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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
CAPACITAÇÃO, QUALIFICAÇÃO E GESTÃO POR
COMPETÊNCIA NO SERVIÇO PÚBLICO FEDERAL
Por: Paulo Cesar Silva
Orientado por:
Prof. William Lima Rocha
Rio de Janeiro
2011
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
CAPACITAÇÃO, QUALIFICAÇÃO E GESTÃO POR
COMPETÊNCIA NO SERVIÇO PÚBLICO FEDERAL
Trabalho monográfico apresentado a Universidade
Candido Mendes, Instituto A Vez do Mestre como
requisito parcial para obtenção do grau de especialista em
Gestão Pública.
Por Paulo Cesar Silva
Rio de Janeiro
2011
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AGRADECIMENTOS
Agradeço ao Senhor, nosso Deus, pela capacitação à
consumação deste trabalho, a minha esposa Sonia
pelo apoio, carinho e dedicação, aos meus familiares
pelo incentivo, aos amigos Eugênia Carlota e
Leonardo Taveira pelas valiosas orientações, aos
responsáveis pela criação e implantação do
Programa de Incentivo à Qualificação dos Servidores
Técnico-Administrativos da UNIRIO – PRIQ, pela
oportunidade de crescimento intelectual e profissional
e a todos os demais que indiretamente me auxiliaram
na consecução deste objetivo.
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DEDICATÓRIA
Dedico esta monografia a meu pai, João Carlos
Silva (in memorian), pelo exemplo de esposo e
pai, por seu sacrifício, entrega, zelo e amor
demonstrado a mim, permitiu, junto com o auxílio
Divino, que chegasse a este patamar de
conquista em minha vida. Ao senhor pai, minha
eterna gratidão.
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RESUMO
O presente trabalho versa sobre a capacitação e qualificação do
servidor público na esfera federal. Objetiva esta monografia abordar a
importância da preparação de seus servidores, pois são eles não só o espelho,
como também o elo principal na cadeia de ligação com o público externo. Para
isso se estará abordando a evolução da máquina pública federal desde a era
Vargas até a gestão Lula, mostrando-se os desafios, resistências e conquistas
ao longo dessa evolução administrativa e como, paralelamente a isso, foi o
servidor sendo preparado e valorizado ao longo deste processo e como o
incremento das Escolas de Governo e da implantação da filosofia da Gestão
por Competência, adotadas desde o advento do Plano diretor de Reforma do
Estado colaboraram para isso. Finalmente, serão abordados exemplos práticos
de como o moderno Estado brasileiro está vivendo essa nova realidade
gerencial através de diferentes Agentes da administração pública federal.
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METODOLOGIA
A metodologia utilizada foi a pesquisa através de periódicos da
internet, bibliografia correlata ao assunto da monografia e legislação federal
sobre capacitação e qualificação dos servidores.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - A Raiz Histórica da Administração Pública Federal 09
CAPÍTULO II - Profissionalização do Servidor e Gestão por Competência 19
CAPÍTULO III - Modelos de Gestão por Competência 31
CONCLUSÃO 42
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 44
WEBGRAFIA 46
ÍNDICE 47
ANEXOS 48
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INTRODUÇÃO
O fotógrafo holandês Jan Banning, autor de um vasto trabalho
fotográfico, onde mescla como foco a arte e o jornalismo, teve inúmeros de
seus trabalhos expostos em museus ao redor do mundo, bem como publicados
em jornais, revistas e livros. Sua linha de atuação está centrada no tema o
poder do Estado e sua influência sobre as culturas locais. Entre suas mais
destacadas obras, encontra-se o Bureaucratics (Anexo I), coletânea de
cinquenta fotografias, onde o autor mostra através de vários servidores
públicos de oito países, dos cinco continentes, como a cultura, os rituais e
símbolos de cada região influenciam seu local de trabalho e a maneira de atuar
da própria máquina estatal e vice-versa.
Chega-se a conclusão, após examinarem-se cada uma das fotos
dessa exposição, a relação intrínseca que há entre o ambiente social e a
administração pública.
Como o Estado tem a função de servir, auxiliar, socorrer sua
clientela chamada população e daí serem chamados os que compõem seu staff
de servidores públicos, alguns questionamentos vêm em mente: Está a
administração preocupada com as constantes mudanças que surgem ao seu
redor, na forma de se relacionar, interagir com a população em geral, sua
clientela diretamente ligada? Tem ela evoluído a fim de prestar um serviço de
melhor qualidade, especialmente adequado ao ambiente cultural em que está
inserida? Tem seu corpo funcional recebido o devido treinamento e
capacitação para atender compativelmente uma sociedade cada vez mais
heterogênea e com necessidades as mais complexas possíveis? Falando-se
da realidade brasileira, o foco principal de nosso estudo, estão os governantes
trabalhando para que as engrenagens da máquina pública sejam azeitadas,
isto é, recebam o devido preparo e lapidação para responderem as exigências
desse mercado? Em última instância, trabalha-se na qualificação do seu
principal patrimônio o servidor, elo indispensável nessa cadeia entre máquina
estatal e população? O que estará ganhando o Estado e a população com o
preparo e capacitação de seu pessoal?
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CAPÍTULO I
A RAIZ HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA FEDERAL
A fim de entendermos melhor a importância da qualificação
profissional do servidor, faz-se necessário realizarmos uma imersão na própria
história do Brasil, mais especificamente dirigindo-nos a sua origem e os
desdobramentos que levaram o Estado brasileiro, gestores e servidores à
inércia que chega a ser um distintivo, uma característica da administração
pública como um todo. É bom lembrar que o objetivo deste capítulo e do
material monográfico a ser apresentado aqui é mostrar que a conscientização
vem num crescendo, à medida que a administração pública vai se inteirando
mais de sua necessidade em se modernizar, investindo num dos seus
principais patrimônios, o servidor. Mas, nas palavras do grande orador britânico
do século XIX Charles Spurgeon, “um texto fora do contexto é um pretexto”,
havendo a necessidade de, como mais acima dissemos, de contextualizar
nossa raiz histórica e ver, a partir daí, os desdobramentos que vieram a refletir
sobre a qualificação do servidor.
Estamos passando por uma contínua transição de valores, os mais
diversos, entretanto, apesar de todo o progresso é notório observar que nódoas
ainda dificultam um avanço de nossas matrizes mais eficazes. Possuímos uma
dívida no que tange à questão social, onde a ausência de políticas públicas
apropriadas deixou no cinturão da marginalidade e subdesenvolvimento
negros, deportados para cá na condição de meras peças de trabalho braçal
nos engenhos, índios, expulsos de suas terras e brutalmente dizimados pelos
exploradores europeus e os pobre brancos, isto é, os sertanejos os quais
travaram guerras nos mais diferentes rincões do nordeste contra os litorâneos,
por suas diferenças culturais, sociais e econômicas.
Outra sombra em nossa história diz respeito à burocracia, não aos
procedimentos administrativos ao qual o nome se refere, mas a cultura do
entrave, da ineficiência, atraso e inércia, que diz respeito a um perigoso
processo de “burocracia das almas”, que conduz ao envelhecimento das
práticas e à falta de motivação.
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Ao mergulharmos na história da própria formação do Brasil, vemos
um crônico déficit de gestão, tanto no setor público quanto no privado, déficit
este que impediu a não libertação das extraordinárias possibilidades e energias
para a solução dos problemas sociais e econômicos aqui existentes.
Com a chegada dos colonizadores e a implantação das capitanias
hereditárias, a terra de Santa Cruz, posteriormente chamada de Brasil, pela
exuberante quantidade de uma árvore de tronco avermelhado, batizada de
pau-brasil, foi dividida em quinze capitanias hereditárias ou áreas, distribuídas
a doze donatários.
(...) Começa aí um ponto que consideramos um gargalo na história do Brasil e que guarda uma coincidência muito forte no campo da gestão, da administração, da implantação das políticas públicas, que é esta relação promíscua entre público e privado. Os donatários tinham inclusive poderes de condenar à morte os negros, os índios e, segundo as ordenações da época, os “peões” – é importante perceber como as expressões excludentes do século XVI se estenderam por nossa história. Era uma situação dramática. As pessoas ditas “mais gradas” podiam ser deportadas para a África por um prazo de até dez anos. Percebemos aí as funções de poder: Poder Executivo, Judiciário e, ao mesmo tempo, uma relação com a coroa com autorização para iniciar a implantação das benfeitorias, as primeiras plantações de cana, processo de escravidão etc.
(...) Na esteira das capitanias hereditárias vieram as sesmarias, extensões enormes de terra sem nenhuma produtividade, começando uma relação de poder e terra. Na esteira das grandes capitanias, das grandes extensões das sesmarias, vem a questão do coronelismo, do mandonismo, que chega ai século XX, com muita força pelo menos até a Revolução de 30. (www.enap.gov.br/downloads em 03/07/2011)
As chamadas oligarquias regionais, embora século vinte adentre
tenham perdurado e até hoje, de alguma forma perdurem, experimentaram
uma quebra exatamente a partir da Revolução de 1930 com a criação do
estado administrativo brasileiro. O governo Vargas em sua primeira fase cria
dois mecanismos que até então a administração não possuía: os estatutos
normativos e os órgãos normativos e fiscalizadores, abrangendo três áreas
temáticas clássicas estruturantes da organização pública: administração de
material, financeira e de pessoal. Cria-se em 1930 a Comissão Permanente de
Padronização, voltada à área de material e subsequentemente a Comissão
Permanente de Compras, no ano seguinte. Com a proposta de reorganização
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administrativa e revisão geral de vencimentos, surge a Comissão Especial do
Legislativo e do Executivo.
