UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

A IMPORTÂNCIA DO INVESTIMENTO NO CAPITAL HUMANO PARA A

MAIOR MOTIVAÇÃO DOS SERVIDORES PÚBLICOS

Por: Jaísa Costa Barros

Orientador: Prof. Ms. Ana Cristina

Rio de Janeiro

2010

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

A IMPORTÂNCIA DO INVESTIMENTO NO CAPITAL HUMANO PARA A

MAIOR MOTIVAÇÃO DOS SERVIDORES PÚBLICOS

Apresentação de Monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Recursos Humanos. Por:. Jaísa Costa Barros

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AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus e aos meus pais por ter me dado a graça de estar aqui neste momento tão especial

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DEDICATÓRIA

Dedico esta obra aos mestres que foram capazes de orientar, motivar e encaminhar para uma vida profissional de êxito.

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RESUMO

O objetivo deste estudo foi o de expor a importância de investir no

Capital Humano, mostrando como o investimento pode contribuir com o

aumento da motivação dos servidores públicos, verificando se os órgãos

investem na melhoria contínua de seus colaboradores e levantar até que ponto

os colaboradores estão satisfeitos com a instituição onde trabalham.

A pesquisa buscou contribuir com a Administração Pública mostrando

como um investimento adequado pode incentivar os servidores a produzirem

mais e melhor, pois a insatisfação por parte do colaborador pode gerar

conseqüências negativas.

E função disto há uma maior necessidade de aprimorar os

conhecimentos do servidor, fazendo com que o mesmo sinta-se valorizado na

instituição onde atua. Por isso torna-se de grande importância para a

organização investir no Capital Humano, proporcionando o desenvolvimento do

colaborador, fazendo com que ele sinta-se motivado a atuar no novos desafios

e projetos da Administração Pública.

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METODOLOGIA

Achou-se por bem classificar o Projeto de Pesquisa quanto aos meios, com

base em Vergara (2000).

A pesquisa foi bibliográfica e de campo. Bibliográfica porque para uma

melhor fundamentação do trabalho foi realizado um estudo sobre cultura

organizacional, motivação e gestão do conhecimento, para que se tivesse

dados suficientes e adequados para elaboração do projeto.

E a pesquisa foi de campo porque coletou dados junto aos servidores

públicos com a finalidade de medir o grau de satisfação deles e afim de avaliar

se o governo proporciona a eles a oportunidade de desenvolvimento

profissional.

- População e Amostra

A pesquisa de campo foi realizada com vinte servidores do Ministério do

Trabalho, que foram escolhidos aleatoriamente para serem o universo da

pesquisa de campo.

O tipo de amostra foi não probabilística, utilizando-se o critério de

tipicidade..

- Forma de Entrada em Campo

A entrevista foi realizada de acordo com acessibilidade que o

pesquisador tem aos servidores.

- Coleta de Dados

Instrumentos de Coleta de Dados

Os dados foram coletados por meio de:

a) Pesquisas Bibliográficas em livros especializados na elaboração de

projetos, livros de administração voltados para a área da Gestão

Estratégica de Pessoas e do Conhecimento, Cultura Organizacional e

Motivação.

A princípio, para melhor embasamento teórico do trabalho, serão

utilizados os seguintes títulos:

- DAVENPORT, Thomas O.Capital Humano: O que é e por que a pessoas

investem nele. São Paulo: Nobel, 2009;

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- PONCHIROLLI, Osmar. Capital Humano: sua importância na gestão

estratégica do conhecimento. 3.ed. Curitiba: Juruá, 2009;

- TEIXEIRA, Gilnei Mourão; SILVEIRA, Aristeu Coelho da; NETO, Carlos

Pinheiro dos Santos Bastos; OLIVEIRA, Gercina Alves de. Gestão Estratégica

de Pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2005.

- VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em

administração. 3.ed. São Paulo:Atlas, 2000;

b) Pesquisa de Campo através de um formulário com perguntas abertas,

distribuído para as vinte pessoas.

O formulário teve por objetivo avaliar o grau de satisfação dos

trabalhadores com o órgão onde atuam e constatar se o investimento na

capacitação deles, poderia fazê-los sentir- se mais motivados a produzir mais e

melhor.

Tratamento e Interpretação dos Dados

Após uma definição da metodologia, do material a ser pesquisado e o que

se desejava descobrir e aprender com a pesquisa, começou-se a trabalhar e

interpretar os dados.

A interpretação dos dados se deu-se da seguinte forma:

Depois da aplicação do formulário foi realizada a apuração e análise dos

formulários aplicados.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 9

CAPÍTULO I - ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 11

CAPÍTULO II - O CAPITAL HUMANO 20

CAPÍTULO III – MOTIVAÇÃO 27

CAPÍTULO IV - ANÁLISE E INTEPRETAÇÃO DA PESQUISA DE CAMPO 36

CONCLUSÃO 37

BIBLIOGRAFIA 39

ANEXOS 40

9

INTRODUÇÃO

Atualmente vive-se na era do conhecimento, por isso é muito importante

que a instituição tenha consciência da necessidade em investir na inovação

intelectual e na valorização do seu pessoal.

Hoje pode-se constatar a preocupação com a motivação dos

colaboradores nas empresas privadas. Muitas delas já estão investindo na

capacitação e na melhoria continua do seu pessoal.

Situação oposta a que acontece nos órgãos públicos que muitas vezes

têm servidores desmotivados com a falta de valorização profissional,

acarretando inúmeros problemas como: o absenteísmo e a desídia no trabalho.

Sob esse ponto de vista será mostrado, nesse trabalho, o tema

MOTIVAÇÃO E CAPITAL HUMANO

O grande problema abordado nessa pesquisa é: Como o investimento

no Capital Humano pode motivar as pessoas? Quando foi proposta a

realização de um projeto de pesquisa optou-se por falar sobre a importância

em investir no Capital Humano, sendo que esta é uma área muito ampla

decidiu-se então em delimitá-la através do seguinte tema: A importância do

investimento no Capital Humano para a maior motivação dos servidores

públicos, tendo como universo de pesquisa as instituições governamentais.

O tema em tela justifica-se pela importância em investir na melhoria

continua dos servidores públicos e como este investimento pode motivá-los a

trabalhar com maior dedicação à instituição.

Tem-se como objetivo geral: expor, com base nos resultados das

pesquisas bibliográficas e de campo, através de gráficos, a importância de

investir no Capital Humano, mostrando como o investimento pode contribuir

com o aumento da motivação dos servidores públicos.

Os objetivos específicos são realizar um estudo bibliográfico sobre Capital

Humano, Motivação e Cultura Organizacional com a finalidade de obter um

maior embasamento teórico sobre o tema; e levantar, através da pesquisa de

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campo, se os órgãos públicos investem na melhoria dos servidores e até que

ponto os servidores estão satisfeitos com as instituições onde trabalham.

A hipótese que deseja-se levantar é que o investimento no Capital

Humano pode motivar os servidores, proporcionando a eles oportunidades de

crescimento pessoal e profissional, através de incentivos a qualificação, da

realização de cursos nas instituições e criação de um plano de cargos e

salários que possibilitem a progressão funcional dentro da carreira.

A pesquisa foi bibliográfica e de campo. Bibliográfica porque para uma

melhor fundamentação do trabalho foi realizado um estudo sobre cultura

organizacional, motivação e gestão do conhecimento, para que se tivesse

dados suficientes e adequados para elaboração do projeto.

A pesquisa de campo teve o intuito de coletar dados junto aos servidores

públicos com a finalidade de medir o grau de satisfação deles e avaliar se o

governo proporciona a eles a oportunidade de desenvolvimento profissional.

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CAPÍTULO I

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

1.1 Definição

Como a pesquisa de campo foi realizada com os servidores o Ministério

do Trabalho, um órgão público Federal, faz-se necessário explicar um pouco da

estrutura da administração pública.

A Administração Pública pode ser definida como o conjunto de órgãos,

pessoas jurídicas e agentes públicos, instituídos por vontade do estado, para a

realização de atividades administrativas em proveito a satisfação dos

interesses públicos.

Pode-se dividir a Administração Pública em direta e indireta. A

administração direta é composta por órgão da União, Estados, Municípios e

Distrito Federal, com a finalidade de exercer a função administrativa do Estado,

típica ou atipicamente; enquanto, a administração indireta é composta por

entidades com personalidade jurídica própria, que foram criadas para realizar

as atividades de governo de forma descentralizada.

Será objeto de estudo a Administração direta, visto que o Ministério o

Trabalho é um órgão da União, que exerce atividade diretamente subordinada

ao Poder Executivo, tendo por função típica a execução de atividades

administrativas Estatais.

1.2 O Ministério do Trabalho

Como foi dito anteriormente, o Ministério do Trabalho e Emprego

(M.T.E.) é um órgão integrante do Poder Executivo Federal, vinculado à

Presidência da República responsável pela formulação e implementação de

políticas públicas voltadas à geração de trabalho, emprego e renda, bem como

pela fiscalização da legislação trabalhista, com foco nas questões de

segurança e saúde que envolvem as relações de emprego.

O M.T.E. tem como missão promover políticas públicas de emprego,

trabalho e renda, garantindo ações de desenvolvimento orientadas pela

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inclusão social das relações de trabalho e o estímulo ao empreendedorismo e

às atividades econômicas orientadas pela autogestão.

1.2.1 Breve Histórico do Ministério do Trabalho e Emprego

O Presidente Getúlio Vargas instituiu por meio do decreto nº

19.433/1930, o Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio, assumido pelo

Ministro Lindolfo Leopoldo Boeckel Collor. Até então, as questões relativas ao

mundo do trabalho eram tratadas de forma eventual, no âmbito do Ministério da

Agricultura.

Durante seus dois mandatos como presidente (1930-1945 e 1951-1954),

Vargas, criou inúmeros benefícios aos trabalhadores,como: salário-mínimo, a

carteira profissional, a semana de trabalho de 48 horas, a regulamentação do

trabalho das mulheres e dos menores de idade, as férias remuneradas e a

criação do Serviço de Alimentação da Previdência Social (SAPS).

Cabe mencionar que a gestão de Lindolfo Collor e de seu sucessor,

Joaquim Pedro Salgado Filho, marcou a regulamentação de iniciativas

importantes, como a extensão das Caixas de Aposentadorias e Pensões (antes

restritas a marítimos, portuários e ferroviários) a diversas categorias

profissionais, por meio dos Institutos de Aposentadoria e Pensões. Também

foram criadas comissões Mistas de Conciliação entre empregadores e

empregados, embrião da futura Justiça do Trabalho.

Em 1932, foram criadas as Inspetorias Regionais, transformadas em

Delegacias Regionais do Trabalho (DRT) em 1940.

Em 1934, o então Ministro Agamenon Magalhães instituiu o seguro em

caso de acidente de trabalho, bem como indenizações em caso de demissão

sem justa causa no comércio e na indústria.

Os anos 60, por sua vez, marcaram a criação do sistema único de

previdência pública, batizado Instituto Nacional de Previdência Social (INPS),

atualmente chamado de Instituto Nacional de Seguridade Social (INSS).

Também foi criado o Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS),

complementando a organização do sistema.

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Com relação à denominação do Ministério, no começo dos anos 60 o

nome mudou para Ministério do Trabalho e Previdência Social, e em 1974 para

Ministério do Trabalho. Em 1990 o nome foi alterado para Ministério do

Trabalho e Previdência Social, e em 1992 para Ministério do Trabalho e da

Administração Federal. A denominação atual, Ministério do Trabalho, surgiu em

1º de janeiro de 1999.

Em 03 de janeiro de 2008, o Decreto nº 6341 alterou a denominação das

DRT para Superintendências do Trabalho e Emprego (SRTE).

1.3 Servidores Públicos

Servidores Públicos são agentes administrativos que possuem vínculo

com a Administração Pública, ocupando cargos públicos em órgão, autarquias

e fundações públicas.

Para que uma pessoa torne-se um servidor público há necessidade de

aprovação em concurso público. Após a aprovação, o então candidato, será

nomeado e posteriormente tomará posse em seu cargo. Os servidores civis

federais vinculam-se à Administração Pública por uma relação estatutária, o

chamado Regime Jurídico Único, que no âmbito federal é regulamentado pela

lei 8112/90.

A mesma lei 8112 que regulamenta a relação entre o servidor e a

Administração Pública, impõe os deveres funcionais de cada servidor, dentre

eles estão: exercer com zelo e dedicação as atribuições do cargo; atender com

presteza; ser leal às instituições a que servir e tratar com urbanidade as

pessoas. O não cumprimento desses deveres é passível de punição nos

termos da lei.

Sendo assim, verifica-se que o servidor público, como o próprio nome já

diz, deve servir ao interesse da população, tratar a todos com urbanidade e

respeito. Deve cumprir seus deveres funcionais, não apenas, visando evitar

punições, mas também com a consciência de que esse é o seu papel e a razão

de sua existência no serviço público.

1.3.1 A diferença entre servidor e funcionário público

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Com o advento da Constituição Federal de 1988, excepcionalmente,

admitiu-se a aquisição da estabilidade no serviço público sem prévia aprovação

em concurso, tal fato ocorreu na época em que a Constituição foi promulgada,

todos os servidores, então celetistas, que possuíam cinco anos continuados de

serviço público, completados em 05/10/88, adquiriram a estabilidade

constitucional extraordinária, que tem previsão no art. 19, caput, do ADCT da

Constituição Federal. Isto é, os servidores até então celetistas não

concursados foram transformados em estatutários possuidores de estabilidade.

Entretanto algumas dessas pessoas que adquiriram a estabilidade não

possuíam qualificação profissional para o desempenho do cargo. Outras

acomodaram-se por conta da estabilidade adquirida e hoje, apenas, aguardam

o momento de aposentar-se. O comportamento desidioso desses servidores

faz com que o serviço público federal seja mal visto. Quem nunca falou:

funcionário público não trabalha ou ser funcionário público é a maior moleza.

A pesquisa de campo realizada no Ministério do Trabalho mostrou que

essa realidade é diferente. Existem servidores recém concursados e até

mesmo antigos preocupados em cumprir os seus deveres funcionais.

É claro, que como em qualquer outro lugar, inclusive como nas

empresas privadas, existem alguns servidores, em geral mais antigos, (aqueles

que chamam de funcionários públicos) pouco comprometidos com o serviço e

com o dever de satisfazer o interesse público, porém pelo menos dentro do

Ministério do Trabalho, hoje, eles são minoria.

