Pontos Importantes para Ser um Bom Líder 19
2.4 - Liderança sem Qualidade 22
CAPÍTULO III
(QUALIDADE) 37
3.1 - Controle da Qualidade Total - TCQ 38
45
3.1.1 - Benefícios de TCQ 39
CONCLUSÃO 41
BIBLIOGRAFIA 42
ÍNDICE 44
46
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Instituto a Vez do Mestre
Título da Monografia: Qualidade – Sua importância nas organizações
Autor: Damares da Silva Santos
Data da entrega: 17/03/2010
Avaliado por: Profª Ana Paula Ribeiro Conceito: