UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA COM EFICÁCIA PARA A GESTAO DE PROJETOS

Por: Maria Ofelia Ferreira Santos

Orientador

Prof. Nelsom Magalhães

Rio de Janeiro

2011

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA COM EFICÁCIA PARA A GESTÃO DE PROJETOS

Trabalho de Conclusão do Curso apresentado ao curso de Pós-Graduação “LATO SENSU” da Universidade Candido Mendes, como requisito para

obtenção de grau em especialista em Gestão de Projetos.

Por: Maria Ofelia Ferreira Santos

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AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus. O Mestre dos Mestres, pela

presença iluminadora nos momentos mais difíceis

na minha vida.

Aos meus irmãos e amigos.

À minha amiga (mãe) Maria do Socorro Santana,

por ter me proporcionado o estudo acadêmico,

para que eu pudesse conquistar mais esta vitória.

Ao meu orientador prof. Nelsom Magalhães.

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DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho árduo a minha querida

Família e a todas as pessoas que contribuíram

direta ou indiretamente para que todos os desafios

fossem superados com determinação.

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“ACIMA DE TODOS, ACIMA DE TUDO ESTÁ O SENHOR ENTRONIZADO

OS ANJOS E OS HOMENS OS CÉUS E A TERRA MONTANHAS E MARES DECLARAM QUE TÚ ÉS

TÚ ÉS SENHOR E REI, GOVERNAS SOBRE O UNIVERSO JUSTO E FIEL VESTIDO DE GLÓRIA E PODER...

COROADO ESTÁS PRA SEMPRE REINARÁS

PROSTADOS AOS SEUS PÉS ERGUEMOS O TEU SANTO NOME EM ADORAÇÃO, NOS ESTREGAMOS A TI

TOMA O TEU LUGAR E HABITA ENTRE NÓS SENHOR”.

Acima de Tudo Ministério Toque no Altar

Autor: Desconhecido

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RESUMO

Esta monografia tem como objetivo apresentar a importância da liderança com eficácia

para a gestão de projeto, com suas qualidades e características primordiais, assim como, as

possíveis causas de sucesso como também de fracasso em um projeto, de acordo com sua

liderança.

É apresentado como liderança, que influencia na tomada de decisão e a importância

o valor que cada participante da equipe tem em um projeto. Sabemos que, liderança é um

tema que vem sendo muito abordado ultimamente, nos diversos campos do conhecimento. As

teorias a esse respeito estão se aprimorando e detalhando características pessoais dos líderes

eficientes e eficazes, assim como o comportamento do líder junto aos seus membros da

equipe.

A credibilidade, que um líder tem perante seus colaboradores, é peça fundamental

para a gestão de conflitos e maior probabilidade de sucesso, durante o ciclo de vida de um

projeto. Também foram especificados alguns conceitos básicos sobre liderança, liderança pela

qualidade, gerenciamento de projetos, PMI, PMBOK, etc..., com esses conceitos podemos ter

uma noção da perspectiva da relevância do papel do líder, no sentido de identificar suas

qualidades, eficiência e eficácia para não causar nenhum impacto no gerenciamento de

projetos de uma organização.

PALAVRAS-CHAVES: Liderança, Gerenciamento de Projetos, Fases do Projeto.

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METODOLOGIA

A metodologia pela qual optei trabalhar trata-se de uma Pesquisa Bibliográfica

Científica e de Domínio Público, onde me permite obter conhecimento das fundamentações

teóricas adquiridas no decorrer do curso.

Neste estudo, abordaremos temas que expliquem a questão da liderança de projeto e a

importância do líder em um gerenciamento de projetos e de pessoas.

Esta pesquisa será pautada exclusivamente nos métodos qualitativos e através de

grandes autores e estudiosos pude desenvolver este trabalho como segue: Keelling, Penteado,

Juran, Peters, PMI, PMBOK e outros.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 09

1.CAPÍTULO I - LIDERANÇA COM EFICACIA PARA A GESTÃO DE PROJETOS. 10 2.CAPÍTULO II - GERENCIAMENTO DE PROJETOS 21 3.CAPÍTULO III – GERENTE DE PROJETOS E LIDER DE EQUIPE 33 CONCLUSÃO 40

BIBLIOGRAFIA 41

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

WEBGRAFIA

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INTRODUÇÃO

A questão da liderança no mundo competitivo em que vivemos hoje vem sendo um dos maiores desafios para a gestão de projetos, por que cada dia estamos competindo e tentando buscar uma gestão qualificada.

Para o Guia PMI, gerenciar um projeto é aplicar o conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.

Gerenciar uma equipe é buscar pela excelência, na qualidade de liderar para obter melhores resultados, alcançando assim as metas almejadas ou o sucesso almejado.

Assim essa monografia tem como tema: A Importância da Liderança com Eficácia para a Gestão de Projetos procurou-se analisar o papel do líder na gestão e sucesso de um projeto, é fundamental que haja desempenho, habilidades de liderança para alcançar os seus objetivos.

No primeiro capítulo, são abordadas as questões referentes à liderança.Os conceitos básicos sobre os pontos de vista de alguns autores, com sua equipe, demonstrando o quanto e importante e fundamental para atingir as metas da organização.

No segundo capitulo, será apresentada uma visão geral de gerenciamento de projetos e também seus conceitos entre si e tentado descrever os ciclos de vida e as áreas de conhecimento de acordo com o PMI em gestão de projetos

No terceiro capitulo, serão descritos sobre gerente de projetos e líder de equipe também a importância do líder e liderança e motivação com seus conceitos e teorias para que aconteça o sucesso para gerencia de projetos.

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CAPITULO I

LIDERANÇA COM EFICÁCIA PARA A GESTÃO DE PROJETOS

1.1. LIDERANÇA

Segundo PENTEADO (1995), na conceituação da palavra líder, portanto o primeiro fator a considerar é o destaque – o líder destaca-se do grupo – é a proeminência – o líder aparece no grupo. Liderança não é outra coisa senão a função exercida pelo líder que lidera. Líder, liderar, liderança – dessas três palavras a mais certa é a primeira: pessoa que se destaca e influencia o grupo. Liderança é uma forma de dominação, o exercício de um poder sobre indivíduos ou grupos, já o poder não é tão claro por estar ligado à idéia de autoridade, que se define por influência ou domínio, poder prende-se à autoridade.

Para TEAD (1995), liderança é a atividade de influenciar pessoas a cooperar na consecução de um objetivo que considerem por si mesmas, desejável, é a capacidade, é a vontade de levar homens e mulheres a um objetivo comum, é o caráter que inspira essa confiança.

Para TEAD (1995), liderança é a atividade de influenciar pessoas a cooperar na

consecução de um objetivo que considerem por si mesmas, desejável, é a capacidade, é a vontade de levar homens e mulheres a um objetivo comum, é o caráter que inspira essa confiança.

Liderança é o processo de conduzir às ações ou influenciar o comportamento a mentalidade de outras pessoas. Proximidade física ou temporal não é importante no processo. Um cientista pode ser influenciado por um colega de profissão que nunca viu, ou mesmo que viveu em outra época (Maximiano, 2002).

A maior parte das definições de liderança oscila entre as duas condições essenciais à caracterização do líder, influência e proeminência, as quais foram pelas primeiras vezes demonstradas como inseparáveis e inerentes à liderança por Arthur Jones.

Talvez uma das dificuldades de sua conceituação correta esteja no fato de ser a Liderança um fenômeno social, alguma coisa que acontece nos grupos, não apenas de seres humanos, mas inclusive, nos agrupamentos animais.

Entre os gorilas, um adulto masculino é o líder do grupo, sempre seguido de fêmeas e crias, em um tipo de relação onde o sexo predomina “seguir o líder”.

Vimos que liderança é função do líder, sendo o líder um indivíduo, por extensão considera-se a liderança uma função do indivíduo, ela é apenas o que o líder é (atributo) e o que o líder faz (relação). Na compreensão do significado da liderança, o que vem em primeiro lugar é o indivíduo, esta concepção adapta-se às idéias da antiguidade do destaque do homem sobre a sociedade.

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Aristóteles estabeleceu as bases desse conceito ao afirmar que “uns nascem para mandar, e outros nascem para obedecer, o homem legitima o que o homem faz nascendo para mandar, o homem é líder cumpre-lhe mandar, exercendo a função de liderança na sua plenitude, seus subordinados nascem para obedecer relações e atributos estão predeterminados pela rigidez de uma sociedade hierarquicamente estruturada.

A concepção aristotélica legitima o direito do mais forte de onde se origina a liderança, o primeiro líder é aquele capaz de submeter pela força os seus inimigos, assumindo o poder preocupa-se o líder em consolidá-lo função do filósofo, legitimando a liderança através da concepção de uma sociedade autoritária de direito natural.

A Religião depressa reforçou o líder natural, através dos postulados do Direito Divino, durante séculos a liderança é somente função do indivíduo a quem competem a posição de proeminência e o exercício da influência sobre os grupos humanos.