A administração de pessoal teve suas normas estabelecidas,
inicialmente através da Carta Magna de 1934, de vida curta, onde em seus
artigos 168 e 170, § 2º introduziram o princípio do mérito na organização de
pessoal. Seguiu-se, em 1936, com a lei nº 184, de 28 de outubro, a efetiva
estruturação da área de pessoal: normas básicas, sistema de classificação de
cargos e a criação do Conselho Federal do Serviço Público Civil.
Em 1937, foi incluído na Carta outorgada dispositivo que criava o
Departamento de Administração Pública do Serviço Público (DASP), órgão
longevo e de grande atuação nos anos subsequentes, efetivamente organizado
em 1938, com subdepartamentos estaduais chamados Departamentos
Administrativos, onde a atividade de pessoal e administrativa eram totalmente
norteadas, dando forma à maneira de como o governo central dirigiria a
administração pública.
Em 1939, via decreto-lei, Vargas institui o Estatuto dos Funcionários
Públicos Civis, substituído em 1952 por novo Estatuto.
Este tripé material – pessoal – recursos financeiros termina por ser
normatizado com a edição, em 1940, do decreto-lei que estabelecia normas
orçamentárias, arrebanhando com isso, as normas que criaram efetivamente a
administração pública no Brasil. Tais iniciativas tiveram caráter absolutamente
pioneiro.
Mas como o foco final de nossa pesquisa é a qualificação do
servidor, fica aqui já um indicativo de como este começava a sentir os efeitos
das “mudanças de vento” na administração pública. Nas palavras de Luiz
Alberto dos Santos “é praticamente unânime a avaliação de que a Reforma de
1936, representou, à época, um momento fundamental para a reforma
administrativa em geral, e para a reforma da administração de pessoal em
especial” (Santos, 1997: 32).
Nas palavras de Luiz Carlos Bresser Pereira, a criação dessa
burocracia no país teve aspectos positivos. Mais uma vez focando e
influenciando na qualificação do servidor, ele assim se pronuncia:
(...) Em contrapartida, no setor público, a tecnocracia teve um grau de desenvolvimento. Além de
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administradores profissionais com as mais variadas origens, formaram-se, principalmente no Banco do Brasil, no Ministério da Fazenda, na Fundação Getúlio Vargas e nas Universidades, grupos técnicos, particularmente de economistas, cujo poder iria crescendo à medida que o governo perdia suas características de Estado liberal e, mal ou bem, assumia suas novas funções de planejar e promover o desenvolvimento econômico, de redistribuir a renda e garantir um mínimo de justiça social, de educar e promover o desenvolvimento da ciência, de proteger os menores, as mulheres e velhos. Desse momento em que o Estado abandonava seu mero papel de polícia, para intervir diretamente em todos os setores da sociedade, foi necessário que se formassem grandes organizações burocráticas de caráter estatal ou semi-estatal (PEREIRA, 1970: 95).
Da carta Magna de 1946 ao golpe militar de 1964 poucas mudanças
se fizeram sentir na administração pública, salvo a proliferação de novos
órgãos nas administrações direta e indireta. A profissionalização dos
servidores, bem como a tentativa de imunizá-los às relações espúrias com os
políticos, não foram bem sucedidas, como também não tiveram êxito e foram
continuamente desrespeitados o sistema de méritos, como forma de
profissionalização daqueles profissionais e considerado o referido sistema
como pedra angular de uma administração pública profissionalizada.
Medidas as mais diversas foram tomadas para que a máquina
pública pudesse evoluir juntamente com o progresso do país e ser útil a este.
Comissões, como a Amaral Peixoto, que desenvolveu quatro projetos de que
visavam uma reorganização na administração pública federal não lograram
êxito ao serem enviados ao Congresso em 1964. Até o golpe militar e a
instituição dos governos militares ficam relevantes as ações de Juscelino
Kubtischek onde ilhas de excelência administrativas, cuidaram da
administração pública, assegurando a operacionalidade do papel do Estado na
economia, segundo Jaguaribe (1977).
Chega-se aos chamados “anos de chumbo” da história do Brasil e se
por um lado, embora implementadas, foram tímidas as iniciativas de reforma
administrativa, por outro lado, a partir de 1964 passaram a fazer parte da
agenda de governo com muita recorrência. O perfil clássico de administração
adotado pelo DASP desaparecia, consolidava-se o modelo da “administração
para o desenvolvimento”, visando à expansão do Estado econômica e
socialmente, bem como para a descentralização das atividades do setor
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público e a substituição dos então estatutários por celetistas e a criação de
entidades de administração indireta que, conforme ressalta Marcelino (1987)
visavam a intervenção do Estado na economia.
A gestão Castello Branco institui comissão especial para cuidar da
reforma administrativa do Estado, nomeando Roberto Campos como ministro
extraordinário para tal fim. Após 36 meses de trabalho surge do Decreto-lei nº
200 de 25/02/67, onde, segundo Warlich (1984), além das mudanças
organizacionais, identifica cinco princípios norteadores da reforma, assim
analisados pelas palavras do supracitado autor:
(...)1. Planejamento, descentralização, delegação de autoridade, coordenação e controle;
2. Expansão das empresas estatais, de órgãos independentes (fundações) e semi-independentes (autarquias);
3. Fortalecimento e expansão do sistema de mérito;
4. Diretrizes gerais para um novo plano de classificação de cargos;
5. Reagrupamento de departamentos, divisões e serviços em 16 ministérios (WARLICH, 1984: 52).
A Subsecretaria de Modernização e Reforma Administrativa, em
conjunto com o DASP lideraria a reforma. Tendo como base o Decreto-lei nº
200, ocorreram revisões em vários órgãos da administração federal, ficando
restrito o sistema de mérito aos postos iniciais da carreira. Na esteira do
mesmo decreto facultava-se a contratação de especialistas para instituições de
pesquisa e órgãos especializados, sem a necessidade de concurso público
Independentemente dos méritos associados às mudanças então
empreendidas, que incluíam mecanismos propostos anteriormente e que ainda
hoje continuam na pauta da reforma administrativa, o fato é que a desejável e
necessária profissionalização do servidor público não ocorreu, A administração
indireta tornou-se fonte de recrutamento, ora através de concurso público, ora
por exames específicos de habilitação. Nas palavras de Alves (1997) de
meados da década de 70 em diante, planos de cargos e salários se
proliferaram mais especificamente em autarquias e fundações, originariamente
subordinadas às regras da administração direta, mas que criaram tabelas
emergenciais e especiais, abrangendo quase 100 mil celetistas, contratados
sem regime de concurso público. Em outras palavras, absorveu-se muito, mas
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sem a devida profissionalização do servidor, algo visto até o final dos governos
militares, os quais tinham como foco principal no final de seu período a
desburocratização e a desestatização.
Chega-se à “Nova República”, termina-se o período militar. José
Sarney assume a presidência definitivamente com a morte de Tancredo Neves
e recria a Comissão Geral do Plano de Reforma Administrativa, subdividida em
câmaras especializadas. Após um ano de estudos, três princípios básicos
passaram a nortear a referida comissão: a racionalização das estruturas
administrativas; a política de recursos humanos e a contenção de gastos
públicos. Finalmente começava-se a avistar no horizonte a necessidade de
uma melhor adequação e qualificação do servidor na prestação de um serviço
público de qualidade, tanto ao Estado, como ao cidadão. Segundo Lima Júnior
(1998), o ministro Aloísio Alves, em vários de seus pronunciamentos, apontava
como objetivos da reforma a modernização da administração pública, tornando-
a compatível com os modernos processos de gestão, a adequação do serviço
público a padrões de eficiência que deram suporte aos planos de governo e a
eficiência na prestação de serviços públicos ao cidadão.
Em setembro de 1986 cria-se a Secretaria de Administração Pública
da Presidência da República (SEDAP), com o objetivo de dar suporte ao
programa ambicioso de reformas, tendo como condutor o ministro Aluísio
Alves, que em suas palavras após sua posse disse:
(...) Por isso é que a reforma administrativa não tem prazos: ela começa agora, mas seguirá com outros esforços para desobstruir a máquina administrativa emperrada e desmotivada. Essa é uma reforma histórica, que consagrará o governo José Sarney, não tenho dúvida nenhuma. Pois seu objetivo é valorizar a carreira do servidor público, democratizar as oportunidades de acesso à administração direta e indireta e agilizar o desempenho do governo federal. Como Secretaria de Administração da Presidência, teremos mais flexibilidade e recursos instrumentais para seguir adiante com a reforma hoje iniciada. Nosso compromisso é com a qualidade do serviço público prestado ao cidadão, fazendo de cada servidor público brasileiro um profissional dignificado e reconhecido em sua carreira. (Mensagem do ministro Aluísio Alves, Jornal da Reforma Administrativa, 4/9/86).
A SEDAP passou a ser órgão central para a reforma administrativa,
com responsabilidades de modernizar e reformar a administração federal, de
desburocratizá-la e de cuidar da construção e da administração imobiliária.
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Note que cada vez mais o Governo Federal mira seu foco à figura do servidor,
pois nesse processo de reformulação da máquina administrativa vê-se a
criação da Escola Nacional de Administração Pública (ENAP), com a missão de
formar, aperfeiçoar e profissionalizar o servidor público de nível superior, bem
como o Centro de Desenvolvimento da Administração Pública. Dentro da
Comissão Geral do Plano de Reforma Administrativa, já citada mais acima,
vêem-se também os esforços da mesma no sentido de formular as Diretrizes
do Estatuto dos Servidores Públicos Civis da União e as Diretrizes da Lei
Orgânica da Administração, que não tiveram continuidade, em parte, por conta
da instalação logo a seguir do Congresso Constituinte. É importante salientar
também, que em 1986, pelo Decreto nº 93.213, elaborou o Cadastro Nacional
do Pessoal Civil, mais tarde tornando-se um importante instrumento de
administração de pessoal, o Sistema Integrado de Administração de Pessoal
(SIAPE).
Finalizando, os documentos básicos da reforma pretendida pelo
governo Sarney, reforçam a preocupação com o cidadão, ideia que surgiu pela
primeira vez no programa de desburocratização dos governos militares.
Objetivam, de forma incisiva, recuperar a função social da administração
pública, baseando-se, assim, no direito do cidadão aos serviços quer ele
próprio custeia mediante o pagamento de tributos.
Ao chegarmos ao governo Collor, o mesmo volta sua reestruturação
administrativa para a área de ajuste econômico, com a desregulamentação, a
desestatização e a abertura da economia. Do ponto de vista da ação
administrativa, a reforma redundou na demissão ou dispensa de 112 mil
servidores, entre celetistas e não-estáveis, ocupantes de cargos comissionados
e de funções de assessoramento superior; além disso, 45 mil servidores
optaram por se aposentar (Santos, 1997: 48).
Com o impeachment de Collor, assumiu o vice, Itamar Franco, em
cuja administração não houve maiores debates em torno da reforma
administrativa, com ações na área bastante tímidas.
Em suma, a chamada “reforma Collor”, naquilo que efetivamente se
materializou, foi vista por um analista como desmobilizadora de ativos:
(...) Além da desestruturação de setores inteiros da Administração Federal, esta reforma não deixou resultados
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perenes, quer em termos de cultura reformista, quer em termos de metodologias, técnicas ou processos. Sequer um diagnóstico consistente pode ser elaborado a partir de sua intervenção, pois em nenhum momento o voluntarismo que marcou permitiu que a abordagem do ambiente administrativo se desse de maneira científica (LIMA JÚNIOR, 1998, apud SANTOS, 1997: 49).
Com a determinação de reformar o Estado brasileiro, procurou-se
criar novas instituições legais e organizacionais que permitissem a uma
burocracia profissional e moderna ter condições de gerir o Estado. Inicialmente
sob a responsabilidade do Ministério da Administração Federal e Reforma do
Estado – MARE foram estabelecidas condições para que o governo federal
pudesse aumentar sua governança. Com este propósito foi elaborado, em
1995, na gestão Fernando Henrique Cardoso, o Plano Diretor da Reforma do
Aparelho do Estado (PDRAE), como um instrumento balizador da reforma e
modernização do Estado. Constata-se que, mesmo tendo como foco de sua
atenção à administração pública federal, muitas de suas diretrizes foram
aplicadas em nível estadual e municipal.
Mas ao voltarmos à Constituição Federal de 1988, observa-se um
retrocesso no modelo de administração gerencial. Em seu bojo, a Carta
continha normas excessivamente burocráticas, que refletiram negativamente
no funcionamento do aparelho estatal. O retorno ao regime estatutário único
para os servidores públicos da administração direta e indireta, e a
aposentadoria com proventos integrais, são apontados como pontos de
retrocesso ao modelo burocrático. Além disso, a enorme quantidade de
controles e detalhamentos das normas contidas nela também vem contribuir
para o inadequado funcionamento da administração pública.
Apesar desses impedimentos e entraves iniciais, a reforma, através
do PDRAE seguiu avante, pois foi percebida que uma das razões da atual crise
fiscal do Estado era sua ineficiência estrutural fruto de uma administração
pública burocrática.
A fuga do modelo burocrático para o gerencial fazia-se necessária
para que houvesse por parte do Estado uma modernização e criasse reais
condições de torná-lo mais eficiente, flexível e compatível administrativamente
com o contexto que vivemos. Isso iria refletir-se inevitavelmente na forma de
ver seu corpo funcional, como mais tarde veremos no segundo capítulo desta
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monografia, onde a profissionalização e adequação do servidor tornaram-se
algo necessário demais para o acompanhamento da realidade de progresso do
Brasil. Veja o que nos diz o então presidente Fernando Henrique Cardoso ao
se pronunciar sobre o PDRAE, no seu texto introdutório:
(...) Este “Plano Diretor” procura criar condições para a reconstrução da administração pública em bases modernas e racionais. No passado, constituiu grande avanço a implementação de uma administração pública formal, baseada em princípios racional-burocráticos, os quais se contrapunham ao patrimonialismo, ao clientelismo, ao nepotismo, vícios estes que ainda persistem e que precisam ser extirpados. Mas o sistema introduzido, ao limitar-se a padrões hierárquicos rígidos e ao concentrar-se no controle dos processos e não dos resultados, revelou-se lento e ineficiente para a magnitude e a complexidade dos desafios que o País passou a enfrentar diante da globalização econômica. A situação agravou-se a partir do início desta década, como resultado de reformas administrativas apressadas, as quais desorganizaram centros decisórios importantes, afetaram a “memória administrativa”, a par de desmantelarem sistemas de produção de informações vitais para o processo decisório governamental.
É preciso, agora, dar um salto adiante, no sentido de uma administração pública que chamaria de “gerencial”, baseada em conceitos atuais de administração e eficiência, voltada para o controle dos resultados e descentralizada para poder chegar ao cidadão, que, numa sociedade democrática, é quem dá legitimidade às instituições e que, portanto, se torna “cliente privilegiado” dos serviços prestados pelo Estado.
É preciso reorganizar as estruturas da administração com ênfase na qualidade e na produtividade do serviço público; na verdadeira profissionalização do servidor, que passaria a perceber salários mais justos para todas as funções. Esta reorganização da máquina estatal tem sido adotada com êxito em muitos países desenvolvidos e em desenvolvimento (www.planalto.gov.br/publi_04/colecao/plandi.htm).
Focado na estabilidade da economia, no sentido especial de acalmar
os mercados internacionais, com a ascensão de um operário, de um “partido de
esquerda” e com possíveis idéias de modificar o modelo econômico da era
Fernando Henrique Cardoso e voltado às políticas assistencialistas, verificou-
se pouco avanço na modernização do Estado pelo menos no que se refere ao
primeiro mandato de Luiz Inácio Lula da Silva. A falta de uma agenda
específica para a modernização da administração pública tornou-se gritante ao
serem verificadas, à época, falhas gerenciais numa administração que,
segundo Abrúcio (2005 a) tinha o objetivo de ajudar os mais pobres sem
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comprometer a política fiscal de governo. O loteamento da máquina
administrativa em troca de apoio político pagou um alto custo para todos, pois
setores técnicos foram afetados, comprometendo o foco desenvolvimentista
introduzido no Plano Diretor da gestão anterior. No entanto, avanços foram
sentidos na segunda fase da “Era Lula”. Com os problemas surgidos em sua
primeira gestão, sentiu-se a necessidade de serem retomadas políticas para a
profissionalização da burocracia brasileira. Planos de aperfeiçoamento da
máquina pública, gestão por competências e profissionalização do servidor
foram novamente implementados com mais determinação, a fim de aqueles
que ocupam as carreiras típicas do Estado a exerçam mais adequadamente e
dentro de uma realidade dinâmica de mundo.
Outra experiência bem-sucedida, segundo Abrúcio (2005b) no
campo da gestão pública no governo Lula se deu no plano federativo,
representada por duas ações: o Programa Nacional de Apoio à Modernização
da Gestão e do Planejamento dos Estados e do Distrito Federal (Pnage) e o
Programa de Modernização do Controle Externo dos Estados e Municípios
Brasileiros (Promoex). Esses projetos têm como objetivo modernizar a
administração pública das instâncias subnacionais, particularmente no nível
estadual.
Cabe ressaltar que o governo Lula deixou um legado positivo no
controle da corrupção e transparência da máquina pública. A ação mais incisiva
da Polícia Federal e, principalmente, o trabalho da Controladoria Geral da
União, vem dando mais credibilidade ao controle imparcial da máquina pública
e sua gestão.
Assim, o quadro que até aqui nos relata a história mostra um Estado
que, embora tenha diversas imperfeições, procurou evoluir não só sua maneira
de gerir como também de como valorizar seu quadro funcional. Vícios e ranços
de um passado patrimonialista e coronelista são e até hoje sentidos, mas
apesar de tudo isso a administração evolui, e essa visão que nos dá condições
de ver, dentro desse cenário, o quão importante é a profissionalização do
servidor e sua capacitação, algo que veremos ao abrir o próximo capítulo.
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CAPÍTULO II
A PROFISSIONALIZAÇÃO DO SERVIDOR E A
GESTÃO POR COMPETÊNCIA
Após essa rápida viagem pela história da administração pública
brasileira, onde tivemos a oportunidade de conhecer de forma sucinta as
gestões de Vargas até Lula, observamos como evoluiu a filosofia de gestão na
administração pública brasileira. Com esta análise contextual em mãos, cabe-
nos aqui paralelamente observarmos a evolução do próprio servidor público.
Para isto faremos um rápido histórico sobre a gestão de pessoas no serviço
público federal, depois abordaremos, em sequência, o papel do servidor no
dentro do serviço público, o trabalho dentro das organizações governamentais,
o ambiente dos servidores, e a implantação das escolas de governo, até
chegarmos à gestão por competências e seu papel na mudança de perfil dos
gestores e seus subordinados. Assim teremos a possibilidade de apreciar o
quanto está intrinsecamente ligada à profissionalização e capacitação de seu
quadro de pessoal com as mudanças no universo de filosofia administrativa,
que nas palavras do ex-presidente Fernando Henrique Cardoso (1995), em seu
texto introdutório ao PDRAE diz que “Se quisermos avançar na adoção de
formas modernas de gestão pública, é imprescindível, também, que os
servidores passem a ter uma nova visão de seu papel”, em outras palavras,
mudar sua filosofia de ação e visão administrativa, onde, segundo o mesmo
autor “só assim será restaurada a criatividade, a responsabilidade e a
dignidade do servidor público, cuja aspiração maior deve ser a de bem servir a
população”.
2.1 - Breve histórico da gestão de pessoas no serviço público brasileiro
Podemos dividir a história da gestão de pessoas na administração
pública federal brasileira em quatro momentos mais significativos: a década de
1930, os anos 1960-70, a aprovação do Regime Jurídico Único em 1990 e a
segunda metade dos anos 1990.
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Os anos 1930 foram marcados pela organização de um aparelho
estatal mais moderno, com os primeiros indícios de implantação de cargos e
carreiras para o serviço público com base meritocrática. Havia a preocupação
com a profissionalização e capacitação dos servidores, como demonstra a
criação do Conselho Federal do Serviço Público Civil e do DASP, nesse
período, os quais representaram os primeiros esforços efetivos de constituição
de um serviço público profissional no Brasil. A instituição de um órgão central
para a política de recursos humanos, a criação de novas sistemáticas de
classificação de cargos e a estruturação de quadros de pessoal, o
estabelecimento de regras para a profissionalização dos servidores e a
constituição de um sistema de carreiras baseado no mérito – citado mais
acima, foram as medidas de maior destaque desse período (KALLIL et alli,
2005).
Entre os anos 1960 e 1970, a maior mudança na administração
pública ocorreu com o Decreto-lei nº 200, de 25 de fevereiro de 1967, que
dispôs sobre a organização da administração federal e a reforma
administrativa, a divisão entre administração direita e indireta e respectivas
áreas de competência.
A gestão do quadro de servidores é organizada no Sistema de
Pessoal Civil da Administração Federal (Sipec), criado pelo Decreto nº
67326/70, que regulou o Decreto-lei nº200, o qual, nas palavras de Kalil et alli
(2005), tinha como “funções básicas a classificação e a redistribuição de
cargos e empregos, o recrutamento e a seleção, o cadastro e a lotação, o
aperfeiçoamento e a legislação de pessoal”.
Nesse período, segundo Carvalho et alli (2009) o fato mais marcante
em relação à gestão de pessoas é o Plano de Classificação de Cargos (PCC),
que reorganizou uma série de cargos e empregos em uma tentativa de dar
mais racionalidade administrativa ao sistema de carreiras no serviço público.
No início dos anos 1990, foi instituído o Sistema Integrado de
Administração de Recursos Humanos (Siape), como um programa
informatizado para controlar a folha de pagamento, sendo o repositório das
informações cadastrais de todos os servidores, civis e militares, ativos e
aposentados, pensionistas, estatutários e celetistas. Marca-se esse período as
21
privatizações, extinção de órgãos e implantação de planos de demissão
voluntária.
Na segunda metade dos anos 1990, vislumbrou-se uma reforma que
mexia não só com a organização das estruturas administrativas, mas também
com os direitos e deveres dos servidores. Embora pregasse a valorização de
carreiras consideradas típicas de Estado, flexibilizava e extinguia outras de
áreas consideradas meio ou de apoio, além de prever medidas de alteração no
sistema previdenciário. Após extensos debates e negociações, foi aprovada em
1998 a Emenda Constitucional no19, que permitiu o estabelecimento de
contratos de gestão entre o poder público e entidades da administração direta e
indireta, estabeleceu teto remuneratório para cargos públicos e cargos eletivos,
assegurou a existência de escolas de governo para formação e
aperfeiçoamento dos servidores, definiu situações que geram a perda do cargo,
e previu limite para despesas com pessoal.
A Emenda nº19 trouxe parte dos avanços pretendidos, mas a
reforma ficou pela metade com a extinção do Ministério da Administração e
Reforma do Estado (MARE) em 1999. De maneira geral, implantaram-se
mudanças na área de gestão (criação de agências reguladoras, por exemplo) e
administração de pessoal.
Em suma, a história da administração pública no Brasil pontua-se
por altos e baixos, por momentos em que a organização das atividades do
Estado recebeu especial atenção e por outros nos quais não foi um tema da
agenda de governo. No contexto das transformações globais que afetam a
administração pública, a gestão de pessoas desponta como área fundamental
para um melhor desempenho estatal. O desafio passa a ser a sua inserção
estratégica nas estruturas e nos processos decisórios, o que implica a
superação de uma cultura administrativa que não vê a questão de recursos
humanos com destaque.
2.2 - O Papel do Servidor Público
Neste tópico da monografia gostaríamos de abordar sobre o servidor
em si, isto é, quem ele é e qual sua função e papel no contexto organizacional.
Até parece estranho, mas somente com esta visão mais apurada do mesmo
22
entenderemos a importância de capacitá-lo e de mudar o que foi dito no final do
parágrafo acima: “superar uma cultura administrativa”.
Desta maneira é importante saber que o servidor público é o
trabalhador do Estado brasileiro, seja no poder executivo, legislativo ou
judiciário, ou na esfera federal, estadual ou municipal. A sociedade, ao eleger
seus representantes, contribui para a definição dos rumos de ação em cada
área de cada esfera de governo. Os dirigentes eleitos, por sua vez, orientam o
funcionamento da máquina pública. E o funcionamento da administração
pública é operado pelos servidores públicos. São estas pessoas que, atuando
na prestação direta de serviços ao cidadão brasileiro, terminam por ser a
imagem ou representação do Estado (KALIL et alli, 2005).
Durante muito tempo prevaleceu a visão de que o servidor público
era uma categoria subordinada à autoridade do Estado, sem qualquer
comparação com os trabalhadores do setor privado. Essa forma de
organização, que subordinava o servidor numa estrutura rígida, com posturas e
comportamentos, cujo principal argumento para essa estrutura era a produção
de um status ético para o servidor que favorecesse o comprometimento com o
bem público, a neutralidade, a imparcialidade, a observância da
confidencialidade e a demonstração de expertise técnica acabou por produzir
distorções profundas na forma como a sociedade enxergava os servidores.
Criou-se o senso comum de que o trabalho do servidor público era marcado
por baixo desempenho, pouca dedicação, falta de criatividade e de
flexibilidade. Criou-se, assim, uma “mitologia” em torno dessa imagem, aliás,
pouco elogiosa. Na verdade, em torno da própria administração pública, essa
mesma imagem acabou se refletindo, pois o cidadão comum vincula a imagem
do servidor à face visível do próprio Estado.
Um dos desafios do Estado na atualidade é superar essa visão
ainda presente no imaginário popular e direcioná-la para as verdadeiras
qualidades e valores do servidor público.
Cabe-nos lembrar que no setor público o trabalho é sempre
resultado de um reconhecimento ou resposta a direitos e demandas, em maior
ou menor grau. Para atuar de forma consciente nesse contexto, respeitando a
diversidade de opiniões, o servidor precisa estar apto a desempenhar suas
funções visando atender, em última instância, a sociedade brasileira, suas
23
expectativas e direitos. Para adquirir essa consciência o servidor precisa
internalizar valores e a função pública precisa, efetivamente, se profissionalizar
(ibidem).
Faz-se necessário lembrar que o trabalho do servidor contempla
uma natureza de deveres e tarefas a realizar. É particularidades que os fazem
diferir daqueles que exercem funções no setor privado, são as chamadas
atividades típicas de Estado, não compatíveis às relações de consumo daquele
setor. Dessa maneira podemos entender por que Peres (1987) destaca a
profissionalização do servidor como algo cada vez mais necessário:
Por que profissionalizar o serviço público? Em primeiro lugar, deve-se dar como resposta a essa indagação a necessidade sentida, dentro e fora daquele serviço, de se oferecer, com o exercício do mesmo, maior e mais efetivo alcance de fins, metas e objetivos. Via profissionalização, espera-se que ele alcance maior produção e, melhor que isto, maior produtividade. [...] O profissionalismo deixa patentes e transparentes os direitos e obrigações dos que se ocupam desta ou daquela profissão. [...] É de se esperar, portanto, que resulte do profissionalismo, quando aplicado ou vivido, que contribua para que todos tomem consciência de seus status, papéis e funções em decorrência do serviço de caráter profissional que deles se deseja.
Reconhecendo o papel do servidor no contexto organizacional e
interessada na renovação de sua imagem como ferramenta de prestação de
serviços à sociedade, administração pública brasileira, atualmente, esforça-se
na direção da profissionalização e modernização. O Objetivo desse esforço é
melhorar a gestão e, consequentemente, prestar melhores serviços à
sociedade. Há um empenho geral para regulamentação de carreiras,
renovação dos quadros e profissionalização, o qual pode ser percebido no
âmbito das três esferas de serviço, ajudando assim a melhorar a imagem do
serviço público e a auto estima dos que nele trabalham.
2.3 - O Trabalho em Organizações Governamentais – o Ambiente do Servidor
Baseado em que nos traz Kalil et alli (2005), passaremos a analisar
como as organizações propriamente ditas passaram a se comportar dentro de
uma sociedade em processo crescente de transformações, pois se o servidor,
espelho do aparelho do Estado, está se adaptando, qualificando-se para os
24
novos desafios impostos por um mundo em “metamorfose”, o que dizer do seu
“habitat”?
Conforme já dissemos, o mundo vive em ritmo de transformações
cada vez mais aceleradas, influenciando diretamente o setor público. Durante
muitos anos, o Estado assumiu o papel de destaque na regulação do mercado
e da produção, atuando no sentido de financiar o desenvolvimento econômico
e as políticas sociais. Com a internacionalização da economia, surgiu um novo
padrão de desenvolvimento, no qual as relações entre Estado, mercado e
sociedade se alteraram profundamente.
Os anos 1930 a 1960 foram férteis para o exercício da função
pública nos países desenvolvidos, e função do alto volume de receitas estatais.
Nos anos seguintes, um período de crises econômicas e fiscais redirecionou a
forma de participação do setor público. Novos desafios e demandas surgiram,
provocando debates sobre as formas de relacionamento entre Estado, mercado
e sociedade.
O desafio do Estado, nesse contexto, é atuar para atender às
demandas da sociedade em contextos limitados por diferentes circunstâncias
que exigem diferentes níveis de ação.
No Brasil não foi diferente; o advento da Constituição em 1988
trouxe novos desafios ao Estado brasileiro: descentralização, autonomia e
agilidade na administração pública; desburocratização visando eficiência e
efetividade; democratização do setor público, com maior transparência das
ações e maior controle social.
Segundo Bastos (2006) um novo contexto de mudanças globais,
afeta a organização estatal e o próprio Estado enquanto empregador.
Mudanças sociais, econômicas, tecnológicas e políticas que afetaram a
sociedade e provocaram profundas reflexões sobre seu rumo.
Diante de tal cenário, o setor público precisou se adaptar,
promovendo mudanças organizacionais, alterando missões, utilizando novas
ferramentas tecnológicas ou implementado novos métodos de trabalho. Era o
processo de mudança do “habitat” do servidor, face às mudanças no mundo
que o cerca e que afetariam em última instância o servidor, propriamente. Isto é
tão real que, segundo Batal (1997):
25
Hoje em dia, um assalariado do setor privado ou um agente do serviço público tem cada vez menos chance de poder ocupar a mesma função durante toda a sua vida profissional. Ele deverá, na maior parte do tempo, mudar muitas vezes de função, quiçá de profissão, e mesmo que ocupe o mesmo posto durante anos, há probabilidade de que o conteúdo do trabalho evolua de maneira significativa, obrigando-o a adquirir novas competências (grifo acrescentado).
Note-se a interação ou relação intrínseca entre organização e
servidor. O que afeta um, afetará diretamente o outro. Assim, fecha-se este
raciocínio perguntando-se então o que essas mudanças, tão presentes e
significativas, representam para as relações de trabalho no setor público? Nas
palavras de Batal (1997) a consequência imediata será a necessidade de
servidores públicos preparados para atuar nesse ambiente de gestão mais
complexo, exigente em termos de novos conhecimentos e habilidades. O
Estado estaria mudando seu rumo de valores, não ficando restritas a
quantidade e sim a qualidade da força de trabalho que contrataria. E para
realizar essa adequação é necessária uma gestão que, além de olhar o
quantitativo da força de trabalho, considere também a dimensão qualitativa.
Estamos falando, portanto, de uma situação que pressupõe uma gestão de
recursos humanos – ou gestão de pessoas, usando a terminologia atual – de
maior qualidade.
2.4 - As Escolas de Governo e a Capacitação dos Servidores
Qualificar o servidor, eis o grande desafio do gestor público na
atualidade.
Nesse contexto, entram em cena as Escolas de Governo. Elas
desempenham um papel fundamental nesse conjunto de esforços, pois sua
incumbência será pensar formas inovadoras de aprendizagem, adequadas ao
ensino adulto e profissional, sem perder de vista as diretrizes de políticas de
desenvolvimento de pessoas. O Decreto nº 5707, de 23 de fevereiro de 2006,
que estabeleceu a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal (PNDP),
em seu artigo 4º, parágrafo único, estabelece que “as escolas de governo
contribuirão para a identificação das necessidades de capacitação dos órgãos
26
e das entidades, que deverão ser consideradas na programação de suas
atividades”.
Segundo Carvalho et alli (2009), o grande desafio das escolas de
governo, nesse contexto, é articular a gestão da educação para o trabalho
com o referencial de competências. Isso significa pensar como usar a noção de
competência para alimentar a definição das necessidades de capacitação. Pelo
fato de se tornar referencial para a gestão de pessoas no setor público, a
gestão por competências, tema que abordaremos logo a seguir, para
fechamento deste capítulo, cria a necessidade de revisitar processos e formas
de administrar o quadro de servidores.
Às Escolas de Governo surge então a seguinte questão: Como fazer
capacitação com base em competências, quando se lida com um grande
número de servidores? Mesmo considerando que cada escola possua seu
público preferencial, não significando que seja este reduzido, as áreas
temáticas de atuação podem compreender centenas e quiçá milhares de
servidores. Para tornar ainda mais complexa a vida desses órgãos formadores
de profissionais, a própria PNDP, com as novas orientações e expectativas em
relação à capacitação dos servidores, lança alguns desafios que afetam
diretamente as escolas de governo: a) como contextualizar o ensino por elas
difundido no ambiente organizacional? b) como fazer o servidor ver a
importância da capacitação em seu progresso profissional? c) as escolas em si
possuem estrutura interna adequada?
Vendo primeiramente o foco organizacional, é notório que os
processos de capacitação precisam estar alinhados com a realidade do órgão,
pois, ao mesmo tempo em que tenta resolver problemas do dia-a-dia, a
capacitação também deve olhar para o futuro. As organizações e as pessoas
precisam estar dispostas a aprender continuamente, a fim de diminuir a
defasagem, própria da dinâmica organizacional, entre as competências que
existem atualmente e aquelas que precisam ser desenvolvidas. Se o referencial
de competências é uma alternativa para enfrentar as mudanças e a
complexidade do mundo do trabalho, cada vez mais dinâmico, é preciso aceitar
que as competências também sofrerão alterações no tempo. A educação ao
longo da vida profissional precisaria ser estimulada e valorizada (CARVALHO
et alli ,2009, p28).
27
O segundo desafio a ser respondido diz respeito ao próprio servidor.
Ele deve estar consciente da importância do referencial de competências para
seu crescimento pessoal. É importante que ele perceba aonde deseja ir
profissionalmente e mais ainda, que essa trajetória profissional precisa ser
articulada com as estratégias organizacionais. O marco a ser alcançado seria
difundir o tema junto aos próprios servidores, chefes de equipe e área de
recursos humanos. Por esse caminho, a responsabilidade pela educação
permanente seria assumida não apenas pelas escolas e setores de gestão de
pessoal, mas compartilhada também pelos servidores.
E finalmente, onde ficam as próprias Escolas de Governo e seus
desafios estruturais? O importante a salientar é que tais instituições devem
procurar desenvolver metodologias que sejam realistas ao dia a dia do seu
educando, o servidor. Para isso, adequando currículos, mapeando
competências e corrigindo lacunas encontradas, desenvolvendo processos
pedagógicos realistas e conjugando ensino com realidade poderão encaixar o
que pretendem transmitir com o ambiente daqueles a quem pretende atingir.
Em suma, as dimensões de desafios apontam para várias questões,
a começar por aquelas de natureza conceitual. Também trazem à tona outros
aspectos significativos:
• A relação entre gestão do trabalho e gestão da educação
para o trabalho alimentada pelo referencial de competências;
• A necessidade de um caminho metodológico que oriente a
construção de enunciados de competências que, por sua vez, são a
base para o estabelecimento de currículos por competências ou
formação baseada em competências.
Todas essas indagações refletem uma questão mais profunda, que é
a necessidade de servidores mais profissionalizados e mais preparados para
lidar com a dinâmica do setor público, conscientes dos valores democráticos e
da ética pública.
2.5 - Gestão por competências
Muito antigamente, “competência” era uma expressão associada
essencialmente à linguagem jurídica. Dizia respeito à faculdade atribuída a
28
alguém ou a alguma instituição de apreciar ou julgar certas questões. A
ampliação do conceito veio também a coroar o reconhecimento dado a alguém
de se pronunciar a respeito de certo assunto, até passar a ser utilizado como
elemento na qualificação de um indivíduo em realizar determinado trabalho.
A preocupação das organizações em contar com indivíduos capazes
não é recente. Frederick Taylor no início do século passado, já alertava para as
necessidades que as empresas tinham de contar com homens eficientes,
mostrando desde então a carência desses como oferta no mercado. À época,
as empresas, baseadas nas “teorias tayloristas” de seleção e treinamento do
trabalhador, procuravam aperfeiçoar, em seus empregados, as habilidades
necessárias para o exercício de certas funções, restringindo-se a questões
técnicas de seu trabalho e a especificação do cargo.
Em decorrência das pressões sociais e do aumento da
complexidade das relações de trabalho, as organizações passaram a
considerar, no processo de desenvolvimento de seus empregados, não só
conhecimento e habilidades, mas também aspectos sociais e atitudinais.
Começa-se a valorizar a atitude como um fator determinante de competência.
Nesta linha, Zarifian (1996), por exemplo, ao definir competência, baseia-se na
premissa de que, em ambiente dinâmico e competitivo, não é possível
considerar o trabalho meramente como um conjunto de tarefas ou atividades
pré-definidas e estáticas, mas significa “assumir responsabilidades frente a
situações de trabalho complexas”, que permita ao profissional lidar com
eventos inéditos, surpreendentes e de natureza singular.
A frequente utilização do termo “competência” no campo da gestão
organizacional fez com que este adquirisse diferentes conotações. Para alguns
pesquisadores, por exemplo, a competência não pode ser entendida de forma
separada da ação; Dutra, Hipólito e Silva (1998) a definem como a capacidade
de uma pessoa gerar resultados dentro dos objetivos organizacionais.
Dessa forma, as competências agregam valor econômico e social a
indivíduos e organizações, na medida em que contribuem para a consecução
de objetivos organizacionais e expressam o reconhecimento social sobre a
capacidade de determinada pessoa.
Assim sendo, uma competência profissional resulta, portanto, da
mobilização, por parte do indivíduo, de uma combinação de recursos.
29
Conhecimentos, habilidades e atitudes para Le Boterf (1999), apud Carvalho
et alli (2009) por exemplo, representam os três recursos ou dimensões da
competência, aplicados conjuntamente a um indivíduo.
Mas num ambiente organizacional ninguém trabalha sozinho. Vários
autores elevam o seu conceito às equipes de trabalho ou mesmo à
organização como um todo.
É possível, então, classificar as competências como profissionais ou
humanas e organizacionais, ressaltando-se que as competências profissionais,
aliadas a outros recursos e processos, dão origem e sustentação às
competências organizacionais, isto é, a soma dos talentos humanos individuais
trará sustentação à organização na consecução de seus objetivos.
Segundo Kalil et alli (2005), o aumento do interesse pela abordagem
da competência decorre, sobretudo, do reconhecimento do fator humano como
elemento primordial para o sucesso das organizações. As atividades de
mapeamento de competências, isto é, a identificação do conjunto de
habilidades surge como recursos importantes para a elaboração e o
desenvolvimento de grande número de projetos.
Essas ações fornecem importantes subsídios para as atividades de
gestão de recursos humanos em organizações públicas. Além de auxiliar na
formatação de concursos, agilizar ações de recrutamento e seleção interna e
aperfeiçoar os processos de lotação e de movimentação de pessoal, esse
exercício permite a definição de critérios claros para as iniciativas de avaliação
de servidores, de estruturação de planos de desenvolvimento pessoal e
profissional e de remuneração, promovendo maior integração dos subsistemas
de gestão de pessoas.
Várias organizações têm implantado sistemas informatizados tipo
banco de talentos, para alimentação, armazenamento e recuperação de dados
sobre seus empregados. Inicialmente, a instituição passa a conhecer melhor o
perfil dos servidores e suas respectivas trajetórias profissionais. A seguir, é
possível a análise das competências disponíveis, bem como dos
conhecimentos, das habilidades e das atitudes que a organização deseja
adquirir ou que são necessários para a atuação, no presente ou no futuro, em
cada carreira ou setor.
30
Essa linha de pensamento gerencial, embora com certo atraso, vem
aos pouco sendo implantada na filosofia do serviço público federal, como forma
de qualificar não só a máquina pública, mas em especial o servidor.
Abordando agora de uma maneira prática para nossa finalização, o
Decreto n° 5.707, de 23 de fevereiro de 2006, citado anteriormente, ao revogar
o decreto n° 2.794 de 01 de outubro de 1998, o qual instituía a Política
Nacional da Capacitação de Servidores para a Administração Pública Federal
direta, autárquica e fundacional, além de dar outras providências, concedeu os
instrumentos necessários para a implantação de uma real política de
qualificação e capacitação do servidor, baseado na gestão por competência
que, conforme citados acima vêm na vanguarda dessa nova visão gerencial da
administração pública. Tanto em seus objetivos e âmbitos de aplicação, como
nas diretrizes, respectivamente propostas nos artigos 1 a 3 e incisos, visa não
só capacitar, mas dar condições para que o servidor utilize os recursos
técnicos auferidos através das Escolas de Governo e venha contribuir no
progresso da instituição, no seu progresso profissional, bem como atuando
como agente modificador da imagem do poder público frente a clientela que é a
população, qualificando o serviço prestado a mesma.
31
CAPÍTULO III
MODELOS DE GESTÃO POR COMPETÊNCIA
Como forma de ilustrar e tornar prático o que até o presente
momento foi elaborado neste trabalho e com o objetivo final de sacramentar as
respostas às perguntas a parte introdutória deste trabalho, passo a apresentar
alguns exemplos práticos de instituições da administração direta e indireta que
aplicaram em seu meio os princípios da qualificação e capacitação dos seus
servidores, pela óptica da gestão por competências abordada no capítulo
anterior e reforçada pelo Decreto nº 5707/2006.
Vale ressaltar que tais esforços implementados por estes órgãos
passaram e ainda passam por um processo de constante ajuste, até porque a
absorção de novos conceitos e idéias por parte de gestores e dos próprios
servidores envolve um longo caminho de entendimento e aceitação. Todos os
dados foram extraídos do compêndio “Gestão por competências em
organizações de governo”, fruto de uma ampla mesa redonda onde se debateu
as novas políticas de gestão pública e onde estas instituições colaboraram
apresentando os resultados de suas experiências organizacionais neste novo
desafio de gestão em recursos humanos.
Finalmente, gostaria de apresentar o modelo de capacitação e
qualificação desenvolvido pela Universidade Federal do Estado do Rio de
Janeiro – Unirio, onde estou lotado, a qual implantou desde 2009, através da
Resolução nº 3058 de 08 de abril de 2009 o projeto com o intuito de melhor
capacitar e qualificar seu quadro técnico-administrativo.
3.1 Agência Nacional de Energia Elétrica (Aneel)
Ações – 1) Identificação e descrição das competências corporativas
e individuais; 2) construção do dicionário de competências; 3) definição de
perfis de competências dos cargos; 4) descrição detalhada dos cargos técnicos
(Técnico Administrativo; Analista Administrativo e Especialista em Regulação
de Serviços Públicos de Energia); 5) elaboração e aplicação do instrumento de
diagnóstico das lacunas de competências individuais; 6) elaboração do Plano
32
de Desenvolvimento Corporativo; 7) elaboração da sistemática de avaliação de
desempenho.
Ciclo de gestão – Planejamento – Definição de objetivos e metas
anuais, necessidades de recursos (humanos, financeiros e materiais) e
indicadores de desempenho a serem utilizados no acompanhamento do
processo de gestão; priorização de atividades. Acompanhamento –
Identificação de desvios na execução das atividades planejadas e
empreendimento de ações de melhoria para a correção de desvios. Avaliação –
Apuração dos resultados alcançados; análise de eficácia; revisão do sistema
de avaliação das atividades.
Dificuldades – O elevado percentual de trabalhadores contratados
mediante o instrumento de Contrato de Prestação de Serviços por Tempo
Determinado mostrou-se um obstáculo à implantação plena do Projeto de
Gestão de Pessoas por Competências na Aneel. No início de sua
implementação, o quantitativo de trabalhadores temporários correspondia a
aproximadamente 53,85% dos servidores da agência, ou 29,79% do seu
quadro total (incluindo prestadores de serviço e consultores). Esses
profissionais, mesmo cientes do caráter temporário dos seus contratos e das
limitações legais para sua efetivação no serviço público, tendiam a criticar e
manipular os resultados obtidos na etapa de Diagnóstico das Competências
Humanas, prejudicando a percepção do próprio órgão quanto aos benefícios
que poderiam ser obtidos com o uso desse instrumento. Além disso, há de se
considerar que as tecnologias disponíveis para a avaliação de competências,
principalmente no contexto da administração pública, ainda necessitam ser
mais bem estudadas e acompanhadas. Grande parte das dificuldades
encontradas durante a implantação do projeto na Aneel diz respeito à
associação das práticas de gestão por competências aos diversos subsistemas
de gestão de pessoas, como recrutamento e seleção, políticas de remuneração
variável, e ao subsistema de treinamento e desenvolvimento de pessoas.
Ações programadas – 1) Implementação e gestão do Plano de
Educação Corporativa, com o objetivo de desenvolver as competências dos
indivíduos (instrumentos: análise dos comportamentos associados às
competências e aferição das lacunas existentes, acompanhamento da matriz
de competências/ disciplinas e avaliação de sua adequação ao plano de ação
33
para desenvolvimento dos profissionais); 2) análise e revisão estratégica das
competências da Aneel (atividade periódica); 3) desenvolvimento e implantação
da metodologia de avaliação de desempenho com foco em competências (por
metas e resultados).
3.2 Banco Central do Brasil
Marco teórico – Foram acatadas as recomendações de consultoria
especializada contratada pela instituição; constatação da necessidade de
superação do paradigma burocrático dominante na gestão de recursos
humanos.
Ações – Implantação de um sistema de alocação dos servidores
efetivos baseado em seus conhecimentos (a partir de 2000); avaliação
(positiva) do novo sistema de alocação; desenvolvimento do modelo de gestão
por competências; mapeamento das competências específicas
(profissionais/técnicas) requeridas pelo Departamento de Gestão de Pessoas e
Organização e pelo Departamento de Administração Financeira (unidades-
piloto); levantamento do rol das competências genéricas necessárias para a
atuação na instituição; desenvolvimento de sistema informatizado que forneça
suporte à implementação do modelo; implementação de ações de
desenvolvimento gerencial com base nas competências exigidas pelos diversos
postos de trabalho (ações customizadas para cada nível gerencial, MBA em
gestão e ações de amplo alcance); processo de avaliação de competências em
que os gerentes também são avaliados pelos seus subordinados (360 graus).