A questão não é criticar os maus servidores e sim buscar formas de

resgatar a motivação perdida com o passar dos anos e não deixar com que os

novos servidores deixem-se acomodar pelo fator estabilidade.

Portanto, é necessário que o gestor público invista constantemente na

melhoria continua dos servidores, capacitando-os e desenvolvendo suas

competências. O setor público deve mostrar ao colaborador a importância dele

para o progresso do serviço e para a satisfação dos interesses públicos.

1.4 Por que o Ministério do Trabalho deve mudar

Apesar de possuir uma política voltada à geração de trabalho, emprego,

renda e proteção ao direito dos trabalhadores, durante muitos anos o que se

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viu no Ministério do Trabalho foi a imensa terceirização dos serviços, fazendo

com que os servidores ficassem esquecidos. As condições de trabalho eram e

ainda são muito ruins, falta material de expediente e equipamentos adequados

para os servidores.

Entretanto, desde 2009, a situação do Ministério tem mudado, com a

saída dos terceirizados e a chegada dos novos servidores as condições de

trabalho melhoraram um pouco, mas ainda estão longe do ideal. Para que a

melhoria ocorra de fato é necessária uma mudança não apenas física, mas

também cultural e comportamental.

É necessária a aplicação de novas estratégias, novas filosofias de

administração e principalmente novas formas de avaliação do valor do

Ministério, que contemple o recurso do conhecimento. Hoje o conhecimento é,

também, um fator de produção, assim como natureza, capital e o trabalho.

O gestor público deve ter consciência que os servidores devem ser

tratados com bastante atenção. O investimento na melhoria contínua deles é

um fator estratégico, que contribui não apenas para a sobrevivência do

Ministério, mas também para o crescimento sustentável do órgão.

À luz deste cenário, algumas conclusões, sobre o Ministério, são

oportunas. A capacitação dos servidores deve ser considerada como um fator

crítico para o sucesso do órgão. Os servidores devem estar prontos para agir,

ousar, buscar novas soluções para antigos problemas, mas para isso é

necessário que eles sintam-se motivados.

Deve haver por parte do Ministério do Trabalho um ambiente propício,

favorável e encorajador a essas mudanças comportamentais, como programas

de capacitação e incentivos à qualificação. Em se tratando da área de Gestão

de Pessoas, o órgão deve alinhar suas estratégias de R.H. a quatro pontos

chave para o aumento da qualificação dos seus servidores.

O primeiro ponto está associado ao conhecimento do trabalho, do

negócio e de todo o sistema que envolve as operações; o segundo ponto é a

informação sobre os processos, qualidade, retroalimentação das informações,

eventos e resultados; o terceiro ponto está relacionado ao poder de agir e

tomar decisões sobre o trabalho em todos os seus aspectos; e por último, o

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quarto diz respeito ao sistema de recompensas praticado pelo órgão, que deve

estar ligado aos resultados e ao crescimento em capacidade de contribuições,

ou seja, no próprio desempenho das pessoas.

Como já vimos a razão de ser da Administração Pública é a satisfação

dos interesses públicos e para isso é necessário manter em seu quadro

funcional pessoas com capacidade de desenvolver novas competências . Por

essa razão é importante que o ministério invista cada vez mais na melhoria da

qualidade de vida dos seus servidores.

Portanto, um colaborador que desenvolve continuamente suas

habilidades, aplica-as de modo que possa ajudar na satisfação do interesse

público, agrega valor ao Ministério e este deve apoiar o desenvolvimento do

servidor, propiciando a ele um local de trabalho desafiante, que lhe

recompensará pelas suas contribuições.

1.5 A cultura Organizacional

Sabe-se que é urgente e necessário repensar a gestão de pessoas, de

môo a torná-la uma gestão estratégica, na qual os servidores agregam valor

aos órgãos públicos e constituem um diferencial competitivo.

Entretanto, é preciso conhecer as ferramentas que podem auxiliar nessa

mudança na gestão de pessoas. Uma gestão estratégica diz respeitos às

implicações futuras de decisões presentes e é composta de ações inter

relacionadas e interdependentes que visam ao alcance de objetivos

previamente estabelecidos.

Uma das estratégias que devem ser utilizadas na gestão de pessoas é a

avaliação da cultura. Johann (2004:8) aborda a questão da cultura corporativa

“como algo que pode ser modelado e gerenciado com o objetivo de contribuir

para a elevação do desempenho da empresa” Johann também afirma que é

preciso:

“que a cultura de uma empresa se torne densa, com alto

grau de valores compartilhados pelas pessoas, e ao

mesmo tempo, flexível e capaz de internalizar

continuamente valores que levem a organização aos

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crescentes desafios que o ambiente externo lhe impõe.”

(JOHANN,2004,p.55)

Independentemente do órgão, estrutura, tamanho e área de atuação, o

departamento de gestão de pessoas deverá sempre estar ciente que sua

função é captar, desenvolver e reter seus recursos humanos, visando o

cumprimento da missão da instituição, neste caso a satisfação do interesse

público.

A cultura da gestão pública deve estar orientada para proporcionar aos

colaboradores oportunidades de condições de trabalho, voltadas para a

conquista da cidadania plena. Essa orientação serve como a base conceitual e

valorativa que a gestão de pessoas de todas as instituições deveriam estar

apoiadas. Contudo, nem sempre essa orientação está presente na gestão de

pessoas.

Por essa razão que para uma gestão de pessoas eficaz é necessário

que haja uma avaliação e possível reestruturação da cultura organizacional.

Para Teixeira modelos culturais considerados ideais

“Se afiguram mais como uma gradação de um processo

evolutivo cultural, demandariam da gestão de pessoas:

políticas e práticas que cultivassem os valores centrais

da organização; divergência no pensar; flexibilidade no

agir; coesão no comprometimento com as ações e com o

esforço para alcançar objetivos e obter resultados; e,

ainda, o desenvolvimento de programas permanentes de

socialização e educação corporativa, visando à

conservação vigilante dos valores nucleares da cultura,

de modo a mantê-los em equilíbrio dinâmico dentro do

campo de forças internas e pressões externas atuantes

sobre a organização.” (TEIXEIRA,2005,p.76)

Portanto um programa de gerenciamento e revaloração da cultura

organizacional é importante para uma gestão estratégica de pessoas. Devendo

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ela estar inserida em um órgão que tem como princípio a valorização da

atuação da gestão de pessoas na instituição.

1.6 Ferramentas necessárias para uma eficaz gestão de

pessoas

Como foi visto é necessário que as instituições públicas passem a adotar

a cultura de valorização da gestão de pessoas. Mas para uma gestão de

pessoas eficaz é importante a utilização de algumas ferramentas que serão

indicadas a seguir:

- Aplicação de planos estratégicos

Consiste na transformação das idéias debatidas em reuniões de gestão

em um conjunto de ações organizacionais, voltadas para melhoria da gestão de

pessoas.

- Suporte à competitividade

Exige que a gestão de pessoas proporcione políticas e instrumentos

para que a instituição torne-se atrativa e retenha os seus talentos, além disso

faça com que o desempenho dos colaboradores constitua-se em um diferencial

competitivo.

- Preparar-se para um novo modelo de gestão do conhecimento

Hoje para um pleno atendimento do interesse público é necessário que o

servidor tenha como principais ferramentas de trabalho: o conhecimento, a

criatividade, a inovação, a flexibilidade e a aptidão para atuar de forma

multifuncional e com maior autonomia. Para Texeira (2005:82) “A gestão

desses empregados é tarefa bem mais complexa que a prevalecente nos

nossos dias, requerendo todo um redirecionamento das estratégias e das

políticas da gestão de pessoas.”

Logo, a administração pública deve estar preparada para investir na

melhoria contínua do seu servidor, nessa nova era do conhecimento.

- Ambiente propício à negociação

A negociação é de extrema importância na gestão de pessoas, visto que

proporciona uma maior participação dos servidores no processos

administrativos e nas decisões institucionais, aumentando o seu

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comprometimento com o trabalho. Além de minimizar conflitos e assegurar uma

maior eficácia da administração.

- Maior transparência

Hoje em dia os servidores não aceitam mais desempenhar, cegamente,

suas atribuições. Eles exigem condições para que possam avaliar as

estratégias e planos de trabalho da instituição. Essa atitude é importante, pois

demonstra envolvimento do colaborador com a atividade da empresa.

Portanto a instituição deve assegurar o máximo de transparência e

visibilidade das suas ações. Vale mencionar Bohlander e outros autores citados

por Teixeira,(2009:40), que dizem que “as empresas de sucesso do século XXI

serão aquelas que conseguirem captar, armazenar e alavancar melhor o que

seus funcionários sabem.”

Por essa razão é importante que a Administração Pública cultive a

cultura de valorização do seu capital humano.

20

CAPÍTULO II

O CAPITAL HUMANO

2.1 O que é Capital Humano

O conceito de capital humano se desenvolveu gradualmente durante

séculos. Entretanto, a idéia sobre a importância dele surgiu na década de 1950,

nos estudos de Theodore W. Shultz, que em 1979 dividiu o prêmio Nobel de

Economia com Sir Arthur Lewis.

A definição, também, foi desenvolvida e popularizada por Gary Becker e

retomada, nos anos 80, pelos organismos multilaterais mais diretamente

vinculados ao pensamento neo-liberal, na área educacional, no contexto das

demandas resultantes da reestruturação produtiva.

O termo Capital Humano deriva dos conceitos de "capital fixo"

(maquinaria) e "capital variável" (salários). O "capital humano" pode ser

considerado como o capital incorporado aos seres humanos, especialmente na

forma de saúde e educação. É representado pela quantidade e qualidade da

informação adquirida pelos indivíduos e por ele reproduzida e aplicada no

processo produtivo.

Contudo, cabe ressaltar, que a idéia de utilizar o termo "capital" para

seres humanos, no sentido de transformar pessoas em capital para as

empresas, desagradava o movimento humanista que marcou a esquerda no

pós-guerra.

Com o crescimento dos comentários e pesquisas sobre esse assunto e a

descoberta de que os investimentos em capital humano resultam em maior

retorno às instituições, começou um movimento de valorização do empregado.

2.1.1 Origem e evolução do Capital Humano

Como foi dito anteriormente a noção de capital humano se desenvolveu

durante os últimos séculos.

21

Em 1611, Randle Cotgrave definiu em seu dicionário capital como

“riqueza, valor; uma propriedade; substância essencial ou principal de um

homem”. Dessa maneira, no contesto econômico, a palavra capital significava

riqueza em nível individual.

A partir do século XVII, o capital saiu da esfera individual para a

institucional. Capital passou a significar recursos para se lançar uma

organização. Adam Smith e Edmund Burke escrevem sobre o capital social de

uma empresa e sobre a importância de começar um negócio com capital

(dinheiro).

Jeremy Bentham, em 1973, estende a noção de capital dos níveis

individual e empresarial para o nacional, ele fala sobre o capital humano como

meio circulante na nação: “Em proporção à quantidade de capital que um país

tem disponível, será... a quantidade de suas transações comerciais”.

No início do século XIX, o termo Capital passou a significar uma unidade

de valor vinculada ao trabalho empreendido para criá-la. Devido ao livro de Karl

Marx (1867), O Capital, a relação entre dinheiro e trabalho abalou a Europa.

Neste trabalho, Marx argumentou que todo valor vem da mão-de-obra e que os

investimentos em terra ou tecnologia apenas transferiam valor, mas não o

adicionavam.

Ao passo que Marx fazia suas afirmações, a Revolução Industrial

determinava uma visão diferente no mundo capitalista – a de que os seres

humanos eram um meio necessário para um determinado fim; que eram

indispensáveis intercambiáveis.

Foi nessa época que a noção de “recursos humanos” surgiu. Para o

autor Osmar Ponchirolli:

“desde os sistemas de valor do século XIX, os industriais

focalizavam novos meios de engenharia e produção e a

função das pessoas e o trabalhador em geral não eram

muito valorizados. Os funcionários eram tratados como

parte da produção e o pessoal, como empregados de

estoque.” (PONCHIROLLI, 2009,p.118)

22

Nos anos 70 os gerentes praticaram o planejamento estratégico, em 80

a gestão da qualidade total (TQM) e a reengenharia nos anos 90. Cada um

desses movimentos trouxe contribuições significativas para o desenvolvimento

institucional. Entretanto, poderiam ter tido melhores resultados, caso tivessem

assumido o valor do capital humano por completo.

Em 1993, Michael Hammer e James Champy tiveram a idéia de

acrescentar o elemento humano que faltava nas atuais seqüências de

reengenharia. O obituário do Chicago Tribune, de 28 de fevereiro de 1998,

aclamou Theodore Schultz como “o pai do capital humano”. A noção de capital

humano ganhou bastante reconhecimento, com quase dois milhões de sites

sobre o assunto na Internet.

2.2 A importância do Capital Humano para o serviço público

Sabe-se que atualmente somente através do conhecimento as

instituições podem inovar, mantendo-se competitivas e ativas. Ao contrário dos

bens materiais, que se depreciam com o passar do tempo, o conhecimento é

ilimitado, pois tende a crescer quando é utilizado e estimulado – idéias geram

idéias.

Sendo assim, a mudança é imprescindível. Os órgãos públicos

caracterizados por possuírem uma estrutura rígida e arcaica, que impede a

criatividade dos servidores, devem mudar. O primeiro passo para a mudança é

ter consciência da necessidade de gerenciar eficazmente o conhecimento. Pois

as instituições tendem a se diferenciar pelo que sabem e pela forma como

conseguem utilizar esse conhecimento.

Precisam perceber que os seres humanos em seu trabalho são ativos

que devem ser valorizados, medidos e desenvolvidos como qualquer outro

ativo do órgão. São ativos dinâmicos que podem ter seu valor aumentado com

o tempo, sendo os mais importantes de todos os ativos, segundo o autor:

“para dar valor às pessoas, as empresas devem ir além

da noção de recursos humanos e em direção à noção de

capital humano, uma noção que vê as pessoas não como

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recursos perecíveis a serem consumidos, mas como um

bem de valor a ser desenvolvido, um elemento

estratégico.” (PONCHIROLLI, 2009, p.122)

Quando os recursos humanos de uma instituição são mal gerenciados o

valor da empresa pode ser depreciado. Idéias como a valorização do pessoal

ainda têm sido pouco utilizadas. Contudo, já é consenso que a maneira antiga

de gerenciar pessoas não serve mais aos propósitos dos órgãos atuais.

