uma reflexão sobre o novo modelo de cargos comissionados do
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UMA REFLEXÃO SOBRE O NOVO MODELO DE
CARGOS COMISSIONADOS DO ESTADO: FLEXIBILIDADE COM FOCO EM RESULTADOS
Fernanda de Siqueira Neves Marina Fernanda Junqueira da Silva
II Congresso Consad de Gestão Pública – Painel 59: Meritocracia e cargos comissionados
UMA REFLEXÃO SOBRE O NOVO MODELO DE CARGOS COMISSIONADOS DO
ESTADO: FLEXIBILIDADE COM FOCO EM RESULTADOS
Fernanda de Siqueira Neves Marina Fernanda Junqueira da Silva
RESUMO Implantada no Governo de Minas Gerais em 2007, no âmbito do Projeto “Choque de Gestão”, a nova política de remuneração de dirigentes públicos do Poder Executivo do Estado de Minas Gerais consiste em um dos esforços no âmbito do serviço público para o alcance da tão almejada eficiência da gestão pública. A implantação dessa política permitiu ao Estado afastar a sistemática remuneratória introduzida na década de 1970 e que há muito não correspondia à realidade da gestão pública, inserindo flexibilidades necessárias ao modelo de gestão por resultados. Além de apresentar os antecedentes e os aspectos que ensejaram a sua elaboração e implantação, este artigo se propõe a demonstrar os fundamentos e as inovações trazidas à sistemática de remuneração de cargos em comissão e funções gratificadas pela referida política e, ainda, a uma reflexão sobre a experiência no Estado.
SUMÁRIO
1 AS DUAS GERAÇÕES DO CHOQUE DE GESTÃO MINEIRO: FOCO EM RESULTADOS……………………………………………………………………………...03
2 ANTECEDENTES……………………………………………………………………….. 07
3 A PRIMEIRA INICIATIVA………………………………………………………………..10
4 O DESENVOLVIMENTO E A IMPLEMENTAÇÃO DA NOVA SISTEMÁTICA DE CARGOS EM COMISSÃO E FUNÇÕES DE CONFIANÇA: FLEXIBILIDADE COM FOCO EM RESULTADOS…………………………………………………………. 12
5 AVALIAÇÃO DO MODELO E CONSIDERAÇÕES FINAIS………………………… 20
6 REFERÊNCIAS………………………………………………………………………….. 22
ANEXO……………………………………………………………………………………… 25
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1 AS DUAS GERAÇÕES DO CHOQUE DE GESTÃO MINEIRO: FOCO EM RESULTADOS
A reforma gerencial da Administração Pública mineira, denominada
Choque de Gestão, foi implementada em 2003, como resposta a um contexto
caracterizado por um elevado déficit, pela dificuldade de captação de recursos e de
cumprir com as obrigações em dia e uma máquina administrativa sucateada. Nesse
cenário, era emergencial a adoção de práticas que modernizassem e modificassem
o padrão de comportamento da Administração Pública estadual.
A expressão “Choque de Gestão” pretendeu provocar a reflexão sobre a
necessidade de reverter o modelo burocrático, centralizado e moroso da
administração pública em uma nova modalidade de gerenciamento focado nos
resultados para atender as demandas da sociedade.
O Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI), que define a
estratégia de governo de longo prazo, foi reformulado, estabelecendo-se uma nova
visão de futuro – tornar Minas Gerais como melhor lugar do país para se viver e
investir em 2023. Para atingir tal estratégia, era necessário reorganizar e modernizar
o setor público estadual; promover, de forma inovadora e sustentável, o
desenvolvimento econômico e social e recuperar o vigor político do Estado.
Desse modo, o Choque de Gestão mineiro consistiu num conjunto de
medidas de rápido impacto orientadas para o ajuste estrutural das contas públicas e
iniciativas voltadas para a geração de um novo padrão de desenvolvimento tendo a
inovação na gestão como elemento de sustentabilidade. A linha mestra adotada era
gastar menos com o próprio estado e mais com o cidadão.
O Choque de Gestão sustentou-se em três grandes pilares:
� alcançar o equilíbrio fiscal, por meio da efetiva disciplina financeira que
não permite concessões de orçamento sem uma relativa fonte de
receita para fazer frente aos gastos;
� intensificar o esforço de geração de receitas;
� melhorar a qualidade da gestão, reduzindo os gastos e planejando as
prioridades orçadas em bases realistas, pagando-se em dia os
fornecedores.
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Foi definida ainda uma carteira de 31 Projetos Estruturadores
denominada GERAES – Gestão Estratégica de Recursos e Ações do Estado, com o
propósito de se atingir resultados concretos que sinalizassem a visão de futuro.
Referidos projetos teriam prioridade de repasse dos recursos previstos no
orçamento e um gerenciamento intensivo por parte da Secretaria de Estado de
Planejamento e Gestão, o que permite uma avaliação da aderência dos recursos à
estratégia e agilidade e tempestividade na adoção de medidas corretivas
necessárias.
Vale destacar, dentre os projetos estruturadores o “Choque de Gestão,
Pessoas e Qualidade e Inovação na Administração Pública” cujo objetivo é melhorar
a qualidade dos serviços públicos, mediante a reorganização do arranjo institucional
e do modelo de gestão do Estado. Referido projeto consubstancia o modelo de
reforma gerencial adotado pelo governo mineiro.
O Projeto Estruturador Choque de Gestão envolveu a adoção de
instrumentos gerenciais nas suas várias instâncias como recursos humanos,
processos e rotinas, a compatibilidade entre estruturas e funções e principalmente,
acompanhando a tendência mundial, a parceria do Terceiro Setor e do setor privado
na prestação de serviço público.
No que se refere à Gestão de Pessoas foi estabelecido um novo padrão
de política de recursos humanos para os servidores estaduais, com foco na
meritocracia, na valorização contínua e no desenvolvimento do servidor.
Vale ressaltar, todavia, que na denominada Primeira Geração do Choque
de Gestão, que perdurou no período de 2003 a 2006, não foi realizada nenhuma
ação de reestruturação da sistemática de cargos comissionados e funções de
confiança do Estado. Nesse primeiro momento, no que se refere à estrutura
organizacional e cargos de provimento em comissão, a reforma se limitou a uma
reestruturação orgânica do Poder Executivo, a fim de se conformar a estrutura
estadual a um modelo gerencial adequado para responder, de forma rápida e
eficiente, às demandas sociais postas ao setor público. Assim, o número de
secretarias foi reduzido de 21 para 15 e foi criado o Colegiado de Gestão
Governamental, órgão de assessoramento do Governador do Estado com o objetivo
de melhor formular e acompanhar a implementação de políticas públicas e
programas governamentais. Ademais, foram extintas 43 Superintendências, 16
Diretorias e mais de 1.300 cargos e funções comissionados.
