UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

CAPACITAÇÃO, QUALIFICAÇÃO E GESTÃO POR

COMPETÊNCIA NO SERVIÇO PÚBLICO FEDERAL

Por: Paulo Cesar Silva

Orientado por:

Prof. William Lima Rocha

Rio de Janeiro

2011

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

CAPACITAÇÃO, QUALIFICAÇÃO E GESTÃO POR

COMPETÊNCIA NO SERVIÇO PÚBLICO FEDERAL

Trabalho monográfico apresentado a Universidade

Candido Mendes, Instituto A Vez do Mestre como

requisito parcial para obtenção do grau de especialista em

Gestão Pública.

Por Paulo Cesar Silva

Rio de Janeiro

2011

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AGRADECIMENTOS

Agradeço ao Senhor, nosso Deus, pela capacitação à

consumação deste trabalho, a minha esposa Sonia

pelo apoio, carinho e dedicação, aos meus familiares

pelo incentivo, aos amigos Eugênia Carlota e

Leonardo Taveira pelas valiosas orientações, aos

responsáveis pela criação e implantação do

Programa de Incentivo à Qualificação dos Servidores

Técnico-Administrativos da UNIRIO – PRIQ, pela

oportunidade de crescimento intelectual e profissional

e a todos os demais que indiretamente me auxiliaram

na consecução deste objetivo.

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DEDICATÓRIA

Dedico esta monografia a meu pai, João Carlos

Silva (in memorian), pelo exemplo de esposo e

pai, por seu sacrifício, entrega, zelo e amor

demonstrado a mim, permitiu, junto com o auxílio

Divino, que chegasse a este patamar de

conquista em minha vida. Ao senhor pai, minha

eterna gratidão.

5

RESUMO

O presente trabalho versa sobre a capacitação e qualificação do

servidor público na esfera federal. Objetiva esta monografia abordar a

importância da preparação de seus servidores, pois são eles não só o espelho,

como também o elo principal na cadeia de ligação com o público externo. Para

isso se estará abordando a evolução da máquina pública federal desde a era

Vargas até a gestão Lula, mostrando-se os desafios, resistências e conquistas

ao longo dessa evolução administrativa e como, paralelamente a isso, foi o

servidor sendo preparado e valorizado ao longo deste processo e como o

incremento das Escolas de Governo e da implantação da filosofia da Gestão

por Competência, adotadas desde o advento do Plano diretor de Reforma do

Estado colaboraram para isso. Finalmente, serão abordados exemplos práticos

de como o moderno Estado brasileiro está vivendo essa nova realidade

gerencial através de diferentes Agentes da administração pública federal.

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METODOLOGIA

A metodologia utilizada foi a pesquisa através de periódicos da

internet, bibliografia correlata ao assunto da monografia e legislação federal

sobre capacitação e qualificação dos servidores.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - A Raiz Histórica da Administração Pública Federal 09

CAPÍTULO II - Profissionalização do Servidor e Gestão por Competência 19

CAPÍTULO III - Modelos de Gestão por Competência 31

CONCLUSÃO 42

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 44

WEBGRAFIA 46

ÍNDICE 47

ANEXOS 48

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INTRODUÇÃO

O fotógrafo holandês Jan Banning, autor de um vasto trabalho

fotográfico, onde mescla como foco a arte e o jornalismo, teve inúmeros de

seus trabalhos expostos em museus ao redor do mundo, bem como publicados

em jornais, revistas e livros. Sua linha de atuação está centrada no tema o

poder do Estado e sua influência sobre as culturas locais. Entre suas mais

destacadas obras, encontra-se o Bureaucratics (Anexo I), coletânea de

cinquenta fotografias, onde o autor mostra através de vários servidores

públicos de oito países, dos cinco continentes, como a cultura, os rituais e

símbolos de cada região influenciam seu local de trabalho e a maneira de atuar

da própria máquina estatal e vice-versa.

Chega-se a conclusão, após examinarem-se cada uma das fotos

dessa exposição, a relação intrínseca que há entre o ambiente social e a

administração pública.

Como o Estado tem a função de servir, auxiliar, socorrer sua

clientela chamada população e daí serem chamados os que compõem seu staff

de servidores públicos, alguns questionamentos vêm em mente: Está a

administração preocupada com as constantes mudanças que surgem ao seu

redor, na forma de se relacionar, interagir com a população em geral, sua

clientela diretamente ligada? Tem ela evoluído a fim de prestar um serviço de

melhor qualidade, especialmente adequado ao ambiente cultural em que está

inserida? Tem seu corpo funcional recebido o devido treinamento e

capacitação para atender compativelmente uma sociedade cada vez mais

heterogênea e com necessidades as mais complexas possíveis? Falando-se

da realidade brasileira, o foco principal de nosso estudo, estão os governantes

trabalhando para que as engrenagens da máquina pública sejam azeitadas,

isto é, recebam o devido preparo e lapidação para responderem as exigências

desse mercado? Em última instância, trabalha-se na qualificação do seu

principal patrimônio o servidor, elo indispensável nessa cadeia entre máquina

estatal e população? O que estará ganhando o Estado e a população com o

preparo e capacitação de seu pessoal?

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CAPÍTULO I

A RAIZ HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO

PÚBLICA FEDERAL

A fim de entendermos melhor a importância da qualificação

profissional do servidor, faz-se necessário realizarmos uma imersão na própria

história do Brasil, mais especificamente dirigindo-nos a sua origem e os

desdobramentos que levaram o Estado brasileiro, gestores e servidores à

inércia que chega a ser um distintivo, uma característica da administração

pública como um todo. É bom lembrar que o objetivo deste capítulo e do

material monográfico a ser apresentado aqui é mostrar que a conscientização

vem num crescendo, à medida que a administração pública vai se inteirando

mais de sua necessidade em se modernizar, investindo num dos seus

principais patrimônios, o servidor. Mas, nas palavras do grande orador britânico

do século XIX Charles Spurgeon, “um texto fora do contexto é um pretexto”,

havendo a necessidade de, como mais acima dissemos, de contextualizar

nossa raiz histórica e ver, a partir daí, os desdobramentos que vieram a refletir

sobre a qualificação do servidor.

Estamos passando por uma contínua transição de valores, os mais

diversos, entretanto, apesar de todo o progresso é notório observar que nódoas

ainda dificultam um avanço de nossas matrizes mais eficazes. Possuímos uma

dívida no que tange à questão social, onde a ausência de políticas públicas

apropriadas deixou no cinturão da marginalidade e subdesenvolvimento

negros, deportados para cá na condição de meras peças de trabalho braçal

nos engenhos, índios, expulsos de suas terras e brutalmente dizimados pelos

exploradores europeus e os pobre brancos, isto é, os sertanejos os quais

travaram guerras nos mais diferentes rincões do nordeste contra os litorâneos,

por suas diferenças culturais, sociais e econômicas.

Outra sombra em nossa história diz respeito à burocracia, não aos

procedimentos administrativos ao qual o nome se refere, mas a cultura do

entrave, da ineficiência, atraso e inércia, que diz respeito a um perigoso

processo de “burocracia das almas”, que conduz ao envelhecimento das

práticas e à falta de motivação.

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Ao mergulharmos na história da própria formação do Brasil, vemos

um crônico déficit de gestão, tanto no setor público quanto no privado, déficit

este que impediu a não libertação das extraordinárias possibilidades e energias

para a solução dos problemas sociais e econômicos aqui existentes.

Com a chegada dos colonizadores e a implantação das capitanias

hereditárias, a terra de Santa Cruz, posteriormente chamada de Brasil, pela

exuberante quantidade de uma árvore de tronco avermelhado, batizada de

pau-brasil, foi dividida em quinze capitanias hereditárias ou áreas, distribuídas

a doze donatários.

(...) Começa aí um ponto que consideramos um gargalo na história do Brasil e que guarda uma coincidência muito forte no campo da gestão, da administração, da implantação das políticas públicas, que é esta relação promíscua entre público e privado. Os donatários tinham inclusive poderes de condenar à morte os negros, os índios e, segundo as ordenações da época, os “peões” – é importante perceber como as expressões excludentes do século XVI se estenderam por nossa história. Era uma situação dramática. As pessoas ditas “mais gradas” podiam ser deportadas para a África por um prazo de até dez anos. Percebemos aí as funções de poder: Poder Executivo, Judiciário e, ao mesmo tempo, uma relação com a coroa com autorização para iniciar a implantação das benfeitorias, as primeiras plantações de cana, processo de escravidão etc.

(...) Na esteira das capitanias hereditárias vieram as sesmarias, extensões enormes de terra sem nenhuma produtividade, começando uma relação de poder e terra. Na esteira das grandes capitanias, das grandes extensões das sesmarias, vem a questão do coronelismo, do mandonismo, que chega ai século XX, com muita força pelo menos até a Revolução de 30. (www.enap.gov.br/downloads em 03/07/2011)

As chamadas oligarquias regionais, embora século vinte adentre

tenham perdurado e até hoje, de alguma forma perdurem, experimentaram

uma quebra exatamente a partir da Revolução de 1930 com a criação do

estado administrativo brasileiro. O governo Vargas em sua primeira fase cria

dois mecanismos que até então a administração não possuía: os estatutos

normativos e os órgãos normativos e fiscalizadores, abrangendo três áreas

temáticas clássicas estruturantes da organização pública: administração de

material, financeira e de pessoal. Cria-se em 1930 a Comissão Permanente de

Padronização, voltada à área de material e subsequentemente a Comissão

Permanente de Compras, no ano seguinte. Com a proposta de reorganização

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administrativa e revisão geral de vencimentos, surge a Comissão Especial do

Legislativo e do Executivo.