A Revolução Francesa com todas as transformações sociais que desencadeou no que tange à liderança não fez mais do que reforçar uma concepção estritamente individualista. A cor do sangue deixou de ter qualquer importância nos atos de “mandar e obedecer”.

Com o Liberalismo francês, os homens aprenderam que qualquer indivíduo podia ser líder, visto que a liderança não era mais hereditária, como as jóias da coroa, o conceito de liderança foi o grande inspirador de homens de todas as origens e capacidades.

Estudos mais recentes mantêm vivas as linhas mestras da Teoria Individualista da Liderança fazendo literatura histórica através das descrições de vidas e façanhas dos heróis, a história continua a ser obra de homens e mulheres, pois falam por personagens históricas como instrumentos da Providência, da Justiça, da Razão da Dialética ou do espírito da época.

A este respeito afirma PENTEADO (1995, p.06) Todavia, no campo específico da Liderança, o estudo das vidas dos grandes homens apresentou resultados controvertidos, esses estudos objetivaram o levantamento das qualidades individuais que faziam de um homem um líder. Se Liderança é uma função do líder, compreendendo-o a Liderança chegamos a conclusão de que o líder é o indivíduo que tem coragem, determinação, persistência, etc...

A liderança seria um conjunto das qualidades individuais do líder em ação, nessas

qualidades individuais, buscava-se uma constante a pedra filosofal da liderança, aquela qualidade única, permanente e indispensável.

Fritz Reidl, pendeu para a segunda hipótese, observando que as dificuldades nasciam cada vez que se preocupava especificar qualidades, as quais não podiam ser consideradas fora do seu conjunto geral. Para compreender a Liderança tornava-se indispensável o estudo da personalidade global. Em lugar de esforçar-se por encontrar qualidades comuns a todos os líderes, Reidl selecionou certos tipos, os quais, por força de sua individualidade, destacam-se e influenciam os grupos humanos como líderes autênticos:

1 – O Patriarca: tem o prestígio da idade

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2 – O Modelo: todos querem imitá-lo 3 – O Tirano: domina 4 – O Objeto de Amor: todos lhe querem bem 5 – O Objeto de Agressão: centraliza as frustrações de grupo 6 – O Organizador: impõe-se pela ordem 7 – O Sedutor: ninguém lhe resiste 8 – O Herói: vive em função da glória 9 – A Influência Má: domina através da corrupção 10- A Influência Boa: domina através da bondade.

A Liderança é efetivamente alguma coisa que pertence ao indivíduo, que ele traz para

o grupo e é capaz de produzir resultados sob as mais diversas condições. Há poucas dúvidas de que, para ser um líder, a pessoa deva trazer com ela, como parte de sua personalidade e da estrutura do seu caráter, qualidades de ser, e capacidade de fazer, que a liguem e destaquem no grupo ou na situação.

Não há líderes sem liderados, diante da impossibilidade de considerar a Liderança apenas função do indivíduo, as atenções se concentram no grupo, onde o líder ocupa uma posição de proeminência e sobre o qual exerce influência.

Um líder notório pela agressividade pode revelar-se um tímido se o colocam em uma situação onde suas habilidades não sejam necessárias; o estudante colocado em primeiro lugar na classe não é necessariamente o melhor dançarino da escola, assim como o mais eficiente dos supervisores será o menos indicado para fazer um discurso de saudação no aniversário do presidente da fábrica.

Estas observações originam-se fora de dúvida da dinamização do conceito de Liderança algo que desloca dentro do grupo.

Um grupo medíocre pode exceder-se com um bom chefe. Um grupo excelente desintegra-se com um chefe medíocre.

Não é menos verdade, no entanto, que o líder propõe e a situação dispõe, os chefes mais bem preparados podem fracassar e alcançam a vitória os mais obtusos. Por outro lado quem nos diz que a mediocridade do chefe não possa engrandecer as qualidades do grupo, o qual, no desejo de demonstrar esta mediocridade, realiza grandes coisas. Não bastam certas qualidades de Liderança para ser um líder, a Liderança é uma função da situação, da cultura, do contexto e dos costumes, tanto quanto é uma função de atributos pessoais e estrutura de grupos.

Na Liderança, quase tudo depende de fatores circunstanciais: o indivíduo em determinado momento e para determinado grupo tem de possuir determinadas qualidades, das únicas virtudes constantes na liderança a autenticidade, necessidade do líder ser realmente a pessoa e ter as qualidades reais que o grupo e as circunstâncias exigem. A autenticidade é uma condição liderança, exigida de cada qualidade, o líder não pode deixar de ser a pessoa nem pode deixar de ter as qualidades que o grupo e as circunstâncias exigem.

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Para concluir, as quatro condições de liderança: 1 – Autenticidade 2 – Transitoriedade 3 – Autoridade 4 – Responsabilidade Para classificar e ordenar as qualidades desejáveis do líder seria subordiná-las a cada

uma das condições de Liderança. 1 – Autenticidade – qualidades correspondentes:

Probidade Retidão Franqueza Lealdade Correção Coragem Entusiasmo, etc.

2 – Transitoriedade – qualidades correspondentes: Modéstia Humildade Espírito de Equipe Altruísmo Simplicidade, etc.

3 – Autoridade – qualidades correspondentes: Firmeza Disposição Energia Dar o Exemplo Competência Inteligência, Etc.

4 – Responsabilidade – qualidades correspondentes: Espírito de Iniciativa Poder de Decisão Justiça Magnanimidade Domínio de Si Mesmo Espírito de Previsão, etc.

Wagner Estelita Campos, relaciona as seguintes características de fraca Liderança: defeitos do líder:

- Rigidez, mau humor - Tendência autocrática - Falta de inteligência

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- Inveja dos subordinados - Receio de ser ofuscado pelo subordinado - Incapacidade administrativa - Teimosia, irredutibilidade de opiniões - Relutância em delegar atribuições - Falta de estímulo ao esforço dos subordinados - Apropriação indébita de esforços alheio - Julgamento apressado dos subordinados perante os outros Wolff, também lista traços que caracterizam a má liderança: - Falta de amor ao trabalho - Exibicionismo - Impaciência com a política adotada - Desamor a própria organização - Desonestidade - Tibieza - Incapacidade em aprender - Pessimismo, etc.

Para PENTEADO (1995, p.75)

“Como age o líder: processo é o modo de agir, o estudo das maneiras de agir dos chefes tem atraído psicólogos e administradores de empresas a razão é evidente, se alguém descobrir o melhor processo de liderar estará resolvido o problema da Motivação Humana”.

A primeira dificuldade no estudo dos processos de Liderança está no seu caráter muito

pessoal, e portanto limitado. Cada líder exerce a autoridade e motiva os subordinados através de peculiaridades individuais, o processo utilizado depende de seus traços primários, de suas tendências, este problema, permite classificar quatro processos de liderança: o tirano – o ditador – o comandante – o líder.

O tirano – utiliza processos exclusivamente pessoais, de acordo com o seu capricho, sem levar em consideração as outras pessoas. O ditador age no sentido de fazer crer que os seus objetivos pessoais sejam objetivos sociais, e se vale do processo de acenar para os outros com seus próprios interesses, como se fossem interesses deles. O comandante prefere dispensar consideração às pessoas, pois acredita que esse tratamento lhe trará mais vantagens do que tratá-las com grosseria. Para o líder existe um único processo de liderar: servir – “o líder serve os que se colocam sob as suas ordens”.

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Gibb estabelece uma distinção muito clara entre Liderança e Dominação:

A Dominação é mantida através de um sistema organizado e não por um reconhecimento espontâneo. O objetivo do grupo é escolhido pelo chefe, de acordo com os interesses dele, chefe, sem ser determinado pelo próprio grupo. Nas relações de Dominação há um abismo entre chefe e subordinados e o chefe procura manter essa distância como uma ajuda à coação que exerce sobre o grupo.

A cooperação baseia-se na inteligência e no acordo livre, tem por objetivo servir aos interesses de todo o grupo, com justiça a cada membro; proporciona oportunidades iguais de participação, dentro do princípio de que cada indivíduo tem algo a oferecer ao grupo, o sucesso do grupo é o sucesso do indivíduo, é através da cooperação que se chega ao espírito de equipe.

De acordo com KEITH DAVIS (1995), estabelece distinções entre os processos de liderança negativa e positiva: “o líder positivo motiva as pessoas aumentando-lhes a satisfação. O líder negativo motiva através do medo e da insegurança, ameaçando diminuir a satisfação. É a diferença entre obter que um subordinado queira fazer alguma coisa e ameaçá-lo com ação disciplinar se ele não fizer”.

No processo positivo de Liderança as pessoas querem normalmente fazer um bom trabalho, se lhes damos oportunidade e incentivo. O líder negativo não acredita nisso. Para ele, a produtividade é conseqüência das ameaças, dos castigos, do medo. Acredita que as pessoas precisam ser obrigadas a cooperar e produzir porque normalmente não o fariam.