5
A análise da implementação da chamada primeira geração do Choque de
Gestão demonstra que o período de 2003 a 2006 foi marcado pelo êxito do novo
modelo de gestão adotado, uma vez que se disseminou a concepção de um Estado
que gasta menos com a máquina e, cada vez mais, com o cidadão. No entanto, no
seu segundo mandato, o Governador reeleito se deparou com o grande desafio de
consolidar e institucionalizar esse importante processo de transformação com vistas
a assegurar a sua irreversibilidade estendendo o alcance do Choque de Gestão a
toda administração pública, indo além da idéia de responsabilidade fiscal e incluindo
a responsabilidade com o alcance dos resultados de desenvolvimento e a respectiva
prestação de contas à sociedade.
Nesse sentido, a segunda geração do Choque de Gestão tem como
objetivo precípuo consolidar a implementação de um verdadeiro Estado para
Resultados, ou seja, garantir aos destinatários da ação governamental a prestação
de serviços públicos com alta qualidade, máximo índice de cobertura e aos menores
custos. Deve-se ressaltar que a qualidade fiscal e a gestão eficiente, introduzidas na
primeira geração do Choque de Gestão, dão sustentabilidade a esse objetivo maior.
No sentido de definir estratégias para fazer o futuro desejado acontecer
diante das incertezas, o PMDI foi reformulado para o período de 2007-2023. Na
revisão do PMDI, a visão de futuro do Estado manteve-se a mesma definida em
2003 - Tornar Minas o Melhor Estado para se Viver.
Assim, o propósito da revisão foi definir uma estratégia que estabelecesse
o caminho de como tornar mais concreta essa visão de futuro. Para a materialização
dessa estratégia, foram identificadas onze Áreas de Resultados. As áreas de
resultados são “núcleos focais” de concentração dos melhores esforços e recursos
visando às transformações e melhorias desejadas na realidade. Cada área de
resultado agrega os principais desafios, objetivos e metas para administração
pública, bem como iniciativas essenciais para transformar a estratégia em resultados
efetivos. Duas dimensões complementares do Estado para Resultados, a Qualidade
Fiscal e a Gestão Eficiente, contendo metas de desempenho para a administração
pública, são os pilares para a realização dos resultados.
Cada área de resultados contempla um rol de objetivos estratégicos e
resultados finalísticos e será alvo da intervenção de um Grupo de Projetos
Estruturadores. Neste arranjo, a sociedade, de forma transparente, teria informações
sobre o ônus e o resultado esperado das políticas públicas. O governante seria
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avaliado pela capacidade de melhorar indicadores econômicos e sociais sem onerar
adicionalmente a sociedade, rompendo a lógica atual de comparar o desempenho
em determinada área pelo volume de gastos.
A interligação da Visão de Futuro com as Estratégias de Desenvolvimento
e com as Áreas de Resultado está representada no mapa estratégico constante do
Anexo. Nesse contexto, depreende-se que o pilar fundamental da segunda geração
do Choque de Gestão, materializado no PMDI, é o aprofundamento de uma
obsessiva busca pelo Estado de Resultados. No Estado para Resultados, todos os
dirigentes e organizações do Poder Executivo serão fundamentalmente avaliados
pela contribuição nas áreas de resultados.
Desse modo, ao assumir órgãos e entidades de Estado no início do novo
mandato em 2007, todos os dirigentes se comprometeram moralmente com o
Governador e com a sociedade com as áreas de resultados pertinentes à sua
Secretaria, o que envolvia um conjunto de objetivos estratégicos, resultados
finalísticos, projetos estruturadores e itens da Agenda Setorial constantes dos
Cadernos de Compromissos e dos Cadernos de Desafios e Prioridades, assinados
por eles e pelo Governador.
Diante deste quadro e da necessidade de consolidar o Choque de Gestão
e adensar seus resultados em benefício da sociedade mineira, por meio do Choque
de Gestão de segunda geração, foram introduzidas alterações nas políticas de
remuneração dos dirigentes públicos do Poder Executivo de Minas Gerais que
resultaram na implantação de uma nova sistemática flexível, moderna e orientada
para os resultados.
Assim, o objetivo desse artigo é apresentar a nova política de
remuneração de dirigentes públicos do Poder Executivo do Estado de Minas Gerais.
Além de apresentar os antecedentes e os aspectos que ensejaram a sua elaboração
e implantação, este artigo se propõe a demonstrar os fundamentos e as inovações
trazidas à sistemática de remuneração de cargos em comissão e funções
gratificadas pela referida política e, ainda, a uma reflexão sobre a experiência no
Estado.
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2 ANTECEDENTES
Em 2003, quando do início da implementação do Choque de Gestão, o
cenário existente era de uma sistemática de cargos de provimento em comissão que
remontava a década de 1970 e que havia sofrido algumas alterações pontuais
determinadas por demandas específicas ao longo do período de sua existência.
O Decreto no 16.409, de 10 de julho de 1974, seguindo a autorização da
Lei no 5.945, de 11 de julho de 1972, instituiu o Quadro Permanente no Estado que
abrangia dois quadros específicos: o de cargos de provimento em comissão e o de
cargos de provimento efetivo.
O Quadro Específico de Provimento em Comissão, foco deste artigo, era
subdividido, de acordo com a responsabilidade e as atividades desenvolvidas pelos
titulares de cargos das classes respectivas, nos grupos de Direção Superior,
Assessoramento, Chefia e Execução.
Para esse quadro, havia a previsão de cargos de recrutamento amplo e
limitado, sendo obrigatório aquele para as classes de cargos de Diretor II, Assessor
do Governador, Assessor-Chefe, Assessor II e de Chefe de Gabinete. Cabendo
destacar que, no primeiro momento, não havia a previsão de limites mínimos para os
cargos de recrutamento limitado, o que viria a ser estabelecido pela Lei no 9.530, de
29 de dezembro de 1987, apenas para determinadas classes de cargos.
As especificações das classes dos cargos em comissão do Quadro
Permanente foram estabelecidas, conforme previsão do Decreto no 16.409, de 1974,
pela Resolução SERHA no 101, de 05 de setembro de 1974. Além dessas
especificações, era facultado o estabelecimento de denominação complementar a
das classes do Quadro Permanente em cada quadro setorial de lotação, de acordo
com a respectiva área de atuação, gerando, dessa forma, a multiplicação de
denominações dos cargos da Administração direta.
Ainda neste quadro, era assegurado para os servidores ocupantes de
cargo de provimento em comissão o direito à opção pela remuneração percebida em
função de seu cargo efetivo, acrescida de gratificação de 20% (vinte por cento) do
valor atribuído ao símbolo de vencimento do cargo de provimento em comissão que
ocupava.
Por meio da Lei no 10.961, de 14 de dezembro de 1992, foi introduzida a
primeira alteração no Quadro Permanente, prevendo a criação de um quadro
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especial de pessoal para cada órgão e a distribuição destes cargos nos grupos
Direção Superior, Chefia de Supervisão, Coordenação, Assessoramento e
Execução.
Essa lei foi regulamentada pelos Decretos no 36.033, de 14 de setembro
de 1994, que estabeleceu as normas de elaboração do Quadro Geral e dos Quadros
Especiais de Pessoal, e no 37.711, de 29 de dezembro de 1995, que instituiu o
Quadro Geral de Cargos em Comissão da Administração Direta e estabeleceu que
os cargos em comissão do Quadro Permanente passariam a compor o referido
Quadro, mantendo-se os códigos e formas de recrutamento e alterando-se os
símbolos de vencimento.
No intervalo desta regulamentação, a Lei no 11.728, de 30 de dezembro
de 1994, estabeleceu o cálculo da remuneração de determinadas classes de cargos
do Decreto no 16.409, de 1974, sobre fator de ajustamento fixo estabelecido em lei.
Cabe ressaltar que neste contexto não havia a previsão de um quadro
único para a administração autárquica e fundacional, haja vista a especificidade
destas. Cada quadro de pessoal das entidades autárquicas e fundacionais era
definido por lei específica e seguia sua lógica própria, havendo raros casos de
legislação comum às autarquias e fundações, como o caso da instituição da parcela
anual a título pro labore para cargos de direção superior da Administração
autárquica e fundacional, nos termos da Lei no 11.819, de 31 de marco de 1995.
Posteriormente, foram adotadas várias iniciativas para recomposição dos
valores das remunerações dos cargos em comissão, sendo as mais abrangentes
nesse sentido:
� o estabelecimento de um abono fixo para todos os servidores de cargos
em comissão e efetivos pela Lei Delegada no 38, de 26 de setembro de
1997;
� o reajuste de 10% (dez por cento) para cargos da Administração
autárquica e fundacional pela Lei Delegada no 39, de 03 de abril de
1998; e
� a instituição da parcela remuneratória complementar, visando ao
atingimento do nível de remuneração mínimo de acordo com o grau de
escolaridade e com a jornada de trabalho pela Lei Delegada no 41, de
07 de junho de 2000.
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Diante do exposto, verifica-se a existência de uma sistemática de cargos
em comissão defasada, que pecava pela falta de padronização e pelo excesso de
denominações, símbolos, gratificações e códigos, que não correspondia às
necessidades gerenciais e, ainda, não observava alguns preceitos da Constituição
da República de 1988, tais como: a destinação dos cargos e funções de confiança
apenas a atribuições de direção, chefia e assessoramento; e a vedação de
vinculação ou equiparação de espécies remuneratórias para efeito de remuneração
de pessoal do serviço público.
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3 A PRIMEIRA INICIATIVA
Em 2003, já no contexto do Choque de Gestão, com a reestruturação
organizacional foram extintos cerca de 1.300 cargos em comissão e instituídas as
funções gratificadas para a Administração direta.
Feito isso, pela Emenda à Constituição no 57, de 15 de julho de 2003, foi
alterado o § 11 do art. 14 da Constituição do Estado, possibilitando a alteração do
quantitativo e da distribuição dos cargos em comissão e das funções gratificadas,
desde que observados os valores de retribuição correspondentes, não alteradas as
unidades orgânicas estabelecidas em lei e não acarretado aumento de despesa.
Com fulcro na norma constitucional retro mencionada, a Lei no 14.694, de
30 de julho de 2003, ao tratar do Acordo de Resultados estabeleceu a autonomia ao
Acordante nos seguintes termos:
Art. 26. Com o objetivo de alcançar ou superar as metas previstas no Acordo de Resultados, o dirigente máximo de órgão ou entidade, durante a vigência do Acordo e na forma do regulamento, poderá: (...) II - efetuar a alteração dos quantitativos e da distribuição dos cargos de provimento em comissão, observados os valores de retribuição correspondentes, desde que não sejam alteradas as unidades orgânicas estabelecidas em lei e não haja aumento de despesa; (...)
O Decreto no 43.675, de 04 de dezembro de 2003, ao regulamentar esse
dispositivo estabeleceu:
Art. 17. O Acordado poderá, nos termos do art. 14, §11, inciso V, da Constituição Estadual, alterar os quantitativos e a distribuição dos cargos de provimento em comissão e das funções gratificadas identificadas no órgão ou entidade, observados os valores de retribuição correspondentes, desde que não altere as unidades orgânicas estabelecidas em lei e não acarrete aumento de despesa.
§ 1o Para proceder à medida prevista no dispositivo anterior, o dirigente máximo do Acordado poderá, por meio de ato próprio, desdobrar cargo em comissão ou função gratificada, criando outros de menor remuneração com o intuito de atender a maior número de servidores, ou reunir dois ou mais cargos ou funções a fim de destinar maior gratificação a servidores que desenvolvam atividades mais complexas e que exigem maior responsabilidade. § 2o Todo ato de alteração de quantitativos e distribuições de cargos deverá ser inserido no Sistema Integrado de Administração de Pessoal - SISAP.
Assim, viabilizou-se aos Acordantes esta medida ampliativa de autonomia
com vistas a alcançar e, até mesmo, superar as metas pactuadas no Acordo de
Resultados. Essa foi uma primeira iniciativa, em que se buscou possibilitar aos
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órgãos e entidades com Acordos de Resultados vigentes adequar o seu quadro de
cargos de direção e assessoramento aos desafios pactuados.