Ciclo de gestão – Adoção de estratégia de implantação gradual do
sistema (mapeamento das competências genéricas; mapeamento das
competências específicas de todas as unidades do banco; desenvolvimento de
sistemas informatizados para a gestão dos bancos de dados e suporte ao
processo de avaliação de competências; avaliação das competências
genéricas mapeadas; reorientação gradual das políticas e práticas de recursos
humanos pelo alinhamento das atividades de recrutamento, seleção,
localização, mobilidade/ sucessão e educação corporativa com o modelo da
gestão por competências adotado). A coordenação e a implementação das
mudanças é responsabilidade do Departamento de Gestão de Pessoas e
34
Organização (Depes), composto pelas Gerências de Educação Corporativa, de
Administração de Pessoal, de Soluções em Gestão de Pessoas e Organização
e a Gerência Técnica, além do seu Gabinete e de sua Assessoria.
Próximas etapas – Mapeamento (identificação e descrição) das
competências genéricas e específicas necessárias ao trabalho em todas as
áreas da organização; implantação do sistema (formal e automatizado) de
avaliação de competências com o objetivo de levantar as competências
disponíveis, identificar os gaps de competências dos indivíduos e obter
orientações para as políticas de mobilidade e sucessão; contratação de
consultoria especializada para a realização de análise e diagnósticos que
subsidiem, por um lado, o aprimoramento do modelo e da estratégia de
implementação e, por outro, a elaboração de programa de desenvolvimento de
competências gerenciais de caráter permanente.
Dificuldades – Cultura organizacional vigente (excessivamente
burocrática e hierarquizada); envolvimento da alta administração (alinhamento
das atividades do órgão com a filosofia da gestão por competências e
participação no processo de levantamento de competências); participação dos
servidores de nível gerencial de todas as unidades do banco nos trabalhos de
mapeamento e no processo de avaliação de competências; rigidez do marco
normativo estabelecido para as atividades de gestão de pessoas em
organizações públicas.
3.3 Casa Civil da Presidência da República
Marco teórico – Objetivos: 1) elevação da qualificação, performance
e satisfação dos servidores; 2) legitimar estrategicamente a área de
desenvolvimento de recursos humanos da Presidência da República e dotá-la
de aparato humano, normativo, tecnológico e logístico que forneça suporte às
ações de capacitação. Pressupostos: 1) desconcentração do processo de
capacitação; 2) rede de parceiros externos; e 3) gestão por competências.
Ações – O sistema de gestão por competências da Presidência da
República (PR), coordenado pela Diretoria de Gestão de Pessoas da
Secretaria de Administração da Casa Civil (Digep), engloba as atividades de
educação, capacitação e desenvolvimento de recursos humanos. A
35
implementação do modelo de gestão de capacitação por competências da
instituição seguiu as seguintes ações: 1) concepção do programa de
capacitação, denominado Pool de Capacitação, com a definição do objetivo
geral (desenvolvimento das competências transversais/genéricas dos
servidores da PR por meio da otimização dos recursos públicos) e identificação
dos atores do modelo; 2) definição da estratégia de implementação do
programa, que incluiu a desconcentração do processo de capacitação, com a
criação das figuras do Consultor Interno e do Agente de Gestão de Pessoas
(AGP), e a identificação de parceiros externos para troca de conhecimentos e
ações de capacitação; 3) adesão das unidades/órgãos da Presidência da
República ao Pool de Capacitação; 4) designação dos AGPs (perfil: habilidade
no trato interpessoal, capacidade de negociação, capacidade de comunicação,
dinamismo/iniciativa); 5) certificação dos AGPs no referencial teórico em gestão
por competências; 6) instituição do Comitê Gestor de Recursos Humanos, com
participação da alta administração da Digep, de membros do seu corpo
gerencial, dos consultores internos e dos AGPs; 7) elaboração e aplicação de
metodologia de mapeamento das competências genéricas em todas as
unidades/órgãos da PR, validada pela ENAP; 8) consolidação das
competências genéricas da Presidência da República; 9) estabelecimento de
parcerias com organizações públicas de referência em gestão de pessoas,
formalizadas em acordo de cooperação técnica para troca de conhecimentos e
ações de capacitação (o programa conta, hoje, com adesão de 14
organizações); 10) elaboração da programação mensal de capacitação da
Presidência da República, a partir de indicações obtidas no processo de
mapeamento das competências genéricas e das trocas de ações de
capacitação entre os parceiros (ação pró-ativa); 11) desenvolvimento, a partir
da demanda dos AGPs ou dos dirigentes de área, das competências
específicas de cada unidade/órgão da Presidência da República (ação reativa);
12) capacitação dos AGPs e dos consultores internos; 13) realização de
encontros semestrais do Comitê Gestor de Recursos Humanos para avaliação
do modelo, troca de experiências e discussão das dificuldades encontradas na
implementação das ações.
Ciclo de gestão – Em maio de 2003, após a construção do
planejamento estratégico da Digep, a Diretoria iniciou o desenho do modelo de
36
gestão de capacitação por competências. O modelo, com o intuito de socializar
conhecimentos e otimizar recursos públicos, engloba todas as 48
unidades/órgãos da Presidência da República, 81 agentes de Gestão de
Pessoas (titulares e suplentes) e 18 representantes das instituições parceiras.
Esse resultado foi alcançado graças à adesão dessas unidades/órgãos ao
modelo de gestão para o desenvolvimento das competências genéricas
proposto. Os demais processos típicos do sistema de recursos humanos da
Presidência da República não seguem o referencial de gestão por
competências, visto que a maioria dos órgãos que compõem a sua estrutura
não possui quadro de pessoal próprio. As atividades de recrutamento, seleção
e alocação de servidores são realizadas por gerente, de forma descentralizada,
sem a participação da Digep. Não há um sistema de avaliação de desempenho
específico para a Presidência da República. A atividade de avaliação segue as
diretrizes estabelecidas pelo órgão de origem do servidor. O processo de
capacitação e desenvolvimento é monitorado mediante indicadores apurados,
com auxílio de banco de dados informatizado e oficinas de trabalho de caráter
avaliativo, que contam com a participação dos AGPs. A diretoria promove
reuniões de auto-avaliação, com a participação dos colaboradores internos,
que têm como resultado a proposição de planos de melhorias das ações.
Dificuldades – São quatro os principais problemas identificados ao
longo do processo de implantação do modelo. Os dirigentes da entidade
possuem perspectivas diversas sobre a relevância dos modelos de gestão de
pessoas para a melhoria do desempenho das organizações. Embora a Digep
tenha solicitado a cada dirigente a indicação de AGPs com perfil específico,
observou-se que eles não demonstram, na maioria dos casos, o domínio das
competências sugeridas. Nota-se, também, a alta rotatividade do quadro de
pessoal da Presidência da República e a inexistência, na legislação pertinente,
de diretrizes e princípios claramente enunciados que auxiliem na
sustentabilidade política e técnica do processo de implantação de um sistema
efetivo de gestão de pessoas baseado em competências.
Próximas etapas – Os passos previstos para a consolidação do
modelo são: 1) realização de novos contatos com dirigentes da Presidência da
República com o objetivo de apresentar os resultados alcançados e reforçar a
necessidade de apoio às ações de gestão por competências; 2) implementação
37
dos programas, projetos e/ou processos relacionados às dimensões “liderança”
e “cultura organizacional” (ainda em fase de planejamento), com o objetivo de
legitimar e consolidar as mudanças propostas para o sistema de gestão de
pessoal da Presidência da República.
3.4 Serviço Federal de Processamento de Dados (Serpro)
Marco teórico – O Modelo de Gestão por Competências do Serpro
está sendo desenvolvido com apoio de uma consultoria especializada, que
sugeriu a adoção da definição adaptada de competência elaborada por Gerald
D. Ledford Jr. Desse modo, “entende-se que as competências representam
características possíveis de serem verificadas nas pessoas, em especial:
conhecimentos, habilidades e atitudes que viabilizam um desempenho
superior”.
Ações – Os principais componentes do atual Modelo de Gestão de
Pessoas do Serpro são: 1) o Sistema Perfil, solução tecnológica já implantada,
que se refere a “o que os empregados sabem”; 2) o Sistema de Recursos
Humanos (SRH); e 3) o Regimento de Administração de Recursos Humanos
(RARH). O novo Plano de Gestão de Carreiras do Serpro, que está sendo
desenvolvido com o apoio da consultoria especializada, tem como foco
principal “o que os empregados precisam saber”, além de permitir o
alinhamento dos processos de ingresso, capacitação e avaliação com a
perspectiva da gestão por competências. O novo plano foi concebido no
segundo semestre de 2004, após a realização de vários workshops, durante os
quais foi instituído o “Time de Trabalho”, composto por profissionais das
diversas áreas da empresa, com representantes dos empregados e membros
da Comissão Paritária do Plano de Gestão de Carreira. Essas atividades
tiveram como produto o Manual de políticas e procedimentos (ainda em sua
primeira versão), documento que apresentará os princípios que deverão
nortear o novo Plano de Gestão de Carreira do Serpro (PGCS).
Ciclo de gestão – A partir do Plano Estratégico para o período
2004-2007, está sendo promovida a compatibilização entre os processos de
gestão de pessoas e os sistemas e as tecnologias envolvidas. Essas atividades
38
servem também de base para a elaboração da nova proposta do novo Plano de
Gestão de Carreira do Serpro.