Os dois processos de Liderança costumam dar resultados. Enquanto um obtém que as coisas se façam através da satisfação, para o outro a insatisfação é o incentivo.

Para conduzir negócios e conduzir pessoas, constantemente líderes que se encontram mais nos negócios e líderes que se concentram mais nas pessoas. Na realidade, são dois processos autênticos de Liderança, que permitem a classificação de líderes práticos maior ênfase nos negócios e líderes personalistas maior ênfase nas pessoas.

Em contraposição, os líderes personalistas Vêem, em cada trabalhador, em primeiro lugar, um homem. “Os primeiros julgam os subordinados pelo trabalho que realizam, enquanto para os segundos importam mais as qualidades de caráter do subordinado.

Nas empresas modernas os homens que avaliam praticamente as coisas e os acontecimentos demonstram ser pouco práticos quando avaliam os homens. Em compensação, os bons conhecedores dos homens fracassam habitualmente ao avaliar os negócios. As funções do líder em relação ao grupo.

A esse respeito afirma CONWAY (1995, p.102):

“Foi um dos primeiros a estudar as funções do líder considerando não mais a pessoas do subordinado, mas todo o grupo, o que, a seu ver facilitaria o estabelecimento de padrões, quase impossíveis de ser caracterizados quando se trata de indivíduos”.

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As funções do líder perante o grupo podem ser mais facilmente identificadas, de acordo com esta tese, o líder manipula, representa, constrói e cria grupos. O líder manipulador, faz propaganda e seus méritos de maneira a obter popularidade e obediência. O líder representativo, é aquele que, em geral, fala em nome do grupo. O líder construtor, estuda as necessidades do grupo, empenhando em desenvolver ao máximo cada membro do grupo estimulando-o. Finalmente, o líder criador é aquele homem que tem uma idéia, em torno dela organiza um grupo de aderentes.

A Motivação Humana, a idéia da motivação no trabalho parte de que todo comportamento humano tem uma causa, um motivo. Estas causas, estes motivos agem sobre o individuo, levando-o a agir no sentido de satisfazer suas necessidades tal como as vê.

O poder do líder, de motivar os subordinados, depende da extensão em que controla os meios de satisfação das necessidades desses subordinados: extensão e controle avaliados sob o ponto de vista dos subordinados, e não do líder.

O empresário moderno tem hoje uma possibilidade bem razoável de solucionar os problemas da motivação humana no trabalho. Na realidade, os motivos constituem práticas sociais adquiridas e compreendem as situações externas, as incitações internas, e uma dinâmica interação entre elas.

O Líder de Hoje e do Futuro, umas das frustrações do homem moderno consiste em saber que vive em uma época de grandes decisões, sem possibilidade de estar influindo nelas. O curso de acontecimentos neste século depende das decisões tomadas por alguns homens, e não mais se acredita no destino inevitável. Nosso século caracteriza-se por ardente procura de líderes em todos os setores das atividades humanas. Qualquer empresário preocupa-se hoje, acima de tudo, com o elemento humano.

No campo empresarial, as tarefas da liderança requerem cada vez mais habilidade, conhecimentos, responsabilidade, inteligência, caráter e capacidade. Algumas das novas tarefas são inéditas na história da administração, desde as suas origens. O líder de amanhã deverá ter o conhecimento técnico e a capacidade humana necessários para relacionar deu produto e sua empresa com o ambiente total, descobrir o que é significativo nele e levá-lo em conta nos seus atos e decisões.

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1.2 – LIDERANÇAS PELA QUALIDADE JURAN (1999) nos coloca que, embora os seres humanos sempre desejassem alta

qualidade, eles enfrentam ao longo forçam poderosas e variáveis que requerem estratégias sempre sujeitas a mudanças para alcançarem seus objetivos. Com a premissa de que todos os gerentes querem que suas empresas fabriquem produtos de alta qualidade e isso a um custo baixo.

Esses mesmos gerentes também têm objetivos pessoais que são afetados pelos resultados alcançados em relação à qualidade: os resultados alcançados pela empresa determinam a imagem de seus gerentes. O que mudou nesse tempo foram as estratégias usadas para gerenciar para a qualidade.

As necessidades humanas pela qualidade existem desde o crepúsculo da história. Entretanto, os meios para obter essas necessidades os processos de gerenciamento para a qualidade sofreram imensas e contínuas mudanças.

À medida que o comércio se expandiu além dos limites das aldeias, e com o aumento da tecnologia, conceitos e ferramentas adicionais foram inventados para assistir o gerenciamento para a qualidade. Aprendizes instruíam-se num ofício, qualificavam-se como artífices e no devido tempo podiam tornar-se mestres de oficinas independentes. Os artesãos tornaram-se operários e os mestres de ofício tornaram-se os supervisores das fábricas.

No sistema de Taylor (1999), o seu impacto nos conceitua da separação do planejamento da execução, essa separação tornou possível um crescimento considerável na produtividade. Além disso, a nova ênfase na produtividade surtiu um efeito negativo na qualidade, para estabelecer o equilíbrio, os gerentes de fábrica adotaram uma nova estratégia. Note que durante essa sucessão de acontecimentos a prioridade dada à qualidade caiu sensivelmente, além disso, a responsabilidade quanto a função da qualidade tornou-se vaga e confusa, o que surgiu foi um conceito no qual a alta gerência separou-se do processo de gerenciamento para a qualidade.

O crescimento do departamento de qualidade, as empresas atendiam a essa necessidade com a criação de grandes departamentos com nomes que variam, como controle da qualidade, garantia da qualidade, e assim por diante. Esses departamentos eram liderados por um gerente de qualidade: inspeção e teste, engenharia da qualidade e engenharia de confiabilidade.

A atividade principal, a de inspeção de teste, desses departamentos dirigidos à qualidade, permaneceu, ou seja, havia a separação de produtos bons dos maus. O maior benefício dessa atividade foi o de reduzir o risco de produtos defeituosos serem enviados aos clientes, por sua vez, essa crença dificultou os esforços em eliminar as causas dos produtos defeituosos: como resultado, produtos com tendência a falhas e processos não capazes permaneceram atuantes e continuaram a gerar altos custos pela má qualidade. Quanto aos produtos defeituosos que escapavam ao consumidor, era providenciada a devolução através do serviço ao cliente baseado em garantas.

Gerenciamento da Qualidade, é a totalidade de maneiras através das quais obtemos qualidade. O gerenciamento da qualidade inclui todos os três processos da trilogia da qualidade: planejamento da qualidade, controle da qualidade e melhoramento da qualidade.

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Planejamento da Qualidade, é a atividade de determinar as necessidades dos clientes e desenvolver os produtos e processos necessários para se suprir essas necessidades. O planejamento da qualidade é necessário para vários produtos – não apenas os bens e serviços vendidos aos clientes.

Para JURAN (1999,p.85)

Existe uma inter-relação entre o planejamento da qualidade e o melhoramento da qualidade. Ela é bem caracterizada pelo apuro daquele gerente da fábula que estava imerso até a cintura no meio de jacarés. Por essa analogia, cada jacaré vivo é um projeto de melhoramento de qualidade potencial. Cada projeto de melhoramento completado é um jacaré morto.

Se esse gerente conseguisse eliminar todos os jacarés, o melhoramento da qualidade estaria completo no momento. A razão é que o processo de planejamento não mudou. O processo de planejamento da qualidade é uma dupla criação, uma criação benigna produz novos e úteis planos de qualidade. Uma criação maligna produz novos jacarés. O melhoramento da qualidade pode se ocupar dos jacarés já existentes, um a um. Entretanto, para se interromper a produção de novos jacarés é necessário que se interrompa a criação maligna.

O estrago feito devido ao planejamento da qualidade deficiente foi, e é, considerável, parte importante desse estrago é a competitividade inadequada no mercado, de modo que as vendas caem. Outra parte importante do estrago é o custo crônico resultante da má qualidade.

Para que os altos gerentes forneçam uma liderança de qualidade é necessário que eles:

- Compreendam como o planejamento da qualidade é feito; - Compreendam como o planejamento da qualidade deve ser feito; - Forneçam a infra-estrutura e os recursos necessários. Muitos gerentes não se entusiasmam com a idéia de dedicar o tempo necessário

para essas ações. Seria muito mais simples se eles pudessem de alguma maneira estabelecer metas amplas para o melhoramento da qualidade e então delegar ou seja, estimular seus subordinados a atingir as metas. A liderança para a mudança deve vir dos altos gerentes.

De acordo com JURAN (1999), a maior parte do planejamento da qualidade é feito por amadores experientes: pessoas que nunca foram treinadas nos conceitos, métodos, técnicas e ferramentas do planejamento para a qualidade.

