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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO COMO FERRAMENTA DE COMPETITIVIDADE NO ATENDIMENTO A ALUNOS DE

UMA UNIVERSIDADE PRIVADA

POR PATRÍCIA CANDIDO BARBOSA

ORIENTADOR PROF. NILSON GUEDES DE FREITAS

NITERÓI

2009

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO COMO FERRAMENTA DE COMPETITIVIDADE NO ATENDIMENTO A ALUNOS DE

UMA UNIVERSIDADE PRIVADA

Monografia apresentada a Universidade Candido Mendes como pré-requisito para obtenção do título de especialista em Gestão de Recursos Humanos.

Orientador Prof. Nilson Guedes de Freitas

Por Patrícia Candido Barbosa

NITERÓI

2009

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FOLHA DE AVALIAÇÃO

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE RECUSOS HUMANOS

TÍTULO: A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO COMO

FERRAMENTA DE COMPETITIVIDADE NO ATENDIMENTO A ALUNOS DE

UMA UNIVERSIDADE PRIVADA.

Autor: Patrícia Candido Barbosa

Data de Entrega: 30 de julho de 2009

Avaliado por Prof. Nilson Guedes de Freitas Conceito:

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AGRADECIMENTO

Em primeiro lugar ao Senhor Jesus, por ter sido fiel a mim até o fim, me capacitando para conclusão desse trabalho, a minha mãe, por todo apoio e incentivo em todos os momentos e aos amigos que torceram por mim.

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DEDICATÓRIA

Em primeiro lugar ao Senhor Jesus, que é digno de toda honra e louvor por esse trabalho, aos meus pais Jorge Barbosa (in memorian) e Neila, por todo ensinamento de vida.

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EPÍGRAFE

“Porque melhor é a sabedoria do que jóias, e de tudo o que se deseja nada se pode comparar com ela.” Provérbios 8.11 Jesus Cristo

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Resumo

A qualidade no atendimento nunca esteve tão presente nas empresas como nos dias atuais. Muito se fala em atendimento de excelência e competitividade. A qualidade no atendimento em uma Universidade privada do Rio de Janeiro foi alvo dessa pesquisa. Para um atendimento de excelência deve-se capacitar agentes de atendimento e descobrir a importância do treinamento e desenvolvimento para a capacitação desses funcionários é um passo necessário. Estabelecer que a possibilidade do treinamento auxilia na capacitação de atendentes, garante a satisfação do cliente e boa imagem da instituição é o início para o reconhecimento da empresa no mercado pois um bom treinamento irá refletir em um atendimento de qualidade e na satisfação do cliente. Mas treinar os funcionários não é assim tão simples. O treinamento deve estar alinhando a cultura organizacional da empresa para que a identidade da empresa seja preservada. Concluímos, através de estudos de grandes autores como Idalberto Chiavenato, Gustavo Boog, Stephen Robbins, Sérgio Almeida, Edmundo Brandão Dantas, entre outros, que o treinamento quando bem elaborado em seus diagnósticos e aplicação faz a diferença no processo de atendimento e mantêm a organização viva diante da acirrada competitividade dos dias atuais.

Palavras-chave: Cultura Organizacional, Treinamento e Desenvolvimento, Qualidade no Atendimento.

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Sumário

Introdução pág. 09

1. Cultura Organizacional: O ponto de partida pág. 12

2. Descobrindo a necessidade do treinamento pág. 22

3. Treinando para alcançar a excelência no atendimento ao cliente pág. 33

Conclusão pág. 51

Bibliografia pág. 55

Anexo pág. 57

Índice pág. 58

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Introdução

Tendo em vista as reclamações sobre o tipo de atendimento recebido na

Central de Atendimento de uma instituição particular de ensino superior no Rio de

Janeiro, esse trabalho tem a finalidade de falar sobre a importância de treinar e

desenvolver o agente de atendimento.

O atendimento deve ser encarado dentro na empresa com

comprometimento profissional. Ele deve ter uma atualização contínua com

treinamentos que se adaptem a cultura da empresa. A importância do treinamento e

desenvolvimento para capacitação de atendentes é para se ter funcionários bem

treinados com novos procedimentos, motivados a desempenhar melhor a sua função

e proporcionar um desenvolvimento de carreira dentro da empresa. A insatisfação

com o atendimento é a principal causa para perda do cliente que acaba sendo

expulso por funcionários despreparados, desmotivados e descompromissados. Deve-

se aperfeiçoar o atendimento e proporcionar agilidade nas informações e na relação

com o cliente.

O atendimento externo dever ser de excelência, pois ele é o primeiro

contato com o cliente e principal entrada para permanência da empresa no mercado.

Podemos observar pessoas sem treinamento, sem as informações necessárias, sem

as ferramentas certas para atendimento, desmotivadas e sem foco no cliente. Isso

gera insatisfação por parte do profissional que muitas vezes não é bem treinado e

acaba passando por constrangimentos. Investir em treinamento para esses

funcionários é fundamental, pois a diminuição das reclamações sobre atendimento

poderá ter suas melhorias através desses investimentos em treinamentos específicos

para área de atuação a fim de aumentar a captação de novos alunos e manter os

alunos que estão e para que também, ao se formarem, possam dar continuidade aos

seus estudos. Estabelecer que a possibilidade do treinamento auxilia na capacitação

de atendentes, garante a satisfação do cliente e boa imagem da instituição.

O objetivo do funcionário deve ser o bom atendimento por meio de

soluções sólidas com qualidade, confiabilidade e eficiência que satisfaça as

necessidades do cliente e onde ele passa a ser visto não apenas como mais um

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cliente, mas como um foco preferencial das atenções, pois ele é a razão maior de

ser de qualquer empresa.

O treinamento para os colaboradores deve despertar o comprometimento

com um resultado comum a todos, interagindo com outras equipes na busca de

soluções para problemas, compartilhando informações e conhecimento garantindo

em todas as relações de colaboradores, profissionalismo, integridade moral,

transparência, lealdade, respeito mútuo e ética entre empresa e clientes, baseada

nos direitos e deveres comuns.

A qualidade no atendimento, serviços e relacionamento com os clientes,

constitui-se hoje em um forte diferencial de mercado, onde a competitividade é

grande. A empresa que valoriza e se preocupa em ter, manter e desenvolver

pessoas competentes, confiáveis, comprometidas e motivadas, fazendo-as atuar em

funções compatíveis com suas competências e em um ambiente agradável,

promovendo a realização profissional e pessoal, faz a diferença entre as outras, pois

possui uma equipe de profissionais satisfeitos reduzindo a taxa de frustração e

descontentamento com o trabalho.

Primeiramente, para entendermos melhor como desenvolver um programa

de treinamento e desenvolvimento, se faz necessário a abordagem da cultura

organizacional. No primeiro capítulo – Cultura Organizacional: O ponto de partida –

vamos esclarecer o que é cultura organizacional e a sua importância aos

funcionários. Isso se faz necessário para que a busca permanente da excelência no

atendimento aos clientes seja o principal objetivo dentro do contexto da empresa,

não fugindo dos seus valores e crenças. O estudo foi feito através de pesquisa

bibliográfica em livros de autores como Andrew Dubrin (2003), Idalberto Chiavenato

(1997) e Stephen Robbins (2002).

Após a importância da Cultura Organizacional ter sido explicada, a

empresa irá identificar as necessidades de treinamento e promoverá treinamentos

para o entendimento da função de agente de atendimento de forma a orientar as

ações individuais e das equipes, agregando valor para clientes e funcionários. Isso

será estudado no segundo capítulo – Descobrindo a necessidade do treinamento –

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que foi feito baseado em estudos feitos aos autores Andrew Dubrin (2003), Gustavo

Boog (1999) e Idalberto Chiavenato (2004).

E por último, no terceiro capítulo – Treinando para alcançar a excelência no

atendimento ao cliente – com a cultura organizacional esclarecida, as necessidades

de treinamento diagnosticadas, vamos falar sobre a relação cliente X empresa. Após

ter aprendido sobre a cultura da empresa e ter sido treinado, o funcionário poderá

desenvolver as habilidades, competências e conhecimentos adquiridos com o

treinamento para soluções simples, econômicas e criativas dos problemas

apresentados pelos clientes, prestando um atendimento com qualidade. Esse

capítulo foi baseado em estudos feito aos autores Alexandre Luzzi Las Casas

(1999), Edmundo Brandão Dantas (2004) e Sérgio Almeida (2001).

Podemos concluir que o investimento com treinamento para capacitação de

agentes de atendimento pode resolver os problemas, se encarado com

responsabilidade por parte da empresa e funcionários.

Em cada capítulo serão estudados assuntos que interligados, agregarão

valor os leitores, devido pesquisa feita a grandes autores.

Treinamentos para agentes de atendimento e qualidade no atendimento

será o foco deste trabalho, que tem a finalidade de pesquisa e ajuda na resolução

desse problema que gera insatisfação no cliente.

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1. CULTURA ORGANIZACIONAL: O PONTO DE PARTIDA

Esse capítulo tem a finalidade de esclarecer o que é cultura organizacional, como

e porque começou esse conceito, qual a sua importância na identificação da

identidade da organização e que a partir dela a organização pode traçar suas

metas dentro do seu segmento e história.

1.1. A história da Cultura Organizacional

Nos últimos 30 anos ocorreu uma revolução nos modos de ver e pensar as

organizações e o papel de gerentes e líderes de empresas. O centro desta

revolução foi o afastamento de percepções mecanicistas das organizações que

dominavam o gerenciamento científico na primeira metade do século XX. Esta

perspectiva enfatizava o trabalho eficiente do sistema, concentrando partes que

não eram totalmente eficientes, e normalmente reduzindo o indivíduo a um

pequeno e substituível “dente da engrenagem em uma grande máquina”. No

século XX, durante os anos 70, um novo pensamento organizacional começou a

se desenvolver nos dois lados do atlântico. Ele via as organizações como culturas

ao invés de máquinas. A metodologia e o trabalho individual eram vistos pela

ótica antropológica contribuindo para analisar as culturas no ambiente corporativo.

Durante o século passado, principalmente na década de 70, as empresas

começaram a se organizar buscando vantagem competitiva. Até meados da

década de 80, as organizações quase sempre eram vistas como uma forma

racional de coordenar e controlar um grupo de pessoas. Somente a partir dos

anos 90 muitos estudiosos iniciaram o desenvolvimento de uma série de trabalhos

com a preocupação de contribuírem para a construção de empresas voltadas

para o mercado.

No âmbito de organizações que possuam o caráter de aprendizado sobre o

mercado e com a finalidade de enfrentar um ambiente de negócios cada vez mais

competitivo obtendo vantagens sobre os concorrentes na conquista de novos

negócios, vários estudos mostram que esta diferenciação pode ser obtida através

do conhecimento acumulado sobre a cultura organizacional da empresa alvo.

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Existe um modelo de organização perfeita criando uma cultura forte e

unificante e ao mesmo tempo uma cultura onde haja compartilhamento de idéias

e princípios. A partir disso, vários líderes de muitas organizações desejavam

saber como eles poderiam gerenciar a dimensão de cultura em suas empresas.

Alguns conceitos se tornaram muito conhecidos e iniciativas de como é possível

lidar com a cultura passaram a ser a prioridade dentro das empresas. Isto levou a

um grande número de obras visando consultoria empresarial e fornecendo

receitas para entenderem e construírem a cultura corporativa. Inevitavelmente,

este fato levou a uma super simplificação da metodologia.

Muito embora possamos verificar que nos estudos de cultura organizacional

exista uma série de críticas aos pressupostos, principalmente no que diz respeito

ao gerenciamento da cultura, observa-se que mesmo que cada organização

possua um processo cultural único composto por simbologias próprias baseadas

nas regras e comportamentos de seus integrantes, esta cultura pode ser

percebida e diagnosticada através de sinais e estilos que partem dos líderes das

organizações.

1.2. Como a cultura organizacional é criada

Várias forças medem a cultura da empresa, uma vez estabelecida,

raramente irá se desfazer. A sua origem está nos valores, nas práticas

administrativas e na personalidade dos seus fundadores. A permanência da

organização no seu segmento depende muito dos costumes, da tradição e da

maneira geral de fazer as coisas acontecerem desde quando começou e do grau

de sucesso alcançado.

O impacto sobre a cultura inicial da organização é de total responsabilidade

de seus fundadores, pois eles tem a visão daquilo que ela será. Ela que define a

missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da

organização. A cultura original deriva da filosofia do fundador da empresa e isso

causa influencia na contratação dos trabalhadores.

O processo de criação de uma cultura ocorre quando os fundadores

contratam e mantêm funcionários que pensam como eles, depois esses

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funcionários são ensinados e estimulados de acordo com sua forma de pensar e

sentir. E por último, o comportamento dos fundadores serve de modelo e

identificação para os funcionários, assim quando a empresa alcança o sucesso a

visão dos seus fundadores passa a ser vista como principal fonte determinante,

tornando-se parte integrante da cultura organizacional.

Quando os fundadores se desligam da empresa ou passam a ser menos

ativos, outros gerentes executivos ajudam a definir a cultura.

1.3. Como se forma a cultura organizacional

Filosofia dos Dirigentes

fundadores da Critérios de seleção Cultura Organizacional

organização Socialização

(Robbins, 2002, p.511)

1.4. A função da cultura organizacional.

A cultura desempenha diversas funções dentro de uma organização. Ela

define as fronteiras criando distinções entre as organizações, proporciona um

senso de identidade aos membros da organização, facilita o comprometimento,

estimula a estabilidade social e por fim, ela serve de sinalizador que orienta e dá

forma às atitudes e comportamentos dos funcionários.

A cultura é, por definição, sutil, intangível, implícita e sempre presente. Mas toda organização desenvolve um conjunto básico de premissas, convicções e regras implícitas que governam o comportamento no dia-a-dia do trabalho... Até que os recém-chegados aprendam as regras, eles não são considerados membros plenos da organização. (Robbins, P. Stephen 2002, p. 503)

A cultura melhora o comprometimento organizacional e aumenta a

consistência do comportamento do funcionário que ganha uma importância cada

vez maior no atual ambiente de trabalho. Suas funções são favoráveis para a

organização e para os funcionários porque eles ficam sabendo como as coisas

devem ser feitas e o que é importante.

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A maior disfunção, vendo pelo lado negativo, da cultura organizacional é a

de criar barreiras à mudança. Uma cultura forte pode ser rígida na organização,

dificultando as mudanças necessárias para as novas condições, pois os

comportamentos estão explícitos porque funcionaram no passado e a expectativa

é que estes mesmos comportamentos também serão eficientes no futuro. Esse

comportamento atrapalha a empresa a enfrentar um processo de mudança em

virtude das mudanças externas.

1.5. Entendendo o que é cultura organizacional

Muito se fala sobre cultura organizacional, mas se ela não for bem

disseminada pela organização para seus funcionários o seu conhecimento e

entendimento ficam cada vez mais difíceis. O conhecimento da cultura

organizacional da instituição nos leva entender os procedimentos criados e a sua

forma de trabalho no seu segmento e pode melhorar a nossa capacidade de

entender, explicar e prever o comportamento das pessoas no trabalho.

O que pode se considerar, então, como Cultura Organizacional? Na

literatura especializada encontramos diversos autores que tratam o tema.

Segundo Schermerhorn, Hunt e Osborn (1998, p.198), “Cultura Organizacional é

o sistema de ações, valores e crenças compartilhadas que se desenvolvem numa

organização e orienta o comportamento de seus membros.”

Fazer parte de uma empresa significa aceitar seus valores, visões e

crenças sem abrir mão da visão crítica e das crenças e valores particulares. Para

ajudar a criar um entendimento da vida da organização, a cultura organizacional

tem a função de mostrar a identidade organizacional, facilitar o compromisso

coletivo, promover a estabilidade organizacional e moldar o comportamento dos

funcionários da organização para que se adaptem ao ambiente de trabalho a fim

de garantir as características da empresa. O propósito comum se desenvolve a

partir de uma cultura compartilhada que garante um sólido compromisso em todos

aqueles que aceitam a cultura como a sua própria. A cultura organizacional é forte

quando seus valores são compartilhados pela maioria dos funcionários e

influência seus comportamentos e expectativas.

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Cada organização tem vida própria. Assim como não há duas pessoas com

a mesma personalidade, não existem duas culturas organizacionais perfeitamente

idênticas. Qualquer pessoa que tenha trabalhado em diversas empresas, do

mesmo segmento, pode perceber isso a partir de sua própria vivência pessoal. Os

aspectos individuais da organização são parte da cultura de cada uma.

Para Chiavenato (2004, p. 165), “É a maneira costumeira ou tradicional de

pensar e fazer as coisas, que são compartidas por todos os membros da

organização e que os novos membros devem aprender e aceitar para serem

aceitos no serviço da organização.”

É a maneira como a organização trata seus clientes e empregados e a

lealdade expressada pelos empregados a respeito da organização. Ela se refere

ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue

uma organização das outras, é a identidade da organização.

A cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes e

funcionários e reflete a mentalidade que predomina na organização. Ela serve de

elo entre o presente e passado, contribui para a permanência da empresa e deve

ser considerada tão fundamental quanto a estrutura e a estratégia na definição

das bases da organização para o alto desempenho. A cultura organizacional

começa quando os costumes, as tradições e a maneira de fazer as coisas dão

certo; um certo grau de sucesso é alcançado e se inicia a cultura de uma

organização a partir daquele ponto conseguindo resolver os problemas que a

organização encontra no seu dia-a-dia. Ela representa como a organização

visualiza a si própria e seu ambiente e pode ser um fator determinante do sucesso

ou fracasso nas empresas. A cultura da sociedade e o segmento que a empresa

pertence ajudam a determinar a cultura da empresa. A conduta de uma empresa

é outro fator determinante da cultura organizacional.

A cultura organizacional é refletida através do cotidiano de uma

organização e é visível através de todos os ambientes físicos porque ela busca

como objetivo o equilíbrio organizacional uma vez que as pessoas se moldam à

forma da organização. Ela serve como uma fonte de significados comuns para

explicar por que as coisas acontecem do modo como acontecem e se refere a

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maneira como os funcionários percebem as suas características, e não o fato de

gostarem ou não delas.

1.6. Aprendendo a cultura organizacional da empresa

Na criação da cultura organizacional de toda organização existe um

conjunto de normas e valores fundamentais que moldam os comportamentos dos

membros e os ajudam a entender a organização. Os empregados aprendem a

cultura organizacional de várias maneiras, as mais usadas são histórias, ritos e

rituais, símbolos materiais e linguagem. Algumas dessas maneiras podem ser

diretamente observadas nas práticas diárias. Analisando as ações dos

empregados e ouvindo histórias uma pessoa pode começar a entender a cultura

da organização Os significados e a compreensão compartilhados ajudam todos a

saberem como agir e como os outros vão agir em determinadas circunstâncias.

Existe também o ensinamento da cultura organizacional que é através do

comportamento da liderança no tratamento aos seus funcionários.

A cultura organizacional condiciona e determina as normas de

comportamento das pessoas dentro de cada empresa. É a maneira de ser de

cada empresa e de seus participantes. Analisando as ações dos funcionários e

ouvindo suas histórias, uma pessoa pode começar a entender a cultura da

organização.

Vamos explicar melhor cada elemento de aprendizagem da cultura

organizacional de uma organização, pois são os principais meios em que normas

e valores culturais são comunicados de uma pessoa para outra.

1.6.1. Histórias:

As organizações são ricas em histórias de vencedores, perdedores,

sucessos e fracassos. Uma das histórias mais importantes é a fundação da

empresa, onde dali pode-se perceber a origem de sua cultura organizacional, a

missão e visão, pois relata acontecimentos do início e todos os esforços do

fundador. São relatos de eventos passados que servem como lembretes de

valores culturais e firmam a legitimidade as práticas vigentes. As histórias se

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desenvolvem espontaneamente, mas algumas organizações procuram

administrar esse elemento de aprendizado à cultura. Enfim, as histórias mostram

como os membros da organização enxergam o mundo e como reagem uns aos

outros.

1.6.2. Ritos e Rituais:

São aspectos mais óbvios da cultura organizacional. Para Schermerhorn,

Hunt e Osborn (1998, p. 199), “Os ritos são atividades padronizadas e repetitivas

usadas em épocas especiais para influenciar o comportamento e entendimento

dos membros da organização. Os rituais são sistemas de ritos.”

São sequências repetitivas de atividades que expressam e reforçam

normas e valores principais da organização. Atividades cerimoniais destinadas a

comunicar idéias específicas ou a realizar determinados propósitos. Poucas

empresas acreditam que tem ritos e rituais, mas um bom observador conseguir

identificá-los. Em uma empresa onde se começa o dia fazendo uma atividade

diariamente, pode ser considerada como um ritual e pode ser diferente para cada

grupo dentro da organização, além de servir também para a cultura ficar mais

visível.

Existem os ritos de passagem que são utilizados para iniciar os novos

funcionários e poder transmitir a eles os importantes aspectos da cultura.

1.6.3. Símbolos materiais:

Para Schermerhorn, Hunt e Osborn (1998, p.200), “Um símbolo cultural é

qualquer objeto, ato ou evento que sirva para transmitir um significado cultural

encontrado nas organizações.”

