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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS - BENEFICIANDO A INSTITUIÇÃO
Por Érica Bastos Vieira Coutinho
Orientadora
Professora Fabiane Muniz
Rio de Janeiro
2011
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS - BENEFICIANDO A INSTITUIÇÃO
Apresentação de monografia à Universidade Candido
Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em Gestão de Recursos Humanos.
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AGRADECIMENTO
“Nenhum ser humano se desenvolve
por si mesmo”
Virginia Satir
À Deus, por me sustentar nos
momentos em que pensei em desistir,
à minha família que contribuiu direta ou
indiretamente para mais esta
conquista, aos professores pela forma
como disseminaram o conhecimento
que agora me completa enquanto
pessoa e profissional.
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DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho ao meu padrasto Zaqueu Soares e ao meu Marido Celso Roberto.
Érica Bastos Vieira Coutinho
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“Os verdadeiros analfabetos não são aqueles que não sabem ler ou escrever, mas aqueles que se recusam a aprender, reaprender e voltar a aprender”.
(Alvin Toffler)
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RESUMO
O presente trabalho procura destacar os benefícios que a implantação
da ferramenta, Plano de Cargos e Salários pode trazer para empresa. Para que
o assunto abordado seja perfeitamente entendido pelo leitor, no primeiro
capítulo o histórico da área de Gestão de Recursos Humanos é apresentado,
visto que de forma macro, as responsabilidades destas práticas estão inseridas
nesta área.
Já no segundo capítulo, estão explicitados os processos que constituem
as competências do departamento de RH, sob uma visão mais arrojada e
atualmente praticada pelas grandes empresas. Uma visão estratégica.
Em seguida, no capitulo terceiro, finamente trata das fases de
implantação de um plano de cargos e salário e evidencia os benefícios que a
empresa que opta por utilizar tal ferramenta possa vir a ter
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METODOLOGIA
Este trabalho tem como base para sua construção, artigos, publicações,
entrevistas e pesquisas em sites especializados em gestão de recursos
humanos.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 09 CAPITULO 1 11 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS: HISTÓRICO, CONCEITOS E OBJETIVOS. CAPITULO 2 19 VISÃO ESTRATÉGICA DOS PROCESSOS DE RECURSO HUMANOS CAPITULO 3 35 O PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS E OS
BENEFICIOS PARA EMPRESA
CONCLUSÃO 46 INDICE DE ANEXOS 48 ANEXOS 49 BIBLIOGRAFIA 54 INDICE 56 FOLHA DE AVALIAÇÃO 59
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INTRODUÇÃO
O objetivo deste trabalho e tonar claro os benefícios que a implantação
de um Plano de cargos e Salários pode trazer para empresa e auxiliar o
profissional de RH com os argumentos necessários para a conquista do
engajamento da alta diretoria numa possível implantação deste projeto na
empresa onde atua.
O Plano de Cargos e Salários é uma ferramenta de RH, cujos objetivos
claros são os de desenvolver estrutura e normas de Cargos e salários,
buscando coerência nas práticas de promoções internas, bem como suas
relações com os salários e cargos praticados no mercado.
Ainda há muitas grandes e médias empresas que não enxergam nesta
ferramenta os benefícios que a própria organização possa vir a ter, mas
apenas uma possibilidade de motivar o seu pessoal. Com este raciocínio,
muitas delas preferem não investir na implantação de um Plano de Cargos e
Salários, e afirmam encontrar em outras ferramentas e alguns tipos de
recompensa, uma forma mais eficaz e mais barata de motivar seu pessoal. E
não é mentira. Trabalham com prêmios e recompensas por produção, sorteios
e reconhecimento formalizado a toda organização. Mas também é certo de que
na maioria dos casos, estas formas de motivação não são duradouras e nem
se estende a todos os funcionários, levando em conta a natureza das suas
atividades e o de suas competências pessoais.
É de responsabilidade do RH que algumas informações que contribuirão
para aceitação por parte da diretoria, cheguem dentro da empresa. Por
exemplo, o tão comentado “Apagão de Talentos”. Este é um forte argumento
quando se apresenta as vantagens que a empresa possa vir a ter se praticar o
PCS. Tal ferramenta tem se mostrado muito eficaz na atração destes talentos e
principalmente a manutenção dos mesmos, que são constantemente
assediados pela concorrência.
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É necessário que o profissional de Rh esteja preparado para tornar
explícitas as vantagens que uma organização possa ter com a implantação de
um PCS. Para isso, é essencial tornar quantitativo os resultados alcançados e
explicitar a sua contribuição para o alcance dos objetivos organizacionais.
Visto que os resultados tangíveis da implantação de um plano de cargos
e salários são na verdade consequência dos resultados intangíveis do mesmo,
ou seja, o retorno quantitativo (redução dos custos, aumento da lucratividade,
aumento da produtividade, atração de talentos...) aparece posteriormente ao
retorno qualitativo (retenção de talentos, motivação...), acredita-se que a
Gestão estratégica das organizações, precisa de fatos para que os possam
fazer enxergar os resultados propostos pelos profissionais especialistas.
Para que este estudo possa servir de base para outros profissionais, o
mesmo será realizado com base no histórico e teorias direcionadas à cultura
trabalhista do Brasil, mesmo que se apresentem trechos de literatura
estrangeira, considerando-se a influência desta na pratica referente ao tema a
ser desenvolvido.
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CAPÍTULO 1
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS: HISTÓRICO, CONCEITOS E OBJETIVOS.
Este capítulo tratara a Gestão de Recursos Humanos, numa tentativa de
situar o leitor sobre a plataforma em que se insere o tema do estudo
apresentado. Nele estarão explicitados o histórico e desenvolvimento,
nomenclaturas utilizadas para denominar as práticas e o objetivo das mesmas.
1.1 HISTÓRICO
Segundo Chiavenato (2000) a expressão Recursos Humanos é utilizada
desde o seu surgimento, fundamentada em princípios e práticas da
administração científica e, até os dias atuais, dá suporte à racionalização do
trabalho, visando ao número de produtividade e redução de custos.
A Gestão de Pessoas (GP) é responsável por “um
conjunto de políticas e práticas que permitem a
conciliação de expectativas entre a organização e as
pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do
tempo”
Joel Souza Dutra, 2008 p 17
Com base nos estudos de Albert Cherns (1982) e Malvezzi (2010). (Joel
Souza Dutra) Até aproximadamente 1700 o trabalho era algo artesanal e a
figura do trabalhador era o artesão, que tinha as competências para
desenvolver seus produtos manufaturados, em troca de insumos que
garantisse sua sobrevivência. No início do século XVIII a população inglesa
inicia um crescimento extremamente rápido, e a maior demanda por produtos
institui a escassez de matéria prima, para os trabalhadores da manufatura.
Então os homens mais ricos, tiveram a ideia de adquirir matéria prima em
maior quantidade para armazenar e, durante os momentos de escassez,
oferecer aos artesãos que fabricassem produtos para eles (trabalhassem como
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empregados). Desta forma os artesãos não mais produziriam seus próprios
produtos, ao invés disso, seriam remunerados por aquele dia de trabalho. A
este fenômeno deu-se o nome de enclosure.
A novidade da forma como se poderia ganhar dinheiro e a contínua falta
de matéria prima, fez com que os trabalhadores rurais migrassem para grandes
centros metropolitanos onde estavam sendo estabelecidas as indústrias. Surgiu
então um problema que era justamente a falta de experiência de trabalhadores
que, até então, só conheciam atividades específicas ligadas ao cultivo da terra
ou atividades manufatureiras básicas e encontravam, pela primeira vez na vida,
um local de trabalho onde o ritmo não mais era ditado por eles, mas sim por
outra pessoa (ou indústria).
O modelo predominante na época era o do “homem econômico” cujo o
único intuito de se trabalhar era o dinheiro e o medo de não ter o que comer ou
onde morar, tendo então como resposta a demandas da época a
administração científica (regida por leis como as ciências naturais impulsionas
pela física e a química) como proposta por Taylor (CHERNS, 1982).
Com a contínua expansão industrial, por volta de 1829 o cenário
apresentado era o de pressão por mais produção, as indústrias passam a ter
maiores poderes políticos (em função do alto acúmulo de capital) submetendo
seus trabalhadores a uma jornada de trabalho desumanizante que girava entre
18 e 22 horas diárias. Alia-se a isso o as condições insalubres do local de
trabalho4 e temos um contexto onde o principal problema encontrado na
gestão desses trabalhadores foi logicamente o da fadiga. A saúde dos
trabalhadores começa a chamar a atenção, ou melhor, a falta dela. O alto
número de empregados que entravam em óbito elevou esta questão a
patamares de alta atenção dos industriais da época dirigindo sua cautela para
a otimização do desenho do ambiente de trabalho e das tarefas buscando
diminuir tais problemas. Tem-se como modelo de homem do trabalho o
“homem máquina” culminando com o início da medicina ocupacional (ainda
que precária e rudimentar).
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Como aponta Malvezzi (2010), entre 1880 e 1920 algumas mudanças
significativas ocorrem, tais como o início da troca dos motores a vapor para a
energia eletromecânica. Em decorrência da falta de experiência o que ocorre é
uma inconsistência oscilatória de produção entre altos e baixos, devido à
constante quebra de maquinário falta de peças e demais problemas
relacionados a esta nova tecnologia. Tal cenário incentivou a transformação na
estrutura ocupacional a medida que foram sendo requisitados cada vez mais
trabalhadores “especializados” nas máquinas assim como em sua manutenção.
Diante deste contexto, o problema encontrado foi a alocação de pessoas7 uma
vez que a especialização era produto raro entre os recursos humanos da
época. É neste período que a psicometria8 teve seu avanço garantido como
aponta Spector (2002) com o nascimento dos primeiros testes psicológicos
(Army Alpha e Army Beta). O modelo de homem então passa a ser o “homem
funcional” (como aquele que necessita ser encaixado no local certo).
No século XIX, com a necessidade de controlar e contabilizar os cadastros
dos trabalhadores, suas faltas e atrasos, viu-se a necessidade de criar um
departamento para agir sobre estas responsabilidades, criou-se então
Departamento de Recursos Humanos. Na época, era comum que os
funcionários responsáveis por estas atividades agissem de forma inflexível e
fria, principalmente nas demissões. Estes profissionais eram conhecidos com
“Chefes de pessoal”. Para os trabalhadores, um convite ao Departamento de
Pessoal, significava demissão. Isso foi a realidade de muitas empresas, por
muito tempo e pode ser ainda hoje de algumas que insistem em manter as
prática mais conservadoras de DP, em função, principalmente, da falta de
conhecimento das pessoas que a gerem.
As primeiras mudanças sobre a visão em relação ao Departamento de
pessoal surgiram em grandes empresas que investiram em estudos e
pesquisas em psicologia organizacional e da sociologia no trabalho, para que
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os “chefes de pessoal” olhassem para os trabalhadores como seres humanos e
não como mais um insumo da produção.
Foi o engenheiro Frederick W. Taylor que entre 1903 e 1906 em busca pela
maximização da eficiência na produção elaborou dentre outros, os primeiros
estudo em relação ao desenvolvimento de pessoal e seus resultados,
acreditava que oferecendo instruções sistemáticas e adequadas aos
trabalhadores, ou seja, treinando-os, haveria possibilidade de fazê-los produzir
mais e com melhor qualidade. Fica claro que seu foco não eram as pessoas,
mas este pode ter sido o pontapé inicial para o grande desenvolvimento que se
deu as áreas de recursos humanos. Logo em seguida, em 1916, Henri Fayol
lançou, publicou o livro “Administração Geral e Industrial” citando, pela primeira
vez, a divisão das funções do administrador: planejar, organizar, coordenar,
comandar e controlar.
A partir de 1920, importância da relação entre empregados e empregadores
tornou-se a base do novo modelo de administrar. Surge então um novo desafio
para “Chefe de pessoal”, que antes operava à base da força e do autocratismo
e, no novo modelo, o que passava a prevalecer era aumentar a produtividade
eliminando os conflitos e os custos que estes representavam para a
organização.
Os indivíduos e suas necessidades passam a ser o foco da nova forma de
administração. Da evolução desta nova condição se deu então o Behaviorismo,
cuja base também era fundamentada no comportamento humano, porém
existia a singeleza e o empirismo, pois entendia que a simples satisfação no
trabalho geraria a eficiência.
No Brasil a história dos Departamentos de RH inicia-se junto à legislação
trabalhista na década de 30, com o movimento sindical e a proteção aos
trabalhadores que levaram às modificações significativas nas relações de
trabalho no Brasil, surgindo naquele momento a proteção social aos
trabalhadores.
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Antes disto, no período conhecido como Pré-Jurídico, as relações entre
as empresas e seus empregados eram fundamentas na inexistência de
legislação trabalhista e de departamento de pessoal e na descentralização das
funções.
Após a criação das leis trabalhistas, surge então o departamento de pessoal,
com a finalidade de garantir as exigências legais estavam sendo atendidas.
Como marco principal nas relações de trabalho, tivemos em 1943, a
promulgação da Consolidação das Leis do Trabalho (a CLT, legislação
reguladora do trabalho no Brasil). Esta legislação criou a Carteira Profissional,
regulamentou horários de trabalho, definiu férias remuneradas, instituiu as
Comissões Mistas nas Juntas de Conciliação, estabeleceu as condições de
trabalho para menores, entre outras normas.
Nas décadas de 45 à 64, Fase Tecnicista, chegam ao Brasil a indústria
automobilística, são implementados os subsistemas de RH e começa-se a se
preocupar com a eficiência e desemprenho dos trabalhadores. Acompanhando
a este novo ambiente coorporativo, as leis trabalhistas evoluem na direção da
Segurança no Trabalho, Saúde Ocupacional e Pensões.
A partir de 1964, inicia-se a Gestão Personalizada e até 1990 surge a
Gestão Estratégica. Inaugura-se então a gerência de RH com integração dos
enfoques administrativo, estruturalista e comportamental, as reformas
estruturais profundas, movimento da qualidade, surgem novas necessidades e
a nova abordagem de Gestão de Pessoas. Em resumo, a partir do conceito de
“Administração de RH a visão de gestão passa de uma visão clássica,
passando pelo conceito de “Administração de Recursos Humanos” e finalmente
chegando a uma visão mais contemporânea quando falamos de “ Gestão de
Pessoas”
Democracia no trabalho, liderança e Motivação são temas abordados a
parti de 1945, quando a função de chefe de pessoal se envolveu com as
teorias de Mcgregor, Barnard e outros – o poder das relações informais
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começou a ser valorizada a função de “cuidar do pessoal”, ou seja, o chefe de
pessoal deveria se preocupar ainda mais com o empregado e com a
organização, pois nesta época surgiram as questões legais e sindicais. O
Chefe de pessoal passou a ser um gerente de pessoal, porém, ele continuava
diretamente ligado às relações burocráticas que sempre existiram, cumprindo e
fazendo cumprir regras e normas.
Foi na década de 50 que a função de Gerente de Pessoal passou a ser
denominada como Gerente de recursos humanos. Na década de 60, a
nomenclatura Gerente de relações industriais, permitiu às organizações
distinguir quem cuidaria dos aspectos administrativos e políticos e quem
cuidaria das questões “humanas”.
Por muito tempo, mesmo após a evolução acima descrita este
departamento “representou a maneira impositiva e coercitiva a qual as
organizações tratavam os seus funcionários. Depois, recebeu a denominação
de Recursos Humanos (RH) e teve enorme popularidade no mundo todo ao
trazer uma nova postura, mais aberta e dinâmica, em relação aos funcionários,
considerados como o mais importante recurso organizacional” (CHIAVENATO,
2008).
1.2 CONCEITOS
Segundo o pesquisador Nilson Rosa de Farias, existem várias
nomenclaturas paras definir o conjunto destas práticas. A diferença entre elas
podem não existir ou estar relacionadas ao período em que foram utilizadas no
ambiente coorporativo. Seguem abaixo exemplos destas nomenclaturas e em
seguida a especificação de três das quais compõe a evolução a partir do início
do século XX, que irão nos auxiliar na identificação da evolução das práticas de
gestão de RH.
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Mais recentes:
Gestão de Pessoas
Gestão de Talentos
Gestão de Capital Humano
Relações Industriais: esta nomenclatura foi utilizada no período conhecido
como industrialização clássica, que abrange os anos de 1900 à 1950, quando
as organizações tinham como características predominantes estruturas
Funcional, Burocrática Piramidal, Rígida e Inflexível, num ambiente estático e
previsível, onde a cultura tinha foco no passado e na tradição, mantendo o
status quo. As pessoas eram Fatores de produção inertes, sujeito a
regulamentos rígidos e ao controle.
Administração de Recursos Humanos: Nomenclatura utilizada a partir de
1950 e que se manteve até 1990, este período é conhecido como
Industrialização Neoclássica e teve como principal característica organizacional
uma cultura com foco na adaptação ao ambiente, que vivia a intensificação das
mudanças. As pessoas passam a serem vistas como recursos que precisam
ser administrados.
Administração de Pessoas: Após 1990, com um ambiente imprevisível e
turbulento, quando as culturas das organizações precisam estar focadas no
futuro e dando ênfase na mudança e principalmente nas inovações, as pessoas
passam a ser finalmente vistas como seres humanos proativos. A estrutura
organizacional passa então a ser mais flexível e fluída, redes de equipe e
multifuncionais ganham considerável importância.
Hoje, existem várias formas diferentes de denominar o departamento que
cuida das questões humanas nas empresas: Capital humano, Gestão com
pessoas, Capital intelectual, e outros criados pelas próprias empresas, para se
diferenciar, exemplo Pessoas e Serviços. Muitas vezes podemos relacionar a
nomenclatura utilizada com o tipo de gestão que a empresa aplica sobre seu
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corpo funcional. Nas empresas mais tradicionais, faltam ações inovadoras e
mais voltadas ao empregado. Já nas empresas que utilizam nomenclaturas
mais arrojadas é mais comum encontrar um RH que age estrategicamente na
intensão da satisfação do funcionário.
1.3 OBJETIVOS
Para Chiavenato (2008) os objetivos da Gestão de RH passaram por
tantas transformações quanto a sua própria evolução, conforme citados no
tópico anterior. Porém neste estudo serão abordados somente os objetivos que
hoje fazem parte do atual contexto da prática que agem de forma estratégica,
ou seja, atua em função dos objetivos estratégicos da organização.
Infelizmente, em muitos casos, estes objetivos e a certeza da possibilidade de
alcança-los não são conhecidas por todos os que constituem as organizações,
ficam retidos na área de recursos humanos.
Ø Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão.
Ø Garantir um equilíbrio entre os interesses dos funcionários e os da
organização.
Ø Contribuir para a melhoria do desempenho individual e organizacional.
Ø Atrair, desenvolver e manter profissionais qualificados.
Ø Garantir o comprometimento e a motivação dos indivíduos.
Ø Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.
Ø Administrar as mudanças.
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CAPÍTULO 2
VISÃO ESTRATÉGICA DOS PROCESSOS DE RECURSO HUMANOS
Neste capítulo, exemplificar-se-ão definição e conceito de Gestão
Estratégica de RH, para tornar a compreensão dos processos, ainda nestes
posteriormente apresentados, mais clara, já que estarão orientados à este tipo
de gestão.
2.1 GESTÃO ESTRATÉGICA DE RH
“O RH estratégico busca o envolvimento das
pessoas no alcance dos objetivos
organizacionais e ao mesmo tempo, no de seus
próprios”.
DUTRA, 2006 p 21
Compreender o significado da gestão estratégica de pessoas pode
corresponder ao ato de destituir a despersonalização nas relações entre as
pessoas, da categoria de consequência mais grave e mais danosa de um
modelo mecanicista e reducionista, com o qual as organizações foram
projetadas e administradas ao longo de tantas décadas.
“A área de recursos humanos passou a ter a
função estratégica de atrair, reter e motivar as
pessoas necessárias à realização dos negócios
da empresa”.
PEREIRA, 2008, p. 48
20
Na gestão estratégica de pessoas os funcionários são considerados
partes integrantes da empresa são valorizadas e comprometidas com os
objetivos da organização. Há um sentimento de pertencimento, cria-se uma
relação de compromisso mútuo, no qual o empregador trata o funcionário, não
como um custo a ser controlado, mas como um ativo a ser desenvolvido.
Para que as ações internas estejam alinhadas ao objetivo estratégico
Organizacional é fundamental que estes sejam claros, simples, objetivos, fáceis
de compreender e principalmente, que sejam muito bem disseminados por toda
à organização.
“Visões estratégicas podem ser de tal forma
amplas, que transmitem pouco significado e
orientação às pessoas da organização.
Estabelecer estratégias não garante o sucesso,
pessoas comprometidas e competentes são
quem farão as estratégias evoluírem”.
Ulrich (2000) p 21
Ainda na linha de entendimento de Ulich, “Os profissionais de RH da
atualidade devem estimular a construção de relacionamentos confiáveis;
conhecer os negócios o bastante para se engajar nas discussões; certificar-se
de que os sistemas operacionais básicos de sua área estão desenhados
corretamente; participar dos processos tanto de elaboração como de execução
das estratégias; conhecer a teoria e as ferramentas necessárias para identificar
e administrar um talento; possibilitar que, nas empresas, as coisas aconteçam
de maneira certa, no momento correto”.
Segundo Girardi (2008) um planejamento estratégico adequado conduz
a organização à eficiência operacional e à eficácia dos seus negócios.
2.2 PROCESSOS DE RH
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Segundo ULRICH (2000) Recursos humanos estratégicos revelam o
poder das táticas de RH em influenciar não apenas o desempenho individual,
mas também o da empresa, oferecendo estratégias possíveis que produzam
resultados palpáveis desde a produção até a sala da diretoria.
Os profissionais de RH da atualidade devem estimular a construção de
relacionamentos confiáveis; conhecer os negócios o bastante para se engajar
nas discussões; certificar-se de que os sistemas operacionais básicos de sua
área estão desenhados corretamente; participar dos processos tanto de
elaboração como de execução das estratégias; conhecer a teoria e as
ferramentas necessárias para identificar e administrar um talento; possibilitar
que, nas empresas, as coisas aconteçam de maneira certa, no momento
correto. (ULRICH, 2008).
Conforme Chiavenato (2008), a área de RH envolve os seguintes
processos: Agregar Pessoas, Aplicar Pessoas, Recompensar Pessoas,
Desenvolver Pessoas, Manter Pessoas e Monitorar Pessoas.
Seguem abaixo as exemplificações de cada um dos processos:
2.2.1 Agregar
Segundo Chiavenato (2008), o processo de agregar pessoas constitui as
rotas de ingresso das pessoas na organização. Ainda seguindo a mesma linha,
estes processos constituem o primeiro grupo de processos da moderna gestão
de pessoas. Trata-se dos processos de Recrutamento e Seleção de pessoas.
A obra fala de duas abordagens deste processo, uma tradicional e outra
mais moderna.
Na abordagem mais tradicional, predomina o enfoque operacional e
burocrático. Estes procedimentos obedecem as praticas rotineiras, processos
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sequenciais e uniformes. O foco esta unicamente no preenchimento da vaga e
manter o status quo da empresa.
Já na abordagem moderna do processo, o enfoque é estratégico.
Pensa-se nos benefícios à longo prazo. Há uma busca de melhoria contínua e
não apenas em preencher a vaga. Busca de mudança através de criatividade e
inovação que se introduz na organização, através de novos valores humanos.
Há forte ênfase na eficácia, pois se procura através do processo de agregar
pessoas à aquisição de novas habilidades e competências que permitam à
organização realizar sua missão e alcançar os seus objetivos globais em um
mundo de transformação.
Os processos que agregam as pessoas:
2.2.1.1 Recrutamento de Pessoas
Conforme Chiavenato (2008), o recrutamento corresponde ao processo
pelo qual a organização atrai candidatos no mercado de recursos humanos
(MRH) – conjunto de candidatos a empregos. O recrutamento pode ser interno,
atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro da organização ou
externo, que atua sobre os candidatos que estão no MRH, portanto fora da
organização.
Seguem alguns conceitos de recrutamento:
Segundo, Schermerhorn (1996), recrutamento é um conjunto de
atividades desenhadas para atrair candidatos qualificados para uma
organização.
Já para Chiavenato (1997), recrutamento é um conjunto de técnicas e
procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e
capazes de ocupar cargos dentro da organização, por meio do qual a
organização. É basicamente um sistema de informação, por meio do qual a
23
organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as
oportunidades de emprego que pretende preencher.
Para Gómez-Mejía, Balkin & Candy (1995), recrutamento é o processo
de atrair um conjunto de candidatos para um particular cargo. Ele deve
anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos qualificados
para disputa-lo. O mercado do qual a organização tenta buscar os candidatos
pode ser interno, externo ou uma combinação de ambos. Em outras palavras, a
organização deve buscar candidatos dentro dela, fora ou em ambos os
contextos.
2.2.1.2 Seleção de Pessoas
Para Chiavenato (2008) a seleção de pessoas funciona como uma
espécie de filtro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar
na organização: aquelas que apresentam características desejadas pela
organização.
É o processo seguinte ao recrutamento, citado no tópico anterior,
quando os conhecimentos, habilidades e atitudes dos profissionais atraídos
pelo recrutamento serão avaliadas e comparadas aos conhecimentos,
habilidades e atitude necessários para que as atividades do cargo pretendido
sejam efetuadas com sucesso.
Em outros conceitos, expresso por autores pode perceber que o
entendimento deste processo está uniforme. Vamos ver alguns desses, que o
próprio Chiavenato explicita em sua obra em 2008.
Seleção é o processo de escolher o melhor candidato para o cargo.
David Cenzo &Stephen Robbins (1996)
Seleção é o processo pelo qual ima organização escolhe de uma listra
de candidatos a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a
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posição disponível, considerando as atuais condições de mercado. Ivancevich
(1995)
Seleção é um processo decisório baseado em dados confiáveis parar
agregar talentos e competências capazes de contribuir no longo prazo para o
sucesso da Organização. Chiavenato (1994)
Para Chiavento (2008), existem duas alternativas para fundamentar o
processo de seleção: O cargo a ser preenchido e as competências a serem
capturadas. Para o autor, a seleção é configurada, basicamente como um
processo de comparação e decisão.
O processo é bidirecional. Ou seja, enquanto a empresa decide sobre as
pretensões dos candidatos, estes comparam e decidem sobre as ofertas das
empresas de se candidatam.
Este processo é um todo de subprocessos que são fundamentais para
que o profissional escolhido seja realmente o que mais agregará valor a
empresa e que tenha consigo as competências que realmente contribuirá para
o alcance dos objetivos organizacionais. Os processos são: Colheita de
informações sobre o cargo; Mapeamento das competências essenciais; e a
seleção em si, ou seja, o momento em que serão comparadas as necessidades
do cargo e a capacidade dos candidatos. Chiavenato (2008)
2.2.2 Aplicar
Segundo Chiavenato (2004) , aplicar pessoas é o processo que se
sucede os processos anteriormente citados neste estudo, resumidos em
“aplicar pessoas”. Para o autor, as organizações somente funcionam quando
as pessoas estão em seus postos de trabalho e são capazes de desempenhar
adequadamente os papéis para os quais foram selecionadas, admitidas e
preparadas. Este processo mostra como as pessoas são recepcionadas,
escolhidas, introduzidas e iniciadas na organização. Envolvem os primeiros
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passos na integração do indivíduo na organização, o desenho do cargo a ser
desempenhado e a avaliação desse desempenho no cargo. Uma vez
recrutadas e selecionadas, as pessoas deverão ser integradas à organização,
posicionadas em seus respectivos cargos e tarefas e avaliadas quanto ao seu
desempenho. Este processo está dividido em três ações, que seguem
exemplificadas segundo Chiavenato (2008)
2.2.2.1 Orientação de Pessoas
Trata-se de posicionar as pessoas em suas atividades na organização e
esclarecer o papel dela e os objetivos. Determinar a posição de alguém perante
os pontos cardeais; encaminhar, guiar, indicar o rumo a alguém, não apenas no
momento do ingresso de um novo funcionário, mas também para antigos
funcionários que passam por um processo de mudanças organizacionais.
Imprimir rumos e direções, definir comportamentos e ações, estabelecer metas
e resultados a cumprir são algumas das providências orientadoras que a
organização deve oferecer aos seus funcionários. O importante é saber para
onde a organização vai... Conhecer a missão e a visão da organização é
fundamental. E, sobretudo, ajustar-se à sua cultura organizacional.
2.2.2.2 Modelagem do Trabalho
Trata-se da maneira de desenhar e estrutura os cargos dentro da
organização. O desenho organizacional representa a arquitetura da
organização: como os órgãos e cargos estão estruturados e distribuídos, quais
as relações de comunicação entre eles como o poder estão definidas e como
as coisas deverão funcionar. Hoje a modelagem do trabalho requer flexibilidade
e intensa participação das pessoas envolvidas.
Sobre os cargos, Chiavenato se aprofunda no conceito, apresentando as
antigas e novas estruturas da divisão do trabalho. E denomina cargo como uma
composição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa – o
26
ocupante – que podem ser englobadas em um todo unificado e que figura em
certa posição formal do organograma da empresa.
O autor explica que para desenhar um cargo é necessário definir quatro
condições básicas: O conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deve
desempenhar; como as tarefas ou atribuições devem ser desempenhadas; a
quem o ocupante do cargo deve se reportar e quem o ocupante do cargo deve
supervisionar.
Apresentando os modelos de desenho de cargos, Chiavenato apresenta
dentro dos Modelos Clássicos: A pessoa como apêndice da máquina;
fragmentação do trabalho; Ênfase na eficiência e Permanência. O Modelo
Humanístico e o Modelo Contingencial, cuja característica principal é ser
dinâmico e se basear na contínua mudança e revisão do cargo como uma
responsabilidade básica colocada nas mãos do gerente ou de sua equipe de
trabalho. Tal modelo atende as características das organizações modernas que
exigem produtividade e qualidade para alcançar altos níveis de desempenho
pela melhoria contínua na aplicação dos talentos criativos e da capacidade de
autodireção e de autocontrole dos seus membros, enquanto proporciona
oportunidades de satisfação das suas necessidades individuais.
Este processo é de extrema importância para que o assunto principal
deste estudo, ou seja, o Plano de Cargos e Salários obtenha sucesso na sua
implantação.
2.2.2.3 Avaliação de desempenho
“O desempenho humano precisa ser excelente em todos os momentos
para que a organização tenha competitividade para atuar e sair-se bem no
mundo globalizado de hoje”. Chiavenato (2008)
A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do
desempenho de cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha,
das metas e resultados a serem alcançados, das competências que ela oferece
27
e do seu potencial de desenvolvimento. Pode receber outras denominações
como avaliação no mérito, avaliação de pessoas, relatórios de progresso,
avaliação de eficiência individual ou grupal etc.
Os objetivos de se avaliar o desempenho dos indivíduos podem estar
orientados a diversas ações, tais como: Recompensas, Retroação,
desenvolvimento, relacionamento, percepção, potencial de desenvolvimento e
aconselhamento. Existem muitas alternativas de métodos de avaliação onde a
responsabilidade de avaliar passeia entre as seguintes personagens: Gerente,
indivíduo e o gerente, a equipe de trabalho, avaliação 360º(feita de modo
circular por todos os elementos que mantém alguma interação), avaliação para
cima (equipe avalia o gerente), comissão de avaliação de desempenho
(comissão especialmente designada) e órgão de RH (o órgão de RH assume a
responsabilidade de avaliar os indivíduos – organizações conservadoras)
"No processo de avaliação de desempenho, tanto o avaliador quanto o avaliado
devem ter uma compreensão comum do que seja o desempenho esperado.
Isso implica a necessidade de se especificarem objetivos e explicar os passos
a serem dados para alcançá-los". (MAXIMIANO, 1995, p.441).
2.2.3 Recompensar
Segundo Chiavenato, recompensar pessoas “constituem os elementos
fundamentais para o incentivo e motivação dos funcionários da organização,
tendo em vista de um lado os objetivos organizacionais a serem alcançados e,
de outro lado, os objetivos individuais a serem satisfeitos”... “algumas
organizações ainda utilizam processos fixo e rígidos, genéricos e padronizados,
tradicionais e ultrapassados”... Mas, em uma abordagem mais moderna, ”a
suposição de que as pessoas são motivadas por uma enorme variedade de
incentivos, como salário, objetivos e metas a atingir, satisfação no cargo e na
organização, necessidades de outo-realização, etc.”. Ainda segundo o autor,
são três os processo que as organizações utilizam para incentivar e
28
recompensar seus funcionários: a remuneração, os incentivos e os benefícios e
serviços oferecidos aos mesmos.
2.2.3.1 Remuneração
A remuneração é uma retribuição que cada parceiro recebe por investir
com trabalho, dedicação e esforço pessoal, com seus conhecimentos e
habilidades. A remuneração total de um indivíduo é dividida por três
componentes principais: remuneração básica, incentivos salariais e benefícios.
Dentro d remuneração básica, encontraremos um subcomponente que fará
parte do tema principal deste estudo. O Salário, que pode ser mensal ou por
hora.
Para que no próximo capítulo, a ideia de salário esteja clara, para que o
leitor deste tenha certeza do entendimento da ferramenta apresentada, segue
abaixo maiores informações sobre salários:
Segundo Chiavenato (2008), salário é uma contraprestação pelo
trabalho de uma pessoa na organização. Em troca do dinheiro a pessoa
empenha parte de si mesma. Existem três tipos de salário: O salário por
unidade de tempo (pago de acordo com o tempo que a pessoa fica a
disposição da empresa), o salário por resultado (referente à quantidade de ou
número de peças produzidas) e o salário por tarefa (fusão dos dois tipos
anteriores).
A definição dos salários é complexa e envolve decisões múltiplas, pois
os fatores internos e externos são inter-relacionados e exercem efeitos
independentes ou harmonicamente uns com os outros, no sentido de elevar ou
baixar os salários.
Há vários critérios para construção de um plano de remuneração, são
eles: Equilíbrio interno versus equilíbrio externo, remuneração fixa ou variável,
29
por desempenho ou tempo de casa, igualitarismo ou elitismo, remuneração
abaixo do mercado ou acima do mercado, prêmios monetários ou não
monetários, aberta ou confidencial, centralização ou descentralização das
decisões salariais, remuneração das competências e a que será aprofundada
no próximo capítulo, remuneração do cargo.
2.2.3.2 Programas de Incentivos
Outro processo de recompensa descrito pelo autor e o Programa de
benefícios. Segundo Chiavenato, “não basta remunerar as pessoas pelo seu
tempo dedicado à organização. Isso é necessário, mas insuficiente. É preciso
incentivá-las continuamente a fazerem o melhor possível, a ultrapassarem o
desempenho atual e a alcançarem metas e resultados desafiantes formulados
para o futuro.”.
O autor informa que a maioria das empresas bem-sucedidas está
utilizando este tipo de programa, utilizando um sistema de recompensa e
(incentivos) e punição (penalidade). Outras apostam em outros métodos de
remuneração como a remuneração variável, flexível, planos de bonificação
anual, distribuições ou venda de ações da empresa aos funcionários,
participação nos lucros e remuneração por competência.
2.2.3.3 Benefícios e Serviços
Benefícios constituem pagamentos financeiros indiretos oferecidos aos
funcionários. Incluem Saúde e segurança, férias, pensões, planos de
educação, descontos em produtos da companhia etc. DESSLER (1997)
De acordo com Chiavenato (2008). No passado, os benefícios estavam
fortemente atrelados ao paternalismo existente nas organizações. Hoje, os
benefícios fazem parte dos atrativos com que as organizações retêm seus
talentos. Há grande variedade de benefícios sociais que dificulta, até certo
30
ponto, a sua classificação adequada. Os benefícios são classificados quanto à
sua exigibilidade legal (férias, 13º salário, aposentadoria, seguro acidente de
trabalho, auxilio doença, salário família, salário maternidade etc.), quanto á sua
natureza (benefícios monetários – férias, 13º salário, gratificações etc. – e
benefícios não monetários – refeitório, clube ou grêmio, assistência
odontológica etc.) e quanto aos seus objetivos (serviço social, creche para
filhos de funcionários, seguro de vida em grupo, assistência odontológica etc.).
Os benefícios e serviços oferecidos aos colaboradores visam a
satisfazer vários objetivos individuais, econômicos e sociais, tais como: Reduzir
a fadiga física e psicológica das pessoas, reduzir o absenteísmo, melhorar a
qualidade de vida das pessoas, preencher deficiências, lacunas ou carências
da previdência social, do sistema educacional e dos demais serviços prestados
pelo governo ou pela comunidade, como transporte, segurança etc.,
2.2.4 Desenvolver
“Os processos de desenvolvimento de pessoas estão intimamente
relacionados com a educação”. Para Chiavenato (2008), o mesmo “deve
assegurar ao ser humano a oportunidade de ser aquilo que pode ser a partir de
suas próprias potencialidades, sejam elas inatas ou adquiridas”... “desenvolver
pessoas é dar-lhes a formação básica para que aprendam novas atitudes,
soluções, ideias, conceitos e que modifiquem seus hábitos e comportamentos e
se tornem mais eficazes naquilo que fazem”.
Estes processos envolvem três estratos que se superpõe: Treinamento,
desenvolvimento (T&D – tratam aprendizagem no nível individual e como as
pessoas aprendem e se desenvolvem) e desenvolvimento organizacional
(abrange e refere-se a como as organizações apresentem e se desenvolvem
através da mudança e novação).
31
2.2.4.1 Treinamento
Recentemente o processo de treinamento tem sido considerado como
um meio para alavancar o desempenho do cargo, desenvolver competências
nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim
de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se tornarem cada vez
mais valiosas.
“Ele enriquece o patrimônio humano das
organizações”
CHIAVENATO, 2008, p 65
O processo de treinamento é um ciclo contínuo, composto por quatro
etapas. Diagnóstico, identificação das carências a serem cobertas com o
treinamento. Desenho, elaboração do projeto de modo a atender a carência
identificada na fase anterior. Na Implementação o treinamento propriamente
dito e o processo de avaliação, que verifica a eficácia do treinamento. Neste
ultimo processo verifica-se se há necessidade de repetição do treinamento ou
implantação de outro, por isso, este processo é considerado contínuo.
Existem diversas técnicas de treinamento, segundo Chiavenato, este
processo pode ser aplicado das seguintes maneiras: Leituras, Instrução
programada, Treinamento em classe, computer-based training e e-learning.
2.2.4.2 Desenvolvimento de Pessoas e de Organizações.
Desenvolvimento de Pessoas: relacionado com a educação e coma
orientação para o futuro. Para Cenzo e Robbins (1996), é mais profundo de
formação da personalidade e da melhoria da capacidade de compreender e
interpretar o conhecimento, do que com a repetição de em conjunto de fatos e
informações a respeito de habilidades motoras ou executores, estas
32
desenvolvidas nos treinamentos. Estes resultados são atingidos através de
métodos de desenvolvimento de pessoas que podem ser dentro do cargo:
Rotação de cargos, Posições de Assessoria, Aprendizagem prática, atribuição
de comissões, participações em cursos e seminários externos, exercícios de
simulação, treinamento outdoor (fora da empresa), estudo de casos, jogos de
empresa, centros de desenvolvimento internos e Coaching. Ou fora do cargo:
Tutoria (mentoring) ou aconselhamento de funcionários.
Segundo Chiavenato, o desenvolvimento de pessoas está diretamente
relacionado à sua carreira. Por isso, os funcionários precisam de algumas
orientações para desenvolver duas carreiras, seja dentro ou fora da
organização. Para isso, existem métodos de desenvolvimento de carreiras. São
eles: Centro de avaliações, Testes Psicológicos, avaliação de desempenho,
projeções de promovabilidade e planejamento de sucessão. Além dos
esquemas de orientação: Aconselhamentos e serviços de informação aos
colaboradores. Atualmente o mais conhecido e aplicado programa de
desenvolvimento de funcionários é o programa de trainees, encontrado nas
organizações mais bem-sucedidas.
Desenvolvimento Organizacional (DO): segundo thomas Cummings &
Christopher Worley (1993), trata-se de um abordagem de mudança
organizacional na qual os próprios colaboradores formulam a mudança
necessária e a implementam através da assistência de um consultor interno ou
externo. Inda segundo os autores, o DO é baseado na pesquisa de ação
(coleta de dados do ambiente a sofrer a mudança). Aplica conhecimento das
ciências comportamentais, muda atitudes, valores e crenças dos funcionários e
muda a organização rumo a uma determinada direção. O processo dá se
inicialmente pela identificação de um diagnóstico, pela intervenção (a mudança
propriamente dita) e pelo reforço (estabiliza e mantém a nova situação).
Algumas técnicas podem ser utilizadas para no DO. São elas:
treinamento da sensitividade, análise transacional, desenvolvimento de
equipes, consultoria de procedimentos e retoação (feedback) de dados.