Usamos amadores experientes porque atribuímos responsabilidade pelo planejamento principalmente numa base funcional. Exemplo, a responsabilidade pelo projeto de um pedido de compras (um produto) e de um procedimento de compras (um processo) é tipicamente assinalada ao gerente de compras. Esse gerente enfrenta então o problema de planejar

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considerando vários parâmetros: tecnologia, custo, programação e produtividade, assim como a qualidade.

Em muitas empresas de fabricação usa-se muito “profissionais da qualidade” no planejamento da qualidade ou seja, engenheiros da qualidade e engenheiro de confiabilidade. Nessas empresas geralmente esses profissionais são permitidos fornecerem assistência aos engenheiros e gerentes de linha, e eles são responsáveis pelo planejamento global.

O consenso emergente é que os planejadores (os amadores experientes) devem tornar-se eles mesmos mestres no uso dos métodos e ferramentas do planejamento da qualidade moderno. Esse consenso requer uma mudança cultural: uma revisão global dos padrões de pensamento e comportamento. Por sua vez, essa mudança requer treinamento intensivo nos métodos e ferramentas assim como na motivação para usá-los.

Inspeções e checagem, as deficiências no planejamento da qualidade estimularam o amplo uso de inspeções e checagens para se detectar e corrigir erros, em certo sentido esse conceito tem algum valor, erros não detectados custam muito mais caro para ser remediados em estágios posteriores. Entretanto, esse processo de detecção faz pouco para prevenir, antes de tudo, que os erram ocorram. A inspeção e checagem podem facilmente tornar-se um estilo de vida, e ajudar a perpetuar as deficiências no planejamento de qualidade.

Para COHEN (2004), a imaginação é um atributo extremamente importante, seja para nós mesmos, para liderar organizações ou para servir em um staff. Até mesmo a vitória começa na mente, nós ganhamos na mente antes de ganharmos na realidade.

No entanto, a imaginação não é indispensável somente para atingir nossas mentes, mas também na maneira de as atingirmos, como diz o General Fuller, é pela originalidade que o general deve se esforçar, todos precisam de originalidade, com a imaginação sendo veículo para alcançá-la.

- Imaginação é uma qualidade sem a qual você não pode ficar - A sua imaginação pode ser desenvolvida - A imaginação o ajuda a realizar o impossível. Liderança não é manipulação ou um truque de gestão, é uma confiança, muitas pessoas

têm uma idéia totalmente errônea sobre liderança. Para elas, é algum tipo de viagem de poder, portanto, sua idéia de liderança é dar ordens a todos que o rodeiam.

Liderança é ajudar os outros a desempenhar-se com o mais alto nível de produtividade ao realizar qualquer tarefa ou buscar qualquer meta; contudo, o que é realmente interessante sobre liderança é que não é preciso ser gerente ou supervisor para ser líder.

Motivações existem muitas maneiras de motivar outros para objetivos compensadores e nesta seção os nossos colaboradores falam sobre vários deles:

- Existem muito mais coisas que motivam, além de segurança, alto salário ou benefícios.

- Respeito, trabalho interessante, reconhecimento e uma oportunidade de desenvolver as habilidades podem ser seus mais importantes motivadores.

- Trate os seus seguidores como trataria sua própria prole.

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De acordo com o Guia (PMBOK – 2008 4ª edição) nos mostra que gerenciamento pela qualidade, inclui os processos e as atividades da organização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido.

Planejar a qualidade – O processo de identificar os requisitos e ou padrões de qualidade do projeto e do produto, bem como documentar de que modo o projeto demonstrará a conformidade.

Realizar a garantia da qualidade – O processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das mediações de controle de qualidade para garantir que sejam usados os padrões de qualidade e as definições operacionais apropriadas.

Realizar o controle da qualidade – O processo de monitoramento e registro dos resultados da execução das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças necessárias.

O gerenciamento da qualidade do projeto engloba o gerenciamento do projeto e o produto do projeto, e se aplica a todos os projetos, independentemente da natureza do produto.

O gerente do projeto e a equipe de gerenciamento do projeto são responsáveis por gerenciar as compensações envolvidas para entregar os níveis necessários de qualidade e grau.

O gerenciamento moderno da qualidade complementa o gerenciamento de projetos: - satisfação do cliente – entender, avaliar, definir e gerenciar as expectativas para que

os requisitos do cliente sejam atendidos. - prevenção ao invés de inspeção – um dos princípios fundamentais do moderno

gerenciamento da qualidade determina que a qualidade deva ser planejada, projetada e incorporada – em vez de inspecionada.

- melhoria contínua – o ciclo PDCA (planejar-fazer-verificar-agir) é a base para a melhoria da qualidade conforme definida por Shewhart e modificada por Deming. Além disso, as iniciativas de melhoria da qualidade empreendidas pela organização executora.

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CAPITULO II

GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2.1 – DEFININDO O GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Sobre essa perspectiva VARGAS (2005), nos afirma que gerenciamento de projetos é

um conjunto de ferramentas gerenciais que permitem que a empresa desenvolva um conjunto de habilidades, incluindo conhecimento e capacidades individuais, destinados ao controle de eventos não repetitivos, únicos e complexos, dentro de um cenário de tempo, custo e qualidades predeterminadas.

Para se entender o que é gerenciamento de projetos, é importante que se saiba com clareza o que é um projeto.

O que é um projeto – nos últimos trinta anos, o mundo tem enfrentado um incrível dinamismo em suas relações intra e inter empresariais. As empresas passam agora, a ser reconhecidas por sua flexibilidade, capacidade de atender a seus clientes e profissionalismo. Com equipes de trabalho flexíveis recursos e esforços focados nas necessidades organizacionais e planejamento baseado em projetos, as corporações de sucesso percebem que o uso dos conceitos de gerenciamento de projetos é universal, genérico, rompendo todas as barreiras culturais, nacionais e regionais, onde as necessidades de sobrevivência competitiva também são universais.

Para Vargas, agora com um esclarecimento mais lógico de projeto, ele nos fala que um projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidades.

Para Cleland, um projeto é uma combinação de recursos organizacionais, colocados juntos para criarem ou desenvolverem algo que não existia previamente, de modo a prover um aperfeiçoamento da capacidade de desempenho no planejamento e na realização de estratégias organizacionais.

Já para Meredith, um projeto é uma atividade única e exclusiva com um conjunto de resultados desejáveis em seu técnico. É também complexo o suficiente para necessitar de uma capacidade de coordenação específica e um controle detalhado de prazos, relacionamentos, custos e desempenho.

Nesse contexto, pode-se concluir que projeto é um conjunto de ações, executado de maneira coordenada por uma organização transitória, ao qual são alocados os insumos necessários para, em um dado prazo, alcançar o objetivo determinado.

Os projetos atingem todos os níveis da organização. Eles podem envolver uma quantidade pequena de pessoas, ou milhares delas. Podem levar menos de um dia ou vários anos. Os projetos, muitas vezes, extrapolam as fronteiras da organização, atingindo

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fornecedores, clientes, parceiros e governo, fazendo parte, na maioria das vezes, da estratégia de negócios da companhia.

Exemplo de projetos, podemos citar: - redação de um livro; - construção de uma casa; - realização de uma viagem; - lançamento de um novo produto ou serviço. Exemplos reais de projetos: - construção das pirâmides de Gisé; - planejamento e preparação para os jogos Olímpicos de Sydney; - construção de um novo edifício do Congresso Nacional da Austrália.

Os projetos podem ser aplicados em praticamente todas as áreas do conhecimento humano, incluindo os trabalhos administrativos, estratégicos e operacionais, bem como a vida pessoal de cada um.

Podem-se destacar as seguintes as seguintes áreas de aplicabilidade como os principais utilizadores da técnica de gerenciamento de projetos:

- engenharia e construção civil; - desenvolvimento de programas de computador; - estratégia militar; - marketing e publicidade; - pesquisa e desenvolvimento. Em geral o gerenciamento de projetos pode ser aplicado a qualquer situação onde

exista um empreendimento que foge ao que é fixo e rotineiro na empresa (ad hoc). Se o empreendimento é único e pouco familiar, é importante que a atividade de gerenciamento de projetos seja intensificada. O sucesso de gestão de projetos está intimamente ligado ao sucesso com que as atividades são relacionadas e realizadas. A base do sucesso está em identificar o projeto das demais atividades desenvolvidas na organização.

A grande dificuldade está no fato de que a maior parte das pessoas realiza trabalhos rotineiros (plain work) e projetos. Freqüentemente, atividades de projetos e rotineiras têm as mesmas necessidades de reuniões, telefonemas, relatórios, análises etc..

- e isso faz com que sua distinção seja ainda mais difícil. A diferença básica está nos objetivos. Os projetos possuem metas claras e definidas.

Segundo Kerzner, pondera que diversas pressões externas podem forçar as companhias a adotarem gerenciamento de projetos como forma de realizarem seus negócios. São elas as seguintes:

- competição; - padrões de qualidades; - resultados financeiros; - aspectos legais; - sociais e fatores políticos.