Os órgãos devem passar a exigir do seu Capital Humano (os servidores)

aptidão para trabalhar em equipe, adaptar-se a mudanças e exercer a

liderança. Entretanto, a mudança organizacional não é simples, ela requer uma

modificação da estrutura, dos processos e da cultura institucional. Essa

mudança visa incorporar ao órgão a valorização e a gestão do conhecimento.

2.3 Gestão do Conhecimento e do Capital Humano

A Gestão do Conhecimento surgiu no início da década de 1990 e hoje

faz parte da estratégia empresarial, de acordo com as afirmações de Osmar

Ponchirolli:

“Ela trata da prática de agregar valor à informação e

distribuí-la, tendo como tema central o aproveitamento

dos recursos existentes na empresa. Enfatiza o Capital

Humano proporcionando a criação de novas idéias e

processos, identificando, captando, distribuindo,

compartilhando e alavancando conhecimento.”

(PONCHIROLLI, 2009, p.78)

A gestão do conhecimento tem por objetivo proporcionar um ambiente

no qual se possa identificar, compartilhar e criar conhecimento, agregando

valor à organização, contribuindo para satisfação dos colaboradores e

consequentemente melhoria dos serviços prestados.

A era do conhecimento está em alta, porém é preciso que o

conhecimento possa ser colocado em prática. Pois são as ações provenientes

dele que gerarão as soluções que os órgãos necessitam.

24

Entende-se que Gestão do Conhecimento é a maneira de se

transformar os bens intelectuais das instituições em maior produtividade e

consequentemente melhoria nos serviços prestados. Além disso a capacitação

das pessoas é um dos fatores críticos de sucesso nesses novos tempos.

A gestão do conhecimento faz com que sejam criadas condições para

que os conhecimentos acumulados pelos servidores da organização não se

percam ou fiquem restritos a uma pequena parte dela.

A instituição deve apoiar o desenvolvimento do seu pessoal, propiciando

um local de trabalho desafiante. Principalmente quando o colaborador

desenvolve continuamente suas habilidades aplicando-as de modo que possa

ajudar a companhia a ter sucesso, agregando valor ao negócio.

Cabe ressaltar, ainda que cada gestor do órgão é também um gerente

de Recursos Humanos, a medida em que ele direta e continuamente interage

com sua equipe de trabalho. Sendo, assim, cada gestor também é responsável

pela administração do capital humano.

Independentemente de sua área de atuação ele deve liderar sua equipe,

treinar seu pessoal deve comunicar e orientar o curso das ações e avaliar o

desempenho dos servidores.

2.4 O conhecimento como ferramenta estratégica de gestão

Sabe-se que é necessário as instituições públicas investirem na gestão

do conhecimento, e principalmente terem consciência de que essa gestão deve

ter como objetivo a valorização do capital humano existente no órgão. A

Gestão do Conhecimento é uma ferramenta estratégica que se for utilizada

adequadamente tende a gerar maior satisfação dos servidores e melhoria dos

serviços prestados a população.

Pode-se dizer que estratégia é a maneira como uma instituição

administra seus recursos, as suas capacidades e competências, a fim de

alcançar as metas estabelecidas. O órgão deve potencializar os recursos

humanos, os reconhecendo como pontos fortes, capazes de superar as

mudanças no ambiente e atingir os objetivos desejados.

25

As instituições que consideram o capital humano como elemento

estratégico, podem não apenas superar problemas, mas também adquirir

competências gerências essenciais para a sua existência. Por isso, o uso do

termo capital humano, como elemento estratégico para indicar instrumento de

aumento do poder de competição, é legítimo, para o autor:

“O processo de Gestão do Conhecimento na

organização envolve a geração, a codificação e o

compartilhamento do conhecimento na organização. A

geração do conhecimento refere-se a todas as formas de

criação do conhecimento, seja a partir da interação com

o ambiente externo, ou até mesmo, da interação entre os

indivíduos da organização. A codificação tem como

objetivo identificar e estruturar os conhecimentos úteis

para a organização, de forma a torná-los acessíveis

àqueles que dele precisam. O compartilhamento

corresponde à transferência do conhecimento, seja esta

espontânea (informal) ou estruturada (formal), entre os

membros da organização.” (PONCHIROLLI,2009,p.80)

Desse modo, é importante que os gestores públicos propiciem um

ambiente no qual as pessoas busquem e compartilhem conhecimento.

Contudo, para que a troca de informações aconteça não podem existir

fronteiras departamentais. Se as barreiras setoriais existirem cada

departamento se isolará, impedindo a troca de idéias e limitando a gestão

estratégica do conhecimento.

Um ambiente organizacional baseado na gestão estratégica do

conhecimento requer a integração de três dimensões organizacionais: infra-

estrutura, pessoas e tecnologia, conforme Osmar Ponchirolli:

“as três dimensões da organização da era do

conhecimento são: a dimensão da infra-estrutura, que

busca criar um ambiente propício à Gestão do

Conhecimento e envolve variável como estrutura

26

organizacional, estilo gerencial, cultura organizacional,

visão holística; a dimensão pessoas, caracterizada pela

busca da aprendizagem constante, pelo incentivo à

criatividade, à inovação e ao compartilhamento do

conhecimento, pela valorização da intuição e, ainda pela

consciência da existência e da necessidade de se

trabalhar modelos mentais, bem como viabilizar a sua

descoberta; a dimensão da tecnologia compreendendo o

suporte da tecnologia às atividades relacionadas à

Gestão do Conhecimento. Redes de computadores

(internet, intranet e extranet), groupware, workflow, GED

(gerenciamento eletrônico de documentos),

datawarehouse são algumas da ferramentas que apóiam

o gerenciamento do conhecimento na organização.”

(PONCHIROLLI, 2009, p.80)

Considerando o capital humano como fator estratégico, os órgão

públicos podem, além de superar os problemas adquirir competências

necessárias ao desenvolvimento institucional.

A capacidade intelectual do empregado moldada a um sistema de

trabalho específico e com método adequado, é importante para o êxito da

organização. Este investimento no ativo imaterial fará diferença na melhoria da

prestação dos serviços.

A instituição que adquirir forças intelectuais ou investir na formação

delas deverá buscar manter tais ativos intangíveis sempre atualizados e em

constante evolução, essa ação passa a ser um objetivo estratégico de valor.

27

CAPÍTULO III

MOTIVAÇÃO

3.1 Origem e evolução da motivação

Antes da revolução industrial o principal modo de motivar era através da

coação que consistia em punir e castigar os trabalhadores, gerando um

ambiente de medo. Considerando que as organizações surgiram bem antes da

revolução industrial, supõe-se que a preocupação com a questão motivacional

é bem recente.

Foi através da revolução que passaram a ser feitos investimentos

objetivando maior eficiência na produção. Essa mudança nos negócios passou

a exigir melhoria nas formas de trabalho. Os administradores passaram a

preocupar-se não apenas com recrutamento dos trabalhadores, mas também

em treiná-los e faze-los produzir mais e melhor.

Nessa época os gestores começaram a delinear planos de salários que

pudessem recompensar aqueles funcionários que produzissem melhor e com

mais rapidez, fazendo o que o gestor determinasse.