A administração de pessoal teve suas normas estabelecidas,

inicialmente através da Carta Magna de 1934, de vida curta, onde em seus

artigos 168 e 170, § 2º introduziram o princípio do mérito na organização de

pessoal. Seguiu-se, em 1936, com a lei nº 184, de 28 de outubro, a efetiva

estruturação da área de pessoal: normas básicas, sistema de classificação de

cargos e a criação do Conselho Federal do Serviço Público Civil.

Em 1937, foi incluído na Carta outorgada dispositivo que criava o

Departamento de Administração Pública do Serviço Público (DASP), órgão

longevo e de grande atuação nos anos subsequentes, efetivamente organizado

em 1938, com subdepartamentos estaduais chamados Departamentos

Administrativos, onde a atividade de pessoal e administrativa eram totalmente

norteadas, dando forma à maneira de como o governo central dirigiria a

administração pública.

Em 1939, via decreto-lei, Vargas institui o Estatuto dos Funcionários

Públicos Civis, substituído em 1952 por novo Estatuto.

Este tripé material – pessoal – recursos financeiros termina por ser

normatizado com a edição, em 1940, do decreto-lei que estabelecia normas

orçamentárias, arrebanhando com isso, as normas que criaram efetivamente a

administração pública no Brasil. Tais iniciativas tiveram caráter absolutamente

pioneiro.

Mas como o foco final de nossa pesquisa é a qualificação do

servidor, fica aqui já um indicativo de como este começava a sentir os efeitos

das “mudanças de vento” na administração pública. Nas palavras de Luiz

Alberto dos Santos “é praticamente unânime a avaliação de que a Reforma de

1936, representou, à época, um momento fundamental para a reforma

administrativa em geral, e para a reforma da administração de pessoal em

especial” (Santos, 1997: 32).

Nas palavras de Luiz Carlos Bresser Pereira, a criação dessa

burocracia no país teve aspectos positivos. Mais uma vez focando e

influenciando na qualificação do servidor, ele assim se pronuncia:

(...) Em contrapartida, no setor público, a tecnocracia teve um grau de desenvolvimento. Além de

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administradores profissionais com as mais variadas origens, formaram-se, principalmente no Banco do Brasil, no Ministério da Fazenda, na Fundação Getúlio Vargas e nas Universidades, grupos técnicos, particularmente de economistas, cujo poder iria crescendo à medida que o governo perdia suas características de Estado liberal e, mal ou bem, assumia suas novas funções de planejar e promover o desenvolvimento econômico, de redistribuir a renda e garantir um mínimo de justiça social, de educar e promover o desenvolvimento da ciência, de proteger os menores, as mulheres e velhos. Desse momento em que o Estado abandonava seu mero papel de polícia, para intervir diretamente em todos os setores da sociedade, foi necessário que se formassem grandes organizações burocráticas de caráter estatal ou semi-estatal (PEREIRA, 1970: 95).

Da carta Magna de 1946 ao golpe militar de 1964 poucas mudanças

se fizeram sentir na administração pública, salvo a proliferação de novos

órgãos nas administrações direta e indireta. A profissionalização dos

servidores, bem como a tentativa de imunizá-los às relações espúrias com os

políticos, não foram bem sucedidas, como também não tiveram êxito e foram

continuamente desrespeitados o sistema de méritos, como forma de

profissionalização daqueles profissionais e considerado o referido sistema

como pedra angular de uma administração pública profissionalizada.

Medidas as mais diversas foram tomadas para que a máquina

pública pudesse evoluir juntamente com o progresso do país e ser útil a este.

Comissões, como a Amaral Peixoto, que desenvolveu quatro projetos de que

visavam uma reorganização na administração pública federal não lograram

êxito ao serem enviados ao Congresso em 1964. Até o golpe militar e a

instituição dos governos militares ficam relevantes as ações de Juscelino

Kubtischek onde ilhas de excelência administrativas, cuidaram da

administração pública, assegurando a operacionalidade do papel do Estado na

economia, segundo Jaguaribe (1977).

Chega-se aos chamados “anos de chumbo” da história do Brasil e se

por um lado, embora implementadas, foram tímidas as iniciativas de reforma

administrativa, por outro lado, a partir de 1964 passaram a fazer parte da

agenda de governo com muita recorrência. O perfil clássico de administração

adotado pelo DASP desaparecia, consolidava-se o modelo da “administração

para o desenvolvimento”, visando à expansão do Estado econômica e

socialmente, bem como para a descentralização das atividades do setor

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público e a substituição dos então estatutários por celetistas e a criação de

entidades de administração indireta que, conforme ressalta Marcelino (1987)

visavam a intervenção do Estado na economia.

A gestão Castello Branco institui comissão especial para cuidar da

reforma administrativa do Estado, nomeando Roberto Campos como ministro

extraordinário para tal fim. Após 36 meses de trabalho surge do Decreto-lei nº

200 de 25/02/67, onde, segundo Warlich (1984), além das mudanças

organizacionais, identifica cinco princípios norteadores da reforma, assim

analisados pelas palavras do supracitado autor:

(...)1. Planejamento, descentralização, delegação de autoridade, coordenação e controle;

2. Expansão das empresas estatais, de órgãos independentes (fundações) e semi-independentes (autarquias);

3. Fortalecimento e expansão do sistema de mérito;

4. Diretrizes gerais para um novo plano de classificação de cargos;

5. Reagrupamento de departamentos, divisões e serviços em 16 ministérios (WARLICH, 1984: 52).

A Subsecretaria de Modernização e Reforma Administrativa, em

conjunto com o DASP lideraria a reforma. Tendo como base o Decreto-lei nº

200, ocorreram revisões em vários órgãos da administração federal, ficando

restrito o sistema de mérito aos postos iniciais da carreira. Na esteira do

mesmo decreto facultava-se a contratação de especialistas para instituições de

pesquisa e órgãos especializados, sem a necessidade de concurso público

Independentemente dos méritos associados às mudanças então

empreendidas, que incluíam mecanismos propostos anteriormente e que ainda

hoje continuam na pauta da reforma administrativa, o fato é que a desejável e

necessária profissionalização do servidor público não ocorreu, A administração

indireta tornou-se fonte de recrutamento, ora através de concurso público, ora

por exames específicos de habilitação. Nas palavras de Alves (1997) de

meados da década de 70 em diante, planos de cargos e salários se

proliferaram mais especificamente em autarquias e fundações, originariamente

subordinadas às regras da administração direta, mas que criaram tabelas

emergenciais e especiais, abrangendo quase 100 mil celetistas, contratados

sem regime de concurso público. Em outras palavras, absorveu-se muito, mas

14

sem a devida profissionalização do servidor, algo visto até o final dos governos

militares, os quais tinham como foco principal no final de seu período a

desburocratização e a desestatização.

Chega-se à “Nova República”, termina-se o período militar. José

Sarney assume a presidência definitivamente com a morte de Tancredo Neves

e recria a Comissão Geral do Plano de Reforma Administrativa, subdividida em

câmaras especializadas. Após um ano de estudos, três princípios básicos

passaram a nortear a referida comissão: a racionalização das estruturas

administrativas; a política de recursos humanos e a contenção de gastos

públicos. Finalmente começava-se a avistar no horizonte a necessidade de

uma melhor adequação e qualificação do servidor na prestação de um serviço

público de qualidade, tanto ao Estado, como ao cidadão. Segundo Lima Júnior

(1998), o ministro Aloísio Alves, em vários de seus pronunciamentos, apontava

como objetivos da reforma a modernização da administração pública, tornando-

a compatível com os modernos processos de gestão, a adequação do serviço

público a padrões de eficiência que deram suporte aos planos de governo e a

eficiência na prestação de serviços públicos ao cidadão.

Em setembro de 1986 cria-se a Secretaria de Administração Pública

da Presidência da República (SEDAP), com o objetivo de dar suporte ao

programa ambicioso de reformas, tendo como condutor o ministro Aluísio

Alves, que em suas palavras após sua posse disse:

(...) Por isso é que a reforma administrativa não tem prazos: ela começa agora, mas seguirá com outros esforços para desobstruir a máquina administrativa emperrada e desmotivada. Essa é uma reforma histórica, que consagrará o governo José Sarney, não tenho dúvida nenhuma. Pois seu objetivo é valorizar a carreira do servidor público, democratizar as oportunidades de acesso à administração direta e indireta e agilizar o desempenho do governo federal. Como Secretaria de Administração da Presidência, teremos mais flexibilidade e recursos instrumentais para seguir adiante com a reforma hoje iniciada. Nosso compromisso é com a qualidade do serviço público prestado ao cidadão, fazendo de cada servidor público brasileiro um profissional dignificado e reconhecido em sua carreira. (Mensagem do ministro Aluísio Alves, Jornal da Reforma Administrativa, 4/9/86).

A SEDAP passou a ser órgão central para a reforma administrativa,

com responsabilidades de modernizar e reformar a administração federal, de

desburocratizá-la e de cuidar da construção e da administração imobiliária.

15

Note que cada vez mais o Governo Federal mira seu foco à figura do servidor,

pois nesse processo de reformulação da máquina administrativa vê-se a

criação da Escola Nacional de Administração Pública (ENAP), com a missão de

formar, aperfeiçoar e profissionalizar o servidor público de nível superior, bem

como o Centro de Desenvolvimento da Administração Pública. Dentro da

Comissão Geral do Plano de Reforma Administrativa, já citada mais acima,

vêem-se também os esforços da mesma no sentido de formular as Diretrizes

do Estatuto dos Servidores Públicos Civis da União e as Diretrizes da Lei

Orgânica da Administração, que não tiveram continuidade, em parte, por conta

da instalação logo a seguir do Congresso Constituinte. É importante salientar

também, que em 1986, pelo Decreto nº 93.213, elaborou o Cadastro Nacional

do Pessoal Civil, mais tarde tornando-se um importante instrumento de

administração de pessoal, o Sistema Integrado de Administração de Pessoal

(SIAPE).

Finalizando, os documentos básicos da reforma pretendida pelo

governo Sarney, reforçam a preocupação com o cidadão, ideia que surgiu pela

primeira vez no programa de desburocratização dos governos militares.

Objetivam, de forma incisiva, recuperar a função social da administração

pública, baseando-se, assim, no direito do cidadão aos serviços quer ele

próprio custeia mediante o pagamento de tributos.

Ao chegarmos ao governo Collor, o mesmo volta sua reestruturação

administrativa para a área de ajuste econômico, com a desregulamentação, a

desestatização e a abertura da economia. Do ponto de vista da ação

administrativa, a reforma redundou na demissão ou dispensa de 112 mil

servidores, entre celetistas e não-estáveis, ocupantes de cargos comissionados

e de funções de assessoramento superior; além disso, 45 mil servidores

optaram por se aposentar (Santos, 1997: 48).

Com o impeachment de Collor, assumiu o vice, Itamar Franco, em

cuja administração não houve maiores debates em torno da reforma

administrativa, com ações na área bastante tímidas.

Em suma, a chamada “reforma Collor”, naquilo que efetivamente se

materializou, foi vista por um analista como desmobilizadora de ativos:

(...) Além da desestruturação de setores inteiros da Administração Federal, esta reforma não deixou resultados

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perenes, quer em termos de cultura reformista, quer em termos de metodologias, técnicas ou processos. Sequer um diagnóstico consistente pode ser elaborado a partir de sua intervenção, pois em nenhum momento o voluntarismo que marcou permitiu que a abordagem do ambiente administrativo se desse de maneira científica (LIMA JÚNIOR, 1998, apud SANTOS, 1997: 49).

Com a determinação de reformar o Estado brasileiro, procurou-se

criar novas instituições legais e organizacionais que permitissem a uma

burocracia profissional e moderna ter condições de gerir o Estado. Inicialmente

sob a responsabilidade do Ministério da Administração Federal e Reforma do

Estado – MARE foram estabelecidas condições para que o governo federal

pudesse aumentar sua governança. Com este propósito foi elaborado, em

1995, na gestão Fernando Henrique Cardoso, o Plano Diretor da Reforma do

Aparelho do Estado (PDRAE), como um instrumento balizador da reforma e

modernização do Estado. Constata-se que, mesmo tendo como foco de sua

atenção à administração pública federal, muitas de suas diretrizes foram

aplicadas em nível estadual e municipal.

Mas ao voltarmos à Constituição Federal de 1988, observa-se um

retrocesso no modelo de administração gerencial. Em seu bojo, a Carta

continha normas excessivamente burocráticas, que refletiram negativamente

no funcionamento do aparelho estatal. O retorno ao regime estatutário único

para os servidores públicos da administração direta e indireta, e a

aposentadoria com proventos integrais, são apontados como pontos de

retrocesso ao modelo burocrático. Além disso, a enorme quantidade de

controles e detalhamentos das normas contidas nela também vem contribuir

para o inadequado funcionamento da administração pública.

Apesar desses impedimentos e entraves iniciais, a reforma, através

do PDRAE seguiu avante, pois foi percebida que uma das razões da atual crise

fiscal do Estado era sua ineficiência estrutural fruto de uma administração

pública burocrática.

A fuga do modelo burocrático para o gerencial fazia-se necessária

para que houvesse por parte do Estado uma modernização e criasse reais

condições de torná-lo mais eficiente, flexível e compatível administrativamente

com o contexto que vivemos. Isso iria refletir-se inevitavelmente na forma de

ver seu corpo funcional, como mais tarde veremos no segundo capítulo desta

17

monografia, onde a profissionalização e adequação do servidor tornaram-se

algo necessário demais para o acompanhamento da realidade de progresso do

Brasil. Veja o que nos diz o então presidente Fernando Henrique Cardoso ao

se pronunciar sobre o PDRAE, no seu texto introdutório:

(...) Este “Plano Diretor” procura criar condições para a reconstrução da administração pública em bases modernas e racionais. No passado, constituiu grande avanço a implementação de uma administração pública formal, baseada em princípios racional-burocráticos, os quais se contrapunham ao patrimonialismo, ao clientelismo, ao nepotismo, vícios estes que ainda persistem e que precisam ser extirpados. Mas o sistema introduzido, ao limitar-se a padrões hierárquicos rígidos e ao concentrar-se no controle dos processos e não dos resultados, revelou-se lento e ineficiente para a magnitude e a complexidade dos desafios que o País passou a enfrentar diante da globalização econômica. A situação agravou-se a partir do início desta década, como resultado de reformas administrativas apressadas, as quais desorganizaram centros decisórios importantes, afetaram a “memória administrativa”, a par de desmantelarem sistemas de produção de informações vitais para o processo decisório governamental.

É preciso, agora, dar um salto adiante, no sentido de uma administração pública que chamaria de “gerencial”, baseada em conceitos atuais de administração e eficiência, voltada para o controle dos resultados e descentralizada para poder chegar ao cidadão, que, numa sociedade democrática, é quem dá legitimidade às instituições e que, portanto, se torna “cliente privilegiado” dos serviços prestados pelo Estado.

É preciso reorganizar as estruturas da administração com ênfase na qualidade e na produtividade do serviço público; na verdadeira profissionalização do servidor, que passaria a perceber salários mais justos para todas as funções. Esta reorganização da máquina estatal tem sido adotada com êxito em muitos países desenvolvidos e em desenvolvimento (www.planalto.gov.br/publi_04/colecao/plandi.htm).

Focado na estabilidade da economia, no sentido especial de acalmar

os mercados internacionais, com a ascensão de um operário, de um “partido de

esquerda” e com possíveis idéias de modificar o modelo econômico da era

Fernando Henrique Cardoso e voltado às políticas assistencialistas, verificou-

se pouco avanço na modernização do Estado pelo menos no que se refere ao

primeiro mandato de Luiz Inácio Lula da Silva. A falta de uma agenda

específica para a modernização da administração pública tornou-se gritante ao

serem verificadas, à época, falhas gerenciais numa administração que,

segundo Abrúcio (2005 a) tinha o objetivo de ajudar os mais pobres sem

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comprometer a política fiscal de governo. O loteamento da máquina

administrativa em troca de apoio político pagou um alto custo para todos, pois

setores técnicos foram afetados, comprometendo o foco desenvolvimentista

introduzido no Plano Diretor da gestão anterior. No entanto, avanços foram

sentidos na segunda fase da “Era Lula”. Com os problemas surgidos em sua

primeira gestão, sentiu-se a necessidade de serem retomadas políticas para a

profissionalização da burocracia brasileira. Planos de aperfeiçoamento da

máquina pública, gestão por competências e profissionalização do servidor

foram novamente implementados com mais determinação, a fim de aqueles

que ocupam as carreiras típicas do Estado a exerçam mais adequadamente e

dentro de uma realidade dinâmica de mundo.

Outra experiência bem-sucedida, segundo Abrúcio (2005b) no

campo da gestão pública no governo Lula se deu no plano federativo,

representada por duas ações: o Programa Nacional de Apoio à Modernização

da Gestão e do Planejamento dos Estados e do Distrito Federal (Pnage) e o

Programa de Modernização do Controle Externo dos Estados e Municípios

Brasileiros (Promoex). Esses projetos têm como objetivo modernizar a

administração pública das instâncias subnacionais, particularmente no nível

estadual.

Cabe ressaltar que o governo Lula deixou um legado positivo no

controle da corrupção e transparência da máquina pública. A ação mais incisiva

da Polícia Federal e, principalmente, o trabalho da Controladoria Geral da

União, vem dando mais credibilidade ao controle imparcial da máquina pública

e sua gestão.

Assim, o quadro que até aqui nos relata a história mostra um Estado

que, embora tenha diversas imperfeições, procurou evoluir não só sua maneira

de gerir como também de como valorizar seu quadro funcional. Vícios e ranços

de um passado patrimonialista e coronelista são e até hoje sentidos, mas

apesar de tudo isso a administração evolui, e essa visão que nos dá condições

de ver, dentro desse cenário, o quão importante é a profissionalização do

servidor e sua capacitação, algo que veremos ao abrir o próximo capítulo.

19

CAPÍTULO II

A PROFISSIONALIZAÇÃO DO SERVIDOR E A

GESTÃO POR COMPETÊNCIA

Após essa rápida viagem pela história da administração pública

brasileira, onde tivemos a oportunidade de conhecer de forma sucinta as

gestões de Vargas até Lula, observamos como evoluiu a filosofia de gestão na

administração pública brasileira. Com esta análise contextual em mãos, cabe-

nos aqui paralelamente observarmos a evolução do próprio servidor público.