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Ao optar pela realização de um determinado projeto, uma organização precisa utilizar diversos critérios de seleção para que os objetivos sejam atingidos, garantindo o sucesso. Os critérios mais importantes:

- realismo; - capacidade; - flexibilidade; - facilidade de uso; - custo etc... Características dos projetos: As principais características dos projetos são a temporariedade, a individualidade do

produto ou serviço a ser desenvolvidos pelo projeto, a complexidade e a incerteza. - temporariedade – significa que todo projeto possui um único e um fim definido, ou

seja, é um evento com duração finita, determinada em seu objetivo. - individualidade do produto ou serviço – produzido pelo projeto conforme o guia de

conhecimento de gerenciamento de projetos do PMI, significa realizar algo que não tinha sido realizado antes. Como o produto de cada projeto é único.

Conforme WILDEMAN(1992,p.14), afirma que:

“Complementando esses conceitos, ele nos propõe que os projetos possuem uma série de características específicas que necessitam de uma atenção especial, conforme tabela a seguir”:

CARACTERISTICAS FUNÇÕES

RARIDADE A definição dos objetivos do produto faz com que ele seja único, ou relativamente pouco freqüente.

RESTRIÇÕES Tempo limitado Capital limitado Recursos limitados

MULTIDISCIPLINARIDADE Os esforços realizados entre áreas diferentes da organização, ou seja, entre organizações, requerem integração. O trabalho interdisciplinar necessita de coordenação através dos limites organizacionais. Diversas habilidades podem requerer coordenação específica.

COMPLEXIDADE Objetivos divergentes entre as partes envolvidas no projeto necessitam de gerenciamento. A tecnologia pode ser modificada em métodos e nálises. A tecnologia pode ser complexa por si mesma.

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Sucesso dos Projetos: O sucesso vem para aqueles que fazem com que ele aconteça, e não para aqueles que

deixam que ele aconteça. A esse respeito Vargas (2005), afirma que, é de grande importância que se saiba o que

é um projeto bem-sucedido. Ao avaliar o projeto, a equipe e até mesmo os patrocinadores são levados a analisar apenas partes de um conceito muito mais amplo.

Algumas questões comuns não necessariamente descrevem o que faz um projeto ser bem sucedido, como se tem a seguir:

- o projeto ficou abaixo do orçamento previsto? - o projeto terminou mais rápido? - o projeto consumiu menos materiais e pessoas? - o cliente foi surpreendido pela qualidade do resultado do projeto? Segundo VARGAS (2005.p,15) nos afirma que:

“ Na verdade, nenhuma dessas respostas descreve um projeto bem-sucedido SOB A ÓTICA DE PLANEJAMENTO E PROJETO”. “ Um projeto bem-sucedido é aquele que é realizado conforme o planejado”.

O sucesso é colher o que se plantou. Nem mais nem menos. Muitas vezes a organização avalia como sucesso o fato de um determinado projeto superar o plano, ou seja, consumir menos recursos que o previsto. Isso é um erro de percepção, uma vez que, sob a ótica de gerenciamento de projetos, houve uma falha no planejamento que permitiu que os recursos fossem superestimados.

Segundo Guss, por meio de uma revisão bibliográfica detalhada da literatura disponível sobre sucesso de projetos, concluiu que menos de 25% dos estudos se propõe a responder à seguinte questão: O que é sucesso de projetos?

Através dos anos, conforme Kerzner, o conceito de sucesso em projeto mudou significantemente. Na década de 60, o sucesso de projetos estava vinculado diretamente a termos técnicos ou ao funcionamento de um produto ou serviço desenvolvido por ele. Atualmente, o sucesso de um projeto pode ser definido através de resultados obtidos no prazo, no custo, e na qualidade desejados, sem deixar de atentar para outros parâmetros, que podem até mesmo ser chamados de sucesso organizacional, descritos adiante.

Para Vargas (2005), considerar um projeto como bem sucedido: - ser concluído dentro do tempo previsto; - ser concluído dentro do orçamento previsto; - ter utilizado os recursos eficientemente sem desperdícios; - ter atingido a qualidade e o desempenho desejado; - ter sido concluído com o mínimo possível de alterações em seu escopo.

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Estimulando o Sucesso do Projeto:

Para estimular o sucesso de um projeto, várias ações podem ser tomadas pelo gerente de projeto e seu time nos âmbitos técnicos, organizacional e até mesmo comportamental. A esse respeito, VARGAS (2005. p,16), afirma que:

“ O sucesso dos projetos também esta direcionada com a capacidade que a organização tem de favorecer o ambiente para os projetos, uma vez que muitas vezes o gerente/coordenador do projeto não dispõe de autoridade suficiente para influenciar o sucesso dos resultados”.

A constatação dessas ações inclui:

- selecionar corretamente os membros-chave do time do projeto; - desenvolver um senso de comprometimento em toda a equipe; - buscar autoridade suficiente para conduzir o projeto; - coordenar e manter uma relação de respeito e cordialmente com o cliente, os fornecedores e outros envolvidos; - determinar quais processos precisam de melhorias, especialmente os mais importantes; - desenvolver estimativas de custos, prazos e qualidades realistas; - desenvolver alternativas de backup com antecedência aos problemas; - evitar o otimismo ou o pessimismo exagerado; - evitar excessiva pressão sobre o time durante períodos críticos. Tendo isso torna óbvia a necessidade de um perfeito relacionamento entre o gerente do

projeto, sua linha intermediária e os executantes, para que tudo ocorra bem com o que foi previsto e planejado.

Finalmente, é preciso que se compreenda que o sucesso de um projeto não implica que uma organização está completamente bem sucedida em relação às fronteiras do gerenciamento de projetos. Conforme Kerzner, a excelência em gerenciamento de projetos é definida com um fluxo contínuo de sucessos em projetos.

As Principais Causas de Fracasso em Projetos: Por que os projetos falham? Mesmo com a grande quantidade de benefícios gerados

pelos projetos, boa parte deles falham, ou seja, não atingem os resultados esperados. Muitas falhas são decorrentes de obstáculos naturais=externos que estão completamente fora do controle da organização e que, muitas vezes, somente podem ser amenizados ou evitados através de um gerenciamento de riscos eficiente. São eles os seguintes:

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- mudança na estrutura organizacional da empresa; - riscos elevados no meio ambiente; - mudanças de tecnologia disponível; - evolução nos preços e prazos; - cenário político-econômico desfavorável.

Mas, a maioria os insucessos é decorrente de outros tipos de falhas, também chamadas

falhas gerenciais, que podem perfeitamente ser evitadas, tais como: - As metas e os objetivos são mal estabelecidos, ou não são compreendidos pelos escalões inferiores; - há pouca compreensão da complexidade do projeto; - o projeto inclui muitas atividades e muito pouco tempo para realizá-las; - as estimativas financeiras são pobres e incompletas; - o projeto é baseado em dados insuficientes, ou inadequados; - o sistema de controle é inadequado; - o projeto não teve um gerente de projeto, ou tiveram vários, criando círculos de poder paralelos aos previamente estabelecidos. - o projeto foi estimado com base na experiência empírica, ou feeling dos envolvidos, deixando em segundo plano os dados históricos de projetos similares, ou até mesmo análises estatísticas efetuadas. - o treinamento e a capacitação foram inadequados; - faltou liderança do gerente de projetos; - não foi destinado tempo para as estimativas e o planejamento; - fracassou a integração dos elementos-chave do escopo do projeto; - cliente/projeto tinham expectativas distintas e, muitas vezes, opostas; - não se conheciam os pontos-chave do projeto; - as pessoas não estavam trabalhando nos mesmos padrões, ou padrões de trabalho não foram estabelecidos.

Muitas vezes também é difícil distinguir entre fracasso, fracasso parcial e sucesso de

um determinado projeto. Implica que onde parece Kerzner de que “gerenciamento de projetos é a arte de criar a

ilusão de que todos os resultados obtidos pelo projeto foram previamente previsto e planejados quando, na realidade, não passaram de uma seqüência absurda de pura sorte”.

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2.2 – PMBOK – PMI

O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos(Guide to the Project Managment Bady of Knowledge – GUIA PMBOK), é uma norma reconhecida para a Profissão de Gerenciamento de Projetos. Este Guia serve como padrão de um documento formal que descreve normas, métodos, processos e práticas estabelecidas e reconhecidas de profissionais de gerenciamento de projetos.

O Guia PMBOK – também fornece e promove um vocabulário comum da dentro da profissão de gerenciamento de projetos para se discutir, escrever e aplicar conceitos.

O Objetivo do Guia PMBOK – o objetivo do guia é para a aplicação de conhecimentos, processos, habilidades, ferramentas e técnicas adequadas para ser usadas como um impacto significativo no sucesso de um projeto. E serve para identificar um subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento amplamente reconhecido como boa prática (isto significa que este guia de conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis à maioria dos projetos.