Um bom exemplo são os uniformes de algumas empresas pois os

funcionários são reconhecidos pela simbologia de sua logomarca, cor e tipo de

uniforme usado. O slogan, bandeiras, marcas comercias, instalações especiais

para refeições, tamanho ou mobília de um escritório também são uma simbologia

forte. Os símbolos materiais constituem a comunicação não-verbal. Eles

representam uma associação consciente ou inconsciente com algum conceito ou

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significado mais amplo. É a capacidade de transmitir uma mensagem complexa

de uma maneira eficiente e econômica que torna os símbolos úteis e importantes.

Os símbolos são muito necessários pois eles transmitem mensagens

emocionais que não podem ser facilmente expressas em palavras. Sem eles

muitas normas e valores fundamentais da cultura não poderiam ser comunicados

aos seus membros.

1.6.4. Linguagem:

É um conjunto de símbolos verbais que geralmente refletem a cultura

particular da organização. Ela também é um meio de compartilhar idéias e

acordos culturais e torna-se específica de acordo com o ramo da organização,

criando um outro idioma para quem não é do ramo. Os novos funcionários no

início ficam perdidos no meio de tantas siglas e jargões, mas depois de um tempo

se tornam parte integrante da sua própria linguagem. A linguagem que surge em

formas de jargões é uma linguagem especial e começa a sair de dentro da

empresa passando a entrar na sociedade. Ao aprender a linguagem, o membro

confirma a aceitação da cultura e ajuda a preservá-la.

Para Wagner e Hollenbeck (1999, p. 371), “Qualquer que seja a fonte de

um vocabulário comum, o fato de que exista esse vocabulário atesta a presença e

aceitação de um conjunto comum de normas e valores.”

Com o passar do tempo, as organizações começam a criar termos próprios

para descrever equipamentos, escritórios, pessoas, fornecedores, clientes ou

produtos relacionados ao seu negócio.

1.7. Socialização: Uma maneira de aprendizado da cultura

organizacional para novos funcionários

Independente da qualidade do processo de recrutamento e seleção, os

novos funcionários ainda não estão totalmente cientes sobre a cultura

organizacional assim que começam. As organizações precisam promover a

socialização de seus novos membros e integrá-los adequadamente a sua força de

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trabalho. O pior é que por não estarem cientes da cultura, podem criar problemas

em relação as convicções e costumes da empresa.

Nas empresas, a socialização quer criar um ambiente imediato de trabalho

favorável e receptivo durante a fase inicial do emprego e por isso ela é a fase

mais crítica. É nesse momento que a empresa tenta moldar o “recruta” em

funcionário.

As organizações continuam socializando seus funcionários durante toda

sua carreira na empresa, porém de maneira menos explícita. Essa manutenção

contribui para a sustentação da cultura organizacional.

A socialização é um processo formado por três etapas que tem um impacto

sobre a produtividade, comprometimento com a organização e a decisão de

permanecer no emprego. São elas:

- Pré-chegada: É tudo que o funcionário aprendeu antes de ser o novo membro

da organização.

- Encontro: Percebe o que a empresa é de verdade e confronta a possibilidade

de que as expectativas e a realidade possam ser diferentes.

- Metamorfose: O novo funcionário domina as habilidades necessárias para seu

trabalho, desempenha corretamente seu papel e se ajusta para se adaptar aos

valores e normas do seu grupo.

Para Chiavenato (2004, p. 173), “Socialização organizacional é a maneira

como a organização recebe os novos funcionários e os integra a sua cultura, ao

seu contexto e ao seu sistema, para que eles possam comportar-se de maneira

adequada às expectativas da organização.”

A socialização organizacional é a recepção de boas vindas aos novos

participantes e representa uma etapa de iniciação importante para moldar um

bom relacionamento entre o indivíduo e a organização, mas funciona como

elemento de fixação e manutenção da cultura organizacional.

1.8. Subcultura: Identidade departamental

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As subculturas podem ser desenvolvidas nas grandes organizações para

refletir problemas, situações ou experiências comuns a alguns se seus membros.

“As subculturas são grupos de pessoas com um padrão especial de valores e filosofia, mas que não inconsistentes com os valores e filosofia dominantes da organização.” (Schermerhorn, Hunt e Osborn, 1998, p.197)

Além da cultura dominante, que pode-se dizer que a cultura de cima para

baixo, de uma empresa, a subcultura também influencia o comportamento. Ela se

diferencia da cultura dominante por ter características específicas de cada

departamento dentro da organização, mas todas se fundem na cultura principal.

As subculturas podem ser desenvolvidas nas grandes organizações para refletir

problemas, situações ou experiências comuns a alguns de seus membros.

Se não existisse dentro das organizações a cultura dominante e apenas

subculturas, os valores da cultura organizacional seriam reduzidos, pois a

essência cultural e a visão não seriam manifestadas e compartilhadas entre seus

membros, para justificar o porque de comportamentos apropriados e não

apropriados.

A partir do aprendizado sobre a Cultura Organizacional de uma

organização, fica mais fácil diagnosticar as necessidades de treinamento para os

funcionários. Esse assunto será estudado no próximo capítulo.

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2. DESCOBRINDO A NECESSIDADE DO TREINAMENTO

Nesse capítulo será estudada a história do treinamento, o conceito, sua

finalidade, a importância do treinamento alinhado ao desenvolvimento e como

identificar as necessidades da empresa em treinar seus funcionários.

2.1. Como surgiu o treinamento

O treinamento é uma ferramenta fundamental dentro da organização. Sua

relação com a descoberta das competências e otimização de resultados já era

observado no antigo sistema de fábrica devido à falta de habilidades dos

trabalhadores em operar nesse sistema, no século XVIII. Devido a essa

inabilidade, desde o início do trabalho industrial era importante investir na

capacitação profissional.

A partir de 1880 houve um aumento no crescimento do trabalho

especializado e para atender a essa demanda, o treinamento começou a ser

sistematizado. Com a implantação de treinamentos as habilidades dos

trabalhadores começaram a serem desenvolvidas, houve diminuição dos erros e

capacitação para desempenho de outras tarefas.

Por causa dessa sistematização, a formação profissional passou a ser uma

necessidade não só da fábrica, mas também da sociedade e novas idéias foram

aparecendo. Em 1886 surgiram nas escolas, particulares e governamentais,

estudos dedicados à capacitação profissional nas cidades industriais. E junto a

esse sistema educacional, as empresas criaram escolas nas próprias fábricas

para investimento na formação dos seus profissionais.

A partir de 1930, o treinamento ganhou novo status como atividade

administrativa ao se tornar parte integral da estratégia empresarial. Nos anos 70,

com a rápida evolução tecnológica e o aumento da competitividade, as empresas

começaram a investir mais da atualização dos seus funcionários para se tornarem

eficientes. E com isso os programas de capacitação, atualização e formação

passaram a ser essenciais para o sucesso dos negócios.

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Com o grande investimento feito pelas empresas no programa de

atualização, capacitação e formação de seus funcionários, com resultados a

médio e longo prazo, o treinamento passou a ser uma atividade de alto risco. É

difícil manter na empresa pessoas competentes pois o administrador fica inseguro

para seguir ao seu caminho.

Nessa pequena história podemos observar que a capacitação profissional

passou a fazer parte da estratégia da empresa na articulação dos negócios.

2.2. Entendendo o que é treinamento

A idéia de ensinar as pessoas a fazerem e aprenderem algo existe há

muito tempo. Em todas as situações de aprendizado, todos nós estamos sendo

treinados para fazer alguma coisa funcionar com perfeição. Estamos sempre

sendo levados a aprender algo que nunca fizemos, sendo acompanhados por

alguém com experiência no assunto. Boog (1999, p. 127) diz que “é preciso saber

o que queremos que alguém aprenda, diagnosticar que alguém precisa aprendê-

lo, preparar situações que possibilitem o aprendizado, verificar os resultados.”

Treinamento é um processo sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e as exigências dos papéis funcionais. (Milkovich e Boudreau, 2000, p. 338)

É um processo sistemático de alterar o comportamento dos empregados na

direção dos objetivos alcançáveis da organização. Ele tem a finalidade de ajudar

os funcionários a descobrirem suas habilidades e capacidades para serem bem

sucedidos na função. É um meio para desenvolver competências, mais

especificamente aquelas que permitam maior produtividade, criatividade e

inovação a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e tornar as

pessoas cada vez mais valiosas. Ensina as habilidades básicas aos novos

funcionários e lhes permitem executar adequadamente suas funções. O

treinamento deve enfatizar a necessidade de utilizar de forma total as

capacidades que cada pessoa deve possuir. O adequado é que ele proporcione

um resultado benéfico para a empresa e para o funcionário, havendo uma relação

superior-subordinado dirigida para o contínuo desenvolvimento de habilidades

individuais.

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Para Chiavenato (2004, p. 339), “Treinamento é o processo educacional de

curto prazo e aplicado de maneira sistemática e organizada, por meio do qual as

pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos

definidos.” O treinamento envolve o aprendizado dos conhecimentos, as atitudes

dos funcionários em frente as tarefas realizadas e o desenvolvimentos das

habilidades dentro da função de cada um. Por mais simples que seja a tarefa,

envolve essas três etapas. Ele parte de uma visão pequena e de curto prazo e é

um ato intencional de fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem. É um

esforço de melhoria individual.

O treinamento não deve ser encarado como despesa, mas como um

investimento, seja na organização como para as pessoas que nela trabalham. Ele

é um investimento na capacitação da equipe de trabalho para que ela alcance os

objetivos da organização.

Os programas de treinamento transmitem informações aos funcionários

sobre a organização, suas políticas e diretrizes, regras e procedimentos, missão e

visão organizacional, produtos e serviços, clientes e concorrentes. O treinamento

ajuda os funcionários a entenderem a organização como um todo e aonde se quer

chegar.

2.3. Treinamento e desenvolvimento – Diferenças unidas para um

planejamento de carreira

Embora o treinamento e o desenvolvimento sejam processos de

aprendizagem, há uma diferença entre eles. O treinamento é voltado para o

presente, ele visa o cargo atual e o desenvolvimento de suas competências e

habilidades. O desenvolvimento é uma visão de futuro e de crescimento pessoal

do funcionário.

Desenvolvimento é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da organização. O desenvolvimento inclui não apenas o treinamento, mas também a carreira e outras experiências. (Milkovich e Boudreau, 2000, p. 338)

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O desenvolvimento focaliza os cargos a serem ocupados no futuro na

organização e com isso novas habilidades e capacidades que serão requeridas,

visa a carreira do funcionário e não apenas o cargo atual. Constitue um processo

de aprendizagem com novos hábitos e conhecimentos, modificando atitudes e

comportamentos. Os processos de capacitação e desenvolvimento das pessoas

envolvem questões como a preparação de novos talentos e do aprendizado

organizacional.