Para isto faremos um rápido histórico sobre a gestão de pessoas no serviço

público federal, depois abordaremos, em sequência, o papel do servidor no

dentro do serviço público, o trabalho dentro das organizações governamentais,

o ambiente dos servidores, e a implantação das escolas de governo, até

chegarmos à gestão por competências e seu papel na mudança de perfil dos

gestores e seus subordinados. Assim teremos a possibilidade de apreciar o

quanto está intrinsecamente ligada à profissionalização e capacitação de seu

quadro de pessoal com as mudanças no universo de filosofia administrativa,

que nas palavras do ex-presidente Fernando Henrique Cardoso (1995), em seu

texto introdutório ao PDRAE diz que “Se quisermos avançar na adoção de

formas modernas de gestão pública, é imprescindível, também, que os

servidores passem a ter uma nova visão de seu papel”, em outras palavras,

mudar sua filosofia de ação e visão administrativa, onde, segundo o mesmo

autor “só assim será restaurada a criatividade, a responsabilidade e a

dignidade do servidor público, cuja aspiração maior deve ser a de bem servir a

população”.

2.1 - Breve histórico da gestão de pessoas no serviço público brasileiro

Podemos dividir a história da gestão de pessoas na administração

pública federal brasileira em quatro momentos mais significativos: a década de

1930, os anos 1960-70, a aprovação do Regime Jurídico Único em 1990 e a

segunda metade dos anos 1990.

20

Os anos 1930 foram marcados pela organização de um aparelho

estatal mais moderno, com os primeiros indícios de implantação de cargos e

carreiras para o serviço público com base meritocrática. Havia a preocupação

com a profissionalização e capacitação dos servidores, como demonstra a

criação do Conselho Federal do Serviço Público Civil e do DASP, nesse

período, os quais representaram os primeiros esforços efetivos de constituição

de um serviço público profissional no Brasil. A instituição de um órgão central

para a política de recursos humanos, a criação de novas sistemáticas de

classificação de cargos e a estruturação de quadros de pessoal, o

estabelecimento de regras para a profissionalização dos servidores e a

constituição de um sistema de carreiras baseado no mérito – citado mais

acima, foram as medidas de maior destaque desse período (KALLIL et alli,

2005).

Entre os anos 1960 e 1970, a maior mudança na administração

pública ocorreu com o Decreto-lei nº 200, de 25 de fevereiro de 1967, que

dispôs sobre a organização da administração federal e a reforma

administrativa, a divisão entre administração direita e indireta e respectivas

áreas de competência.

A gestão do quadro de servidores é organizada no Sistema de

Pessoal Civil da Administração Federal (Sipec), criado pelo Decreto nº

67326/70, que regulou o Decreto-lei nº200, o qual, nas palavras de Kalil et alli

(2005), tinha como “funções básicas a classificação e a redistribuição de

cargos e empregos, o recrutamento e a seleção, o cadastro e a lotação, o

aperfeiçoamento e a legislação de pessoal”.

Nesse período, segundo Carvalho et alli (2009) o fato mais marcante

em relação à gestão de pessoas é o Plano de Classificação de Cargos (PCC),

que reorganizou uma série de cargos e empregos em uma tentativa de dar

mais racionalidade administrativa ao sistema de carreiras no serviço público.

No início dos anos 1990, foi instituído o Sistema Integrado de

Administração de Recursos Humanos (Siape), como um programa

informatizado para controlar a folha de pagamento, sendo o repositório das

informações cadastrais de todos os servidores, civis e militares, ativos e

aposentados, pensionistas, estatutários e celetistas. Marca-se esse período as

21

privatizações, extinção de órgãos e implantação de planos de demissão

voluntária.

Na segunda metade dos anos 1990, vislumbrou-se uma reforma que

mexia não só com a organização das estruturas administrativas, mas também

com os direitos e deveres dos servidores. Embora pregasse a valorização de

carreiras consideradas típicas de Estado, flexibilizava e extinguia outras de

áreas consideradas meio ou de apoio, além de prever medidas de alteração no

sistema previdenciário. Após extensos debates e negociações, foi aprovada em

1998 a Emenda Constitucional no19, que permitiu o estabelecimento de

contratos de gestão entre o poder público e entidades da administração direta e

indireta, estabeleceu teto remuneratório para cargos públicos e cargos eletivos,

assegurou a existência de escolas de governo para formação e

aperfeiçoamento dos servidores, definiu situações que geram a perda do cargo,

e previu limite para despesas com pessoal.

A Emenda nº19 trouxe parte dos avanços pretendidos, mas a

reforma ficou pela metade com a extinção do Ministério da Administração e

Reforma do Estado (MARE) em 1999. De maneira geral, implantaram-se

mudanças na área de gestão (criação de agências reguladoras, por exemplo) e

administração de pessoal.

Em suma, a história da administração pública no Brasil pontua-se

por altos e baixos, por momentos em que a organização das atividades do

Estado recebeu especial atenção e por outros nos quais não foi um tema da

agenda de governo. No contexto das transformações globais que afetam a

administração pública, a gestão de pessoas desponta como área fundamental

para um melhor desempenho estatal. O desafio passa a ser a sua inserção

estratégica nas estruturas e nos processos decisórios, o que implica a

superação de uma cultura administrativa que não vê a questão de recursos

humanos com destaque.

2.2 - O Papel do Servidor Público

Neste tópico da monografia gostaríamos de abordar sobre o servidor

em si, isto é, quem ele é e qual sua função e papel no contexto organizacional.

Até parece estranho, mas somente com esta visão mais apurada do mesmo

22

entenderemos a importância de capacitá-lo e de mudar o que foi dito no final do

parágrafo acima: “superar uma cultura administrativa”.

Desta maneira é importante saber que o servidor público é o

trabalhador do Estado brasileiro, seja no poder executivo, legislativo ou

judiciário, ou na esfera federal, estadual ou municipal. A sociedade, ao eleger

seus representantes, contribui para a definição dos rumos de ação em cada

área de cada esfera de governo. Os dirigentes eleitos, por sua vez, orientam o

funcionamento da máquina pública. E o funcionamento da administração

pública é operado pelos servidores públicos. São estas pessoas que, atuando

na prestação direta de serviços ao cidadão brasileiro, terminam por ser a

imagem ou representação do Estado (KALIL et alli, 2005).

Durante muito tempo prevaleceu a visão de que o servidor público

era uma categoria subordinada à autoridade do Estado, sem qualquer

comparação com os trabalhadores do setor privado. Essa forma de

organização, que subordinava o servidor numa estrutura rígida, com posturas e

comportamentos, cujo principal argumento para essa estrutura era a produção

de um status ético para o servidor que favorecesse o comprometimento com o

bem público, a neutralidade, a imparcialidade, a observância da

confidencialidade e a demonstração de expertise técnica acabou por produzir

distorções profundas na forma como a sociedade enxergava os servidores.

Criou-se o senso comum de que o trabalho do servidor público era marcado

por baixo desempenho, pouca dedicação, falta de criatividade e de

flexibilidade. Criou-se, assim, uma “mitologia” em torno dessa imagem, aliás,

pouco elogiosa. Na verdade, em torno da própria administração pública, essa

mesma imagem acabou se refletindo, pois o cidadão comum vincula a imagem

do servidor à face visível do próprio Estado.

Um dos desafios do Estado na atualidade é superar essa visão

ainda presente no imaginário popular e direcioná-la para as verdadeiras

qualidades e valores do servidor público.

Cabe-nos lembrar que no setor público o trabalho é sempre

resultado de um reconhecimento ou resposta a direitos e demandas, em maior

ou menor grau. Para atuar de forma consciente nesse contexto, respeitando a

diversidade de opiniões, o servidor precisa estar apto a desempenhar suas

funções visando atender, em última instância, a sociedade brasileira, suas

23

expectativas e direitos. Para adquirir essa consciência o servidor precisa

internalizar valores e a função pública precisa, efetivamente, se profissionalizar

(ibidem).

Faz-se necessário lembrar que o trabalho do servidor contempla

uma natureza de deveres e tarefas a realizar. É particularidades que os fazem

diferir daqueles que exercem funções no setor privado, são as chamadas

atividades típicas de Estado, não compatíveis às relações de consumo daquele

setor. Dessa maneira podemos entender por que Peres (1987) destaca a

profissionalização do servidor como algo cada vez mais necessário:

Por que profissionalizar o serviço público? Em primeiro lugar, deve-se dar como resposta a essa indagação a necessidade sentida, dentro e fora daquele serviço, de se oferecer, com o exercício do mesmo, maior e mais efetivo alcance de fins, metas e objetivos. Via profissionalização, espera-se que ele alcance maior produção e, melhor que isto, maior produtividade. [...] O profissionalismo deixa patentes e transparentes os direitos e obrigações dos que se ocupam desta ou daquela profissão. [...] É de se esperar, portanto, que resulte do profissionalismo, quando aplicado ou vivido, que contribua para que todos tomem consciência de seus status, papéis e funções em decorrência do serviço de caráter profissional que deles se deseja.

Reconhecendo o papel do servidor no contexto organizacional e

interessada na renovação de sua imagem como ferramenta de prestação de

serviços à sociedade, administração pública brasileira, atualmente, esforça-se

na direção da profissionalização e modernização. O Objetivo desse esforço é

melhorar a gestão e, consequentemente, prestar melhores serviços à

sociedade. Há um empenho geral para regulamentação de carreiras,

renovação dos quadros e profissionalização, o qual pode ser percebido no

âmbito das três esferas de serviço, ajudando assim a melhorar a imagem do

serviço público e a auto estima dos que nele trabalham.

2.3 - O Trabalho em Organizações Governamentais – o Ambiente do Servidor

Baseado em que nos traz Kalil et alli (2005), passaremos a analisar

como as organizações propriamente ditas passaram a se comportar dentro de

uma sociedade em processo crescente de transformações, pois se o servidor,

espelho do aparelho do Estado, está se adaptando, qualificando-se para os

24

novos desafios impostos por um mundo em “metamorfose”, o que dizer do seu

“habitat”?