O Project Management Institute (PMI), considera esta norma como uma referência básica de gerenciamento de projetos para o desenvolvimento profissional e certificações. Como é uma referência básica, essa norma não é abrangente e nem completa, é mais um guia de metodologia.

O PMI, também leva muito em consideração além dos processos, ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos, o Código de ética e Conduta Profissional (Project Management Institute Code of Ethics and Profissional Conduct). O mencionado código de ética e conduta é específico quanto à obrigação básica de responsabilidade, respeito, justiça e honestidade. Como os profissionais são provenientes de culturas e ambientes distintos, o mesmo é aplicado globalmente.

Segundo o PMBOK (2008): “ Gerenciamento de Projetos, é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para projetar as atividades e atender as necessidades e as expectativas de ambas as partes interessadas, para que o projeto seja eficiente e eficaz “.

Com a globalização, várias empresas ou organizações sentiram a necessidade de

adaptação de um padrão de qualidade, produtividade e renovação de seus produtos ou serviços para se tornarem competitivas no mercado.

Conceito de Projeto: De acordo com o Guia PMBOK (2008):

“ Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”.

Dessa forma, para conceituação de projetos serão definidos a seguir: - temporário – quando indica início e fim determinados. Isto significa que o projeto terminou e os objetivos forma alcançados.

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- exclusivo – quando o projeto, produto e serviço ou resultado são criados exclusivamente ou seja, (NOVO). Projeto significa um empreendimento único, com início e fim determinado que são

utilizados recursos limitados e o mesmo é conduzido por pessoas, visando atingir metas e objetivos pré-definidos e dentro dos parâmetros de prazo, custo e qualidade.

Ao gerenciar um projeto, deve ser aplicadas as técnicas, conhecimentos e habilidades

ao passar pelas etapas de: - iniciação; - planejamento; - monitoramento e controle; - encerramento. Áreas de Conhecimentos: - integração; - escopo; - qualidade; - cronograma; - orçamento; - recursos; - risco.

Com um programa de gerenciamento de projetos, podemos utilizar os métodos, os

processos e as qualidades para que uma empresa ou organização tenha um alto controle dos processos internos. O gerente de projetos é a peça fundamental ou seja, de grande importância para o crescimento e sucesso de uma organização.

Este programa serve para atingir os objetivos e os benefícios estratégicos do mesmo, os projetos dentro de um programa são relacionados através do resultado comum, ou da capacidade coletiva.

O Papel de um Gerente de Projetos: O gerente de projetos é pessoa designada pela organização executora para atingir os

objetivos do projeto. O papel de um gerente de projetos é diferente de um gerente funcional ou gerente de operações.

Muitas das ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos são específicas. Compreender e aplicar o conhecimento, as ferramentas e as técnicas reconhecidas como boa pratica não é o suficiente para um gerenciamento eficaz. Com todas as habilidades da área específica o gerenciamento geral exigidas, o gerenciamento de projetos eficaz requer que o gerente tenha as seguintes três características:

- conhecimento – o gerente de projetos sabe sobre gerenciamento de projetos;

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- desempenho – o gerente de projetos é capaz de realizar enquanto aplica seu conhecimento em gerenciamento de projetos; - pessoal – comportamento do gerente na execução ou de suas atividades relacionadas.

A efetividade pessoal abrange atitudes, liderança, capacidade de orientar a equipe do projeto.

Ciclo de Vida do Projeto: O ciclo de vida de um projeto, tem início e um fim do projeto definidos com suas

atividades a serem realizadas em cada fase ou etapas. O ciclo de vida oferece uma estrutura básica para o gerenciamento de projetos.

Segundo o PMBOK (2008), vale ressaltar que o ciclo de vida de um projeto é:

“ Um conjunto de fases do projeto, geralmente são em seqüências, cujo nome e número são determinados pelas necessidades de controle das organizações envolvidas e a natureza do projeto em si e sua área de aplicação. Um ciclo de vida pode ser documentado como uma metodologia”.

Geralmente, uma fase do projeto inicia-se quando a outra foi terminada, mas, existem

casos em que se inicia a partir das próximas fases, isto significa que, antes do término das fases em andamento.

Para que haja um gerenciamento, planejamento e controle de cada fase dependem do tamanho, do grau de complexidade e impacto potencial do projeto.

Quando as fases são em seqüências, o encerramento de uma fase termina para poder começar a outra, também, é chamada de saídas de fases, marcos, passagem de fase, passagens de estágio ou pontos de termino.

A principal entrega ou objetivo de cada fase requer um alto controle para ser atingido com sucesso.

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Figura do Ciclo de Vida de um Projeto (PMBOK, p.23 2004).

Em definição do Ciclo de Vida de um Projeto de maneira geral – é formado por um conjunto seqüencial de fases, que delimitam o início e o fim do projeto.

- o trabalho técnico deve ser realizado em cada fase do projeto; - aprovar e controlar cada fase; - as entregas devem ser revisadas, analisadas e avaliadas; - as pessoas envolvidas em cada fase; - quais recursos serão adotados para o termino do trabalho. De acordo com o PMBOK-2008, geralmente uma fase é concluída e formalmente

fechada com uma revisão das entregas que determine o término e a aceitação. Pode ser feita uma análise de final de cada fase a ser concluída.

Há três tipos básicos de relações entre as fases que são: - relação seqüencial – é que uma fase só poderá depois que a outra terminar. - relação sobreposta – uma fase tem início antes do término da anterior. - relação iterativa - apenas uma fase está planejada e a qualquer momento será

planejada a próxima fase assim que o trabalho avance.

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Os Cincos Grupos de Processos São – (PMBOK,pg. 17 2004) - grupo de processos de iniciação – define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto; - grupo de processos de planejamento – define e refina os objetivos e planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado; - grupos de processos de execução – integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto; - grupo de processos de monitoramento e controle – mede e monitora regularmente o progresso para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas as devidas ações corretivas se necessário para atender os objetivos do projeto. - grupo de processos de encerramento – formaliza a aceitação do produto, serviços ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final.

As Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos – (PMBOK-PMI 2008), descreve as principais áreas do conhecimento e práticas do gerenciamento de projetos a seguir: - Gerenciamento de Integração – são as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os processos e as atividades dos grupos. - Gerenciamento do Escopo do Projeto – são os processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário e apenas o necessário para o término do projeto com sucesso. - Gerenciamento de Tempo do Projeto – são os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto. - Gerenciamento dos Custos do Projeto – são os processos envolvidos em estimativas, orçamento e controle dos custos, de modo que o projeto possa ter terminado dentro do orçamento aprovado. - Gerenciamento da Qualidade do Projeto – são os processos e as atividades da organização executora que determina as políticas de qualidade, os objetivos e as

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responsabilidades de modo que satisfaça as necessidades para as quais foi empreendido.

- Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto – são os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. A equipe do projeto consiste nas pessoas com papeis e responsabilidades designadas para a conclusão do projeto. - Gerenciamento das Comunicações do Projeto – são os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneiras oportunas e apropriadas, a comunicação é uma das ferramentas mais importante na gestão de projetos. - Gerenciamento das Aquisições do Projeto – são processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto.

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CAPÍTULO III

GERENCIAMENTO DE PROJETO E LÍDER DE EQUIPE 3.1 – A IMPORTÂNCIA DO LÍDER NO GERENCIAMENTO DE

PROJETOS

MOSCOVICI (2004) demonstra que o papel do líder muda com o tempo e que além de

monitorar e dirigir a equipe, o líder passa também a gerenciar a interação entre o grupo e as outras partes da empresa. O líder bem-sucedido, em sua visão, acredita que não pode alcançar os objetivos do grupo sem a contribuição de todos os membros da equipe.

Conhece suas limitações e compartilha as decisões, clarificando a missão da equipe e reforçando conceitos como engajamento e autoconfiança. Ainda, desestimula comportamentos que possam levar o grupo a uma posição de isolamento, e estimula comportamentos integradores dentro da equipe e entre a equipe e o ambiente externo, fugindo do conceito de “ilha” no ambiente de trabalho.

Os líderes vencem usando logística - estratégia - sim. Mas quando você vai para a guerra deve ganhar usando logística superior. Não importa o quanto a sua visão e a sua estratégia sejam brilhantes se você não puder ter os soldados, as armas, os veículos, a gasolina, a comida - as botas, pelo amor de Deus! - para dar às pessoas certas, no lugar certo, na hora certa.

Segundo Keelling (2008), a liderança e o desenvolvimento de equipes são ingredientes

vitais da administração de projetos, mas, em termos da atividade do dia-a-dia, o planejamento e o controle ainda são dominantes. A concentração de esforços pede um tipo bastante específico de gerente de foco da atividade gerencial.

A gestão de projetos na era da globalização – com crescente tendência rumo a globalização, organizações condicionadas ao favoritismo e protecionismo do governo, ou, em alguns casos, ao nepotismo, podem-se ver repentinamente “abandonadas” e despojadas da condição de favoritismo.