Baseados na administração científica, defendida por Taylor, os

empresários utilizavam formas de controlar os funcionários, a fim de medir e

determinar o nível de produtividade. Passou-se a acreditar que o dinheiro seria

a principal fonte de incentivar a motivação.

Seguindo os pensamentos de Taylor, os primeiros psicólogos industriais

afirmavam que para motivar os trabalhadores seria necessário investir, apenas,

em uma sistemática de punição/recompensa. Para eles, os operários eram

seres passivos que aceitavam ordens sem fazer questionamentos.

Entretanto, nessa fase de extrema produtividade industrial os

trabalhadores perceberam que estavam arriscando a sua segurança no

trabalho. Passaram, então a restringir a produtividade, preservando a

permanência no trabalho por mais tempo. As recompensas materiais tornaram-

se direitos e passaram a não incentivar mais os operários.

28

Surge, então, Elton Mayo, afirmando que os administradores deveriam

procurar fazer com que os trabalhadores se sentissem valorizados e

percebessem a sua importância e utilidade no trabalho. Essa estratégia

consistia em reconhecer o valor de cada pessoa no trabalho e satisfação de

suas necessidades sociais, Bergamini diz que:

“Para os adeptos da Escola das Relações Humanas, os

objetivos motivacionais a serem perseguidos em situação

de trabalho orientavam as pessoas para se sentirem

úteis e importantes. Além disso era necessário satisfazer

ao desejo natural dos trabalhadores de se considerarem

parte integrante de um grupo social, sem que fosse

esquecido o reconhecimento individual de cada um

deles. Essas necessidades eram por assim dizer

consideradas mais importantes e substituíam com

vantagens o efeito das recompensas pecuniárias. O

papel desempenhado pelos supervisores deveria deixar

clara a preocupação e simpatia para com os problemas,

as necessidades e os desejos dos subordinados. Embora

de maneira diferente, continuo-se a manipular as

pessoas no trabalho”(BERGAMINI,2006,p.21)

Diante dessa nova maneira de enxergar os trabalhadores, constatou-se

que os gestores deveriam proporcionar a eles maior conhecimento das

diretrizes e participação nas ações da empresa, tendo espaço para emitir

opiniões sobre os objetivos traçados.

As recompensas pelo bom desempenho deixaram de ser individuais e

passaram a ser coletivas. Entretanto, como se sabe a questão da motivação é

mais complexa do que apenas garantir recompensas, para Bergamini:

“Dentro de uma perspectiva mais abrangente, os

modelos de administração consideram os trabalhadores

como indivíduos que se mostram motivados por um

29

conjunto mais complexo de fatores que, por sua vez,

guardam correlações entre si.” (BERGAMINI,2006,P.22)

Na verdade o colaborador já possui a motivação internalizada dentro de

si, cabe aos gestores aceitar que cada indivíduo é único, possuindo seus

próprios talentos e habilidades, assim como os fatores que os mantêm

motivados.

Dessa maneira o administrador deve perceber que cada colaborador

pode contribuir de maneira diferente para a consecução dos objetivos

organizacionais, deve ver os trabalhadores como talentos a serem

desenvolvidos e estimulados a permanecer e contribuir cada vez mais com a

instituição, fazendo com que as pessoas sintam-se envolvidas pelo trabalho e

continuem com a mesma vontade e motivação mostrada quando ingressaram

na instituição.

3.2 Abordagens e teorias sobre motivação

Considerando que o ser humano é um ser movido pela satisfação de

suas necessidades, surgiram algumas teorias que visam mapear o

funcionamento da motivação humana, tentando explicar o comportamento

humano em busca da realização de seus objetivos e desejos.

A teoria comportamentalista explica a motivação com conceitos como

recompensa e incentivo, sendo recompensa o “premio” recebido em

conseqüência de um comportamento, já o incentivo é um comportamento

encorajado pela conquista de um “prêmio”. Para os comportamentalistas a

motivação é extrínseca.

Existe também a teoria humanística, enfatizando que as fontes de

motivação são intrínsecas, para Carl Rogers e Abraham Maslow necessidades

como auto-realização e autodeterminação nascem no interior de cada

indivíduo.

Outra abordagem que dá maior importância à motivação intrínseca é a

cognitivista, afirmando que o comportamento é determinado pelo pensamento.

Enfatiza que os indivíduos têm suas próprias reações aos eventos externos,

30

fazendo com que dessa maneira os fatores internos determinem o

comportamento.

Portanto, pode-se dizer que em comum estas três teorias têm a crença

de que os seres são motivados pela necessidade de realizar seus potenciais,

seja essa motivação intrínseca ou extrínseca.

3.2.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades - Abraham Maslow

Para Maslow o que move o ser humano é o desejo de satisfação das

necessidades. Ele organizou as necessidades humanas em forma de uma

pirâmide, sugerindo que a motivação para satisfazer as necessidades do topo

(necessidade de auto-realização) surgirá apenas quando as necessidades da

base forem satisfeitas.

Cabe ressaltar que na dinâmica empresarial a pirâmide de Maslow não

tem uma forma rígida, podendo sofrer variações de acordo com a estrutura e

organização da empresa, e, principalmente variar conforme as necessidades

de cada colaborador que nela atua.

Maslow conclui que as necessidades variam de acordo com o momento

vivido pelo indivíduo, sua teoria demonstra que, em geral, uma pessoa deve

realizar uma necessidade mais urgente para buscar a realização da próxima

necessidade. Entretanto, ele afirma que mesmo quando satisfeitas as

necessidades do topo da pirâmide, a motivação não diminui, e sim, aumenta o

desejo de buscar maior satisfação.

3.2.2 Teoria das necessidades socialmente adquiridas –

McClelland

McClelland identificou através de pesquisa de padrões motivacionais

três tipos de necessidades: realização, afiliação e poder, Cavalcanti explica

que:

“Realização refere-se à necessidade de superar os

desafios e atingir metas; afiliação, às necessidades

sociais de relacionamento e pertencimento; e poder, à

31

necessidade de influenciar pessoas e situações.”

(CAVALCANTI, 2006, p.92)

Para McClelland a cada momento o ser humano é influenciado por

necessidades diferentes. Entretanto, cada indivíduo possui um tipo de

necessidade dominante, desenvolvida ao longo de sua vida.

É importante fazer a identificação dos perfis de necessidade,

associando-os a determinados setores de trabalho, visando um melhor

desempenho na organização. Os gestores podem através da identificação de

perfil trabalhar as necessidades de cada colaborador, desenvolvendo e

aprimorando competências.

3.2.3 Teoria dos dois fatores – Herzberg

Herzberg, identificou por meio de muitos estudos práticos a existência de

dois fatores distintos que influenciam na satisfação do colaborador com o seu

trabalho; são eles: os Fatores Higiênicos e os Motivacionais.

Para Herzberg os fatores higienicos estão relacionados com as

condições externas à atividade laboral desenvolvida. Englobam condições

físicas e ambientais como: salário, benefícios socias, políticas da empresa,

relacionamento interpessoal, chefia, etc.

Entretanto, o investimento na melhoria dos fatores higiênicos se destina,

apenas, a evitar a insatisfação dos colaboradores, existente quando há

precariedade nas condições de trabalho. Esse fatores não inluenciam na

motivação do funcionário, visto que sua atuação sobre o comportamento não

consegue elevar duradouramente a satisfação.

Já os fatores motivacionais são relacionados ao trabalho em si, como

por exemplo: reconhecimento recebido, responsabilidade, capacitação e

desenvolvimento. Eles têm efeitio direto no aumento da satisfação e no

aumento considerável da produtividade e da qualidade na prestação dos

serviços.

“Adicionalmente, a princípio, estar satisfeito não

garantiria motivação, pois “necessidades satisfeitas não

32

mais motivam”. Porém, as conclusões a que a pesquisa

chegou fazem sentido e se articulam bem com a teoria

de Maslow. As necessidades na base da pirâmide, se em

falta, geram desconforto; porém, se atendidas, não mais

motivam. As necessidades no topo da pirâmide por sua

vez, se satisfeitas continuam motivando.” (CAVALCANTI,

2006, p.94)

Portanto, conclui-se que todas as teorias acima, têm uma certa

correlação entre si. Foram e são de importante aplicação nas instituições,

sejam elas públicas ou privadas, pois mostram aos gestores como funciona a

questão da motivação nos colaboradores.

3.3 O que é motivação e por que as organizações devem

investir nela?

Vimos que antigamente aos administradores cabia delinear planos

salariais que pudessem ser considerados como verdadeiros estimuladores para

o trabalhador. Assim, o funcionário maximizava os ganhos da organização à

medida que trabalhava com maior rapidez, fazendo o que o gerente ordenasse.

Esse conceito foi enfatizado por Taylor que afirmava que o dinheiro seria

a principal fonte de incentivo ao trabalhador. Porém, ao longo do tempo

percebeu-se que o dinheiro não era um fator motivacional, pois logo os

incentivos econômicos tornam-se direitos ao invés de recompensas.

Surgiu então através de Elton Mayo uma nova filosofia administrativa,

que afirma que a melhor maneira de incentivar os empregados deveria

caracterizar-se por promover o reconhecimento do valor de cada pessoa, além

de buscar, de forma muito especial, a satisfação das suas necessidades

sociais, fazendo com que os empregados sentissem a sua utilidade e

importância pessoal no trabalho.

Mas afinal o que é motivação e porque ela é tão importante nas

organizações? Stoner e Freman (segundo Cavalcanti, 2009, p.86) afirmam que

33

“motivação refere-se aos fatores que provocam canalizam e sustentam o

comportamento de um indivíduo.”

Motivação palavra que tem origem do Latim (movere, mover) designa

em psicologia, em etologia e em outras ciências humanas a condição do

organismo que influencia a direção (orientação para um objetivo) do

comportamento. Em outras palavras é o impulso interno que leva à ação.

Conclui-se então que motivação é uma energia interior que se modifica

constantemente, direcionando e intensificando os objetivos de uma pessoa.

Entretanto, não se pode descartar a influência do ambiente externo na

motivação humana.

É essa influência do meio externo sobre o trabalho e a motivação que

está sendo abordada nessa pesquisa. Pretende-se mostrar que quando o

colaborador percebe que a instituição onde trabalha investe no crescimento

pessoal e profissional, preocupando-se com o bem estar dele, ele tem

satisfação em trabalhar e realiza as atividades laborais com maior qualidade.

Portanto, é necessário que os administradores mostrem sua

preocupação e simpatia para com os problemas, as necessidades e desejos

dos subordinados, sabendo como motivá-los a desenvolver um trabalho de

qualidade. Como afirma Bergamini:

“O fracasso da maioria de nossas empresas não está na

falta de conhecimento técnico. E, sim, na maneira de

lidar com as pessoas. Foge a nossa compreensão o

Hábito dos administradores de achar que os

trabalhadores não produzem com qualidade apenas por

falta de conhecimento técnico. Na realidade, isto está

ocorrendo devido a maneira como são tratados pela

direção das empresas.” (BERGAMINI, 1997,p.24)

Um trabalhador que não vê perspectiva em seu trabalho, no sentido de

desenvolver suas capacidades, não terá motivação para desenvolver bem sua

função no serviço público. Desenvolverá sua tarefa com pouca motivação e

interesse influenciando, assim, o bom andamento da dinâmica trabalhista.

34

Por isso os administradores devem incentivar os trabalhadores a

conhecer tudo sobre a organização, dando abertura suficiente para que emitam

opiniões, tanto nas diretrizes estratégicas quanto nas diretrizes administrativas.

Os modelos atuais de administração pública precisam ver os servidores como

indivíduos que se mostram motivados por um conjunto mais complexo de

fatores que guardam correlações entre si.

As pessoas passam a ser vistas como portadoras de talentos potenciais,

e cabe à administração encontrar estratégias a fim de desenvolver estes

talentos, motivando, assim, o colaborador a produzir cada vez mais. E

reduzindo ou até eliminando problemas ocasionados pela desmotivação, como

o absenteísmo e o tournouver nas organizações.

Uma das estratégias deve ser o investimento no capital humano, isto é

proporcionar meios para aprimoração e desenvolvimento das habilidades dos

servidores, reconhecendo a importância deles para o órgão e valorizando-os.

Sabe-se que não é tarefa fácil motivar os servidores, principalmente os

mais antigos que muitas vezes estão apenas aguardando a aposentadoria.

Entretanto, o administrador público deve saber agir estrategicamente em prol

do desenvolvimento dos colaboradores, visando uma melhoria na qualidade

dos serviços prestados e maior satisfação dos servidores.

Os gestores públicos devem atuar de maneira em que o potencial dos

servidores torne-se ação a favor dos objetivos da administração pública. Para

isso é necessário buscar conhecer os aspectos gerais e particulares que

motivam os indivíduos.

Cabe ressaltar que a motivação não é importante apenas sob o enfoque

institucional, que visa servidores mais produtivos. Ela visa também o lado

humanista, melhorando a qualidade de vida do colaborador no trabalho, à

medida que ele sente-se mais valorizado.

3.4 A motivação dos servidores através do investimento no

capital humano

35

O primeiro passo que o gestor público deve dar para promover a

motivação dos servidores deve ser o de ter consciência de que as ações

motivacionais não devem mais ser restritas, apenas, a programas de

premiações, salários ou cesta de benefícios.

Esses incentivos, certamente proporcionam satisfação dos

colaboradores, mas já não são suficientes para fazer com que os servidores

executem suas atividades com qualidade e satisfação. Como foi visto esses

são os chamados fatores higiênicos que apenas servem para reduzir a

insatisfação com o serviço.

Portanto, é necessário que o órgão público valorize os servidores,

considerando não apenas o aspecto material, mas também a valorização do

conhecimento, transformando este em competências.

Os servidores que trabalham em um ambiente onde se sentem

valorizados, onde suas habilidades são exploradas de maneira a melhorar as

rotinas de trabalho e potencializar a realização das tarefas, tendem a prestar

serviços melhores e com maior qualidade.

Os colaboradores públicos ao perceberem que são peças importantes

no desenvolvimento institucional tendem a motivar-se, visto o desafio de

qualificar-se e aperfeiçoar-se para o desempenho da sua função. Em

contrapartida os órgãos que reconhecem seus servidores como ativos valiosos

tendem a evoluir.

36

CAPÍTULO IV

ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DA PESQUISA DE

CAMPO

A pesquisa de campo foi realizada entre os meses de dezembro e

março, com os servidores recém concursados do Ministério do Trabalho e

Emprego (M.T.E.). Através dela pode-se constatar que no Ministério do

Trabalho o programa de treinamento/capacitação não foi implementado como

deveria em todos os setores.

O gráfico 1 mostra que 95% dos entrevistados dizem que o M.T.E. não

proporciona o desenvolvimento através de cursos e treinamentos. Dentre esses

95% todos afirmaram que gostariam que o órgão investisse na capacitação

profissional dos servidores.

Dos 5% que tiveram cursos e treinamentos, todos disseram que sentem-

se mais valorizados quando o órgão proporciona o desenvolvimento e que essa

satisfação faz com eles produzam mais e melhor.

Sobre o que os servidores consideram mais importante para sentirem-se

motivados a trabalhar mais e melhor o gráfico 2 mostra que o item que mais se

destacou foi “Qualidade de vida no trabalho”, seguido por Salário e Incentivos à

Qualificação.

Ressalta-se que apesar de a estabilidade ser um dos principais atrativos

do serviço público, apenas 50% afirmaram que ela é o item mais importante

para que eles se sintam motivados a produzir com maior qualidade.

Portanto, percebe-se a necessidade de investir nos servidores,

enxergando eles como um verdadeiro capital humano. Como foi visto eles

querem e precisam de reconhecimento e de um maior investimento na sua

capacitação. O Ministério do Trabalho deve adotar a cultura de valorização do

pessoal, proporcionando a melhoria da qualidade de vida no trabalho e criando

meios de incentivar a qualificação do pessoal.

37

CONCLUSÃO

Constatou-se que está acontecendo uma evolução na maneira de gerir

pessoas nas instituições e que a tendência atual é a de valorizar os recursos

humanos, investindo cada vez mais na melhoria contínua dos colaboradores.

Foi verificado que o funcionário motivado tende a produzir mais e, além

disso, a motivação reduz os índices de absenteísmo e de rotatividade nas

empresas. Empresas que investem no seu Capital Humano tendem a se tornar

mais competitivas.

As instituições devem investir cada vez mais na gestão do

conhecimento, pois esse é o ativo mais precioso que uma organização pode

possuir, visto que não se deprecia com o passar do tempo e se estimulado

tende a melhorar cada vez mais.

Entretanto, o que foi visto no resultado da pesquisa de campo é que a

Administração Pública, neste caso representada pelo Ministério do Trabalho,

ainda não tem a cultura de investir na valorização e na melhoria contínua dos

seus servidores.

A mudança no modo de administrar pessoas, nos órgãos públicos, deve

ocorrer urgentemente. A Administração Pública deve deixar de lado a estrutura

rígida e arcaica, muito comum nos Departamentos de Pessoal e investir mais

na Gestão de Pessoas.

Portanto, o órgão deve ter a consciência que a melhor maneira de

motivar os colaboradores não é, apenas, através de recompensas materiais,

mas sim estimulando o conhecimento, transformando este em competências.

Servidores que trabalham em um ambiente onde se sentem valorizados,

tendem a prestar serviços melhores e com maior qualidade. Em contrapartida

os órgãos que reconhecem seus servidores como ativos valiosos tendem a

evoluir.

A evolução do setor público através da potencialização do capital

humano é muito benéfica, não apenas para os servidores que tem a qualidade

38

de vida laboral melhorada como também para os contribuintes que podem

usufruir de serviços de qualidade.

39

BIBLIOGRAFIA

BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas organizações. 4.ed. São Paulo:

Atlas, 2006;

CAVALCANTI, Vera Lúcia; CARPILOVSKY, Marcelo; LUND, Myrian; LAGO,

Regina Arezynska. Liderança e motivação. 2.ed. Rio de Janeiro: Editora

FGV,2006;

DAVENPORT, Thomas. O.Capital Humano: O que é e por que a pessoas

investem nele. São Paulo: Nobel, 2009;

JOHANN, Silvio Luiz. Gestão da cultura corporativa. São Paulo: Saraiva,2004.

PONCHIROLLI, Osmar. Capital Humano: sua importância na gestão

estratégica do conhecimento. 3.ed. Curitiba: Juruá, 2009;

TEIXEIRA, Gilnei Mourão; SILVEIRA, Aristeu Coelho da; NETO, Carlos

Pinheiro dos Santos Bastos; OLIVEIRA, Gercina Alves de. Gestão Estratégica

de Pessoas. Rio de Janeiro:Editora FGV, 2005;

VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em

administração. 3.ed. São Paulo:Atlas, 2000;

Manual do servidor. Elaborado pela Equipe da Coordenação Geral de

Recursos Humanos M.T.E. Brasília: 2009

RH < URL: http://www.rh.com.br/Portal/Motivacao/Artigo/5074/capital-humano-

a-melhor-estrategia.html > Acessado em 26/02/2010;

RH < URL: http://www.rh.com.br/Portal/Motivacao/Entrevista/4490/valorizacao-

do-capital-humano.html > Acessado em 26/02/2010

Wikipidia < URL: http://pt.wikipedia.org/wiki/Capital_humano > Acessado em

26/02/2010

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Acessado em: Data: 25/02/2010.

Wikipedia. < URL: http://pt.wikipedia.org/wiki/Motiva%C3%A7%C3%A3o >

acessado em: 25/02/2010;

40

ANEXOS

Anexo 1 - Questionário

Universidade Cândido Mendes – Projeto a Vez do Mestre Meu nome é Jaísa Costa Barros sou estudante do curso de Gestão de Recursos Humanos da UCAM – IAVM. Esta pesquisa tem por finalidade mensurar o grau de satisfação dos servidores com o órgão em que trabalham e verificar se as instituições estão investindo no desenvolvimento dos mesmos. Órgão e Setor onde Trabalha_______________________________________________

Tempo de Serviço__________________________ Idade________________________

P.1 O órgão em que você trabalha proporciona o seu desenvolvimento, como por exemplo, oferecendo-lhe cursos/treinamentos? (a) Sim (Vá para a P.2) (b) Não (Vá para a P.4) P.2 Você fica satisfeito e sente-se mais valorizado quando o órgão proporciona o seu desenvolvimento através de cursos/treinamentos? (a) Sim (Vá para P.3) (b) Não. Por que?__________________________________________(Vá para a P.5) P.3 Essa satisfação e esse sentimento de valorização incentiva você a produzir mais e melhor? (a) Sim (Vá para a P.5) (b) Não. Por que?_________________________________________(Vá para a P.5) P.4 Você gostaria que o órgão investisse na sua capacitação profissional? (a) Sim (b) Não P.5 O que é mais importante para você sentir-se motivado a trabalhar mais e melhor? (a) Salário (b) Estabilidade (c) Qualidade de Vida no Trabalho (d) Incentivos a Qualificação (cursos, treinamentos, progressão funcional) (e) Outros ___________________________

41

Anexo 2 – Gráficos

Gráfico 1

O órgão em que você trabalha proporciona o seu desenvolvimento, oferecendo cursos e treinamentos?

5%

95%

Sim

Não

Gráfico 2

15

10

19

13

1

0

5

10

15

20

1

O que é mais importante para você sentir-se motivado a trabalhar mais e melhor

Salário

Estabilidade

Qualidade de Vida no Trabalho

Incentivos a Qualificação

Outros - Carga Horária Menor