Dificuldades – Impossibilidade da implantação, devido à existência
de restrições legais, de um “sistema de cargo único”; dificuldade de
reconhecimento de competências desvinculadas do nível de escolarização dos
servidores; dificuldade de atração de profissionais para determinadas áreas,
pela exigência de que os servidores ingressem, necessariamente, no início da
carreira em questão; estágio incipiente de desenvolvimento dos instrumentos
tecnológicos disponíveis.
Próximas etapas – Análise, complementação e realização de
simulações a partir da primeira versão do novo Plano de Gestão de Carreira do
Serpro (PGCS); definição de parâmetros para o processo de migração;
adequação dos sistemas e das tecnologias envolvidas; aprovação pela diretoria
da empresa; apreciação e orientação dos órgãos supervisores; divulgação ao
corpo funcional e gerencial; e implantação do PGCS.
3.5 Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro (Unirio)
Este trabalho ficaria incompleto, se não falasse acerca de minha
própria realidade, no que se refere à qualificação e capacitação funcional
adotada por minha Universidade. A seguir, passo a detalhar como essa
Instituição se adequou a essa nova realidade de gestão, voltada à capacitação
e melhor preparo dos servidores, baseado na filosofia da gestão por
competência.
O passo inicial foi a promulgação da lei 11091 de 12 de janeiro de
2005 que dispôs sobre a estruturação do Plano de Carreira dos Cargos
Técnico-Administrativos em Educação, no âmbito das Instituições Federais de
Ensino (IFES) vinculadas ao Ministério da Educação dando outras
providências. Entre essas providências relacionadas está o Incentivo à
Qualificação, nos termos dos artigos 11 e 12 da supracitada lei, conforme nos é
detalhado abaixo:
Art. 11. Será instituído Incentivo à Qualificação ao servidor que possuir educação formal superior ao exigido para o cargo de que é titular, na forma de regulamento.
39
Art. 12. O Incentivo à Qualificação terá por base percentual calculado sobre o padrão de vencimento percebido pelo servidor... observados os seguintes parâmetros
I - a aquisição de título em área de conhecimento com relação direta ao ambiente organizacional de atuação do servidor ensejará maior percentual na fixação do Incentivo à Qualificação do que em área de conhecimento com relação indireta; e
II - a obtenção dos certificados relativos ao ensino fundamental e ao ensino médio, quando excederem a exigência de escolaridade mínima para o cargo do qual o servidor é titular, será considerada, para efeito de pagamento do Incentivo à Qualificação, como conhecimento relacionado diretamente ao ambiente organizacional.
De uma maneira geral a lei 11091/2005 instituiu um novo plano para
os servidores técnico-administrativos em educação, mas faltava a
regulamentação das diretrizes para que os servidores da educação pudessem
efetivamente se qualificar, como a supracitada lei propunha. Assim, o Decreto
5707 de 23 de fevereiro de 2006, conforme reza seu texto introdutório, “Institui
a Política e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da administração
pública federal direta, autárquica e fundacional, e regulamenta dispositivos da
Lei nº8112/90”.
O Decreto não só regulamentou, mas também deu os instrumentos
para que a política de incentivo à capacitação e qualificação dos servidores
pudesse ser posta em prática, de acordo com os seus objetivos expostos nos
incisos de I a V:
Art. 1º Fica instituída a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, a ser implementada pelos órgãos e entidades da administração publica federal direta, autárquica e fundacional, com as seguintes finalidades:
I – melhoria da eficiência, eficácia e qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão;
II – desenvolvimento permanente do servidor público;
III – adequação das competências requeridas dos servidores aos objetivos das instituições, tendo como referência o plano plurianual;
40
IV – divulgação e gerenciamento das ações de capacitação; e
V – racionalização e efetividade dos gastos com capacitação.
Através da Resolução nº 3058 de 08 de abril de 2009 (Anexo II), que
em se preâmbulo “Dispõe sobre a criação do Programa de Incentivo à
Qualificação dos Servidores Técnico-Administrativos da UNIRIO – PRIQ, nos
níveis de Pós-Graduação Lato Sensu e Stricto Sensu”, a UNIRIO dava um
passo definitivo e prático em direção ao apoio aos seus servidores Técnico-
Administrativos, concedendo oportunidade de complemento de seu
aprendizado, enriquecimento cultural, melhoria salariais e dando ao gestor
público um servidor com uma visão mais clara e objetiva no serviço que
prestará à comunidade acadêmica e população em geral.
Finalmente, cabe ressaltar o que reza os artigos 2º, 3º e 9º da
referida resolução. O artigo 2º tem como objetivo custear as mensalidades
dos Cursos de Pós-Graduação de seus servidores, com vistas a atender as
metas institucionais estabelecidas no Plano de Desenvolvimento Institucional –
PDI (Em outras palavras, o referido plano delineia quais são as metas
estratégicas estabelecidas pela instituição), para os cursos, conforme diz o § 1º
do supracitado artigo, de caráter oneroso onde estejam matriculados; O artigo
3º cria o Comitê Gestor de Incentivo ao Programa, formado pelo Pró-
Reitores, Diretores do Departamento de Recursos Humanos e do Hospital
Universitário, um membro da Associação de Servidores da UNIRIO ou por seus
eventuais substitutos, com o objetivo de coordenar a seleção de candidatos,
acompanharem o desenvolvimento acadêmico do mesmo e distribuir as cotas
anuais do programa, bem como suspendê-las, dentro da regulamentação
dessa resolução.
O artigo 9°, finalizando nossas observações sobre a resolução, em
sua alínea d, exige que a concessão do benefício seja efetuada para cursos
de pós-graduação correlatos com o cargo exercido pelo servidor da UNIRIO.
Assim desta maneira, avaliando alguns desses exemplos acima
citados, podemos vislumbrar que a adoção de políticas de capacitação e
41
gestão por competências, conduz as instituições, quer seja da administração
direta ou indireta, autárquica ou fundacional, a novos horizontes em termos de
funcionalidade, qualificação de serviços, ao mesmo tempo em que cria ao
servidor e seu respectivo gestor o desafio de vencer velhos hábitos, derrubar
resistências naturais às mudanças, bem como avançar em direção a novas
conquistas profissionais.
42
CONCLUSÃO
No transcurso deste trabalho, ao apresentar-se os desafios
históricos e gerenciais que nossa administração pública federal enfrenta e
enfrentou, em especial desde os anos 30, procurou-se mostrar o quanto já se
evoluiu a filosofia gerencial do Estado brasileiro e como este se adequou as
mudanças de tempos e contextos em relação ao mundo que o cerca. A
exemplo do que mostramos na introdução desta monografia, ao destacarmos o
trabalho do fotógrafo Jan Banning, que em suas fotos mostrou a relação
estreita entre servidores e seu ambiente organizacional e cultural, a visão do
administrador público se conscientiza cada vez mais da necessidade de suprir
o hiato entre os conhecimentos, habilidades e atitudes requeridos pelo órgão
público, os apresentados pelo servidor e aquilo que dele será requerido no
contato com a clientela interessada, a população.
É importante observar que de nada adianta a máquina pública
buscar a melhoria de seus níveis de qualificação, apenas teoricamente, se seu
elemento de elo com seus clientes, o servidor público, não se conscientizar da
necessidade de também acompanhar essa evolução. Deve isso sim o servidor,
como o próprio nome diz, servir, independente da circunstância, inoperância ou
ineficiência da máquina ou dificuldades em ter o mesmo ideal difundido pelos
seus pares. Cabe a ele buscar dentro das mais profundas raízes do que seja
cidadania, quebrar as fronteiras da inércia e, como símbolo e espelho do
Estado fazer jus as mudanças que a gerência pública tem buscado mostrar
através do avanço em direção à gestão por competências.
Dessa maneira estará o Estado brasileiro como um todo, gestores e
servidores, cumprindo seu papel constitucional de prover a população um
serviço digno daquilo que necessitam.
Observamos, por fim, que ao “tirarmos uma radiografia” acerca do
Estado brasileiro, identifica-se claramente um acelerado processo de
mudanças na forma de gestão pública, mudanças estas vistas nas
significativas transformações nas relações Estado/sociedade e das formas
tradicionais de administração do bem público. Se de um lado há gestores
públicos e servidores não engajados no crescimento e bem comum do país e
43
do cidadão, por outro lado há muitos que almejam um futuro melhor, que
começa por si, por sua conscientização em ajudar, contribuindo com sua
imensa parcela de apoio no crescimento do país como um todo.
44
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47
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTOS 03
DEDICATÓRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMÁRIO 07
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I
A Raiz Histórica da Administração Pública Federal 09
CAPÍTULO II
Profissionalização do Servidor e Gestão por Competência 19
2.1 – Breve histórico da gestão de pessoas no serviço público brasileiro 19
2.2 – O papel do servidor público 21
2.3 – O trabalho em organizações governamentais – o ambiente do servidor 23
2.4 – As escolas de governo e a capacitação dos servidores 25
2.5 – Gestão por competência 27
CAPÍTULO III
Modelos de gestão por competência 31
3.1 – Agência Nacional de Energia Elétrica (Aneel) 31
3.2 – Banco Central do Brasil 33
3.3 – Casa Civil da Presidência da República 34
3.4 – Serviço Federal de Processamento de Dados (Serpro) 37
3.5 – Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro (UNIRIO) 38
CONCLUSÃO 42
BIBLIOGRAFIA 44
WEBGRAFIA 46
ANEXOS 48
48
ANEXOS
Anexo I – Fotos Jan Banning – Bureaucratics.
Anexo II – Resolução nº 3058 de 08 de abril de 2009.
49
Anexo I – Fotos Jan Banning – Bureaucratics.
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Anexo II – Resolução nº 3058 de 08 de abril de 2009.
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