As características de um gerente de projetos – os projetos não dispõem de tempo ilimitado, logo o gerente não pode “ ser desenvolvido no cargo”. O gerente é:

- o centro em torno do qual gira toda a atividade; - o elo entre stakeholders internos e externos e as organizações; - regulador do progresso, velocidade, qualidade e custo; - líder e motivador do pessoal do projeto; - comunicador e negociador em todas as coisas relacionadas ao projeto; e - controlador de finanças e outros recursos. Líderes eletrificam o ambiente de trabalho. Nos velhos tempos a rede dos negócios

fornecia um meio operacional direto: eu sou um vice-presidente, você é um vice-presidente.

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Se eu quero algo seu, convido-o para um drinque e consigo o que desejo. Agora o poder está difuso, as alianças estão sempre mudando e os canais das tomadas de decisão são fluidos e indiretos. O jogo de hoje é: eletrifique o seu ambiente de trabalho.

O gerente como líder de equipe – uma abordagem autorizada é de grande importância

como: perseverança, persistência, autoconfiança, decisão e assertividade certamente são atributos valiosos. Os estilos gerenciais e o efeito do poder sobre a liderança são discutidos mais adiante neste capitulo, mas a habilidade para recrutar e motivar indivíduos de capazes e, em muito pouco tempo, moldá-los em equipes eficientes de trabalho deve ser predominante.

Os gerentes e líderes de equipe devem ser competentes em todos os aspectos de seu trabalho, atendendo às necessidades do projeto e da tarefa em pauta dos indivíduos, responsáveis por realizá-la e do sucesso da equipe como um todo.

Estilos gerenciais – muito se tem escrito sobre liderança, estilos gerenciais e seu efeito na motivação e produtividade. Várias combinações teóricas que podem ser remontadas às interpretações das antigas – porém válidas – teorias administrativas, como as de McGregor, Maslow, Herberg, Blake e outros, apontam para a verdade fundamental de que não há maneira segura de capturar a noção de um estilo tipicamente bem sucedido para um gerente de projeto ou membro de equipe.

O poder e liderança – “seu poder nunca lhe dá o direito de comandar”. Sobre isso, DAG HAMMARSKJOLD (2008.p,154) reflete:

“Uma vez que o conhecimento gerencial e especializado confere uma dose de poder, devemos estar cientes do significado desse poder tanto na liderança como na formação da equipe”.

O poder deriva de diversas fontes:

1 – Especialização – o poder de especialista é derivado de habilidade ou conhecimento

específico que merece respeito dos demais e influencia seu comportamento. 2 – Poder da posição – este é o poder em que se investe um gerente em virtude de sua

graduação e posição. 3 – Poder de liderança – a capacidade de influenciar o comportamento dos demais por

meio do próprio comportamento e habilidade, incutindo confiança, admiração e respeito. 4 – Poder da informação – fundamentado na posse de informações ou capacidade para

acessá-las, essa forma de poder é geralmente encontrada na arena política ou no alto nível de certos tipos de organização.

5 – Poder de ligação – baseia-se na familiaridade de seu detentor com pessoas e, ou instituições influentes.

6 – Poder de premiação – importante em situações baseadas na motivação por premiação, como, por exemplo, emprego de mão-de-obra ocasional e de pessoal local, principalmente em países em desenvolvimento.

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7 – Poder de coerção – esse é o poder baseado no medo de punição ou das conseqüências do fracasso em obedecer.

A liderança é a arte do improviso. O jogo - aliás, o livro essencial de regras - muda continuamente. A competição muda o tempo todo. Assim, os líderes precisam também mudar, continuar a reinventar a si próprios. Líderes têm de estar prontos a adaptar, mudar, esquecer, perdoar. Têm de estruturar novos papéis e novos relacionamentos para eles próprios, para sua equipe e para os sócios.

O gerente de projeto normalmente começará com o poder da posição e, talvez, o poder da especialização. Entretanto, ao lidar com os interessados, pode haver muitas situações nas quais seja de importância significativa uma combinação entre poder de especialista e poder da informação e, trabalhando com certos empreiteiros e empregados temporários, não se possa ignorar a importância do poder de premiação.

A importância da comunicação – a comunicação é fundamental à ação individual e ao esforço conjunto. É o sistema nervoso da liderança, trabalho em equipe, cooperação e controle. Ela determina a qualidade dos relacionamentos, os níveis de satisfação e a medida de nosso sucesso ou fracasso. É amplamente reconhecido que a maioria de nós se preocupa menos com o modo como se comunica do que com o modo como respira, somente se preocupando quando algo sai errado. A comunicação é a habilidade orgânica da administração, na qual muitos de nós somos notoriamente inaptos.

Líderes criam o seu próprio destino - durante os próximos cinco anos não haverá lugar para burocratas. Somente as pessoas que tomam a determinação pessoal de liderar sobreviverão - e isso é verdade para todos os níveis de todas as organizações. De uma maneira surpreendente vimos isso acontecer onde menos se esperava: entre os militares. A experiência que a Marinha ou o Exército podem passar a alguém é que os líderes são necessários em todos os níveis. A verdadeira batalha começa quando o computador é posto fora de combate, o capitão é morto, o tenente é gravemente ferido, o sargento hesita, e, de repente, aquele agricultor de 18 anos encontra-se no comando de um pelotão, conduzindo-o para o combate. E a vida e a morte da companhia, do time, ou do projeto dependem do equilíbrio das coisas. Isso é liderança em todos os níveis, ensinada muito melhor no trabalho, no dia-a-dia, do que numa faculdade de administração.

Os líderes entendem o poder supremo dos relacionamentos - ter os negócios em pé de guerra - é fundamentalmente um assunto feminino! Quando tudo está preparado, o que importa são os relacionamentos que os líderes criaram com seus seguidores. O lema favorito do general americano Douglas MacArthur era: "Nunca dê uma ordem que não possa ser obedecida". As mulheres sabem disso e investem em relacionamentos - esse é um dos motivos pelos quais a primazia do talento de liderança disponível no mundo de hoje está com as mulheres.

Outro modo de diferenciar poder de autoridade é lembrar que o poder pode ser vendido e comprado, dado e tomado, as pessoas podem ser colocadas em cargos de poder porque são parentes ou amigas de alguém, porque herdaram dinheiro ou poder. Isto nunca acontece com a autoridade, autoridade não pode ser comprada nem vendida, nem dada nem tomada.

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3.2 – LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO

Segundo JURAN (1999), motivação relaciona-se com o comportamento humano, a

principal característica distintiva da atividade gerencial é seu emprego das forças do comportamento humano para alcançar resultados.

Toda empresa também é uma sociedade humana, o padrão cultural é um corpo de crenças, hábitos e práticas que a população humana desenvolveu para lidar com problemas percebidos, nas grandes empresas, existem muitas sociedades, ou seja, várias funções, níveis de hierarquia e disciplinas profissionais.

Os trabalhadores poderiam fazer um trabalho de boa qualidade, mas não tem motivação para tal. A realidade é que muitos trabalhadores não estão em estado de autocontrole e, portanto não podem produzir um bom trabalho; além disso muitos trabalhadores são supervisionados por gerentes cuja prioridade máxima não é qualidade mas algo diverso.

A qualidade terá prioridade máxima se a alta gerência o decretar, a realidade é que nada parecido acontecerá a menos que a gerência adote algumas mudanças fundamentais: estabelecimento de metas, planejamento para atingir metas, provisão de recursos, medidas de qualidade, estudos sobre o progresso e revisão das recompensas.

Para mudar o comportamento das pessoas, é antes necessário mudar suas atitudes, isso tem alguma validade, mas geralmente é o contrário que ocorre: se mudarmos antes o comportamento das pessoas, isso mudará suas atitudes. É por isso que a década de 80 testemunhou tantas tentativas para resolver os problemas de qualidade de empresas apenas com programas motivacionais, decretos e tentativas de mudar atitudes.

Motivação da mão-de-obra para o controle da qualidade, os trabalhadores são muito favoráveis à qualidade. Eles são, é claro, consumidores, e querem boa qualidade nos produtos que compram. Essa motivação geral para a qualidade não garante que no nível da mão-de-obra o controle da qualidade será bem conduzido.

Segundo HUNTER (2004.p,25):

“Liderança, é habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir os objetivos identificados como sendo para o bem comum”.

Liderança é como uma habilidade de influenciar os outros, em outras palavras, é saber como o líder consegue envolver as pessoas do “ pescoço para cima” em vez da antiga idéia de nós só queremos você do pescoço para baixo.

O Poder é a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer sua vontade, por causa de sua posição ou força, mesmo que a pessoa preferisse não o fazer.

Autoridade é a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que você quer por causa de sua influencia pessoal.

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O poder é definido como uma faculdade, enquanto autoridade é definida como uma habilidade. Não é necessário ter cérebro ou coragem para exercer poder.

Líderes não criam seguidores, criam mais líderes - um número grande de líderes antiquados mede a sua influência pelo número de seguidores que diz ter. Mas os maiores líderes são os que não têm seguidores. É só pensar em Martin Luther King Jr. ou Nelson Mandela. Eles procuravam mais líderes, para que pudessem transmitir-lhes o poder de descobrir e criar os seus próprios destinos.

Em palavras simples, liderar é conseguir que as coisas sejam feitas através das pessoas. Ao trabalhar com pessoas e conseguir que as coisas se façam através delas, sempre haverá duas dinâmicas em jogo a tarefa e o relacionamento. É comum o líder perder o equilíbrio, se concentrando apenas em uma das dinâmicas em detrimento da outra.

Mas a tarefa é muito importante nenhum trabalho se sustenta se a tarefa não for executada. Então, a chave para a liderança é executar as tarefas enquanto se constroem os relacionamentos.

Tudo na vida gira em torno dos relacionamentos com - Deus, conosco, com os outros, isto é, especialmente verdadeiro nos negócios, porque sem pessoas não há negócios. Famílias saudáveis, times saudáveis, igrejas saudáveis, negócios saudáveis e até vidas saudáveis falam de relacionamentos saudáveis. O líder verdadeiramente grande tem essa capacidade de construir relacionamentos saudáveis.

Motivação:

O líder deve ser capaz de criar um ambiente propício à integração e ao trabalho

coletivo, fazendo com que o grupo sinta-se disposto e estimulado em buscar um determinado objetivo. Neste sentido, o líder tem um papel fundamental perante a equipe, pois tem a responsabilidade de criar meios para que as pessoas sintam-se engajadas ao grupo e ajam como voluntários que lutam por uma causa nobre.

Como o trabalho de motivação é bastante difícil, o líder não deve esquecer-se de elogiar as pessoas. Segundo SHEILA BETHEL citada por OLIVEIRA e PAULETTI (WWW.CTAI.RCT-SC.Br), duas dicas são importantes:

“Elogie em público – Corrija em particular” e “Encontre maneiras de elogiar todo seu pessoal não privilegiando apenas um integrante da equipe”. Desta forma os membros do grupo estarão tendo o retorno do que fazem e poderão corrigir os erros durante a implementação das ações, deixando-os bastante a vontade para discussões e participações efetivas.

Treinamento:

O treinamento é a chave para abrir o potencial das pessoas, motivá-las e detectar

problemas para resolvê-los. É fundamental manter a equipe treinada e sempre em harmonia. Quando o líder estiver treinando seu pessoal, não deve pular os aspectos

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básicos, pois as revisões mantêm os funcionários “nos trilhos”, diminui os problemas da falta de comunicação e reforça as metas a serem alcançadas. O líder deve procurar oferecer treinamentos práticos, específicos, breves, com diferentes técnicas e abordagens, avaliando o aprendizado de cada um. Devem ser enfatizados os benefícios pessoais que os treinamentos trarão. Quando um novo integrante vier a fazer parte da equipe, o líder deve avaliar seu conhecimento e experiência anterior e adequar os treinamentos necessários para que sejam niveladas as informações, de acordo com todos os Delegar Poderes:

Uma equipe que se destaca efetivamente quando o líder é capaz de delegar, agindo de

forma descentralizada, dividindo o trabalho entre as equipes e procurando elevar a maturidade das pessoas através do repasse da responsabilidade e autoridade.

É importante lembrar que o líder que não delega, transmite uma imagem de desconfiança da equipe. Portanto, o líder deve estar disposto a permitir que erros sejam cometidos na fase do aprendizado.

Ao distribuir os trabalhos, o líder não deve dar a resposta imediata ao que deve ser feito, e sim, descrever os resultados esperados, dando oportunidade as pessoas pensarem sobre a tarefa e delimitando a autoridade sobre ela. Não se deve delegar responsabilidades sem dar autoridade.

É importante definir os prazos para apresentação dos resultados e prestação de contas, bem como monitorar o andamento das tarefas delegadas. Os membros da equipe devem sentir-se seguros no que estão fazendo, à vontade para perguntar e tirar dúvidas de suas atividades.

“Diferente em tudo!”

De fato, as pessoas de sucesso – sejam elas o que forem – são “diferentes” das

demais. Elas pensam de forma diferente. Agem de forma diferente. Enxergam a vida e o mundo de maneira diferente.

Segundo Marins, elas são mais positivas, acreditam em si próprias, conseguem enxergar oportunidades nas crises, Elas participam mais.

Comprometem-se mais, terminam as coisas que começam, dão atenção aos detalhes em tudo o que fazem, são polidas e educadas e além da “boa intenção” têm muita sensibilidade e empatia para colocar-se no lugar das outras pessoas.

Algumas características de motivação e sucesso:

Elas ouvem mais do que falam; Elas respeitam as opiniões alheias; “Elas sabem dizer “eu não sei” e dizem com freqüência “ eu não compreendi...”; São pessoas simples e objetivas;

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Não usam vocabulário rebuscado e complexo; Falam e agem com simplicidade e têm muito foco em tudo o que fazem.

Daí a “diferença”. A diferença positiva está mais na simplicidade do que na

complexidade, mais na humildade do que na arrogância, mais no “ser” do que no “ ter “. Pense nisso. Seja “diferente” . Saia da vala comum dos que pensam, falam e agem

dentro da mesmice e da mediocridade. A constatação de ser a liderança alguma coisa capaz de somente acontecer em

sociedade levou à complementação de seu conceito: um homem sozinho, ou um animal solitário não pode ser líder falta-lhe o essencial, o que destacar-se e sobre quem exercer influência. A certeza de que ele se destaca no grupo e exerce uma influência sobre o grupo. Não há líder sem liderados.

Para que se caracterize um conceito amplo de liderança precisamos de um líder, de um grupo e de uma situação, o líder para destacar-se e influenciar o grupo tem de agir dentro de um contexto circunstancial, assim seria a função de líder que exerce no e sobre um grupo em determinada situação.

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CONCLUSÃO

O estudo dessa monografia partiu da hipótese de que vivemos em um mundo complexo, e que através das práticas de gerenciamento de projetos e a busca pelo desenvolvimento de uma liderança eficaz a fim de atender seus requisitos, ou seja, o gestor tradicional não e mais uma garantia de sucesso para as organizações.

Neste contexto uma liderança eficiente e eficaz e aquela onde os lideres (gestor de

projeto) consegue reduzir os custo conforme foi planejado e manter o equilíbrio de liderança, motivação e incentivando a sua equipe durante as fases do projeto.

As habilidades, liderança, relacionamento, comunicação, saber ouvir e falar na

hora certa, são peças indispensáveis na gestão de projetos, e essas características acima citadas são essenciais para sobrevivência de uma empresa ou organização.

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BIBLIOGRAFIA REFERÊNCIAS BIBLIOGRÃFICAS

COHEN, Willian. A. Lições de Liderança em Tempos de Guerra: 2ª edição. São Paulo: 2004. GUIA PMBOK, Um Guia de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 3ª edição 2004. GUIA PMBOK, Um Guia de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 4ª edição 2008. HUNTER, James C.:O Monge e o Executivo. Sextante:Rio de Janeiro, 2004. JURAN, J. M.: Juran na Liderança pela Qualidade. 3ª edição. São Paulo, 1999. KEELLING, Ralph. Gestão de Projetos. Editora Saraiva, 2008. MARINS. Luiz.: Motivação e Sucesso. WWW.luismarins.com.br – 10.01.2011. PENTEADO, José R. Whitaker.: Técnica de Chefia e Liderança.São Paulo: 8ª edição, 1995. SHEILA bethel citado por Oliveira e Pauletti. WWW.ctai.rc-sc.com.br – 1101.2011. TOM, Peters. Lições de Liderança: O caos institucional e a crise da modernidade disponível em: HTTP:WWW.licoes de liderança.com.br - acessado em: 02.12.2010. Vargas, Ricardo: Gerenciamento de Projetos 6ª edição. Rio de Janeiro – Brasport, 2005.

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ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02

AGRADECIMENTO 03

DEDICATÓRIA 04

RESUMO 06

METODOLOGIA 07

SUMARIO 08

INTRODUÇÃO 09

1.CAPÍTULO I - LIDERANÇA COM EFICACIA PARA A GESTÃO DE PROJETOS. 10 1.1. LIDERANÇA. 1.2. LIDERANÇA PELA QUALIDADE. 2.CAPÍTULO II - GERENCIAMENTO DE PROJETOS 21 1.1. DEFININDO O GERENCIAMENTO DE PROJETOS. 1.2. PMBOK - PMI. 3.CAPÍTULO III – GERENTE DE PROJETOS E LIDER DE EQUIPE 33 3.1. A IMPORTANCIA DO LIDER NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS. 3.2. LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO. CONCLUSÃO 40 BIBLIOGRAFIA 41

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

WEBGRAFIA

ÍNDICE 42