No período de 2003 a 2006, tal autonomia foi utilizada pelos Acordantes
com certas limitações, haja vista alguns entraves estruturais, a saber:
� a consideração dos valores de remuneração dos cargos em comissão e
funções gratificadas em Reais no cálculo para efetuar as alterações;
� a impossibilidade de criar cargos com remuneração ou sistemática
remuneratória distinta das já existentes1;
� a remuneração defasada dos cargos em comissão, principalmente após
a reestruturação das carreiras;
� a necessidade de observar os limites de recrutamento limitado apenas
para alguns cargos em comissão;
� a duração da alteração formalizada por ato do titular do órgão ou
entidade determinada pela vigência do Acordo de Resultados2;
� a ocorrência de alterações constantes para atendimento de demandas
pontuais e sem prévio planejamento.
Diante deste quadro, ficou claro o descompasso entre os novos
instrumentos de gestão implantados e a sistemática de cargos e funções ainda
adotada no âmbito do Poder Executivo estadual e demonstrada a urgência de se
reestruturar tal quadro, haja vista ainda as alterações implementadas nas carreiras.
Não obstante essa necessidade de aprimoramento, a experiência da utilização da
autonomia de flexibilidade de alteração de cargos na 1ª Geração do Choque de
Gestão apontou para sua adequação ao novo modelo de gestão por resultados
implementado.
1 Esta limitação era mais significativa para as autarquias e fundações que poderiam criar apenas
cargos em comissão de classes preexistentes no seu quadro de pessoal. 2 Isso gerava dificuldade de controle da numeração e do real quadro de pessoal da instituição
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4 O DESENVOLVIMENTO E A IMPLEMENTAÇÃO DA NOVA SISTEMÁTICA DE CARGOS EM COMISSÃO E FUNÇÕES DE CONFIANÇA: FLEXIBILIDADE COM FOCO EM RESULTADOS
Diante da necessidade de consolidar os instrumentos introduzidos na
primeira geração do Choque de Gestão e dar sustentabilidade para o alcance dos
resultados propostos para a segunda geração do Projeto, com fulcro no art. 72 da
Constituição do Estado de Minas Gerais, foi solicitada à Assembléia Legislativa de
Minas Gerais autorização para elaborar leis delegadas por período determinado e
nos seguintes termos:
� criar, incorporar, transferir, extinguir e alterar órgãos públicos, inclusive
autônomos, ou unidades da administração direta, bem como modificar
a estrutura orgânica das entidades da administração indireta, definindo
suas atribuições, objetivos e denominações;
� criar, transformar e extinguir cargos em comissão e funções de
confiança dos órgãos e entidades do Poder Executivo, alterar-lhes as
denominações, atribuições, forma de recrutamento e sistemática de
remuneração;
� proceder à realocação de atividades e programas no âmbito do Poder
Executivo e ao remanejamento de dotações orçamentárias em
decorrência da aplicação no disposto nos itens anteriores;
� alterar as vinculações das entidades da administração indireta.
Concedida a delegação de competências para legislar sobre as matérias
supracitadas, intensificaram-se os estudos para reestruturação organizacional aliada
à estruturação de cargos em comissão e funções de confiança no âmbito do Poder
Executivo. Concomitantemente os estudos para a alteração da sistemática de
cargos em comissão e funções de confiança, incluído o sistema de remuneração dos
dirigentes públicos do Poder Executivo, passaram à fase conclusão.
Neste contexto de revisão da política de remuneração dos dirigentes
públicos do Poder Executivo, as primeiras alterações levadas a cabo foram
introduzidas pela Lei no 16.658, de 5 de janeiro de 2007, que fixou o subsídio de
Governador, de Vice-Governador, de Secretário e de Secretário Adjunto de Estado.
Por meio da referida lei, a retribuição pecuniária devida aos agentes
públicos do Poder Executivo deixou de ser composta por várias parcelas e a ser
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tratada em legislação esparsa para, então, ser tratada na forma de subsídio, em
parcela única, e em legislação específica.
Com esta alteração, a remuneração dos agentes políticos ficou
particularizada em relação às dos demais agentes públicos, uma vez que foi tratada
em uma legislação específica e foram observadas as disposições constitucionais
atinentes à matéria. Além disso, a referida legislação adiantou algumas premissas
que nortearam a revisão da política de remuneração dos dirigentes públicos, a
saber:
� remuneração em parcela única;
� legislação específica para o tratamento de cargos em comissão e
funções de confiança de grupos específicos;
� nomenclatura de cargos simplificada;
� sistemática remuneratória flexível;
� desvinculação dos cargos em comissão da estrutura organizacional.
Considerando estas premissas foi finalizado um profundo estudo da
legislação pertinente aos cargos em comissão e funções de confiança da
administração direta, autárquica e fundacional e iniciada a elaboração da proposição
de lei que objetivava instituir uma proposta que aliasse as premissas supracitadas,
as disposições legais específicas sobre a matéria e a preservação dos direitos dos
servidores e, principalmente, modernizasse a sistemática de cargos em comissão e
funções de confiança de modo a integrá-la aos novos instrumentos de gestão da
máquina pública.
Esta proposição consubstanciou as Leis Delegadas no 174 e no 175, de
26 de janeiro de 2007, que dispuseram, respectivamente, sobre o Grupo de Direção
e Assessoramento da Administração Direta e da Administração Autárquica e
Fundacional do Poder Executivo do Estado de Minas Gerais.
Com vistas a simplificar e a padronizar a nomenclatura dos cargos em
comissão, nos Grupos de Direção e Assessoramento, foram introduzidas as
denominações DAD, para os cargos da administração direta, e, DAI, para os da
administração autárquica e fundacional. Apenas com esta alteração foram afastas
cerca de 504 (quinhentas e quatro) classes de cargos em comissão existentes no
âmbito do Poder Executivo e, ainda, o conceito de “classes de cargos”, a exemplo
da reestruturação das carreiras.
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No mesmo sentido desta alteração de nomenclatura, foram estabelecidas
graduações para os cargos em comissão dos Grupos de Direção e Assessoramento.