33
2.2.5 Manter
Para CHIAVENATO (2008) a manutenção de pessoas exige um conjunto
de cuidados especiais, entre os quais sobressaem os estilos de gerência, as
relações com os empregados e os programas de higiene e segurança do
trabalho que assegurem qualidade de vida na organização. Este processo
existe para manter os participantes satisfeitos e motivados e para assegurar-
lhes condições físicas, psicológicas e sociais de permanecer na organização,
obter seu compromisso e de vestir a camisa. Os processos mais sofisticados e
desenvolvidos são os que dão ênfase à liberdade e à autonomia das pessoas,
bem como privilegia a diferença e a diversidade, baseando-se nas diferenças
individuais das pessoas.
2.2.5.1 Relações com Empregados
Para Milkovich & Boudreau (1994) as atividades de relação com o
funcionário tem por objetivo a criação de uma atmosfera de confiança, respeito
e consideração e buscam maior eficácia organizacional através da remoção de
barreiras que inibem a plena participação dos funcionários e cumprimento de
suas políticas organizacionais. Para Chiavenato (2008), a organização deve
tratar seus empregados com respeito e deve oferecer meios de atender às
suas necessidades pessoais e familiares.
Segundo Milkovich & Boudreau, os gerentes tem como principais
decisões para desenhar um programa de relações com os empregados devem
incluir: Comunicações, cooperação, proteção, assistência e disciplina e conflito.
2.2.5.2 Higiene, Segurança e Qualidade de Vida.
Para Chiavenato, as condições ambientais de trabalho, devem
assegurar que a saúde física e mental e as condições de saúde e bem- estar
das pessoas. Para tanto, existem programas de higiene do trabalho, os
34
principais estão relacionados ao ambiente físico (iluminação, ventilação,
temperatura, ruídos e conforto), ao ambiente psicológico (relacionamentos
humanos agradáveis, atividades agradável e motivadora, estilo de gerência
democrática e participativa, eliminação de possíveis fontes de stress e
envolvimento pessoal e emocional), a aplicação dos princípios de ergonomia
(em máquinas e equipamentos, mesas e instalações ajustadas individualmente
e ferramentas que diminuem o esforço físico) e à saúde ocupacional.
35
CAPÍTULO 3
O PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS E OS BENEFICIOS PARA EMPRESA
Neste capítulo, serão apresentados os elementos que compõe um Plano
de Cargos e Salários, além de algumas definições e o assunto principal deste
estudo, os benefícios que esta ferramenta pode trazer para a organização que
a implanta.
3.1 DEFINIÇÕES
Conforme exposto no capítulo anterior, a Gestão de Recursos humanos
é constituída por diversos processos que têm por objetivo agregar pessoas,
aplica-las, recompensá-las dentre outras.
Neste capítulo vamos evidenciar uma prática inserida dentro do
subprocessos de remuneração que por sua vez está inserido nos processos de
recompensar pessoas. O plano de remuneração do cargo, conhecido como
plano de cargos e salários.
Para Chiavenato (2003), a Política de Administração de Cargos e
Salários da Empresa tem por objetivo reconhecer a capacitação profissional e o
desempenho dos seus funcionários. O desenvolvimento técnico-profissional do
funcionário e sua contribuição efetiva para os resultados da empresa serão os
indicadores utilizados para esse e conhecimento.
Ainda nesta obra, o autor diz que na organização, cada função ou cada
cargo tem seu valor individual. Contudo, só se pode remunerar com precisão e
equidade o ocupante de um cargo se conhecer o valor deste em relação aos
demais cargos da organização e à situação existente no mercado. Tendo a
organização um conjunto de cargos integrados em diferentes níveis
36
hierárquicos e em diferentes setores de especialidade, a administração de
cargos e salários é um assunto que abrange a organização como um todo,
repercutindo em todos os seus níveis e setores.
Um Plano de Cargo e Salário é um subsistema de um departamento de
RH, departamento que é parte da administração geral, gerador de normas e
procedimentos que estabelecem e mantém as estruturas de cargos e salários
justas e equilibradas na organização através de atividades que delineia
atribuições, deveres e as responsabilidades de cada cargo e os níveis salariais
a serem praticados.
Para o contemporâneo escritor, administrador e consultor Zimpeck
(1992) o PCS trata-se de um gerenciamento eficiente das políticas de
remuneração, estruturas e perfis de cargos e planejamento de pessoal dentro
das organizações.
“A análise da descrição de cargos
é a base fundamental de todo um sistema
de administração de salários, pois, das
informações que seu uso deriva é que é
possível estabelecer critérios e técnicas
de remuneração. E tudo isto resulta de
que para valorar cargos é preciso antes
conhecê-los.”
Zimpeck, 1992, p 40
O sucesso de um Plano de Cargos e salários tem sua garantia de sucesso,
quando implantado a partir de um RH bem estruturado com política definida e
bem difundida em toda empresa.
3.2 FASES PARA IMPLANTAÇÃO E EXECUÇÃO DO PCS
37
3.2.1 Planejamento e divulgação
3.2.1.1 Elaboração do plano
Segundo o consultor Ricardo Ferreira, elaborar PCS as empresas
devem adotar um modelo que seja compatível com seu perfil e tamanho, dos
sistemas mais simples e de custo reduzido aos mais complexo e de custo mais
elevado. A implantação de um PCS demanda planejamento e cuidado com
aspectos técnicos, políticos e outros relacionados com a cultura da
organização.
3.2.1.2 Patrocínio da Diretoria
Para o consultor Ricardo Ferreira a aprovação e patrocínio da diretoria da
empresa devem ser considerados o primeiro passo do processo de
implantação de um PCS, a aprovação e patrocínio da diretoria. Sem isso, a
probabilidade de todo o trabalho abaixo descrito seja feito em vão.
Na elaboração do plano que será apresentado, a utilização de métodos
quantitativos permitirá demonstrar os pensamentos e atitudes abstratas da
administração através de valores concretos, bem como resultará na construção
de uma estrutura que evite comportamento contraditório, definindo um padrão
de conduta.
Mais importante que a implantação do plano de cargos e salários, no
entanto é o apoio que a administração deve dispensar ao trabalho, durante seu
desenvolvimento, e à manutenção, promovendo as atualizações necessárias e
implantando um plano de avaliação de pessoal.
3.2.1.3 Divulgação
Aprovado o plano pela diretoria, passa-se então para a fase de divulgar e
explicar o PCS tem como principais objetivos, mobilizar os funcionários em
38
favor da implantação, para que não haja desconfiança no momento das
entrevistas de mapeamento (exemplificada a frente) e reduza o impacto das
mudanças na política de remuneração na ocasião da efetiva implantação.
3.2.2 Análise da situação atual
Para Chiavenato (2008), para assegurar o equilíbrio interno dos salários
a administração salarial utiliza a avaliação e classificação dos cargos.
3.2.2.1 Levantamento e Mapeamento
È a fase quando se deve identificar e levantar todas as funções
existentes na empresa em todos os níveis através, de processos de entrevistas
e/ou questionários para a elaboração das Descrições de Cargo. O processo de
levantamento também deve servir para análise, uniformização e padronização
dos cargos.
Através de entrevistas com os funcionários e/ou seus superiores diretos,
identifica-se quais são suas principais funções/ atividade. É um registro formal
das informações sobre um determinado cargo. Deve ser feita de forma clara,
de modo que um leitor não familiarizado com o cargo possa entender sua
importância, suas dificuldades, objetivo principal, em fim, sua razão de existir
naquela organização.
Segundo artigo divulgado no site RH Portal em julho de 2010, o
levantamento e análise de todos os postos de trabalho da empresa é que serão
o subsidio para a elaboração das Descrições de Cargo. Ela é a narrativa que
contém os aspectos intrínsecos do cargo, seu conteúdo, ou seja, o que o cargo
faz, como faz e para que faz, bem como com as Especificações, Competências
e Habilidades para o pleno desempenho do ocupante da posição.
39
Para o consultor Ricardo Ferreira (2010), o levantamento de funções
determina a identificação das atividades executadas pelo funcionário,
normalmente selecionado por amostragem considerando-se determinados
grupos de atividades. O levantamento pode ocorrer por observação local,
entrevistas ou questionários com base no formulário de descrição de cargos
(anexo 1).