O desenvolvimento de pessoal é um programa individual de longo prazo

para prover o crescimento profissional das pessoas e realizar gradativamente as

potencialidades humanas.

Um claro exemplo de desenvolvimento seria o dono de uma loja treinar o

seu filho para atender o balcão, para em seguida ser responsável pelas vendas,

pela negociação com fornecedores para todo tipo de compras, pela contabilidade

e caixa. Está se praticando um princípio de desenvolvimento preparando o filho

para o futuro dono da loja. O processo de desenvolvimento é a preparação da

pessoa para posições mais complexas.

Para Boog (1999, p. 11), “Treinamento e Desenvolvimento é uma das mais

poderosas ferramentas de transformação no mundo organizacional.”

Se os funcionários forem encarados como recursos humanos dentro das

organizações, podemos concluir que eles constituem os únicos recursos vivos e

dinâmicos dentro da organização e o treinamento faz parte do desenvolvimento

desses recursos. É importante que o funcionário passe por um treinamento e que

se faça o planejamento e desenvolvimento da sua carreira a longo prazo.

2.4. Identificando as necessidades do treinamento

O levantamento das necessidades do treinamento é feito por um

diagnóstico da empresa. A chefia imediata deve identificar os problemas

provocados pela falta de treinamento e precisa abordar as decisões de uma forma

mais sistemática dentro do que foi diagnosticado. Essas necessidades nem

sempre são claras e precisam de muito cuidado para serem descobertas.

Pesquisas internas são importantes para ajudar a descobrir cada uma delas.

26

O treinamento é necessário quando um indivíduo ou um grupo de pessoas

precisam desenvolver habilidades para melhorar sua eficiência e produtividade no

trabalho e mesmo quando há um desempenho satisfatório, sempre devem ser

dadas orientações para melhoria dessas habilidades. O treinamento deve ser

constante.

O treinamento não se trata apenas de treinar pessoas para desempenhar a

sua função ou manusear um novo equipamento. O que se deseja mostrar são as

idéias, como elas podem ser aplicadas no dia-a-dia dentro dos princípios e

valores da empresa e examinar como as lideranças devem fazer para mudar suas

atitudes quando necessário.

O comprometimento da chefia em reconhecer a necessidade e organizar o

treinamento é fundamental para o sucesso do programa. Esse comprometimento

é demonstrado quando deixa claro que o treinamento está diretamente ligado aos

objetivos da empresa e no alcance das suas metas.

Mas a identificação das necessidades de treinamento dentro da

organização vai além da simples identificação de metas. Esse processo inclui o

apoio dos diretores da empresa juntamente com pessoas de poder decisório que

estejam preparadas para apoiar as mudanças de conhecimento e comportamento

que será gerado pelo treinamento. Um diagnóstico cuidadoso das condições e

necessidades da organização é fundamental para elaboração e aplicação do

treinamento. O essencial é enfocar o impacto do treinamento para melhorias nas

condições de trabalho e não suas atividades.

2.5. Situações que indicam as necessidades do treinamento

Segundo Chiavenato (1998, p. 504), os principais meios utilizados para

descobrir a necessidade do treinamento são:

- Avaliação de Desempenho;

- Observação do trabalho;

- Questionários;

- Solicitação de supervisores e gerentes;

27

- Entrevistas com supervisores e gerentes;

- Reuniões interdepartamentais;

- Modificação do trabalho;

- Análise de cargos;

- Relatórios periódicos da empresa.

Para Chiavenato (2004, p. 346), há também alguns indicadores das

necessidades de treinamento e eles apontam as futuras (a priori) e as que já

existem mais ainda não foram atendidas (a posteriori):

Indicadores a priori: Indicadores a posteriori

(Problemas na

Produção)

Indicadores a

posteriori (Problemas

de Pessoal)

Expansão da empresa e

admissão de novos

funcionários

Baixa produtividade Relações deficientes

entre os funcionários

Mudança de métodos e

processos de trabalho

Avarias freqüentes em

equipamentos e

instalações

Número excessivo de

queixas

Substituições ou

movimentação de pessoal

Comunicações deficientes Erros na execução das

ordens

Expansão de serviços Tempo de aprendizagem e

integração ao cargo muito

prolongado

Tendência a atribuir

falha aos outros

Mudanças nos programas

de trabalho ou de

produção

Excesso de erros e

desperdícios

Mau atendimento ao

cliente

28

Modernização do

maquinário e

equipamento

Pouca versatilidade dos

empregados

Comunicações

deficientes

Produção e

comercialização de novos

produtos e serviços

--- ---

2.6. Níveis de análise para fazer o levantamento das

necessidades de treinamento

Existem meios específicos para identificação das necessidades de

treinamento na organização, quais as habilidades devem ser focalizadas,

melhoradas e despertadas nos funcionários para atenderem aos requisitos da

função ocupada. Pode-se destacar a Análise Organizacional, Análise dos

Recursos Humanos e Análise de Operações e Tarefas.

Nível de Análise Sistema Envolvido Informações Básicas

Análise Organizacional Sistema Organizacional Objetivos Organizacionais

e Filosofia de

Treinamento.

Análise dos Recursos

Humanos

Sistema de Treinamento Análise da Força de

Trabalho (Análise das

Pessoas)

Análise de Operações e

Tarefas

Sistema de Aquisição de

Habilidades

Análise das Habilidades,

Capacidades, Atitudes,

Comportamentos e

Características pessoais

exigidos pelos cargos

29

(Análise dos Cargos).

(Chiavenato, 1998, p.500)

2.6.1. Os três níveis de análise no levantamento das necessidades de

treinamento

As empresas usam os três níveis abaixo para fazer o levantamento das

necessidades do treinamento. Serão explicados detalhadamente para melhor

entendimento do processo.

2.6.2. Análise organizacional:

A análise da organização envolve a empresa como um todo. É a partir do

diagnóstico de toda a organização que fica claro os aspectos da missão, visão,

recursos e objetivos que o treinamento deve atender e também estabelece a

filosofia de treinamento na empresa.

No nível organizacional ocorre dificuldade na identificação das

necessidades e nos objetivos do treinamento. Como já vimos, o treinamento é um

modo de melhorar as dificuldades da organização e de melhorar os

conhecimentos, as habilidades e atitudes de seus colaboradores. Por isso o

sucesso no alcance dos seus objetivos, depende da maneira como a necessidade

é identificada e também sempre respeitando a cultura organizacional.

Conforme a organização cresce, as necessidades de treinamento

acompanham o mesmo ritmo. Por isso é importante que se faça periodicamente

um levantamento para identificar novas necessidades e assim satisfazê-las.

2.6.3. Análise dos recursos humanos:

Identificar no perfil de cada pessoa da organização as suas atitudes,

comportamento, conhecimento e competências para que haja um ajuste na

função para contribuição no alcance dos objetivos estratégicos. Essa análise

verifica se os recursos humanos, ou seja, a força de trabalho, são suficientes para

30

as atividades atuais e futuras da organização e a importância de se ter equipes

totalmente preparadas.

Analisa também cada departamento da empresa para verificar os objetivos

departamentais para se descobrir a necessidade do treinamento. Os objetivos

departamentais quase sempre são necessidades de treinamento.

2.6.4. Análise de operações e tarefas:

É uma abordagem mais restrita pois além de ser feita na organização, é a

nível do cargo. São identificados nesse nível quais as competências, habilidades,

conhecimentos, atitudes e comportamento e as características de personalidade

que a pessoa deve possuir para desempenhar perfeitamente sua função. O

levantamento das competências ajuda a descobrir o diferencial de cada indivíduo,

com um alto desempenho, para torná-lo bem sucedido. Um funcionário flexível é

aquele que possui competências essenciais da sua área de atuação, porém tem

um conhecimento geral em outros setores. Nos dias atuais as organizações

buscam o profissional que possa se adaptar em qualquer ambiente.

A análise de operações indica quais os comportamentos que os

empregados devem ter para desempenhar a sua função com eficiência.

Geralmente a análise de operações consiste nos seguintes dados relacionados

com uma tarefa ou conjunto de tarefas:

1 – Padrões de desempenho para a tarefa ou cargo;

2 – Identificação das tarefas que compõe o cargo;

3 – Como cada tarefa deverá ser desempenhada para atender aos padrões de

desempenho;

4 – Habilidades, conhecimentos e atitudes básicos para o desempenho de cada

tarefa.

Para Chiavenato (1998, p. 503), “A análise de operações ou análise

ocupacional é um processo que compreende a decomposição do cargo em suas

partes constituintes, permitindo a verificação das habilidades, conhecimentos e

31

qualidades pessoais ou responsabilidades exigidas para que o indivíduo

desempenhe suas funções.”

Desse ponto de vista, podemos observar que uma necessidade de

treinamento ao nível do cargo nada mais é que uma grande distância entre os

requisitos para ocupação do cargo e as habilidades atuais de quem ocupa, como

quadro explicativo abaixo:

(Chiavenato, 1998, p. 503)

A análise de operações permite a preparação do treinamento para cada

cargo isolado para que o ocupante obtenha as habilidades necessárias para seu

desempenho. Em qualquer um dos níveis explicados aqui, faz-se necessário o

levantamento das necessidades para que sejam tratadas em ordem de prioridade

e urgência para satisfação e solução do problema. Um diagnóstico preciso é

fundamental para descobrir condições e necessidades organizacionais para

elaboração do treinamento.

2.7. O processo de treinamento

É um processo que envolve quatro etapas: Levantamento das

Necessidades ou Diagnóstico, Programação ou Desenho do Treinamento,

Implementação e Avaliação de Resultados.

2.7.1. Levantamento das necessidades ou diagnóstico:

Levantamento das necessidades dos problemas a serem satisfeitas e

podem ser passadas, presentes ou futuras.

2.7.2. Programação ou desenho do treinamento:

Requisitos para ocupação do cargo

Habilidades atuais de quem ocupa

Necessidades de treinamento

- =

32

Elaboração do programa de treinamento a ser usado, que se encaixe no

diagnóstico de necessidades anteriores. Deve-se observar o que, quem, quando,

onde e como treinar.

2.7.3. Implementação:

É a execução, aplicação e condução, do treinamento. Envolve um instrutor

X aprendiz e uma relação instrução X aprendizagem.

2.7.4. Avaliação de resultados:

Verifica quais os resultados obtidos com o treinamento e pode ser feita ao

nível organizacional dos recursos humanos ou ao nível das tarefas e operações.

Identificadas as necessidades do treinamento e feito as análises na

organização, o funcionário é treinado para fazer um atendimento com qualidade

para o sucesso de uma forma geral. No próximo capítulo estudaremos a

qualidade no atendimento como diferencial competitivo.

33

3. TREINANDO PARA ALCANÇAR A EXCELÊNCIA NO

ATENDIMENTO AO CLIENTE

No capítulo anterior estudamos sobre treinamento e sua importância dentro

da organização. Nesse capítulo veremos como esses treinamentos são

aprendidos pelos funcionários e que a partir dessa aprendizagem fica mais fácil

desenvolver bem a função de agente de atendimento para prestar um

atendimento de qualidade. Estudaremos também o relacionamento do cliente com

a organização, através do agente de atendimento.

3.1. Definição de aprendizagem:

Todo comportamento complexo é aprendido. Para Robbins (2002, p. 37),

“Aprendizagem é qualquer mudança relativamente permanente no

comportamento, que ocorra como resultado de uma experiência.” Podemos dizer

então que jamais veremos uma pessoa aprendendo, pois as mudanças ocorrem

no comportamento, nas reações e respostas em relação a determinadas

situações.

3.2. A aprendizagem no contexto organizacional

A aprendizagem envolve as condições de apoio para a fixação de tudo que

foi transmitido ao funcionário durante o treinamento, para que ele possa ter algum

efeito. Mostrar aos funcionários a necessidade do treinamento e que ele está

sendo bem estruturado é uma forma de motivação a aprendizagem. As barreiras

vão sendo quebradas e são criadas expectativas em se aprender algo que seja

realmente necessário para melhor desempenho de cada função.

Quando o treinamento é planejado, ele tem que estar de acordo com todos

os tipos de pessoas e com a capacidade de cada um. Pois existem funcionários

com diferentes experiências, diferentes familiaridades com o material e diferentes

habilidades físicas e mentais. Por isso ele não pode ser muito fácil, nem muito

difícil para poder ser eficaz. A personalidade também pode influênciar o

aprendizado do funcionário.

34

Aprendizagem organizacional é o processo de aquisição de conhecimento, distribuição de informações, interpretação de informações e manutenção organizacional na adaptação com sucesso as circunstâncias de mudança. (Schermerhorn, Hunt e Osborn, 1999, p. 188)

A aprendizagem envolve mudança. Do ponto de vista organizacional a

mudança pode ser boa ou ruim, com comportamentos desfavoráveis ou

favoráveis. Mas a mudança precisa ser permanente. Mudanças temporárias de

comportamento podem ser apenas reflexivas e não demonstram aprendizado pelo

que foi exposto. O aprendizado deve ser focado no comportamento, pois as

mudanças das ações refletem o aprendizado. Se a mente ou as ações da pessoa

não mudam significa que não houve aprendizado. Através de experiências

também podemos perceber se houve aprendizado ou não. Essa experiência pode

ser através da observação ou da prática, e ainda por leitura. Se essas

experiências resultaram em mudança de comportamento, houve aprendizado.

Para Chiavenato (1997, p. 133), “O treinamento é um ato intencional de

fornecer meios para proporcionar a aprendizagem.” Através do processo de

aprendizagem começam a mudar o comportamento, as atitudes e as habilidades.

Novos conhecimentos e conceitos são adquiridos. O que contribui para o

treinamento ser eficaz, para o desempenho dos funcionários, é o processo de

aprendizagem.

3.3. Aprendendo de formas diferentes

Existem maneiras diferentes de estimular o aprendizado do funcionário.

São elas: Simulações, jogos, aprendizado ativo e modelagem comportamental. O

profissional que for aplicar o treinamento deve moldar as maneiras de

aprendizagem de acordo com a equipe. As técnicas de aprender fazendo trazem

os treinandos para situações do mundo real.

3.3.1. Simulações:

Elas permitem que o funcionário que está sendo treinado viva uma situação

e seja capaz de tomar decisões e também perceber se as suas atitudes foram

corretas ou não. Um bom exemplo de simulação é o treinamento usado com

35

pilotos de avião. Eles vivem situações reais e aprendem a tomar decisões de

emergências.

3.3.2. Jogos de empresa:

São inspirados nos tradicionais jogos de estratégia militar. É permitido ao

funcionário que está sendo treinado, a tomar decisões sobre as variáveis do

mundo dos negócios, geralmente competindo com outros treinandos ou grupos.

Estudos de casos e a dramatização também são usados e são

freqüentemente combinados dentro de um aprendizado ativo, em que o conteúdo

dessas práticas são tirados de problemas reais enfrentados pela empresa.

3.3.3. Modelagem comportamental:

Faz com que os treinandos copiem comportamentos adequados em

determinadas situações. Ensina que pessoas podem construir modelos mentais

dos comportamentos desejados. Apresenta a habilidade a ser aprendida, a

observação de um comportamento bem-sucedido relacionado a essa habilidade e

discussão do grupo sobre a eficácia desse comportamento. Algumas vezes são

usados personagens de ficção para ajudar nesse processo. A modelagem

comportamental oferece uma abordagem lógica para se conseguir o

comportamento desejável e aumenta a aprendizagem.

As vantagens desses métodos de treinamento incluem o alto potencial de

transferência para a situação real do trabalho, o grande envolvimento do

participante e o auxílio aos treinandos para aprenderem a lidar com dados

incompletos.

3.4. Motivando o funcionário a participar do treinamento para

aprendizagem

A motivação mais importante que o funcionário precisa ter é a vontade de

mudar seus comportamentos e resultados no trabalho. O envolvimento do

treinando é importante para melhorar a motivação e o sentimento de

responsabilidade em relação ao sucesso do treinamento.

36

Quando o funcionário pode escolher os temas que serão abordados no

treinamento ele se sente mais motivado a participar porque sabe que ali serão

tratadas as suas necessidades e o que muitas vezes o deixa desmotivado. Isso

não acontece quando a escolha não é atendida e sua reação ao treinamento é

mais negativa do que aqueles que não tiveram oportunidade de escolha. Nos dois

casos a motivação afeta o processo de aprendizagem, positiva ou negativamente.

Quando os funcionários são convocados para um treinamento, eles

precisam acreditar que os conhecimentos e as habilidades adquiridos vão

conduzi-los aos resultados desejados. Isso reforça a importância do vínculo entre

a análise das necessidades e o conteúdo do treinamento, motivando cada um

passar por esse processo.

Após o treinamento e aprendizagem de todo conteúdo, o funcionário

entusiasmado e motivado, saberá que atingir o resultado da empresa é atingir o

seu próprio resultado.

3.5. Qualidade – o alvo da organização

A palavra qualidade tem vários significados. Segundo Gianesi e Correa

(2008, p. 196), “Qualidade em serviços pode ser definida como o grau em que as

expectativas do cliente são atendidas/excedidas por sua percepção do serviço

prestado.” Ela representa a busca da satisfação do cliente e engloba a busca da

excelência para todas as atividades de um processo. A qualidade pode ser um

significativo fator de transformação no modo como a organização se relaciona

com seu público-alvo, agregando valor aos serviços a ele destinados. Pode-se

dizer que o termo “qualidade” faz parte do grupo de palavras com múltiplos

significados, porém a organização identifica os atributos da qualidade física dos

seus produtos e serviços do ponto de vista dos seus usuários.

Mas independente de qualquer significado para qualidade, a base do

trabalho está no homem. Essa afirmação é unânime nas organizações que

buscam excelência na prestação dos serviços ao seu cliente. O homem é o

gerador de recursos materiais e métodos de trabalho e considerando isso, ele

passa a ser gerenciado na organização.

37

Outros aspectos importantes quando falamos em qualidade é a

criatividade, desenvolvimento do ambiente de trabalho, competências

desenvolvidas, capacitação, experiência e comprometimento do indivíduo. Para

Boog (1999, p. 212), “O indivíduo será competente quando estiver devidamente

capacitado para o trabalho, comprometido com o resultado e conseguir

desenvolvê-lo com criatividade.” Por isso é importante encorajar o funcionário a

inovar, libertando sua capacidade criativa e estimulando todo e qualquer trabalho

que vier a ser realizado dentro da organização.

A qualidade e a produtividade devem andar alinhadas entre si, pois esse é

um ponto crucial para o sucesso da organização. Em geral, a produtividade está

relacionada a um setor de manufaturados por causa do volume na produção,

porém é necessário monitorar a produtividade a todos os setores da empresa,

pois eles fazem parte da estrutura organizacional e geram custos e tem reflexos

na lucratividade e competitividade.

3.6. Uma rápida abordagem sobre serviços

Atendimento é serviço! A partir dessa afirmativa podemos concordar com

Dantas (apud Las Casas, 1998, p. 07), que cita serviços como “transação

realizada por uma empresa ou indivíduo, cujo objetivo não está associado à

transferência de um bem.” O cliente ficará exposto a uma prestação de serviços

de atendimento.

Com análises adequadas e priorização de ações, melhorias de qualidade nos níveis de serviços prestados terão impacto direto na competitividade da organização. Nunca é demais repetir que ser competitivo é superar a concorrência naquilo que o cliente mais valoriza e o cliente tem valorizado, cada vez mais, aspectos relacionados à qualidade dos serviços. (Gianesi e Correa, 2008, p. 201)

As empresas buscam um atendimento de excelência com serviços de

qualidade. Mas o que seria serviços de qualidade? Para Las Casas (2008, p. 14),

“A melhor definição de serviços é que serviços são atos, ações e desempenho.”

Pois ele engloba, de uma simples e objetiva, todas as categorias. A qualidade do

serviço varia de pessoa para pessoa, pois os clientes ficam satisfeitos ou não,

conforme suas expectativas.

38

Las Casas (apud Albrecht, 1992, p. 254), “Qualidade em serviços é a

capacidade que uma experiência ou qualquer outro fator tenha para satisfazer

uma necessidade, resolver um problema ou fornecer benefícios a alguém.”

Resumindo, um serviço de qualidade é aquele que tem a capacidade de

proporcionar satisfação.

3.7. Serviços e Produtos – Entendendo a diferença.

De acordo com Dantas (2004, p. 09), os serviços possuem características

que os diferenciam bastante dos produtos (como bem físico):

3.7.1. A intangibilidade:

Os serviços não podem ser tocados, não se pode pegá-los.

3.7.2. A inseparabilidade:

Não há como prestar um serviço pela metade; um produto pode ser

separado, um serviço jamais.

3.7.3. A perecibilidade:

Os serviços são altamente perecíveis, ou seja, não podem ser estocados;

são consumidos na hora da sua prestação.

3.7.4. A heterogeneidade:

Como o serviço é percebido pelo que o consome, não se pode dar o

mesmo tratamento a todos; os serviços são heterogêneos, adequados a cada

indivíduo.

Podemos dizer que a real diferença entre produto e serviço é que no

produto (bem físico) o consumidor é dono de um objeto e no serviço é dono de

uma lembrança. No serviço o controle de qualidade é feito pelo cliente,

comparando com suas expectativas.

3.8. Qualidade no atendimento ao cliente – O diferencial da

organização

39

A qualidade no atendimento é hoje uma visão que as empresas tem de

maior importância na composição da sua imagem e é também sinônimo de

respeito ao cliente e todos os funcionários precisam estar preparados para

entender essa visão. É a partir de uma administração clara, em que todos

entendam que a empresa precisa sobreviver à concorrência, dando lucro e

também satisfação aos que estão dentro e fora de seu ambiente físico, que ocorre

essa conscientização.

O estabelecimento de uma relação cliente X organização é fundamental.

Se a empresa não entender essa relação, seu concorrente provavelmente

entenderá, pois a palavra de ordem hoje é competitividade.

Prestar um bom atendimento nos dias de hoje não se trata mais de atender

com um sorriso ou dizer as palavrinhas mágicas, como manda a boa educação.

Estas e muitas outras formas de cortesia foram se adaptando às novas

tendências do mercado. O cliente está percebendo com maior clareza seus

direitos e acreditando nos efeitos da reclamação e no seu próprio poder de

cliente. Ele não está disposto a aturar o que considera um péssimo atendimento e

por isso busca qualidade, eficiência e também um produto que satisfaça

plenamente as suas expectativas.

Para Almeida (2001, p. 18), “Ganharão o jogo as empresas que tem como

missão não só satisfazer como exceder as expectativas de seus clientes.” O

perfeito conhecimento do seu público alvo, suas necessidades, desejos e

expectativas é ponto indispensável para a qualidade do atendimento e sucesso da

empresa. Assim que você desapontar um cliente, perderá negócios.

A pessoa que lida diretamente com um cliente deve ser capaz e estar disposta a (sem medo de recriminação por parte da gerência) responder eficazmente a ele e, conseqüentemente, ter o discernimento de tomar uma decisão em favor do cliente, qualquer que sejam as circunstâncias. (Freemantle, 1994, p. 42)

As pessoas sentadas à mesa de atendimento ao cliente devem ser

capazes de tomar decisões em favor de seus clientes. Isso deve ser aprendido

nos treinamentos e essa é a função deles. Orientar o funcionário a ver o cliente

em primeiro lugar, dar as orientações devidas e fazer com que ele saia satisfeito.

40

Mas para que os funcionários de atendimento consigam essa autonomia,

depende muito da chefia imediata. O recrutamento de pessoas confiáveis, que

tomem iniciativa e que tenham uma atitude positiva em relação ao cliente e um

treinamento para que os funcionários se sintam parte da empresa.

3.9. Porque prestar um bom atendimento?

Vivemos em um mundo globalizado e onde essa afirmativa mais de

destaca, do ponto de vista econômico, é nas empresas que buscam se firmar

diante da concorrência, gerando uma competição. Competição para atrair clientes

com os melhores produtos, preços, promoções. Campanhas para capitação são

lançadas e cada um faz o que pode para aumentar seu prestígio e conseguir

manter a liderança. Mas e o atendimento? Como esses clientes são recebidos

pelos agentes de atendimento? A principal função do atendente é representar a

organização junto aos clientes, fornecendo informações, esclarecendo dúvidas,

solucionando problemas e oferecendo um tratamento que gere satisfação e

segurança.

Atendimento é um elo importantíssimo da corrente de relacionamento com o Cliente. Por sua posição estratégica, deve ser fortíssimo, formado por profissionais competentes, conscientes e motivados. (Almeida, 2001, p. 40)

O atendimento é o retrato da empresa. Por este motivo fica claro que vale a

pena investir no potencial criativo de seus colaboradores e cativar o cliente pelo

atendimento de primeira qualidade. Todos devem estar comprometidos, pois

sabemos que o resultado final do trabalho irá se refletir em clientes satisfeitos e

melhores resultados individuais e para a empresa.

Um atendimento de qualidade tem que funcionar como uma orquestra,

todos os componentes devem estar alinhados, pois se um elemento desafinar põe

tudo a perder. Todos os funcionários da equipe devem trabalhar da mesma forma

e fornecer as mesmas informações para evitar burocracias desnecessárias e

insatisfação no cliente. Não adianta ter agentes de atendimento atenciosos e

educados se para o cliente conseguir resolver um problema tem que enfrentar

uma burocracia interna e cansativa, ficar andando de um lado para o outro, sem

ser auxiliado a ir diretamente ao ponto da solução do seu problema.

41

O atendimento ao público é uma atividade complexa em que interagem vários elementos. Para melhorá-lo é preciso que se tenha uma visão global e integrada de todos os aspectos considerados relevantes, mesmo que, num determinado momento, se opte por atacar um ponto determinado. (Dantas, 2004, p. 36)

Não se pode oferecer um serviço parcial, os clientes avaliam as empresas

pelo serviço total. Um atendimento deve ser feito da mesma forma sempre.

Imagine um dia de atendimento muito bom, no outro péssimo. Essa inconstância

pode colocar toda credibilidade da organização em uma situação complicada. A

preocupação com a manutenção da qualidade do atendimento é fundamental.

O pior pecado é culpar seus clientes por encontrarem falhas! Você sabe como se sente quando algo dá errado quando você está no papel do cliente. Portanto, coloque-se, o máximo possível, no lugar do cliente hoje. (Freemantle, 1994, p. 140)

A questão do bom atendimento é muito simples quando nos colocamos no

lugar do cliente, afinal ninguém continua cliente em um lugar que foi mal atendido.

Atender bem deve ser uma preocupação constante de qualquer organização, seja

ela pública ou privada, porém nas empresas privadas é questão de sobrevivência

e o mau atendimento gera falta de respeito pela empresa.

Concordando com Dantas (2004, p. 47), “Quando os clientes insatisfeitos

vão embora, tiram das empresas qualquer oportunidade de reparar os problemas

percebidos por eles e que causam sua insatisfação.” A reclamação do cliente

deve ser encarada como um “presente” para empresa, porque ela tem a

oportunidade de rever a situação e evitar danos desastrosos.

3.10. Características do mau atendimento que devem ser

evitadas:

De acordo com Dantas (2004, p. 61), algumas características de um mau

atendimento são bastante comuns e se aplicam em várias empresas:

*Falta de treinamento e reciclagem de pessoal de atendimento,

desconhecimento do trabalho, despreparo/insegurança dos atendentes, mão-de-

obra mal selecionada ou não qualificada para o atendimento ao público, falta de

campanhas motivacionais pelas empresas;

42

*Falta de planejamento do atendimento por parte das empresas,

gerenciamento inadequado, ineficiência no sistema de atendimento, poucos

atendentes nos momentos de grande movimento;

*Falta de feedback ao cliente, falta de respeito ao cliente, “jogo de

empurra”, prestação de informações incorretas;

*Falta de interesse/empenho dos atendentes na resolução dos problemas

dos clientes, atendimento muito demorado com excesso de fila;

*Falta de educação/cortesia/paciência do atendente para com o cliente, uso

de gírias, falta de autonomia do atendente, atendimento telefônico inadequado.

A postura do agente de atendimento também é outro ponto para ser

analisado. Ainda de acordo com Dantas (2004, p. 63), atitudes como mastigar

chicletes ou chupar bala, coçar as orelhas com lápis ou caneta, discagem do

telefone com lápis ou caneta, sentar inadequadamente, falar alto no ambiente de

trabalho, falar mal da chefia, criticar a empresa e reclamar do baixo salário não

devem ser cometidas em hipótese nenhuma, pois é anti-ético e anti-profissional.

3.11. Existe um modelo ideal para atendimento?

Você dará um grande passo em direção ao profissionalismo se perceber que cada cliente com quem lida tem necessidades de serviços diferentes, e se você fornecer a eles serviços sob medida. (Tschohl, 1996, p. 93)

Não existe um modelo ideal de atendimento partindo da frase que “o que é

bom pra você, pode não ser bom pra mim”. Existem tratamentos dignos a ser

dispensado aos clientes em geral, porém se desejamos tirar alguma conclusão

mais exata desse questionamento sobre modelo ideal para atendimento, devemos

ouvir quem está do outro lado do balcão. Deixar de ouvi-los seria um desrespeito.

Modelo ideal de atendimento, segundo Dantas (2004, p. 59):

Os fatores fundamentais - Cortesia, simpatia, educação;

- Cumprimentos de promessas e ofertas;

43

- Desburocratização.

Satisfação a ser passada ao cliente - Ele é sempre bem vindo;

- Seus problemas serão tratados por

seres humanos;

- Não está sendo alvo de

argumentações falsas.

O profissional de atendimento - Deve agir como empresa e pensar

como cliente: Conhecer bem a empresa

e os produtos/serviços que ela oferece;

conhecer técnicas de relacionamento

humano; ter capacidade e autonomia

para resolver problemas; tratar cada

cliente como gostaria de ser tratado.

O ambiente de atendimento - Limpo, bem decorado e bem

sinalizado;

- Funcional e automatizado;

- Atendentes bem selecionados e

treinados;

- Confortável, tanto para o cliente quanto

para os atendentes.

Outras características importantes para um atendimento ideal, segundo Dantas

(2004, p. 170):

Nos agentes:

*Simplicidade ao atender o público – Tratar todos com a mesma cortesia,

dedicando à mesma atenção.

44

*Lembrar o nome das pessoas – Tratar a pessoa pelo nome é um

diferencial, significa que você se importa com suas necessidades.

*Dar orientação sobre seu produto – Explicar sobre seu produto, suas

características.

*Capacidade de persuasão e negociação – Oferecer ao cliente várias

opções de fechar um negócio.

*Simpatia – O bom humor sem exageros faz parte do bom atendimento.

Na empresa:

*A capacidade de selecionar os colaboradores – Profissionais

comprometidos com a política de atendimento.

*Inovação Constante – Conhecimento do produto oferecido para obtenção

de vantagem competitiva em relação à concorrência.

*Ambiente agradável – Não basta apenas um bom visual do ambiente, as

pessoas tem que se sentir bem enquanto aguardam o atendimento.

3.12. Para um bom atendimento, invista também em um bom

ambiente

Um aspecto importante no atendimento e que muitas vezes não é

analisado é o ambiente, ou seja, as instalações. Abordar os aspectos físicos do

setor de atendimento é essencial para o bom funcionamento do negócio.

Quando o cliente chega à empresa, antes mesmo do atendimento em si, a

primeira imagem que ele tem é do ambiente. Um local bem organizado, limpo e

confortável, onde o bem estar das pessoas deve ser a finalidade principal, tem ser

a prioridade nas áreas de atendimento ao público de qualquer empresa.

Concordando com Dantas (2004, p. 114), “O cliente não tem obrigação de

conhecer o organograma da empresa, a disposição interna dos setores, as rotinas

etc. Simplesmente procura serviços e precisa ser atendido.” O ambiente deve ser

45

dinâmico e organizado, com sinalização visível, acesso aos portadores de

necessidades especiais e cadeiras suficientes para espera.

Mas o conforto não pode ser exclusivo dos clientes. O ambiente tem que

ser funcional para o funcionário. A disposição de mesas, cadeiras, computadores,

armários, arquivos e todo mobiliário não podem atrapalhar o fluxo de trabalho

interno, dificultando sua execução. O espaço de trabalho dos agentes de

atendimento deve ser razoável para dar mobilidade.

Com instalações adequadas, a empresa já tem um grande diferencial para

prestar um atendimento mais humano e profissional aos seus clientes.

3.13. Componentes que compõe o atendimento

Quando se imagina, ou presencia, uma cena de atendimento o que vem a

nossa mente é um atendente e o cliente. Porém por trás de um atendimento,

existem outros componentes importantes que segundo Dantas (2004, p. 32)

devemos conhecer:

3.13.1. Normas e regulamentos:

São leis, decretos-leis, decretos, regulamentos, normas internas etc., que

determinam e norteiam o setor em a empresa atua, bem como sua oferta de

produtos e prestação de serviços.

3.13.2. Procedimentos internos:

São os manuais de produtos e serviços, rotinas, ordens superiores,

práticas habituais (formalizadas ou não) que a empresa adota para orientar o

funcionamento e a forma de oferta de produtos ou prestação de serviços.

3.13.3. Elementos de consultoria:

São os catálogos, cadastros, arquivos, sites, relações, listagens, sistemas

etc., utilizados ou consultados pelos atendentes para efetivação do atendimento.

3.13.4. Instalações:

46

São todos os aspectos físicos da empresa: a distribuição do espaço, a

ambientação e a sinalização.

Um agente de atendimento deve conhecer bem esses componentes para

que possa oferecer um atendimento que satisfaça seu cliente.

3.14. A super valorização do cliente

Em muitas empresas e no nosso dia-a-dia, sempre ouvimos as frases: “O

cliente é o rei!”, “O cliente sempre tem razão”, “O cliente está sempre em primeiro

lugar”, “Tem-se sempre que acatar o que o cliente diz” e “O cliente é a razão de

ser da empresa”. Mas será mesmo que isso é verdade? Será que isso é certo?

Será que os clientes, e até nós mesmo nessa qualidade, não abusam desses

jargões? Vamos entender um pouco dessas frases tão conhecidas e ver a

veracidade desses fatos.

3.14.1. O cliente é o rei!

Dantas (apud Almeida, 1999, p. 5) concorda com Almeida quando ele diz:

“As histórias de reis e rainhas, por vezes irrigadas de romantismo e beleza,

invariavelmente nos transmitem sentimentos de injustiça, arrogância e

prepotência. Um rei não tem parceiros, tem súditos. Um rei não tem

colaboradores, tem bajuladores. Um rei não conta com trabalhadores ou

fornecedores, mas sim com escravos. Seria esta a relação a ser estabelecida

entre fornecedores e clientes?.” Diante desse pensamento, deve-se pensar muito

antes de agregar essa afirmação na cultura da organização, pois isso pode ser

prejudicial. Isso por que para um rei não há limites e o cliente pode ser encarado

dessa forma, ele pode tudo!

Se essa afirmativa ficar muito explícita, o cliente não vai aceitar nada

menos do que o dito, o prometido. É necessário saber que essa frase é uma força

de expressão e deixar as coisas claras para os clientes, funcionários e chefia.

Para que a cultura da empresa seja preservada e mantida.

O cliente pode ser encarado como rei, mas um rei moderno que tem que se

submeter as normas da empresa.

47

3.14.2. O cliente tem sempre razão

Essa afirmativa está muito ligada à anterior. Se o cliente é um rei moderno,

ele não terá a razão sempre. Estará sujeito a restrições de qualquer negócio.

No dia-a-dia o funcionário deve estar bem preparado para situações que

surgirem em que o cliente não tem razão. Ele tem que fazer o seu atendimento de

acordo com a política definida pela direção da empresa.

Concordando com Dantas (2004, p. 40) quando diz que “O fato é que

situações em que o cliente não tem razão, e insiste que tem, são rotineiras e não

há como fugir delas. Nesses casos, romper com o cliente é fácil, qualquer pessoa

consegue isso sem muitos esforços. O grande desafio é fazer com que o cliente

entenda a situação, e continue escolhendo a empresa ou seu representante como

fornecedor de bem ou serviços.” Saber quem tem a razão não importa. O

importante é resolver o problema da melhor maneira e sempre que possível dar

ao cliente aquilo que ele realmente deseja.

3.14.3. O cliente está sempre em primeiro lugar

Mas uma afirmativa que dever ser analisada. Se o cliente está em primeiro

lugar, em que lugar estão os funcionários que são os recursos humanos da

empresa? Eles devem estar acima. Para os clientes ficarem satisfeitos, em

primeiro lugar os funcionários devem estar satisfeitos. Essa satisfação reflete nos

funcionários e nos serviços prestados.

Nessa satisfação entra a motivação. A motivação não está relacionada

somente com o salário, mas também ao estresse. O estresse é uma ameaça

importante a satisfação do cliente. Em uma condição estressante dificilmente o

funcionário irá trabalhar pensando na satisfação do cliente. O estresse pode estar

ligado a carga horária, ao salário, a quantidade de serviço e a falta de

reconhecimento do seu desempenho.

3.14.4. É preciso acatar o que o cliente diz

48

Acreditar em tudo que o cliente diz deve levar a ações comprometedoras,

inclusive para sobrevivência da empresa. Os clientes nem sempre agem de boa

fé e nas empresas há todo tipo de cliente.

Dizer a um cliente, de uma maneira educada e cortes, que ele está errado

é saudável e ele não saíra se sentindo agredido. Acatar a tudo que o cliente diz

não faz sentido.

3.14.5. O cliente é a razão de ser da empresa

O cliente é mesmo a razão de ser de cada empresa, pois uma empresa

sem cliente não sobrevive. Essa é uma afirmativa mais coerente de todas. Porém

há bons e maus clientes e é preciso saber identificar essa diferença. Faz-se

necessário reter os bons clientes, transformá-los em ótimos os que não são tão

bons assim, em melhores.

Como ser humano, portanto, o cliente deve ser um “rei relativo”. A obrigação de qualquer empresa, em princípio, é tratar seus clientes dentro dos padrões normais de educação e cortesia. Mas não tem de acatar sempre tudo o que ele diz como verdade, já que nem sempre ele terá razão.(Dantas, 2004, p. 43)

Podemos entender que saber lidar com essas situações não é fácil em se

tratando de seres humanos que possuem variações de humor, agem de boa e má

fé, cometem erros e acertos, podem ser mal educados e soberbos. Concordando

com Dantas (2004, p. 43) ”O cliente não deve ser visto como mito, mas como um

ser de carne e osso: a empresa depende dele e deve viver em função dele, mas

com essa visão. Assim fica mais fácil administrar, fica mais fácil treinar as

pessoas que vão atendê-lo e adotar uma postura mais pé no chão. Afinal, há reis

que são verdadeiros oportunistas, há reis injustos, há reis maus, há reis que agem

de má fé.”

Porém o problema que se vê na maioria das organizações são pessoas

despreparadas para o atendimento, ambientes inadequados e situações comuns

em que parece existir um prazer no ato de dificultar as coisas para as pessoas.

Existem as frases e jargões que estudamos, mais muitas vezes os clientes se

deparam com burocracias das próprias empresas que usam em seus slogans que

49

o cliente é o rei !. Enquanto os agentes de atendimento não aderirem uma postura

de facilitadores para cliente e empresa, essa relação ficará cada vez mais difícil.

3.15. Fidelização do cliente – o que empresa deseja alcançar

Muito se fala em atrair clientes, mas ter a capacidade de mantê-los é mais

importante do que atrair. A empresa que consegue manter esses clientes com a

prestação dos seus serviços e garantir que eles voltem, pratica a fidelização.

Segundo LeBoeuf (1996, p. 72), existem cinco principais aspectos para

fidelização dos clientes:

*Confiabilidade: Confiar no desempenho do atendente é aquilo que os

clientes mais querem. Antes de qualquer coisa, o cliente procura serviços em que

possa confiar. Isso significa fazer o trabalho que foi prometido, fazer bem o

trabalho logo na primeira vez e terminar no prazo.

Um cliente insatisfeito comenta, em média, com oito ou dez pessoas sua

falta de sorte. O número de clientes fixos aumentará com a manutenção dos

padrões do serviço. Exercer confiabilidade é a maior qualidade.

*Ter boa reputação: Os clientes procuram pessoas e empresas que podem

realmente ajudar e saibam identificar as suas necessidades. Querem segurança,

integridade e a garantia de que, caso ocorra algum problema, este será resolvido.

Se estão na empresa e procuram seus serviços, querem que sejam seguros e

garantidos. Essa é a natureza da credibilidade, a honestidade garante a clientela.

*Ser rápido no atendimento: Quando os clientes querem um serviço,

querem na hora. Ser rápido no atendimento significa ser acessível, disponível e

mostrar-se disposto a ajudá-los, sempre que eles tenham um problema. Também

significa mantê-los informados e atendê-los o mais rápido possível.

*Ser sensível: Cada cliente é um indivíduo especial. Ser sensível significa

se colocar no lugar do cliente, tentando captar seus pontos de vista e sentir aquilo

que ele sente. Significa ouvir com atenção, fazer as perguntas certas, entender-se

bem com ele e adequar seus serviços para atendê-lo o melhor possível.

50

Esses cinco aspectos principais para fidelização podem ser resumidos em

tratamento confiável e passá-lo aos clientes é o que manterá e multiplicará sua

clientela.

Esse capítulo teve a finalidade de esclarecer a qualidade no atendimento e

o bom relacionamento entre funcionários e clientes, a partir do comprometimento

do agente de atendimento.

51

Conclusão

Muito se fala em atendimento de excelência e qualidade no atendimento

nas empresas, mas na prática não é bem isso que acontece. Mas essa história

pode ser mudada através de treinamentos que ajudem os agentes de

atendimento a desempenharem melhor o seu papel. O atendimento é a relação

entre o funcionário, como representante da empresa, e o cliente que está à

procura de serviços prestados por ele.

O problema que inspirou a pesquisa é: Qual a importância do treinamento e

desenvolvimento para capacitação de atendentes?

Como hipótese, afirmamos que a diminuição das reclamações sobre

atendimento poderá ter suas melhorias através do investimento em treinamentos

específicos para área de atuação a fim de aumentar a captação de novos alunos

e manter os alunos que estão e para que também, ao se formarem, dar

continuidade aos seus estudos.

Concluímos que a hipótese é verdadeira. Foi desenvolvido ao longo da

pesquisa, um trabalho sobre treinamento e desenvolvimento e nele podemos

observar a sua importância dentro da organização. Mas tomando como base o

capítulo 1, tudo começa na cultura organizacional. Ela deve ser muito bem

disseminada aos colaboradores. Vimos que “cultura organizacional é o sistema de

ações, valores e crenças compartilhados que se desenvolve numa organização e

orienta o comportamento de seus membros.” Entender a cultura organizacional da

empresa significa estar apto a trabalhar nela e aceitar suas determinações,

sabendo de onde partiram e porque partiram. Através dela podemos entender a

história, a participação dos fundadores, a missão, visão e qual o objetivo e meta

para ser alcançada. Sabemos exatamente aonde a empresa quer chegar.

É fato que tudo começa através da cultura organizacional. O ponto de

partida para toda e qualquer ação dentro da empresa, tem que estar de acordo

com ela para que não aja uma troca de valores e princípios.

52

“A cultura é, por definição, sutil, intangível, implícita e sempre presente.

Mas toda organização desenvolve um conjunto básico de premissas, convicções

e regras implícitas que governam o comportamento no dia-a-dia do trabalho. Até

que os recém-chegados aprendam as regras, eles não são considerados

membros plenos da organização.”

A cultura organizacional é a identidade da empresa, o DNA da

organização. Todos, sem exceção, devem estar cientes e conscientes desse

ponto importante para que a partir dele, tudo que for planejado, venha realmente

dar certo.

Conhecendo a cultura organizacional fica mais fácil partir para o

treinamento do funcionário. No capítulo 2, falamos sobre a importância do

treinamento. Identificamos que “treinamento é um processo sistemático para

promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem

em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e as

exigências dos papéis funcionais.”

Depois de se descobrir as necessidades do treinamento, ele deve ser bem

elaborado para dar certo. A hipótese apresentada trata essa questão. O

investimento em treinamento significa que a empresa está preocupada realmente

com seus clientes e qual a visão que eles tem do negócio e produto oferecido.

Todo agente de atendimento deve ser capaz de oferecer o produto que realmente

conheça. Ele deve se identificar com a empresa e a maneira dela trabalhar.

Mas diagnosticar as necessidades, elaborar e por em prática um

treinamento não significa apenas preocupação com o negócio. Significa

preocupação também com o bem estar do funcionário que muitas vezes se

encontra desmotivado por problemas que ele não consegue levar diante da chefia

e no treinamento essas dificuldades, quando há oportunidade, são esclarecidas

fazendo com que o colaborador se sinta mais motivado e perceba que a empresa

se importa também com ele.

53

“Treinamento e Desenvolvimento é uma das mais poderosas ferramentas

de transformação no mundo organizacional.” Treinamento e desenvolvimento é

um aprendizado constante.

Quando o funcionário é treinado, ele passa a entender melhor os

processos do seu trabalho e consegue desempenhar suas tarefas buscando a

perfeição. As empresas que adotam na sua cultura um planejamento de carreira

começam a estimular no funcionário uma ascensão profissional e com isso cada

vez mais ele demonstrará seu potencial, mostrando que está apto a se

desenvolver para no futuro alcançar um cargo em que ele possa expor todo

conhecimento, habilidades e aptidões adquiridas.

“Desenvolvimento é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as

capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros

valiosos da organização. O desenvolvimento inclui não apenas o treinamento,

mas também a carreira e outras experiências.”

Após treinar os funcionários, é hora de colocar em prática tudo que foi

aprendido. A qualidade no atendimento não pode ser, nos dias de hoje com a

competitividade aflorada, somente um lema ou um slogan. Ela tem que ser um

alvo. No capítulo 3 o objetivo é exatamente esse. Tratar o atendimento de

excelência, a qualidade no atendimento como o diferencial da organização.

“O indivíduo será competente quando estiver devidamente capacitado para

o trabalho, comprometido com o resultado e conseguir desenvolvê-lo com

criatividade.”

Muito mais que a qualidade do produto ou serviço, tem que existir a

qualidade no tratamento com o cliente. O cliente deve ser conquistado pelo bom

atendimento e pela responsabilidade em resolver seus problemas. Ele tem que

ser recebido por pessoas qualificadas e responsáveis que vejam nele não só um

cliente, mas um ser humano que precisa de algo e está ali para ser bem tratado

em todos os aspectos. Um atendimento com qualidade deve privar por superar as

expectativas do cliente.

54

Mas deve-se desmistificar o cliente. Assim como ele deve ser respeitado,

também deve respeitar a empresa e suas normas. O agente de atendimento deve

entender, e ser treinado para isso, que nem sempre o cliente tem razão ou pode

tudo. Ele pode tudo desde que a empresa tenha condições para satisfazer os

seus desejos.

“Como ser humano, portanto, o cliente deve ser um “rei relativo”. A

obrigação de qualquer empresa, em princípio, é tratar seus clientes dentro dos

padrões normais de educação e cortesia. Mas não tem de acatar sempre tudo o

que ele diz como verdade, já que nem sempre ele terá razão.”

Diante do todo conteúdo apresentado e estudado, estamos longe de

chegar à perfeição. Por isso sugerimos três sugestões para novas pesquisas e

melhor esclarecimento do assunto: O trabalho em equipe, o grau de satisfação do

funcionário com sua função e empresa e o treinamento como forma de motivação

da equipe.

No setor de atendimento, o trabalho em equipe deve ser encarado com

seriedade. E muitas vezes podemos observar pessoas trabalhando sozinhas em

meio a uma equipe numerosa. Os agentes devem ser conscientizados que uma

equipe coesa trará benefícios pessoais e profissionais.

A satisfação do funcionário é outro fator para ser pesquisado. Muitas vezes

ele não se sente reconhecido e isso afeta diretamente o seu trabalho, neste caso

o atendimento. Não basta somente oferecer benefícios diversos, quando a estima

do funcionário está baixa. Desenvolver um trabalho de acompanhamento é

importante, pois o ganho é para todos.

E por fim, o treinamento que é encarado muitas vezes como mais um

treinamento. Os funcionários vão desmotivados porque acham que a teoria é uma

e a prática, no dia-a-dia, é completamente diferente. Que nada muda depois. Uma

pesquisa com essas reclamações seria muito produtiva porque se descobre como

motivar e mostrar ao funcionário que o treinamento é importante e que nele há

resultados.

55

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www.senado.gov.br

57

ANEXOS

58

ÍNDICE

Capa pág. 01

Folha de Rosto pág. 02

Folha de Avaliação pág. 03

Agradecimento pág. 04

Dedicatória pág. 05

Epígrafe pág. 06

Resumo pág. 07

Sumário pág. 08

Introdução pág. 09

1. Cultura Organizacional pág. 12

1.1 A história da Cultura Organizacional pág. 12

1.2 Como a Cultura Organizacional é criada pág. 13

1.3 Como se forma a Cultura Organizacional pág. 14

1.4 A função da Cultura Organizacional pág. 14

1.5 Entendendo o que é Cultura Organizacional pág. 15

1.6 Aprendendo a cultura da empresa pág. 17

1.6.1 Histórias pág. 17

1.6.2 Ritos e Rituais pág. 18

1.6.3 Símbolos materiais pág. 18

1.6.4 Linguagem pág. 19

59

1.7 Socialização: Uma maneira de aprendizado da cultura organizacional para

novos funcionários pág. 19

1.8 Subcultura: Identidade departamental pág. 19

2. Descobrindo a necessidade do Treinamento pág. 22

2.1 Como surgiu o treinamento pág. 22

2.2 Entendendo o que é treinamento pág. 23

2.3 Treinamento e Desenvolvimento – Diferenças unidas para um plano de

carreira pág. 24

2.4 Identificando as necessidades do treinamento pág. 25

2.5 Situações que indicam as necessidades do treinamento pág. 26

2.6 Níveis de análise para fazer o levantamento das necessidades de treinamento

pág. 28

2.6.1 Os três níveis de análise no levantamento das necessidades de treinamento

pág. 29

2.6.2. Análise Organizacional pág. 29

2.6.3. Análise dos Recursos Humanos pág. 29

2.6.4. Análise das Operações e Tarefas pág. 30

2.7 O processo de treinamento pág. 31

2.7.1 Levantamento das necessidades ou diagnóstico pág. 31

2.7.2. Programação ou desenho do treinamento pág. 31

2.7.3. Implementação pág. 32

2.7.4. Avaliação de resultados pág. 32

3. Treinando para alcançar a excelência do atendimento ao cliente pág. 33

60

3.1 Definição de aprendizagem pág. 33

3.2 A aprendizagem no contexto organizacional pág. 33

3.3 Aprendendo de formas diferentes pág. 34

3.3.1 Simulações pág. 34

3.3.2 Jogos de Empresa pág. 35

3.3.3 Modelagem Comportamental pág. 35

3.4 Motivando o funcionário a participar do treinamento para aprendizagem

pág. 35

3.5 Qualidade – O alvo da organização pág. 36

3.6 Uma rápida abordagem sobre serviços pág. 37

3.7 Serviços e Produtos – Entendendo a diferença pág. 38

3.7.1 A intangibilidade pág. 38

3.7.2 A inseparabilidade pág. 38

3.7.3 A perecibilidade pág. 38

3.7.4 A heterogeneidade pág. 38

3.8 Qualidade no atendimento ao cliente – O diferencial da organização pág. 38

3.9 Porque prestar um bom atendimento? pág. 40

3.10 Características do mau atendimento que devem ser evitadas pág. 41

3.11 Existe um modelo ideal para atendimento? pág. 42

3.12 Para um bom atendimento, invista também em um bom ambiente pág. 44

3.13 Componentes que compõe o atendimento pág. 45

61

3.13.1 Normas e regulamentos pág. 45

3.13.2 Procedimentos internos pág. 45

3.13.3 Elementos de consultoria pág. 45

3.13.4 Instalações pág. 45

3.14 A super valorização do cliente pág. 46

3.14.1 O cliente é o rei! pág. 46

3.14.2 O cliente tem sempre razão pág. 47

3.14.3 O cliente está sempre em primeiro lugar pág. 47

3.14.4 É preciso acatar o que o cliente diz pág. 47

3.14.5 O cliente é a razão de ser da empresa pág. 48

3.15 Fidelização do cliente – O que empresa deseja alcançar pág. 49

Conclusão pág. 51

Bibliografia pág. 55

Anexo pág. 57

Índice pág. 58