Na administração direta, os cargos DAD foram graduados em dez níveis e, na
administração autárquica e fundacional, os cargos DAI, em vinte oito níveis,
conforme Tabelas 1 e 2:
Tabela 1 – Cargos de provimento em comissão do grupo de direção e assessoramento da administração direta do Poder Executivo
Espécie/nível Valor (em R$) DAD-unitário DAD-1 600,00 1,00 DAD-2 900,00 1,50 DAD-3 1.350,00 2,25 DAD-4 2.100,00 3,50 DAD-5 2.400,00 4,00 DAD-6 3.000,00 5,00 DAD-7 4.050,00 6,75 DAD-8 5.100,00 8,50 DAD-9 6.000,00 10,00 DAD-10 7.000,00 11,66
Fonte: Lei Delegada no 174, de 2007.
Tabela 2: Cargos de provimento em comissão do grupo de direção e assessoramento da administração autárquica e funcacional do Poder Executivo
ESPÉCIE/NÍVEL VALOR (EM R$) VALOR (EM DAI - UNITÁRIO) DAI-1 500,00 1,00 DAI-2 600,00 1,20 DAI-3 700,00 1,40 DAI-4 800,00 1,60 DAI-5 900,00 1,80 DAI-6 1.000,00 2,00 DAI-7 1.100,00 2,20 DAI-8 1.200,00 2,40 DAI-9 1.300,00 2,60 DAI-10 1.400,00 2,80 DAI-11 1.500,00 3,00 DAI-12 1.600,00 3,20 DAI-13 1.700,00 3,40 DAI-14 1.800,00 3,60 DAI-15 1.900,00 3,80 DAI-16 2.000,00 4,00 DAI-17 2.100,00 4,20 DAI-18 2.300,00 4,60 DAI-19 2.500,00 5,00 DAI-20 3.000,00 6,00 DAI-21 3.300,00 6,60 DAI-22 3.500,00 7,00 DAI-23 3.800,00 7,60 DAI-24 4.000,00 8,00 DAI-25 4.300,00 8,60 DAI-26 5.000,00 10,00 DAI-27 6.000,00 12,00 DAI-28 7.000,00 14,00
Fonte: Lei Delegada no 175, de 2007.
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Esta graduação levou em conta o grau de complexidade das atribuições
dos cargos em comissão, observados os seguintes indicadores:
� a abrangência funcional ou temática;
� a complexidade de processos envolvidos;
� a relação com o sistema de gestão;
� a transversalidade das ações;
� a contribuição para a Agenda estratégica, nos termos do Plano
Plurianual de Ação Governamental - PPAG; e
� o risco de gestão.
Segundo estes indicadores, a graduação observou ainda a remuneração,
o nível de escolaridade exigido e a jornada de trabalho do cargo em comissão.
Sendo estabelecida correlação para os cargos em comissão extintos e os novos
cargos, de forma a assegurar direitos de servidores aposentados com direito à
percepção de remuneração de cargo em comissão extinto.
Considerando a autonomia do Acordo de Resultados, que faculta ao
dirigente máximo da instituição alterar o quantitativo e a distribuição de cargos em
comissão e funções de confiança e a necessidade de controle e transparência com
os gastos nesta seara, ficou estabelecido que cada instituição passaria a contar com
uma “cesta de pontos”, isto é, o quantitativo de valores unitários a serem distribuídos
segundo os diversos projetos e ações.
Para o estabelecimento desta “cesta de pontos” foi eleito o nível 1 de
cada espécie (DAD/DAI) como parâmetro de pontuação para os demais níveis.
Assim, a cada nível de cargo DAD ou DAI corresponde um valor unitário que
representa um multiplicador do valor atribuído ao parâmetro, nível 1 do cargo DAD
ou DAI.
Para se chegar ao valor de pontos da “cesta de pontos” de cada
instituição foi considerado o quantitativo de cargos em comissão existentes antes da
introdução desta nova sistemática, a complexidade das ações em que cada
instituição está envolvida, os projetos estratégicos de Governo de que é responsável
ou que colabora entre outros.
Deste modo, a referida autonomia do Acordo de Resultado passou a
constar da legislação relativa aos cargos em comissão e às funções de confiança,
possibilitando a cada órgão, autarquia ou fundação que tenha pactuado metas de
desempenho, nos termos da legislação aplicável, alocar da melhor forma a sua
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“cesta de pontos” para o alcance dos resultados setoriais pretendidos e a
implementação da estratégia.
Assim, a cada dirigente máximo de órgão ou entidade da administração
direta, autárquica e fundacional é dado distribuir os pontos em cargos em comissão
segundo os níveis e valores pré-estabelecidos na legislação, sem que seja
necessária a tramitação de um projeto de lei específico para tanto.
Ainda no âmbito dos cargos em comissão, considerando as disposições
constitucionais e a consolidação da política de meritocratização e profissionalização
do serviço público, foram estabelecidos limites mínimos para o recrutamento dos
ocupantes dos cargos em comissão entre os servidores de carreira, nos seguintes
termos para a Administração direta:
Art. 6o No âmbito de cada órgão do Poder Executivo, serão de recrutamento limitado:
I – cinqüenta por cento dos cargos em comissão DAD de níveis 1, 2 e 3;
II – vinte e cinco por cento dos cargos em comissão DAD de níveis 4 e 5. § 1o Na hipótese de o cômputo do percentual de que trata o caput deste artigo resultar número fracionário de cargos, deverá ser considerado o número inteiro imediatamente superior.
§ 2o A Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão controlará o cumprimento do disposto no caput.
E para Administração autárquica e fundacional:
Art. 6o No âmbito de cada entidade autárquica e fundacional, serão de recrutamento limitado:
I – 50% (cinqüenta por cento) dos cargos em comissão DAI de níveis 1, 2 e 3; II – 25% (vinte e cinco por cento) dos cargos em comissão DAI de níveis 4 a 23.
§ 1o Na hipótese de o cômputo do percentual de que trata o caput deste artigo resultar em número fracionário de cargos, deverá ser considerado o número inteiro imediatamente superior.
§ 2o A Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão controlará o cumprimento do disposto no caput.
Além disso, foram estabelecidas atribuições gerais para os cargos em
comissão e requisitos de acordo com o nível destes, nos seguintes termos:
Art. 3o Os cargos a que se refere o art. 1o têm como atribuição a direção e a chefia de unidades administrativas, equipes de trabalho, projetos e programas, e o assessoramento técnico ou especializado nos órgãos da Administração Direta, podendo ser de recrutamento limitado, quando providos por servidor público estadual ocupante de cargo efetivo ou detentor de função pública, ou de recrutamento amplo.