3.2.2.2 Políticas e Práticas
Identifica-se qual a política de RH e suas práticas para que sejam
verificados o impacto que a implantação do plano de cargos e salários trará e
quais os ajustes necessários para o sucesso da nova política salarial e de
crescimento profissional interno. Toda e qualquer alteração sofrida na politica
de RH de qualquer organização deve ser imediatamente divulgada aos seus
colaboradores. Uma comunicação clara e eficiente é fundamental para o
sucesso da implantação dos PCS.
3.2.3 Avaliação e Classificação dos cargos
Para Chiavenato (2008), a avaliação de cargos é o processo através do
qual se aplicam critérios de comparação dos cargos para se conseguir uma
valorização relativa dos salários dos diversos cargos... e a Classificação de
cargos é o processo de comparar o valor relativo dos cargos, a fim de coloca-
los em uma hierarquia de classes que podem ser utilizadas como base para a
estrutura de salários.
Em 2008 Chiavenato apresentou em sua obra, os mais tradicionais
métodos de avaliação de cargos, conforme abaixo:
Ø Método de avaliação por escalonamento simples: Comparação
cargo a cargo pelo fato de que cada cargo é comparado com os demais
40
em função do critério escolhido como base de referência (como
complexidade, responsabilidade, importância etc.).
Ø Método de avaliação por categorias predeterminadas: Divisão e
separação dos cargos em categorias predeterminadas, como cargos
mensalistas e cargos horistas, por exemplo.
Ø Método de avaliação por pontos: Os cargos são comparados através
de fatores de avaliação com valores em pontos.
Segundo site RH Portal (2010), é o momento de adequar o valor relativo
de cada cargo (equilíbrio interno), ou seja, dimensionar e hierarquizar por
ordem de importância todos os cargos da organização. Existem diversas
técnicas e metodologias de Avaliação de Cargos, e a empresa deverá escolher
qual a mais adequada às suas necessidades.
3.2.4 Pesquisa Salarial
Para Chiavenato (2008), os salários devem obedecer a um duplo
equilíbrio internou e externo, ou seja, deve haver compatibilidade de salários
dentro da organização (equilíbrio interno) e dentro do mercado (equilíbrio
externo). Na fase de em que se avalia e classifica os cargos, está sendo
garantido o equilíbrio interno. Porém para que haja também um equilíbrio com
os salários praticados pelo mercado, é necessária a realização de uma
pesquisa salarial, que se baseia em amostras de cargos que representam o
mercado de trabalho.
Segundo artigo do site RH portal (2010), a pesquisa salarial é junto com
a Avaliação dos Cargos é parte fundamental de todo o PCS e objetiva obter
elementos de comparação entre a estrutura da empresa e os níveis de
remuneração praticados pelas principais empresas do mercado na qual a
organização se insere. É a garantia da equidade externa de qualquer política
salarial, deve ser feita através de uma pesquisa de mercado junto às outras
empresas da mesma região, porte, ramo de atividade etc.
41
Voltando para obra de Chiavenato (2008), o autor ressalta para não
precisar trocar informações a respeito de todos os cargos, torna-se necessário
selecionar cargos de referência ou amostrais que o cargo de referência numa
pesquisa salaria, pode possuir três características: Devem representar vários
pontos da curva ou reta da organização.
Segundo o consultor Ricardo Ferreira (2010), a pesquisa salarial é
composta pelas seguintes atividades:
Ø Definir cargos a serem pesquisados
Ø Definir painel de empresas a serem pesquisadas (Mínimo de 10 e
máximo de 25)
Ø Fazer contato p/ telefone convidando empresas
Ø Preparar o caderno de coleta de dados/ pesquisa
Ø Enviar carta convite (anexo 2) para empresas, anexando caderno de
coleta de dados (anexo 3)
Ø Fazer contato p/ telefone confirmando recebimento da carta / caderno,
alertando prazos e acertar data das visitas.
Ø Visitar empresas do painel pesquisado (anexo 4)
Ø Análise / Consistência dos dados
Ø Fazer Consolidação / Tabulação / Comparativo dos dados
Ø Análise dos resultados
Ø Elaboração de relatório com os resultados da pesquisa
Ø Aprovação
Ø Revisão / Ajustes
Ø Envio do resultado da pesquisa, anexando carta de agradecimento.
3.2.5 Política Salarial
42
Para Chiavenato (2008), a política salarial é um conjunto de decisões
organizacionais tomadas a respeito de assuntos relacionados com a
remuneração e benefícios concedidos aos colaboradores. Ainda segundo o
autor, para ser eficaz a política salarial deve atender simultaneamente sete
critérios, conforme relacionados e exemplificados abaixo:
Ø Adequada: A compensação deve distanciar-se dos padrões
mínimos estabelecidos pelo governo ou pelo acordo salarial.
Ø Equitativa: cada pessoa deve ser paga proporcionalmente de
acordo com seu esforço, habilidade e capacitação profissional.
Ø Balanceada: salário, benefícios e outras recompensas devem
proporcionar um pacote total de recompensas que seja razoável.
Ø Eficácia quanto ao custo: Os salários não podem ser excessivos,
em função do que a organização pode pagar.
Ø Segura: os salários devem ser suficientes para ajudar os
empregados a sentirem-se seguros e ajuda-los a satisfazer as
suas necessidades básicas.
Ø Incentivadoras: Os salários devem motivar eficazmente o trabalho
produtivo.
Ø Aceitável para os empregados: As pessoas devem compreender o
sistema de salários e sentir que ele representa um sistema
razoável para eles e também para a organização.
Para o Ricardo Ferreira (2009), “o termo política salarial, possui um
campo semântico muito vasto, podendo representar coisas diferentes”. O
mesmo sugere que o termo refere-se ao posicionamento do salário médio de
mercado nas diversas faixas salariais e apresenta as estas posicionamentos
conforme a seguir:
Ø Política Moderada: quando a média salarial de mercado está
posicionada no ponto central da faixa salarial;
43
Ø Política Agressiva: quando a média salarial de mercado está
posicionada no ponto inicial da faixa salaria;
Ø Política Passiva: quando a média salarial de mercado está
posicionada no ultimo nível salarial da faixa salarial.
Ainda para este auto, a Politica salaria deve ter como conteúdo:
Ø Estrutura de cargos e salários: Classificação do cargo e as faixas
salariais para casa classe de cargo.
Ø Salário de Admissão: É o limite inferior da classe salarial –
normalmente é o salário mínimo vigente do pais ou salários
mínimo da categoria sindical.
Ø Previsão de reajuste salarial: por determinação legal ou
espontânea.
3.2.6 Estrutura Salarial ou de Cargos e Salários
Para o economista e especialista em RH Mario Fagundes, nesta fase a
empresa deverá fazer o "casamento" entre a Avaliação de Cargos e os
Resultados da Pesquisa Salarial; é o momento onde se calcula os valores das
faixas salariais para cada cargo ou grupo de cargos da empresa, bem como é o
momento onde a organização vai determinar o grau de agressividade definido
pelo Salário Médio de Mercado.
Segundo o Consultor Ricardo Ferreira, após a definição, avaliação dos
cargos, da pesquisa salarial realizada e a definição da política salarial que será
adotada pela empresa. Inicia-se o processo de construção da estrutura que
definirá as amplitudes de faixas (%), variações (5) entre os níveis salariais,
estabelecendo relação básica (nº de pontos e salários), compondo classes de
cargos para os diferentes agrupamentos de cargo e realizando estudos para
determinação das faixas salariais.
3.2.7 Processos de conclusão na implantação do Plano:
44
Para Ricardo Ferreira (2009), para que se garanta o sucesso da
implantação, é fundamental que se cumpra os procedimento abaixo
relacionados:
3.2.7.1 Enquadramento Salarial:
Realiza-se análise comparativa, verifica-se o impacto na folha
salarial e faz-se novas propostas se necessário.
3.2.7.2 Sistema de utilização e manutenção do plano salarial:
Fixação e descrição de rotinas para tratamento de alterações
no conteúdo dos cargos, criação e extinção de cargos e
acompanhamento de valores de mercado.
3.2.7.3 Elaboração e apresentação do manual de cargos e salários:
Para que seja divulgado para todos os profissionais que
constituem o quadro da empresa.
3.3 OS BENEFÍCIOS PARA ORGANIZAÇÃO
Para o Marcio Fagundes (2010), quando se remunera o empregado
adequadamente pelo seu desempenho e dedicação, é mais eficiente a atração
e retenção de talentos na organização.