Conforme já dissemos, o mundo vive em ritmo de transformações

cada vez mais aceleradas, influenciando diretamente o setor público. Durante

muitos anos, o Estado assumiu o papel de destaque na regulação do mercado

e da produção, atuando no sentido de financiar o desenvolvimento econômico

e as políticas sociais. Com a internacionalização da economia, surgiu um novo

padrão de desenvolvimento, no qual as relações entre Estado, mercado e

sociedade se alteraram profundamente.

Os anos 1930 a 1960 foram férteis para o exercício da função

pública nos países desenvolvidos, e função do alto volume de receitas estatais.

Nos anos seguintes, um período de crises econômicas e fiscais redirecionou a

forma de participação do setor público. Novos desafios e demandas surgiram,

provocando debates sobre as formas de relacionamento entre Estado, mercado

e sociedade.

O desafio do Estado, nesse contexto, é atuar para atender às

demandas da sociedade em contextos limitados por diferentes circunstâncias

que exigem diferentes níveis de ação.

No Brasil não foi diferente; o advento da Constituição em 1988

trouxe novos desafios ao Estado brasileiro: descentralização, autonomia e

agilidade na administração pública; desburocratização visando eficiência e

efetividade; democratização do setor público, com maior transparência das

ações e maior controle social.

Segundo Bastos (2006) um novo contexto de mudanças globais,

afeta a organização estatal e o próprio Estado enquanto empregador.

Mudanças sociais, econômicas, tecnológicas e políticas que afetaram a

sociedade e provocaram profundas reflexões sobre seu rumo.

Diante de tal cenário, o setor público precisou se adaptar,

promovendo mudanças organizacionais, alterando missões, utilizando novas

ferramentas tecnológicas ou implementado novos métodos de trabalho. Era o

processo de mudança do “habitat” do servidor, face às mudanças no mundo

que o cerca e que afetariam em última instância o servidor, propriamente. Isto é

tão real que, segundo Batal (1997):

25

Hoje em dia, um assalariado do setor privado ou um agente do serviço público tem cada vez menos chance de poder ocupar a mesma função durante toda a sua vida profissional. Ele deverá, na maior parte do tempo, mudar muitas vezes de função, quiçá de profissão, e mesmo que ocupe o mesmo posto durante anos, há probabilidade de que o conteúdo do trabalho evolua de maneira significativa, obrigando-o a adquirir novas competências (grifo acrescentado).

Note-se a interação ou relação intrínseca entre organização e

servidor. O que afeta um, afetará diretamente o outro. Assim, fecha-se este

raciocínio perguntando-se então o que essas mudanças, tão presentes e

significativas, representam para as relações de trabalho no setor público? Nas

palavras de Batal (1997) a consequência imediata será a necessidade de

servidores públicos preparados para atuar nesse ambiente de gestão mais

complexo, exigente em termos de novos conhecimentos e habilidades. O

Estado estaria mudando seu rumo de valores, não ficando restritas a

quantidade e sim a qualidade da força de trabalho que contrataria. E para

realizar essa adequação é necessária uma gestão que, além de olhar o

quantitativo da força de trabalho, considere também a dimensão qualitativa.

Estamos falando, portanto, de uma situação que pressupõe uma gestão de

recursos humanos – ou gestão de pessoas, usando a terminologia atual – de

maior qualidade.

2.4 - As Escolas de Governo e a Capacitação dos Servidores

Qualificar o servidor, eis o grande desafio do gestor público na

atualidade.

Nesse contexto, entram em cena as Escolas de Governo. Elas

desempenham um papel fundamental nesse conjunto de esforços, pois sua

incumbência será pensar formas inovadoras de aprendizagem, adequadas ao

ensino adulto e profissional, sem perder de vista as diretrizes de políticas de

desenvolvimento de pessoas. O Decreto nº 5707, de 23 de fevereiro de 2006,

que estabeleceu a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal (PNDP),

em seu artigo 4º, parágrafo único, estabelece que “as escolas de governo

contribuirão para a identificação das necessidades de capacitação dos órgãos

26

e das entidades, que deverão ser consideradas na programação de suas

atividades”.

Segundo Carvalho et alli (2009), o grande desafio das escolas de

governo, nesse contexto, é articular a gestão da educação para o trabalho

com o referencial de competências. Isso significa pensar como usar a noção de

competência para alimentar a definição das necessidades de capacitação. Pelo

fato de se tornar referencial para a gestão de pessoas no setor público, a

gestão por competências, tema que abordaremos logo a seguir, para

fechamento deste capítulo, cria a necessidade de revisitar processos e formas

de administrar o quadro de servidores.

Às Escolas de Governo surge então a seguinte questão: Como fazer

capacitação com base em competências, quando se lida com um grande

número de servidores? Mesmo considerando que cada escola possua seu

público preferencial, não significando que seja este reduzido, as áreas

temáticas de atuação podem compreender centenas e quiçá milhares de

servidores. Para tornar ainda mais complexa a vida desses órgãos formadores

de profissionais, a própria PNDP, com as novas orientações e expectativas em

relação à capacitação dos servidores, lança alguns desafios que afetam

diretamente as escolas de governo: a) como contextualizar o ensino por elas

difundido no ambiente organizacional? b) como fazer o servidor ver a

importância da capacitação em seu progresso profissional? c) as escolas em si

possuem estrutura interna adequada?

Vendo primeiramente o foco organizacional, é notório que os

processos de capacitação precisam estar alinhados com a realidade do órgão,

pois, ao mesmo tempo em que tenta resolver problemas do dia-a-dia, a

capacitação também deve olhar para o futuro. As organizações e as pessoas

precisam estar dispostas a aprender continuamente, a fim de diminuir a

defasagem, própria da dinâmica organizacional, entre as competências que

existem atualmente e aquelas que precisam ser desenvolvidas. Se o referencial

de competências é uma alternativa para enfrentar as mudanças e a

complexidade do mundo do trabalho, cada vez mais dinâmico, é preciso aceitar

que as competências também sofrerão alterações no tempo. A educação ao

longo da vida profissional precisaria ser estimulada e valorizada (CARVALHO

et alli ,2009, p28).

27

O segundo desafio a ser respondido diz respeito ao próprio servidor.

Ele deve estar consciente da importância do referencial de competências para

seu crescimento pessoal. É importante que ele perceba aonde deseja ir

profissionalmente e mais ainda, que essa trajetória profissional precisa ser

articulada com as estratégias organizacionais. O marco a ser alcançado seria

difundir o tema junto aos próprios servidores, chefes de equipe e área de

recursos humanos. Por esse caminho, a responsabilidade pela educação

permanente seria assumida não apenas pelas escolas e setores de gestão de

pessoal, mas compartilhada também pelos servidores.

E finalmente, onde ficam as próprias Escolas de Governo e seus

desafios estruturais? O importante a salientar é que tais instituições devem

procurar desenvolver metodologias que sejam realistas ao dia a dia do seu

educando, o servidor. Para isso, adequando currículos, mapeando

competências e corrigindo lacunas encontradas, desenvolvendo processos

pedagógicos realistas e conjugando ensino com realidade poderão encaixar o

que pretendem transmitir com o ambiente daqueles a quem pretende atingir.

Em suma, as dimensões de desafios apontam para várias questões,

a começar por aquelas de natureza conceitual. Também trazem à tona outros

aspectos significativos:

• A relação entre gestão do trabalho e gestão da educação

para o trabalho alimentada pelo referencial de competências;

• A necessidade de um caminho metodológico que oriente a

construção de enunciados de competências que, por sua vez, são a

base para o estabelecimento de currículos por competências ou

formação baseada em competências.

Todas essas indagações refletem uma questão mais profunda, que é

a necessidade de servidores mais profissionalizados e mais preparados para

lidar com a dinâmica do setor público, conscientes dos valores democráticos e

da ética pública.

2.5 - Gestão por competências

Muito antigamente, “competência” era uma expressão associada

essencialmente à linguagem jurídica. Dizia respeito à faculdade atribuída a

28

alguém ou a alguma instituição de apreciar ou julgar certas questões. A

ampliação do conceito veio também a coroar o reconhecimento dado a alguém

de se pronunciar a respeito de certo assunto, até passar a ser utilizado como

elemento na qualificação de um indivíduo em realizar determinado trabalho.

A preocupação das organizações em contar com indivíduos capazes

não é recente. Frederick Taylor no início do século passado, já alertava para as

necessidades que as empresas tinham de contar com homens eficientes,

mostrando desde então a carência desses como oferta no mercado. À época,

as empresas, baseadas nas “teorias tayloristas” de seleção e treinamento do

trabalhador, procuravam aperfeiçoar, em seus empregados, as habilidades

necessárias para o exercício de certas funções, restringindo-se a questões

técnicas de seu trabalho e a especificação do cargo.

Em decorrência das pressões sociais e do aumento da

complexidade das relações de trabalho, as organizações passaram a

considerar, no processo de desenvolvimento de seus empregados, não só

conhecimento e habilidades, mas também aspectos sociais e atitudinais.

Começa-se a valorizar a atitude como um fator determinante de competência.

Nesta linha, Zarifian (1996), por exemplo, ao definir competência, baseia-se na

premissa de que, em ambiente dinâmico e competitivo, não é possível

considerar o trabalho meramente como um conjunto de tarefas ou atividades

pré-definidas e estáticas, mas significa “assumir responsabilidades frente a

situações de trabalho complexas”, que permita ao profissional lidar com

eventos inéditos, surpreendentes e de natureza singular.

A frequente utilização do termo “competência” no campo da gestão

organizacional fez com que este adquirisse diferentes conotações. Para alguns

pesquisadores, por exemplo, a competência não pode ser entendida de forma

separada da ação; Dutra, Hipólito e Silva (1998) a definem como a capacidade

de uma pessoa gerar resultados dentro dos objetivos organizacionais.

Dessa forma, as competências agregam valor econômico e social a

indivíduos e organizações, na medida em que contribuem para a consecução

de objetivos organizacionais e expressam o reconhecimento social sobre a

capacidade de determinada pessoa.

Assim sendo, uma competência profissional resulta, portanto, da

mobilização, por parte do indivíduo, de uma combinação de recursos.

29

Conhecimentos, habilidades e atitudes para Le Boterf (1999), apud Carvalho

et alli (2009) por exemplo, representam os três recursos ou dimensões da

competência, aplicados conjuntamente a um indivíduo.

Mas num ambiente organizacional ninguém trabalha sozinho. Vários

autores elevam o seu conceito às equipes de trabalho ou mesmo à

organização como um todo.

É possível, então, classificar as competências como profissionais ou

humanas e organizacionais, ressaltando-se que as competências profissionais,

aliadas a outros recursos e processos, dão origem e sustentação às

competências organizacionais, isto é, a soma dos talentos humanos individuais

trará sustentação à organização na consecução de seus objetivos.

Segundo Kalil et alli (2005), o aumento do interesse pela abordagem

da competência decorre, sobretudo, do reconhecimento do fator humano como

elemento primordial para o sucesso das organizações. As atividades de

mapeamento de competências, isto é, a identificação do conjunto de

habilidades surge como recursos importantes para a elaboração e o

desenvolvimento de grande número de projetos.

Essas ações fornecem importantes subsídios para as atividades de

gestão de recursos humanos em organizações públicas. Além de auxiliar na

formatação de concursos, agilizar ações de recrutamento e seleção interna e

aperfeiçoar os processos de lotação e de movimentação de pessoal, esse

exercício permite a definição de critérios claros para as iniciativas de avaliação

de servidores, de estruturação de planos de desenvolvimento pessoal e

profissional e de remuneração, promovendo maior integração dos subsistemas

de gestão de pessoas.

Várias organizações têm implantado sistemas informatizados tipo

banco de talentos, para alimentação, armazenamento e recuperação de dados

sobre seus empregados. Inicialmente, a instituição passa a conhecer melhor o

perfil dos servidores e suas respectivas trajetórias profissionais. A seguir, é

possível a análise das competências disponíveis, bem como dos

conhecimentos, das habilidades e das atitudes que a organização deseja

adquirir ou que são necessários para a atuação, no presente ou no futuro, em

cada carreira ou setor.

30

Essa linha de pensamento gerencial, embora com certo atraso, vem

aos pouco sendo implantada na filosofia do serviço público federal, como forma

de qualificar não só a máquina pública, mas em especial o servidor.

Abordando agora de uma maneira prática para nossa finalização, o

Decreto n° 5.707, de 23 de fevereiro de 2006, citado anteriormente, ao revogar

o decreto n° 2.794 de 01 de outubro de 1998, o qual instituía a Política

Nacional da Capacitação de Servidores para a Administração Pública Federal

direta, autárquica e fundacional, além de dar outras providências, concedeu os

instrumentos necessários para a implantação de uma real política de

qualificação e capacitação do servidor, baseado na gestão por competência

que, conforme citados acima vêm na vanguarda dessa nova visão gerencial da

administração pública. Tanto em seus objetivos e âmbitos de aplicação, como

nas diretrizes, respectivamente propostas nos artigos 1 a 3 e incisos, visa não

só capacitar, mas dar condições para que o servidor utilize os recursos

técnicos auferidos através das Escolas de Governo e venha contribuir no

progresso da instituição, no seu progresso profissional, bem como atuando

como agente modificador da imagem do poder público frente a clientela que é a

população, qualificando o serviço prestado a mesma.

31

CAPÍTULO III

MODELOS DE GESTÃO POR COMPETÊNCIA

Como forma de ilustrar e tornar prático o que até o presente

momento foi elaborado neste trabalho e com o objetivo final de sacramentar as

respostas às perguntas a parte introdutória deste trabalho, passo a apresentar

alguns exemplos práticos de instituições da administração direta e indireta que

aplicaram em seu meio os princípios da qualificação e capacitação dos seus

servidores, pela óptica da gestão por competências abordada no capítulo

anterior e reforçada pelo Decreto nº 5707/2006.

Vale ressaltar que tais esforços implementados por estes órgãos

passaram e ainda passam por um processo de constante ajuste, até porque a

absorção de novos conceitos e idéias por parte de gestores e dos próprios

servidores envolve um longo caminho de entendimento e aceitação. Todos os

dados foram extraídos do compêndio “Gestão por competências em

organizações de governo”, fruto de uma ampla mesa redonda onde se debateu

as novas políticas de gestão pública e onde estas instituições colaboraram

apresentando os resultados de suas experiências organizacionais neste novo

desafio de gestão em recursos humanos.

Finalmente, gostaria de apresentar o modelo de capacitação e

qualificação desenvolvido pela Universidade Federal do Estado do Rio de

Janeiro – Unirio, onde estou lotado, a qual implantou desde 2009, através da

Resolução nº 3058 de 08 de abril de 2009 o projeto com o intuito de melhor

capacitar e qualificar seu quadro técnico-administrativo.

3.1 Agência Nacional de Energia Elétrica (Aneel)

Ações – 1) Identificação e descrição das competências corporativas

e individuais; 2) construção do dicionário de competências; 3) definição de

perfis de competências dos cargos; 4) descrição detalhada dos cargos técnicos

(Técnico Administrativo; Analista Administrativo e Especialista em Regulação

de Serviços Públicos de Energia); 5) elaboração e aplicação do instrumento de

diagnóstico das lacunas de competências individuais; 6) elaboração do Plano

32

de Desenvolvimento Corporativo; 7) elaboração da sistemática de avaliação de

desempenho.

Ciclo de gestão – Planejamento – Definição de objetivos e metas

anuais, necessidades de recursos (humanos, financeiros e materiais) e

indicadores de desempenho a serem utilizados no acompanhamento do

processo de gestão; priorização de atividades. Acompanhamento –

Identificação de desvios na execução das atividades planejadas e

empreendimento de ações de melhoria para a correção de desvios. Avaliação –

Apuração dos resultados alcançados; análise de eficácia; revisão do sistema

de avaliação das atividades.

Dificuldades – O elevado percentual de trabalhadores contratados

mediante o instrumento de Contrato de Prestação de Serviços por Tempo

Determinado mostrou-se um obstáculo à implantação plena do Projeto de

Gestão de Pessoas por Competências na Aneel. No início de sua

implementação, o quantitativo de trabalhadores temporários correspondia a

aproximadamente 53,85% dos servidores da agência, ou 29,79% do seu

quadro total (incluindo prestadores de serviço e consultores). Esses

profissionais, mesmo cientes do caráter temporário dos seus contratos e das

limitações legais para sua efetivação no serviço público, tendiam a criticar e

manipular os resultados obtidos na etapa de Diagnóstico das Competências

Humanas, prejudicando a percepção do próprio órgão quanto aos benefícios

que poderiam ser obtidos com o uso desse instrumento. Além disso, há de se

considerar que as tecnologias disponíveis para a avaliação de competências,

principalmente no contexto da administração pública, ainda necessitam ser

mais bem estudadas e acompanhadas. Grande parte das dificuldades

encontradas durante a implantação do projeto na Aneel diz respeito à

associação das práticas de gestão por competências aos diversos subsistemas

de gestão de pessoas, como recrutamento e seleção, políticas de remuneração

variável, e ao subsistema de treinamento e desenvolvimento de pessoas.

Ações programadas – 1) Implementação e gestão do Plano de

Educação Corporativa, com o objetivo de desenvolver as competências dos

indivíduos (instrumentos: análise dos comportamentos associados às

competências e aferição das lacunas existentes, acompanhamento da matriz

de competências/ disciplinas e avaliação de sua adequação ao plano de ação

33

para desenvolvimento dos profissionais); 2) análise e revisão estratégica das

competências da Aneel (atividade periódica); 3) desenvolvimento e implantação

da metodologia de avaliação de desempenho com foco em competências (por

metas e resultados).

3.2 Banco Central do Brasil

Marco teórico – Foram acatadas as recomendações de consultoria

especializada contratada pela instituição; constatação da necessidade de

superação do paradigma burocrático dominante na gestão de recursos

humanos.

Ações – Implantação de um sistema de alocação dos servidores

efetivos baseado em seus conhecimentos (a partir de 2000); avaliação

(positiva) do novo sistema de alocação; desenvolvimento do modelo de gestão

por competências; mapeamento das competências específicas

(profissionais/técnicas) requeridas pelo Departamento de Gestão de Pessoas e

Organização e pelo Departamento de Administração Financeira (unidades-

piloto); levantamento do rol das competências genéricas necessárias para a

atuação na instituição; desenvolvimento de sistema informatizado que forneça

suporte à implementação do modelo; implementação de ações de

desenvolvimento gerencial com base nas competências exigidas pelos diversos

postos de trabalho (ações customizadas para cada nível gerencial, MBA em

gestão e ações de amplo alcance); processo de avaliação de competências em

que os gerentes também são avaliados pelos seus subordinados (360 graus).

Ciclo de gestão – Adoção de estratégia de implantação gradual do

sistema (mapeamento das competências genéricas; mapeamento das

competências específicas de todas as unidades do banco; desenvolvimento de

sistemas informatizados para a gestão dos bancos de dados e suporte ao

processo de avaliação de competências; avaliação das competências

genéricas mapeadas; reorientação gradual das políticas e práticas de recursos

humanos pelo alinhamento das atividades de recrutamento, seleção,

localização, mobilidade/ sucessão e educação corporativa com o modelo da

gestão por competências adotado). A coordenação e a implementação das

mudanças é responsabilidade do Departamento de Gestão de Pessoas e

34

Organização (Depes), composto pelas Gerências de Educação Corporativa, de

Administração de Pessoal, de Soluções em Gestão de Pessoas e Organização

e a Gerência Técnica, além do seu Gabinete e de sua Assessoria.

Próximas etapas – Mapeamento (identificação e descrição) das

competências genéricas e específicas necessárias ao trabalho em todas as

áreas da organização; implantação do sistema (formal e automatizado) de

avaliação de competências com o objetivo de levantar as competências

disponíveis, identificar os gaps de competências dos indivíduos e obter

orientações para as políticas de mobilidade e sucessão; contratação de

consultoria especializada para a realização de análise e diagnósticos que

subsidiem, por um lado, o aprimoramento do modelo e da estratégia de

implementação e, por outro, a elaboração de programa de desenvolvimento de

competências gerenciais de caráter permanente.

Dificuldades – Cultura organizacional vigente (excessivamente

burocrática e hierarquizada); envolvimento da alta administração (alinhamento

das atividades do órgão com a filosofia da gestão por competências e

participação no processo de levantamento de competências); participação dos

servidores de nível gerencial de todas as unidades do banco nos trabalhos de

mapeamento e no processo de avaliação de competências; rigidez do marco

normativo estabelecido para as atividades de gestão de pessoas em

organizações públicas.

3.3 Casa Civil da Presidência da República

Marco teórico – Objetivos: 1) elevação da qualificação, performance

e satisfação dos servidores; 2) legitimar estrategicamente a área de

desenvolvimento de recursos humanos da Presidência da República e dotá-la

de aparato humano, normativo, tecnológico e logístico que forneça suporte às

ações de capacitação. Pressupostos: 1) desconcentração do processo de

capacitação; 2) rede de parceiros externos; e 3) gestão por competências.

Ações – O sistema de gestão por competências da Presidência da

República (PR), coordenado pela Diretoria de Gestão de Pessoas da

Secretaria de Administração da Casa Civil (Digep), engloba as atividades de

educação, capacitação e desenvolvimento de recursos humanos. A

35

implementação do modelo de gestão de capacitação por competências da

instituição seguiu as seguintes ações: 1) concepção do programa de

capacitação, denominado Pool de Capacitação, com a definição do objetivo

geral (desenvolvimento das competências transversais/genéricas dos

servidores da PR por meio da otimização dos recursos públicos) e identificação

dos atores do modelo; 2) definição da estratégia de implementação do

programa, que incluiu a desconcentração do processo de capacitação, com a

criação das figuras do Consultor Interno e do Agente de Gestão de Pessoas

(AGP), e a identificação de parceiros externos para troca de conhecimentos e

ações de capacitação; 3) adesão das unidades/órgãos da Presidência da

República ao Pool de Capacitação; 4) designação dos AGPs (perfil: habilidade

no trato interpessoal, capacidade de negociação, capacidade de comunicação,

dinamismo/iniciativa); 5) certificação dos AGPs no referencial teórico em gestão

por competências; 6) instituição do Comitê Gestor de Recursos Humanos, com

participação da alta administração da Digep, de membros do seu corpo

gerencial, dos consultores internos e dos AGPs; 7) elaboração e aplicação de

metodologia de mapeamento das competências genéricas em todas as

unidades/órgãos da PR, validada pela ENAP; 8) consolidação das

competências genéricas da Presidência da República; 9) estabelecimento de

parcerias com organizações públicas de referência em gestão de pessoas,

formalizadas em acordo de cooperação técnica para troca de conhecimentos e

ações de capacitação (o programa conta, hoje, com adesão de 14

organizações); 10) elaboração da programação mensal de capacitação da

Presidência da República, a partir de indicações obtidas no processo de

mapeamento das competências genéricas e das trocas de ações de

capacitação entre os parceiros (ação pró-ativa); 11) desenvolvimento, a partir

da demanda dos AGPs ou dos dirigentes de área, das competências

específicas de cada unidade/órgão da Presidência da República (ação reativa);

12) capacitação dos AGPs e dos consultores internos; 13) realização de

encontros semestrais do Comitê Gestor de Recursos Humanos para avaliação

do modelo, troca de experiências e discussão das dificuldades encontradas na

implementação das ações.

Ciclo de gestão – Em maio de 2003, após a construção do

planejamento estratégico da Digep, a Diretoria iniciou o desenho do modelo de

36

gestão de capacitação por competências. O modelo, com o intuito de socializar

conhecimentos e otimizar recursos públicos, engloba todas as 48

unidades/órgãos da Presidência da República, 81 agentes de Gestão de

Pessoas (titulares e suplentes) e 18 representantes das instituições parceiras.

Esse resultado foi alcançado graças à adesão dessas unidades/órgãos ao

modelo de gestão para o desenvolvimento das competências genéricas

proposto. Os demais processos típicos do sistema de recursos humanos da

Presidência da República não seguem o referencial de gestão por

competências, visto que a maioria dos órgãos que compõem a sua estrutura

não possui quadro de pessoal próprio. As atividades de recrutamento, seleção

e alocação de servidores são realizadas por gerente, de forma descentralizada,

sem a participação da Digep. Não há um sistema de avaliação de desempenho

específico para a Presidência da República. A atividade de avaliação segue as

diretrizes estabelecidas pelo órgão de origem do servidor. O processo de

capacitação e desenvolvimento é monitorado mediante indicadores apurados,

com auxílio de banco de dados informatizado e oficinas de trabalho de caráter

avaliativo, que contam com a participação dos AGPs. A diretoria promove

reuniões de auto-avaliação, com a participação dos colaboradores internos,

que têm como resultado a proposição de planos de melhorias das ações.

Dificuldades – São quatro os principais problemas identificados ao

longo do processo de implantação do modelo. Os dirigentes da entidade

possuem perspectivas diversas sobre a relevância dos modelos de gestão de

pessoas para a melhoria do desempenho das organizações. Embora a Digep

tenha solicitado a cada dirigente a indicação de AGPs com perfil específico,

observou-se que eles não demonstram, na maioria dos casos, o domínio das

competências sugeridas. Nota-se, também, a alta rotatividade do quadro de

pessoal da Presidência da República e a inexistência, na legislação pertinente,

de diretrizes e princípios claramente enunciados que auxiliem na

sustentabilidade política e técnica do processo de implantação de um sistema

efetivo de gestão de pessoas baseado em competências.

Próximas etapas – Os passos previstos para a consolidação do

modelo são: 1) realização de novos contatos com dirigentes da Presidência da

República com o objetivo de apresentar os resultados alcançados e reforçar a

necessidade de apoio às ações de gestão por competências; 2) implementação

37

dos programas, projetos e/ou processos relacionados às dimensões “liderança”

e “cultura organizacional” (ainda em fase de planejamento), com o objetivo de

legitimar e consolidar as mudanças propostas para o sistema de gestão de

pessoal da Presidência da República.

3.4 Serviço Federal de Processamento de Dados (Serpro)

Marco teórico – O Modelo de Gestão por Competências do Serpro

está sendo desenvolvido com apoio de uma consultoria especializada, que

sugeriu a adoção da definição adaptada de competência elaborada por Gerald

D. Ledford Jr. Desse modo, “entende-se que as competências representam

características possíveis de serem verificadas nas pessoas, em especial:

conhecimentos, habilidades e atitudes que viabilizam um desempenho

superior”.

Ações – Os principais componentes do atual Modelo de Gestão de

Pessoas do Serpro são: 1) o Sistema Perfil, solução tecnológica já implantada,

que se refere a “o que os empregados sabem”; 2) o Sistema de Recursos

Humanos (SRH); e 3) o Regimento de Administração de Recursos Humanos

(RARH). O novo Plano de Gestão de Carreiras do Serpro, que está sendo

desenvolvido com o apoio da consultoria especializada, tem como foco

principal “o que os empregados precisam saber”, além de permitir o

alinhamento dos processos de ingresso, capacitação e avaliação com a

perspectiva da gestão por competências. O novo plano foi concebido no

segundo semestre de 2004, após a realização de vários workshops, durante os

quais foi instituído o “Time de Trabalho”, composto por profissionais das

diversas áreas da empresa, com representantes dos empregados e membros

da Comissão Paritária do Plano de Gestão de Carreira. Essas atividades

tiveram como produto o Manual de políticas e procedimentos (ainda em sua

primeira versão), documento que apresentará os princípios que deverão

nortear o novo Plano de Gestão de Carreira do Serpro (PGCS).

Ciclo de gestão – A partir do Plano Estratégico para o período

2004-2007, está sendo promovida a compatibilização entre os processos de

gestão de pessoas e os sistemas e as tecnologias envolvidas. Essas atividades

38

servem também de base para a elaboração da nova proposta do novo Plano de

Gestão de Carreira do Serpro.

Dificuldades – Impossibilidade da implantação, devido à existência

de restrições legais, de um “sistema de cargo único”; dificuldade de

reconhecimento de competências desvinculadas do nível de escolarização dos

servidores; dificuldade de atração de profissionais para determinadas áreas,

pela exigência de que os servidores ingressem, necessariamente, no início da

carreira em questão; estágio incipiente de desenvolvimento dos instrumentos

tecnológicos disponíveis.

Próximas etapas – Análise, complementação e realização de

simulações a partir da primeira versão do novo Plano de Gestão de Carreira do

Serpro (PGCS); definição de parâmetros para o processo de migração;

adequação dos sistemas e das tecnologias envolvidas; aprovação pela diretoria

da empresa; apreciação e orientação dos órgãos supervisores; divulgação ao

corpo funcional e gerencial; e implantação do PGCS.

3.5 Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro (Unirio)

Este trabalho ficaria incompleto, se não falasse acerca de minha

própria realidade, no que se refere à qualificação e capacitação funcional

adotada por minha Universidade. A seguir, passo a detalhar como essa

Instituição se adequou a essa nova realidade de gestão, voltada à capacitação

e melhor preparo dos servidores, baseado na filosofia da gestão por

competência.

O passo inicial foi a promulgação da lei 11091 de 12 de janeiro de

2005 que dispôs sobre a estruturação do Plano de Carreira dos Cargos

Técnico-Administrativos em Educação, no âmbito das Instituições Federais de

Ensino (IFES) vinculadas ao Ministério da Educação dando outras

providências. Entre essas providências relacionadas está o Incentivo à

Qualificação, nos termos dos artigos 11 e 12 da supracitada lei, conforme nos é

detalhado abaixo:

Art. 11. Será instituído Incentivo à Qualificação ao servidor que possuir educação formal superior ao exigido para o cargo de que é titular, na forma de regulamento.

39

Art. 12. O Incentivo à Qualificação terá por base percentual calculado sobre o padrão de vencimento percebido pelo servidor... observados os seguintes parâmetros

I - a aquisição de título em área de conhecimento com relação direta ao ambiente organizacional de atuação do servidor ensejará maior percentual na fixação do Incentivo à Qualificação do que em área de conhecimento com relação indireta; e

II - a obtenção dos certificados relativos ao ensino fundamental e ao ensino médio, quando excederem a exigência de escolaridade mínima para o cargo do qual o servidor é titular, será considerada, para efeito de pagamento do Incentivo à Qualificação, como conhecimento relacionado diretamente ao ambiente organizacional.

De uma maneira geral a lei 11091/2005 instituiu um novo plano para

os servidores técnico-administrativos em educação, mas faltava a

regulamentação das diretrizes para que os servidores da educação pudessem

efetivamente se qualificar, como a supracitada lei propunha. Assim, o Decreto

5707 de 23 de fevereiro de 2006, conforme reza seu texto introdutório, “Institui

a Política e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da administração

pública federal direta, autárquica e fundacional, e regulamenta dispositivos da

Lei nº8112/90”.

O Decreto não só regulamentou, mas também deu os instrumentos

para que a política de incentivo à capacitação e qualificação dos servidores

pudesse ser posta em prática, de acordo com os seus objetivos expostos nos

incisos de I a V:

Art. 1º Fica instituída a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, a ser implementada pelos órgãos e entidades da administração publica federal direta, autárquica e fundacional, com as seguintes finalidades:

I – melhoria da eficiência, eficácia e qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão;

II – desenvolvimento permanente do servidor público;

III – adequação das competências requeridas dos servidores aos objetivos das instituições, tendo como referência o plano plurianual;

40

IV – divulgação e gerenciamento das ações de capacitação; e

V – racionalização e efetividade dos gastos com capacitação.

Através da Resolução nº 3058 de 08 de abril de 2009 (Anexo II), que

em se preâmbulo “Dispõe sobre a criação do Programa de Incentivo à

Qualificação dos Servidores Técnico-Administrativos da UNIRIO – PRIQ, nos

níveis de Pós-Graduação Lato Sensu e Stricto Sensu”, a UNIRIO dava um

passo definitivo e prático em direção ao apoio aos seus servidores Técnico-

Administrativos, concedendo oportunidade de complemento de seu

aprendizado, enriquecimento cultural, melhoria salariais e dando ao gestor

público um servidor com uma visão mais clara e objetiva no serviço que

prestará à comunidade acadêmica e população em geral.

Finalmente, cabe ressaltar o que reza os artigos 2º, 3º e 9º da

referida resolução. O artigo 2º tem como objetivo custear as mensalidades

dos Cursos de Pós-Graduação de seus servidores, com vistas a atender as

metas institucionais estabelecidas no Plano de Desenvolvimento Institucional –

PDI (Em outras palavras, o referido plano delineia quais são as metas

estratégicas estabelecidas pela instituição), para os cursos, conforme diz o § 1º

do supracitado artigo, de caráter oneroso onde estejam matriculados; O artigo

3º cria o Comitê Gestor de Incentivo ao Programa, formado pelo Pró-

Reitores, Diretores do Departamento de Recursos Humanos e do Hospital

Universitário, um membro da Associação de Servidores da UNIRIO ou por seus

eventuais substitutos, com o objetivo de coordenar a seleção de candidatos,

acompanharem o desenvolvimento acadêmico do mesmo e distribuir as cotas

anuais do programa, bem como suspendê-las, dentro da regulamentação

dessa resolução.

O artigo 9°, finalizando nossas observações sobre a resolução, em

sua alínea d, exige que a concessão do benefício seja efetuada para cursos

de pós-graduação correlatos com o cargo exercido pelo servidor da UNIRIO.

Assim desta maneira, avaliando alguns desses exemplos acima

citados, podemos vislumbrar que a adoção de políticas de capacitação e

41

gestão por competências, conduz as instituições, quer seja da administração

direta ou indireta, autárquica ou fundacional, a novos horizontes em termos de

funcionalidade, qualificação de serviços, ao mesmo tempo em que cria ao

servidor e seu respectivo gestor o desafio de vencer velhos hábitos, derrubar

resistências naturais às mudanças, bem como avançar em direção a novas

conquistas profissionais.

42

CONCLUSÃO

No transcurso deste trabalho, ao apresentar-se os desafios

históricos e gerenciais que nossa administração pública federal enfrenta e

enfrentou, em especial desde os anos 30, procurou-se mostrar o quanto já se

evoluiu a filosofia gerencial do Estado brasileiro e como este se adequou as

mudanças de tempos e contextos em relação ao mundo que o cerca. A

exemplo do que mostramos na introdução desta monografia, ao destacarmos o

trabalho do fotógrafo Jan Banning, que em suas fotos mostrou a relação

estreita entre servidores e seu ambiente organizacional e cultural, a visão do

administrador público se conscientiza cada vez mais da necessidade de suprir

o hiato entre os conhecimentos, habilidades e atitudes requeridos pelo órgão

público, os apresentados pelo servidor e aquilo que dele será requerido no

contato com a clientela interessada, a população.

É importante observar que de nada adianta a máquina pública

buscar a melhoria de seus níveis de qualificação, apenas teoricamente, se seu

elemento de elo com seus clientes, o servidor público, não se conscientizar da

necessidade de também acompanhar essa evolução. Deve isso sim o servidor,

como o próprio nome diz, servir, independente da circunstância, inoperância ou

ineficiência da máquina ou dificuldades em ter o mesmo ideal difundido pelos

seus pares. Cabe a ele buscar dentro das mais profundas raízes do que seja

cidadania, quebrar as fronteiras da inércia e, como símbolo e espelho do

Estado fazer jus as mudanças que a gerência pública tem buscado mostrar

através do avanço em direção à gestão por competências.

Dessa maneira estará o Estado brasileiro como um todo, gestores e

servidores, cumprindo seu papel constitucional de prover a população um

serviço digno daquilo que necessitam.

Observamos, por fim, que ao “tirarmos uma radiografia” acerca do

Estado brasileiro, identifica-se claramente um acelerado processo de

mudanças na forma de gestão pública, mudanças estas vistas nas

significativas transformações nas relações Estado/sociedade e das formas

tradicionais de administração do bem público. Se de um lado há gestores

públicos e servidores não engajados no crescimento e bem comum do país e

43

do cidadão, por outro lado há muitos que almejam um futuro melhor, que

começa por si, por sua conscientização em ajudar, contribuindo com sua

imensa parcela de apoio no crescimento do país como um todo.

44

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190&Itemid=140. Acesso: 03 de julho de 2011.

47

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02

AGRADECIMENTOS 03

DEDICATÓRIA 04

RESUMO 05

METODOLOGIA 06

SUMÁRIO 07

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

A Raiz Histórica da Administração Pública Federal 09

CAPÍTULO II

Profissionalização do Servidor e Gestão por Competência 19

2.1 – Breve histórico da gestão de pessoas no serviço público brasileiro 19

2.2 – O papel do servidor público 21

2.3 – O trabalho em organizações governamentais – o ambiente do servidor 23

2.4 – As escolas de governo e a capacitação dos servidores 25

2.5 – Gestão por competência 27

CAPÍTULO III

Modelos de gestão por competência 31

3.1 – Agência Nacional de Energia Elétrica (Aneel) 31

3.2 – Banco Central do Brasil 33

3.3 – Casa Civil da Presidência da República 34

3.4 – Serviço Federal de Processamento de Dados (Serpro) 37

3.5 – Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro (UNIRIO) 38

CONCLUSÃO 42

BIBLIOGRAFIA 44

WEBGRAFIA 46

ANEXOS 48

48

ANEXOS

Anexo I – Fotos Jan Banning – Bureaucratics.

Anexo II – Resolução nº 3058 de 08 de abril de 2009.

49

Anexo I – Fotos Jan Banning – Bureaucratics.

50

Anexo II – Resolução nº 3058 de 08 de abril de 2009.

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53