(...)
§ 3o Constitui requisito para o provimento dos cargos de níveis 1 e 2 a conclusão de curso de nível médio de escolaridade, e para o provimento dos cargos de níveis 3 a 10, a graduação em curso de nível superior de escolaridade.
17
§ 4o Se as atividades de direção, chefia e assessoramento a serem desempenhadas em determinada unidade incluírem a prática de atos para os quais se exija habilitação profissional específica, nos termos da legislação pertinente, o provimento no respectivo cargo fica condicionado ao cumprimento do requisito legal de habilitação profissional.
Estabeleceu-se ainda a desvinculação dos cargos à estrutura e a
observância de fatores relativos à complexidade de atribuições da unidade de
lotação, nos seguintes termos:
Art. 3o (...)
§ 2o Na lotação dos cargos destinados a direção e chefia de unidades administrativas, poderão ser atribuídos níveis DAD distintos no mesmo grau hierárquico do órgão, se a complexidade das atribuições da unidade, a conjugação de indicadores previstos no § 1o ou prevalência acentuada de um deles assim justificar.
Os demais cargos em comissão integrantes ou não de quadros
específicos permaneceram da mesma forma, ressalvados os casos em que houve
disposição legal em contrário.
As funções gratificadas por sua vez, que ganharam relevo ainda na
primeira geração do Choque de Gestão em função da reestruturação das carreiras,
tiveram a sua sistemática renovada em moldes semelhantes aos dos cargos em
comissão do Grupo de Direção e Assessoramento.
A nomenclatura foi padronizada para FGD, no âmbito da administração
direta, e para FGI, no âmbito da administração autárquica e fundacional, resultando
na extinção de setenta e cinco classes de funções gratificadas.
Segundo a mesma sistemática instituída para os cargos em comissão,
foram estabelecidos nove níveis na administração direta e oito níveis na
administração autárquica e fundacional, segundo a complexidade das atribuições e
os indicadores de abrangência funcional ou temática e de complexidade de
processos envolvidos, conforme Tabelas 3 e 4:
Tabelas 3: Tabela de níveis e valores das funções gratificadas da administração direta do Poder Executivo
ESPÉCIE/NÍVEL VALOR (EM R$) FGD-UNITÁRIO FGD-1 165,00 1,00 FGD-2 330,00 2,00 FGD-3 412,50 2,50 FGD-4 495,00 3,00 FGD-5 660,00 4,00 FGD-6 825,00 5.00 FGD-7 990,00 6,00 FGD-8 1.155,00 7,00 FGD-9 1.320,00 8,00
Fonte: Lei Delegada no 174, de 2007.
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Tabela 4: Tabela de níveis e valores das funções gratificadas da administração autárquica e fundacional do Poder Executivo
ESPÉCIE/NÍVEL VALOR (EM R$) VALOR UNITÁRIO FGI-1 160,00 1,00 FGI-2 300,00 1,88 FGI-3 400,00 2,50 FGI-4 500,00 3,13 FGI-5 600,00 3,75 FGI-6 700,00 4,38 FGI-7 1.000,00 6,25 FGI-8 1.200,00 7,50
Fonte: Lei Delegada no 175, de 2007.
Por outro lado, as atribuições das funções gratificadas foram ampliadas,
passando ao assessoramento técnico ou especializado e à coordenação de
atividades, projetos, programas e equipes de trabalho no âmbito da administração
direta, autárquica e fundacional.
Para cada uma das funções gratificadas, a exemplo do que ocorreu com
os cargos em comissão, foi estabelecido um parâmetro, o nível 1, que serviu à
fixação da “cesta de pontos” pertinentes às funções gratificadas.
Cabe ressaltar que na fixação das “cestas de pontos” de funções
gratificadas por órgãos e entidades do Poder Executivo foram significativos os
efeitos decorrentes da reestruturação das carreiras. A demanda pelo aumento dos
valores destinados as funções gratificadas ao longo da primeira geração do Choque
de Gestão e, em especial, no processo de reestruturação organizacional que
antecedeu a segunda geração deste projeto, resultou da consolidação das carreiras
e, do conseqüente, afastamento das políticas de remuneração de pessoal
anteriormente adotadas.
Além das alterações na sistemática de cargos em comissão e de funções
gratificadas apresentadas foi instituída pela referida legislação a gratificação
temporária estratégica no âmbito da administração direta, autárquica e fundacional
do Poder Executivo.
Ao contrário das gratificações anteriormente instituídas que prestavam
apenas à composição de remuneração de cargos dada a defasagem remuneratória
recorrente, a instituição da gratificação temporária estratégica teve como premissa a
premiação de servidores que estejam no exercício de cargos em comissão do Grupo
de Direção e Assessoramento e que desempenham função estratégica em áreas
consideradas de elevada complexidade ou com relevante contribuição para a Agenda
19
do Governo constante do Plano Plurianual de Ação Governamental (PPAG), conforme
diretrizes estabelecidas no Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI).
A instituição desta gratificação muda claramente o sentido da atribuição
de uma gratificação no âmbito da nova sistemática remuneratória de cargos em
comissão da Administração Pública, dada sua vinculação ao planejamento de longo
e curto prazo e a sua orientação estrita aos resultados almejados.
A sistemática das gratificações temporárias estratégicas é semelhante à
instituída para os cargos em comissão dos Grupos de Direção e Assessoramento e
para as funções gratificadas, uma vez que possui nomenclatura única (GTE) e
valores variáveis de acordo com os níveis, parte de um parâmetro representado pelo
nível 1 e possui um quantitativo de pontos destinados a cada instituição alterável
segundo os níveis pré-estabelecidos.
A Tabela 5 apresenta os níveis e os valores de GTE, que são os mesmos
para Administração direta e para a Administração autárquica e fundacional:
Tabela 5: Tabela de níveis e valores da Gratificação Temporária Estratégica (GTE) ESPÉCIE/NÍVEL VALOR (EM R$) VALOR UNITÁRIO
GTE-1 250,00 1,00 GTE-2 500,00 2,00 GTE-3 750,00 3,00 GTE-4 1.000,00 4,00
Fonte: Lei Delegada no 174, de 2007.
Para garantir a vinculação da distribuição destas gratificações segundo a
estratégia de Governo foi instituído, por meio de decreto, procedimento de verificação
de conformidade da distribuição das gratificações em projetos ou ações de elevada
complexidade ou com grande relevância para a Agenda do Governo realizado no
âmbito da Câmara de Coordenação Geral, Planejamento, Gestão e Finanças.
Com estas alterações na sistemática de cargos em comissão e funções
de confiança foram extintos no âmbito da administração direta cerca de 3.860 (três
mil oitocentos e sessenta) cargos em comissão distribuídos em 74 (setenta e quatro)
classes e 1673 (mil seiscentas e setenta e três) funções gratificadas integrantes de
19 (dezenove) classes. Já na administração autárquica e fundacional, onde não
existia um quadro único que englobasse todas as entidades, foram extintos 3.238
(três mil duzentos e trinta e oito) cargos em comissão que integravam 430
(quatrocentas e trinta) classes e, ainda, 1.020 (mil e vinte) funções gratificadas
distribuídas em 62 (sessenta e duas) classes.
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5 AVALIAÇÃO DO MODELO E CONSIDERAÇÕES FINAIS
A instituição da nova sistemática de cargos em comissão e funções de
confiança no âmbito da Administração Pública do Estado de Minas Gerais, além de
afastar limitações à ampla utilização de ferramentas gerenciais introduzidas pelo
Choque de Gestão, como a autonomia para alteração de quantitativo e distribuição
de cargos no âmbito do Acordo de Resultados, trouxe também a modernização, a
racionalização e a simplificação dos procedimentos relativos à gestão destas
espécies.
O tratamento em legislação específica, a extinção do instituto das
“classes” de cargos e de diversas parcelas remuneratórias, a criação de parâmetros
medidos em pontos para alterações entre outras permitiu uma gestão mais flexível,
simplificada, moderna e eficiente dos recursos disponíveis na Administração.
Os benefícios destas alterações na sistemática remuneratória de cargos
em comissão e funções de confiança já podem ser sentidos na Administração
Pública de Minas Gerais. A simplificação e racionalização dos procedimentos
facilitaram a compreensão e o manejo das espécies, possibilitando aos gestores
públicos utilizá-las da melhor forma para o cumprimento dos resultados pactuados.
Um questionamento freqüente em relação ao modelo é a possibilidade
dos dirigentes utilizarem a flexibilidade para atender interesses particulares. No
entanto, a experiência vem demonstrando o uso responsável da autonomia, mesmo
porque a sua utilização está atrelada a pactuação e ao posterior alcance de
resultados, exigindo dos gestores uma responsabilidade no manejo dessa
ferramenta gerencial. Dessa forma, percebe-se que, a utilização de um modelo de
flexibilidade de cargos de direção e assessoramento sempre deve estar vinculada a
um modelo de contratualização de resultados, pois assim é possível avaliar a sua
adequada e responsável utilização por parte dos dirigentes.
A avaliação do modelo de flexibilização, até o momento, é positiva. Não
se constata nenhuma necessidade premente de alteração da metodologia utilizada.
A legislação é clara e não apresentou até então nenhuma lacuna.
Ressalta-se, no entanto, a necessidade por parte dos dirigentes de um
melhor planejamento em relação às alterações propostas. Percebe-se muitas vezes
que, se não houvesse um limitador de prazo para se fazer as alterações, que podem
ocorrer no período mínimo de seis meses, as alterações seriam constantes para
21
atendimento de demandas pontuais e sem prévio planejamento. Se a alteração está
atrelada ao alcance das metas pactuadas no Acordo de Resultados e as metas são
avaliadas e revistas anualmente, o prazo de seis meses se mostra mais do que viável.
Diante dos resultados positivos alcançados com a introdução desta nova
sistemática de cargos em comissão e funções de confiança no âmbito do Poder
Executivo, persistem os esforços sistemáticos e incessantes pela eficiência da
gestão pública de modo a aprimorar o modelo adotado. Constata-se ainda que a
nova sistemática se mostra em plena sintonia com a segunda geração do Choque
de Gestão, cujo objetivo precípuo é consolidar a implementação de um verdadeiro
Estado para Resultados, através da construção de um Estado que opera de acordo
com os resultados demandados pela sociedade e que os produz ao menor custo.
Assim, a utilização adequada e responsável do modelo de flexibilização
de cargos em comissão e funções de confiança no Governo de Minas Gerais
apresenta-se como uma ferramenta eficiente para alinhar a estrutura de pessoal dos
órgãos e entidades aos instrumentos de contratualização de resultados e à
estratégia governamental.
22
6 REFERÊNCIAS
MINAS GERAIS. Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado. 2006. Disponível em: <http://www.planejamento.mg.gov.br/governo/publicacoes/plano_mineiro_des_ integrado.asp>. ______. Lei no 5.945, de 11 de julho de 1972. Dispõe sobre a reorganização de quadros de pessoal, diretrizes para a classificação e avaliação de cargos, Conselho Estadual de Política de Pessoal e reajustamento de vencimentos e dá outras providências. Minas Gerais, 11 de julho de 1972. ______. Decreto no 16.409, de 10 de julho de 1974. Dispõe sobre o quadro permanente a que se refere a Lei no 5.945, de 11 de julho de 1972, e dá outras providências. Minas Gerais, 10 de julho de 1974. ______. Lei no 10.961, de 14 de dezembro de 1992. Dispõe sobre as normas de elaboração do Quadro Geral e dos Quadros Especiais, estabelece as diretrizes para a instituição dos planos de carreira do pessoal civil do Poder Executivo e dá outras providências. Minas Gerais, 14 de dezembro de 1992. ______. Decreto no 36.033, de 14 de setembro de 1994. Contém o Regulamento Especial da Lei no 10.961, de 14 de dezembro de 1992, que dispõe sobre as normas de elaboração do Quadro Geral e dos Quadros Especiais, estabelece as diretrizes para a instituição dos planos de carreira do pessoal civil do Poder Executivo, e dá outras providências. Minas Gerais, 14 de setembro de 1994. ______. Decreto no 37.711, de 29 de dezembro de 1995. Institui o Quadro Geral de cargos de provimento em comissão do plano de carreira da administração direta do poder executivo, a que se refere o Decreto no 36.033, de 14 de setembro de 1994, e dá outras providencias. Minas Gerais, 29 de dezembro de 1995. ______. Lei no 11.728, de 30 de dezembro de 1994. Fixa o valor do soldo da Polícia Militar do Estado de Minas Gerais, altera os símbolos dos cargos de provimento em comissão de direção superior e dá outras providências. Minas Gerais, 30 de dezembro de 1994. ______. Lei no 11.819, de 31 de março de 1995. Cria a Secretaria de Estado da Criança e do Adolescente, reestrutura a Secretaria de Estado De Esportes, Lazer e Turismo e dá outras providências. Minas Gerais, 31 de março de 1995.
23
MINAS GERAIS. Lei Delegada no 38, de 26 de setembro de 1997. Dispõe sobre o ajustamento da remuneração e dos proventos dos servidores da ativa e inativos de quadros do pessoal civil e militar do poder executivo, que menciona, e dá outras providências. Minas Gerais, 26 de setembro de 1997. ______. Lei Delegada no 39, de 03 de abril de 1998. Dispõe sobre o ajustamento de vencimento e de jornada de trabalho de quadros especiais de pessoal da administração indireta do poder executivo, e dá outras providências. Minas Gerais, 03 de abril de 1998. ______. Lei Delegada no 41, de 07 de junho de 2000. Dispõe sobre a instituição da Parcela Remuneratória Complementar (PRC), devida a título de abono, para os servidores dos quadros de pessoal da administração direta, das autarquias e fundações públicas, inclusive inativos. Minas Gerais, 07 de junho de 2000. ______. Lei no 14.694, de 30 de julho de 2003. Disciplina a avaliação de desempenho institucional, o acordo de resultados, a autonomia gerencial, orçamentária e financeira, a aplicação de recursos orçamentários provenientes de economias com despesas correntes, no âmbito do poder executivo e dá outras providências. Minas Gerais, 30 de julho de 2003. ______. Decreto no 43.675, de 04 de dezembro de 2003. Dispõe sobre a avaliação institucional, o acordo de resultados e a autonomia gerencial, orçamentária e financeira, no âmbito do Poder Executivo, de que trata a Lei no 14.694, de 30 de julho de 2003. Minas Gerais, 04 de dezembro de 2003. ______. Lei no 16.658, de 05 de janeiro de 2007. Fixa o subsídio do Governador do Estado, do Vice-Governador do Estado, de Secretário de Estado e de Secretário Adjunto de Estado. Minas Gerais, 05 de janeiro de 2007. ______. Lei Delegada no 174, de 26 de janeiro de 2007. Dispõe sobre o grupo de Direção e Assessoramento do quadro geral de cargos de provimento em comissão e as funções gratificadas da Administração Direta do Poder Executivo e dá outras providencias. Minas Gerais, 26 de janeiro de 2007. ______. Lei Delegada no 175, de 26 de janeiro de 2007. Dispõe sobre o grupo de Direção e Assessoramento do quadro geral de cargos de provimento em comissão e as funções gratificadas da Administração Autárquica e Fundacional do Poder Executivo e dá outras providencias. Minas Gerais, 26 de janeiro de 2007. VILHENA, Renata et al (Org.). O choque de gestão em Minas Gerais: políticas de gestão pública para o desenvolvimento. Belo Horizonte: UFMG, 2006.
24
___________________________________________________________________
AUTORIA
Fernanda de Siqueira Neves – graduada em Administração Pública pela Escola de Governo Paulo Neves de Carvalho, da Fundação João Pinheiro (2001), em Direito pela Universidade Federal de Minas Gerais (2004), pós-graduada no MBA em Gestão Estratégica de Pessoas pela Fundação Getulio Vargas (2007) e mestranda em Administração pela Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais em parceria com a Fundação Dom Cabral. É servidora de carreira da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão – SEPLAG - e atualmente é superintendente da Superintendência Central de Modernização Institucional da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (SEPLAG) de Minas Gerais.
Endereço eletrônico: [email protected] Marina Fernanda Junqueira da Silva – graduada em Administração Pública pela Escola de Governo Paulo Neves de Carvalho, da Fundação João Pinheiro (2003), em Direito pela Universidade Federal de Minas Gerais (2006), pós-graduada em Direito Público pelo Centro Universitário Newton Paiva em parceria com a Associação Nacional dos Magistrados Estaduais (2007) e pós-granduanda em Direito Constitucional pela Universidade do Sul de Santa Catarina em parceria com o Instituto Luiz Flávio Gomes. É servidora de carreira da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (SEPLAG) de Minas Gerais e, atualmente, é diretora da Diretoria Central de Desenvolvimento Organizacional da SEPLAG.
Endereço eletrônico: [email protected]
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ANEXO
FIGURA
Mapa Estratégico de Minas Gerais
Fonte: PMDI
ESTADO PARA RESULTADOS
ÁREAS DE RESULTADOS
DESTINATÁRIOS DAS POLÍTICAS PÚBLICASPESSOAS
INSTRUÍDAS, SAUDÁVEIS E
QUALIFICADAS
CIDADES SEGURAS E BEM CUIDADAS
EQÜIDADE ENTRE PESSOAS E
REGIÕES
JOVENS PROTAGONISTAS
EMPRESAS DINÂMICAS E INOVADORAS
PESSOAS INSTRUÍDAS, SAUDÁVEIS E
QUALIFICADAS
CIDADES SEGURAS E BEM CUIDADAS
EQÜIDADE ENTRE PESSOAS E
REGIÕES
JOVENS PROTAGONISTAS
EMPRESAS DINÂMICAS E INOVADORAS
MINAS: O MELHOR ESTADO PARA SE VIVER
PLANO MINEIRO DE DESENVOLVIMENTO INTEGRADO – 2007/2023
Perspectiva Integrada do
Capital Humano
Investimento e Negócios
Integração Territorial
Competitiva
Sustentabilidade Ambiental
Eqüidade eBem-estar
Rede de Cidades
Educação de Qualidade
Protagonismo Juvenil
Vida Saudável
Investimento e ValorAgregado da
Produção
Inovação, Tecnologia e
Qualidade
Logística de Integração e
Desenvolvimento
Redução da Pobreza e Inclusão
Produtiva
Defesa Social
Rede de Cidades e Serviços
Qualidade Ambiental
Desenvolvimento do Norte de Minas,
Jequitinhonha, Mucuri e Rio Doce
QU
AL
IDA
DE
E I
NO
VAÇ
ÃO
EM
GE
ST
ÃO
PÚ
BL
ICA
QU
AL
IDA
DE
FIS
CA
L