Além disso, para o consultor Ricardo Ferreira o PCS amplia a
flexibilidade da organização, dando-lhe os meios adequados à movimentação
do pessoal, racionalizando as possibilidades de desenvolvimento da carreira,
obter dos empregados aceitação dos sistemas de remuneração adotados pela
empresa e manter equilíbrio entre os interesses financeiros da organização e a
sua política de relações com os empregados.
45
“É um importante instrumento gerencial para as questões relacionadas à
remuneração e carreira profissional dentro de uma organização. Além de
permitir que o trabalhador enxergue a trajetória que tem pela frente, em termos
de evolução salarial e sua perspectiva de carreira mantendo-o motivado e
assim reduzindo o absenteísmo e aumentando a produção quantitativamente e
qualitativamente. Assim, com a eficácia desta ferramenta, associada a
ferramentas de avaliação de desempenho e desenvolvimento de pessoal, pode
se perceber a médio e longo prazo, aumento na lucratividade da empresa”.
Ainda segundo Ricardo, o PCS Torna a instituição inovadora,
competitiva e equitativa quanto à remuneração.
Ajuda a empresa a continuar atraindo pessoas criativas e entusiásticas
que contribuam para o seu sucesso, além de propiciar formação de equipes de
alto desempenho.
46
CONCLUSÃO
“Em plena era do conhecimento, toma-se como
base da excelência empresarial o capital humano.
A capacidade e sobrevivência das empresas
dependem das pessoas agregadas aos seus
valores patrimônios para o desenvolvimento
tecnológico, mudança e enfrentamento da
globalização. Os subsistemas de provisão de
recursos humanos providenciam de forma
inesgotável valores e talentos humanos capazes
de formar o cérebro e o sistema nervoso da
empresa moderna”.
Idalberto Chiavenato
Com um mundo cada vez mais globalizado, onde se extinguem as
fronteiras entre as negociações entre empresas de diversos países, não
semente o mercado da competitividade está cada vez mais agressiva em
relação à conquista de novos consumidores, mas também, e quem sabe se
não, principalmente a competividade entre as empresas em busca dos talentos
disponíveis, ou não, no mercado de trabalho se torna cada vez mais acirrada. E
cabe a cada empresa, envolvida nesta luta pela melhor oferta de
competências, se tornarem cada vez mais atrativa para o profissional. A
evolução do perfil profissional deve ser acompanhada pelos profissionais de
RH. Entender que as necessidades básicas de geração x são diferentes das da
geração y e, principalmente, se antever nas necessidades da geração z, que
promete chegar ao mercado mais exigente quanto a sua qualidade de vida,
responsabilidade social e ecológica é requisito mínimo para quem tem a
responsabilidade de atrais e reter esses talentos.
Neste estudo, foi apresentado uma das ferramentas mais básicas
utilizadas pela gestão tradicional de RH, mas que pode ser aplicada de maneira
47
estratégica, quando se visa aumentar e enriquecer o capital intelectual da
organização, fazendo com que seus objetivos estratégicos organizacionais
sejam alcançados com eficiência e eficácia, tornando-a mais competitiva e
fazendo-a se destacar no mercado.
48
ANEXOS
Índice de anexos
Anexo 1 >> Exemplo de Questionário de Mapeamento de cargos;
Anexo 2 >> Exemplo de Carta Convite para Pesquisa Salarial
Anexo 3 >> Exemplo de Caderno de Coleta de Dados para Pesquisa Salarial
Anexo 4 >> Exemplo de Painel Pesquisado
49
ANEXOS 1
Questionário de Mapeamento de Cargos
50
ANEXOS 2
Carta Convite para Pesquisa Salarial
51
ANEXOS 3
Caderno de Coleta de Dados para Pesquisa Salarial
(Apenas será apresentado a capa e o índice, visto que o
documento é constituído por 34 páginas)
52
53
ANEXOS 4
Painel Pesquisado
54
BIBLIOGRAFIA
1. CHERNS, A. La evolución de la gestión de recursos humanos. Psychology:
Theory and Practice, 1982.
2. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos
humanos nas organizações. Rio de Janeiro, Elservier. 2004.
3 CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, Recrutamento e Seleção de
Pessoal. Como agregar talentos à Empresa. São Paulo: Atlas, 1999
4. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O Capital Humano das
Organizações. São Paulo, Editora Athas,2004.
5. CHIAVENATO, Idalberto. Remuneração, Benefícios e Relações de
Trabalho. SãoPaulo, 2003.
7. DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e
perspectivas. São Paulo: Atlas, 2006.
8. FERRARI, Ricardo. Administração de recursos humanos: a importância de
privilegiar as pessoas. 28 abr. 2008.
9. Apostila COAD: FERREIRA, Ricardo Nascimento, Plano de Cargos e
Salário. Material para Administração do curso de plano de cargos e salário.
10. MALVEZZI, S. Evolução da administração industrial. Aulas proferidas na
Universidade de São Paulo (USP) no Programa de Pós Graduação Stricto
Sensu, São Paulo, 26 de Março de 2010.
55
11. SPECTOR, P. E. Psicologia nas organizações. 2ed. São Paulo: Saraiva, 2002.
12. ULRICH, Dave. Recursos humanos estratégicos: novas perspectivas para
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13. ZIMPECK, B G. Administração de salários. 7 ed. São Paulo: Atlas, 1990.
WEBGRAFIA
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Organizações, http://www.nilson.pro.br/, visitado em 02/03/2007
2. Maria Alice P. Moura e Claro Daniele Cristine Nickel HTTP,
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3. Joana Carla de Souza Matta Felicio, http://www.rafaelchiuzi.com.br, visitado em
04/03/11
4. Carlos Eduardo da Costa, Os processos de Gestão de Pessoas,
www.administradores.com.br, visitado em 04/03/2007
5. Mário Fagundes, Remuneração Estratégica, http.www.rhportal.com.br,
visitado em 21/03/2007
56
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 6
METODOLOGIA 7
SUMÁRIO 8
INTRODUÇÃO 9
CAPÍTULO I 11
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS: HISTÓRICO, CONCEITOS E OBJETIVOS.
1.1 – Histórico 11
1.2 - Conceitos 16
1.2 - Objetivo 18
CAPÍTULO II 19
VISÃO ESTRATÉGICA DOS PROCESSOS
DE RESURSOS HUMANOS.
2.1 – Gestões Estratégica de Recursos Humanos 19
2.2 – Processos de Recursos Humanos 20
2.2.1 – Agregar 21
2.2.1.1 Recrutamento de Pessoas 22
2.2.1.2 Seleção de Pessoas 23
2.2.2 – Aplicar 24
57
2.2.2.1 Orientação de Pessoas 25
2.2.2.2 Modelagem de Trabalho 25
2.2.2.3 Avaliação de desempenho 26
2.2.3 – Recompensar 27
2.2.3.1 Remuneração 28
2.2.3.2 Programas de incentivos 29
2.2.3.3 Benefícios e Serviços 29
2.2.4 – Desenvolver 31
2.2.4.1 Treinamento 31
2.2.4.2 Desenvolviment de pessoas e de organizações
32
2.2.5 – Manter 33
2.2.3.1 Relações com os empregados 28
2.2.3.2 Higiene, saúde e qualidade de Vida 29
CAPÍTULO IIl 35
O PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS E OS
BENEFÍCIOS PARA EMPRESA
3.1 – Definições 35
3.2 – Fases para implantação e execução do PCS 36
3.2.1 – Planejamento e divulgação 36
3.2.1.1 Elaboração do plano 36
3.2.1.2 Patrocínio da Diretoria 37
58
3.2.1.3 Divulgação 37
3.2.2 – Análise da situação atual 38
3.2.2.1 Levantamento e Mapeamento 38
3.2.2.2 Políticas e Práticas 39
3.2.3 – Avaliação e Classificação dos Cargos 39
3.2.4 – Pesquisa Salarial 40
3.2.5 – Política Salarial 41
3.2.6 – estrutura Salarial ou de Cargos e Salários 43
3.2.7 – Processos de conclusão da implantação do PCS
43
3.2.7.1 E 38
3.2.7.2 Sistema de utilização e manutenção do PCS
44
3.2.7.3 Elaboração de apresentação de manual do PCS
44
3.3 – Os Benefícios para a Organização 44
CONCLUSÃO 46
LISTA DE ANEXOS 48
ANEXOS 49
BIBLIOGRAFIA 54
INDICE 56
59
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
Autor:
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito: