uma proposta de criação de pmo atuando em conexão com bpm office: um estudo de caso na upe...
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Monografia defendida no curso de Sistemas de Informação da Universidade de Pernambuco, Campus Caruaru.TRANSCRIPT
UNIVERSIDADE DE PERNAMBUCO
FACULDADE DE CIENCIA E TECNOLOGIA DE CARUARU
BACHARELADO EM SISTEMAS DE INFORMACAO
Hıgor Ricardo Monteiro Santos
Uma proposta de criacao de PMO atuando emconexao com BPM Office: um estudo de caso na
UPE Consultoria Jr
Caruaru-PE
2009
Hıgor Ricardo Monteiro Santos
Uma proposta de criacao de PMO atuando emconexao com BPM Office: um estudo de caso na
UPE Consultoria Jr
Monografia apresentada como requisito parcialpara a obtencao do diploma de Bacharel em Sis-temas de Informacao pela Faculdade de Cienciae Tecnologia de Caruaru - Universidade de Per-nambuco.
Orientador:
Prof. Jose Gilson de Almeida Teixeira Filho
Caruaru-PE
2009
Dedico este trabalho a
minha amiga, companheira, batalhadora, esportista e mae
Amelia Cristina Monteiro Santos
Agradecimentos
Ao termino deste trabalho, deixo aqui meus sinceros agradecimentos:
– a Deus por tudo;
– a minha famılia (Amelia Cristina, Augusto Soares e Hugo Monteiro), pelo incentivo,
apoio e oportunidade oferecida para concluir este curso em otimas condicoes;
– a presenca relevante nesses quatro anos de graduacao, todo dia e dia todo, de Ariadnes
Rodrigues;
– ao Prof. Gilson Teixeira por todo seu estımulo, dedicacao e apoio na orientacao deste
trabalho;
– aos amigos do curso de Sistemas de Informacao pelo agradavel convıvio;
– e a todos que direta ou indiretamente contribuıram para a realizacao deste trabalho.
“Tem um sentido a minha vida? A vida de um homem tem sentido? Posso responder a tais
perguntas se tenho espırito religioso. Mas, fazer tais perguntas tem sentido? Respondo:
Aquele que considera sua vida e a dos outros sem qualquer sentido e fundamentalmente
infeliz, pois nao tem motivo algum para viver.”
Albert Einstein
Resumo
A ascendente importancia do tema gestao de processos e a validada proposta da gestao deprojetos nas organizacoes motivam a realizacao desta monografia. Tem-se percebido que paraas organizacoes conseguirem alinhar as estrategias com seus objetivos operacionais e necessarionao apenas conhecer seus processos, mas saber gerencia-los. Aliado a isso, os projetos desen-volvidos precisam ser tambem gerenciados afim de que sejam executados de forma eficiente eeficaz. Com isso, a proposta deste trabalho e propor a UPE Consultoria Jr., uma Empresa Juniorformada e gerenciada por alunos de graduacao, a criacao de um Escritorio de Projeto (PMO) ede um Escritorio de Processo (BPM Office) para atuarem em conjunto em busca da melhoriaestrategica. O primeiro, principal mediador da gestao de projetos, atuara como organizador ecentralizador dos projetos tratando de servicos que tem inıcio, meio e fim; e o segundo ira tratarde um ciclo permanente de mudancas no qual os processos de negocio sao modificados e melho-rados de acordo com a dinamica do mercado e com as mudancas na propria empresa auxiliadopela disciplina de Gerenciamento de Processos de Negocio (BPM). Seguindo os objetivos es-pecıficos foram identificados, mapeados, analisados e desenhados alguns processos-chaves doobjeto do estudo de caso, onde tambem foram estabelecidos os benefıcios e as formas de atuacaodo PMO e do BPM Office. O trabalho pode servir de base para estudos e propostas de criacaode um PMO e um BPM Office em Empresas Juniores.
Palavras-chave: Processos, Projetos, Gerenciamento de Processos de Negocio, Gerencia-mento de Projetos, Escritorio de Projeto, Escritorio de Processo.
Abstract
The growing importance of the theme management process and validated the proposedproject management in organizations motivate the achievement of this monograph. It has beennoticed that for organizations get to align the strategies with their operational objectives mustnot only know their processes, they learn to manage them. Allied to this, the projects developedneed also to be in order that managed to run efficiently and effectively. Thus, the purpose ofthis study is to propose the UPE Consultancy Jr., a Junior Enterprise formed and managed byundergraduate students, creating a Project Office (PMO) and an Process Office (BPM Office) towork together in search of strategic improvement. The first, the main mediator of project man-agement, will serve as the organizing and centralizing the projects dealing with services thathave a beginning, middle and end; and the second will deal with an ongoing cycle of changein which business processes are modified and improved in accordance with market dynamicsand changes in the company aided by the discipline of Business Process Management (BPM).Following the specific objectives were identified, mapped, analyzed and designed some busi-ness processes-key of the object of case study, which were established benefits and forms ofperformance of the PMO and the BPM Office. This monograph can serve as a basis for studiesand proposals for creating a PMO and a BPM Office in Junior Enterprise.
Keywords: Process, Project, Business Process Management, Project Management, PMO,BPM Office.
Sumario
Lista de Abreviaturas e Siglas
Lista de Figuras
Lista de Quadros
1 Introducao p. 12
1.1 Caracterizacao do Problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 13
1.2 Justificativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 13
1.3 Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 14
1.3.1 Objetivo Geral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 14
1.3.2 Objetivos Especıficos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 14
1.4 Estrutura do Trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 14
2 Revisao da Literatura p. 16
2.1 Estruturas Organizacionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 16
2.1.1 Estrutura Funcional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 17
2.1.2 Estrutura Matricial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 18
2.1.3 Estrutura por Projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 20
2.1.4 Estrutura por Processo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 21
2.2 Gerenciamento de Projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 22
2.2.1 Escritorio de Projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 24
2.2.1.1 Funcoes do PMO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 25
2.2.1.2 Boas Praticas para Criacao do PMO . . . . . . . . . . . . p. 26
2.3 Gerenciamento de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 27
2.3.1 Business Process Management - BPM . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 33
2.3.2 Escritorio de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 37
2.3.2.1 Funcoes do BPM Office . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 39
2.3.2.2 Boas Praticas para Criacao do BPM Office . . . . . . . . . p. 39
2.4 Oportunidades de Sinergia entre PMO e BPM Office . . . . . . . . . . . . . p. 41
3 Metodologia p. 44
4 Estudo de Caso p. 46
4.1 Empresa Junior . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 46
4.1.1 UPE Consultoria Jr . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 47
4.2 Escopo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 49
4.3 Modelo de Governanca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 50
4.3.1 Processo: Gerenciamento de Projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 51
4.3.2 Processo: Definir Estrategias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 54
4.4 Proposta para Atuacao dos Escritorios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 56
5 Consideracoes Finais p. 59
5.1 Conclusoes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 59
5.2 Limitacoes e Trabalhos Futuros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 60
Referencias p. 62
Apendice A -- Descricao do Processo as is de Gerenciamento de Projeto p. 66
Apendice B -- Descricao do Processo to be de Gerenciamento de Projeto p. 71
Apendice C -- Descricao do Processo Definir Estrategias p. 82
Lista de Abreviaturas e Siglas
BPD - Business Process Diagram
BPM – Business Proccess Management
BPMN – Business Proccess Management Notation
BPMO – Business Proccess Management Office
BPR – Business Process Reengineering
EAI – Enterprise Aplication Integration
PDCA - Plan, Do, Check, Action
PMBoK - Project Management Body of Knowledge
PMI – Project Management Institute
PMO – Project Management Office
TI - Tecnologia da Informacao
TQM – Total Quality Management
WfMC – Workflow Management Coalition
Lista de Figuras
1 Estrutura do Trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 15
2 Modelo de Estrutura Funcional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 17
3 Estrutura Matricial Fraca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 19
4 Estrutura Matricial Balanceada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 19
5 Estrutura Matricial Forte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 20
6 Modelo de Estrutura por Projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 20
7 Modelo de Estrutura por Processo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 23
8 Tres Nıveis de um PMO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 25
9 Processo Escovar os Dentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 28
10 Conjunto BPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 33
11 O Aumento das Iniciativas de BPM nas Organizacoes . . . . . . . . . . . . . p. 34
12 Ciclo de Vida BPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 36
13 Implantacao de BPM Office . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 40
14 Semelhancas “basicas” dos escritorios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 41
15 Conexao com a Estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 42
16 Processo da Metodologia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 45
17 Organograma Antigo: UPE Consultoria Jr. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 48
18 Modelo de Governanca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 50
19 Processo Gerenciamento de Projeto (AS IS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 52
20 Processo Gerenciamento de Projeto (TO BE) . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 53
21 Processo Definir Estrategias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 55
22 Organograma com PMO e BPM Office . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 58
Lista de Quadros
1 Exemplos de Processos Empresariais Selecionados . . . . . . . . . . . . . . p. 30
2 Definicoes da Governanca de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 38
3 Atuacao dos Escritorios na UPE Consultoria Jr. . . . . . . . . . . . . . . . . p. 56
12
1 Introducao
A partir da percepcao da nova dinamica de competitividade e mudancas que vem se for-
mando entre as organizacoes, a geracao de valor para o cliente e a preocupacao em nortea-las
sobre as dificuldades em manter a alta gerencia informada com relacao aos seus projetos e
processos e que este trabalho se baseia. Processo e o arcabouco do funcionamento de uma
organizacao, e nele que se precisa trabalhar para alcancar agilidade. Para isso, e preciso con-
hecer bem todos os seus processos de negocio, ter domınio sobre eles e saber gerenciar o seu
funcionamento.
Segundo Goncalves (2000) os processos de negocio ou de cliente (business processes) sao
aqueles que caracterizam a atuacao da empresa e que sao apoiados por outros processos inter-
nos, resultando no produto ou servico que e recebido por um cliente externo.
A Gestao de Processos se apresenta como forma de dar respostas rapidas ao ambiente ex-
terno, promovendo melhoria nos projetos de processos, e tambem coordenando o fluxo de ativi-
dades, fazendo com que a organizacao aprenda a gerir continuamente seus processos. Por sua
vez, para Barbi (2007), gerenciar um projeto e atuar de forma a atingir os objetivos propos-
tos dentro de parametros de qualidade determinados, obedecendo a um planejamento previo de
prazos (cronograma) e custos (orcamento). Esta relacao que existe entre projetos e processos e
mostrado mais espeficicamente a seguir:
Os projetos sao dependentes dos processos, e os processos dependem dos pro-jetos. Devido a esta dependencia congenita entre o gerenciamento de processose de projetos, a medida que os processos proliferam, o mesmo acontece com anecessidade de gerenciar projetos relacionados a esses processos (DINSMORE,1999, p 4).
Dessa forma, este trabalho ira propor a criacao dos Escritorios de Processos e Projetos
numa Empresa Junior que servirao como repositorio, facilitador e auxiliador no ciclo de vida
dos projetos de processos de negocio e nos processos de gerenciamento dos projetos, onde sao
compostos por pessoas capacitadas que terao a preocupacao de cultivar a Gestao de Processos
e a Gestao de Projetos.
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1.1 Caracterizacao do Problema
A UPE Consultoria Jr., uma Empresa Junior sem fins lucrativos, gerenciada por alunos
dos cursos de Sistemas de Informacao e Administracao: com enfase em Marketing da Moda da
Universidade de Pernambuco que tem sua sede na cidade de Caruaru - PE se enquadra num con-
texto, onde seus objetivos estrategicos se encontram com dificuldades em serem acompanhados
e concluıdos.
Os processos de negocio da empresa estudada sao executados de forma desordenada, afe-
tando assim todos os nucleos da organizacao fazendo com que, principalmente, haja uma
deficiencia no ciclo de vida dos projetos e na geracao de valor para os clientes. Com isso a
Diretoria Executiva nao tem um controle real sobre o desempenho operacional e estrategico da
organizacao.
Nesse contexto, ao termino deste trabalho pretende-se ter fundamentos precisos para solu-
cionar a seguinte indagacao: Como diminuir os gargalos encontrados na realizacao dos projetos
da UPE Consultoria Jr. atraves da uniao de um PMO e um BPM Office de forma satisfatoria
para o cliente final?
1.2 Justificativa
Observou-se que existem dificuldades em se executar os processos de forma padronizada
na UPE Consultoria Jr. afetando todas as areas da empresa, desde a comunicacao interna ate a
relacao com o cliente.
Para agregar valor a organizacao, existem diversas formas, metodos e estruturas. Uma
empresa orientada a processos consegue oferecer mais valor, de forma mais rapida e a um custo
mais baixo pelo fato de sempre mater o foco no cliente, ja que os processos de negocio comecam
e terminam nele. Por sua vez uma empresa baseada em projetos apresenta muita flexibilidade e
alta eficacia quanto a respostas a mudancas ambientais.
O presente trabalho tem como importancia propor a criacao de um Escritorio de Projetos
ou PMO - Project Management Office e um Escritorio de Processos ou BPM Office - Business
Process Management Office, onde atuarao em conexao com o objetivo de o primeiro funcionar
como organizador e centralizador dos projetos tratando servicos que tem inıcio, meio e fim,
seguindo a disciplina de Gerenciamento de Projeto. E o segundo tratar de um ciclo permanente
de mudancas no qual os processos de negocio sao modificados e melhorados de acordo com
a dinamica do mercado e com as mudancas na propria empresa auxiliado pela disciplina de
14
Gerenciamento de Processos de Negocio.
Sua relevancia academica visa mostrar as oportunidades de sinergia em possuir uma es-
trutura organizacional os Escritorios de Projetos e Processos atuando em conexao promovendo
mudancas e melhorias na estrategia empresarial. Quanto a relevancia mercadologica, consiste
em fomentar a institucionalizacao dos Escritorios atraves da Gestao de Processos e da Gestao de
Projetos numa Empresa Junior de forma a torna-la mais competitiva, com a visao voltada para a
geracao de valor ao cliente, garantir alocacao otima dos recursos e promover a visao integrada
e o aprendizado a partir dos processos e projetos.
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo Geral
Propor uma estrutura de melhoria na gestao estrategica da UPE Consultoria Jr. com a
criacao de um PMO e um BPM Office.
1.3.2 Objetivos Especıficos
Com a finalidade de atingir o objetivo geral sao definidos os seguintes objetivos especıficos:
• Identificar processos-chave da organizacao;
• Mapear, analisar e desenhar os processos identificados;
• Estabelecer os benefıcios da integracao do PMO e do BPM Office;
• Definir a forma de atuacao do PMO e do BPM Office.
1.4 Estrutura do Trabalho
No Capıtulo 2 e definida toda abordagem conceitual com base na literatura existente para
o entendimento da pesquisa. Suas secoes principais sao: Estrutura Organizacional, Gestao de
Projetos, Gestao de Processos e Oportunidades de Sinergia entre PMO e BPM Office. No
Capıtulo 3 e descrita a metodologia, ou seja, as formas de abordagens, objetivos, e os passos
sobre como o trabalho foi elaborado. No Capıtulo 4 esta o Estudo de Caso propriamente dito,
onde esta descrito seu escopo, o modelo de governanca, modelagem e analise dos processos-
chave, bem como a proposta para atuacao dos escritorios. No Capıtulo 5 sao apresentadas as
15
Consideracoes Finais, e por fim as Referencias que serviram de apoio para a composicao da
pesquisa conforme Figura 1.
Figura 1: Estrutura do Trabalho
16
2 Revisao da Literatura
Atraves deste capıtulo serao abordados os principais conceitos usados nesta monografia,
visando organizar uma base de conhecimentos para apoiar o entendimento sobre a proposta
deste trabalho. Os conceitos foram agrupados em quatro secoes: Estruturas Organizacionais,
Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento de Processos e Oportunidades de Sinergia entre
PMO e BPM Office.
2.1 Estruturas Organizacionais
Desde a decada passada ha uma crescente disputa entre as organizacoes no que tange o uso
da tecnologia da informacao, tanto no desenvolvimento de produtos e servicos como na gestao
estrategica empresarial. Por tanto tem-se percebido que para obter os reais benefıcios das novas
tecnologias as organizacoes precisam mudar, tanto estruturalmente quanto culturalmente.
Segundo Furlan (1997), “Ha uma grande tendencia do problema deixar de ser o software e
o hardware, cada dia mais evoluıdos, mas sim os metodos de trabalho que empregamos no uso
desta tecnologia”.
Para Paim (2007), a gestao das organizacoes esta cada vez mais complexa. A gestao orga-
nizacional envolve acoes para coordenacao, controle, avaliacao, acompanhamento, priorizacao
e apoio a execucao do trabalho desdobradas do entendimento da percepcao da natureza dos pro-
cessos, da estrutura organizacional, da logica de coordenacao e divisao do trabalho, dos direitos
de decisao e, ainda, da natureza dos objetivos que sao processados pela organizacao.
Em sıntese, organizacao formal e a determinacao dos padroes de inter-relacoes entre os
orgaos ou cargos, definidos logicamente por meio das normas, diretrizes e regulamentos da
organizacao, para o alcance dos seus objetivos. Assim, a estrutura organizacional e um meio de
que se serve a organizacao para atingir eficientemente seus objetivos (CHIAVENATO, 2004).
Este trabalho ira a seguir conceituar de forma geral as principais estruturas organizacionais:
funcional, matricial, por projeto e por processo.
17
2.1.1 Estrutura Funcional
Esse modelo de gestao, conforme PMI (2004) se consolidou ao longo do tempo pela logica
de atuacao com foco local, pela priorizacao na especializacao, onde os funcionarios sao agrupa-
dos por especialidade, como producao, marketing, engenharia e contabilidade, no nıvel superior
como pode ser visto na Figura 2.
Figura 2: Modelo de Estrutura Funcional
Para este modelo de estrutura, Chiavenato (2004) cita algumas vantagens:
• Forte especializacao de habilidades. Isto permite a cada orgao ou cargo se concentrar
total e unicamente sobre seu trabalho e sua funcao;
• Boa coordenacao intradepartamental. Com a especializacao em todos os nıveis, cada
orgao ou cargo reporta-se a experts em seu campo de especializacao;
• Desenvolve comunicacoes diretas. Mais rapidas e menos sujeitas a distorcoes de trans-
missao. A organizacao funcional permite contatos diretos entre os orgaos ou cargos in-
teressados, sem necessidade de seguir os canais formais e indiretos de comunicacao;
• Separa as funcoes de planejamento e controle das funcoes de execucao. O orgao que
faz o planejamento, o faz para todos os demais orgaos. O orgao que executa so faz a
execucao. Ou seja, cada orgao realiza especificamente a sua atividade.
Segundo Paim (2007), apesar de ser amplamente utilizada, esta visao tem limitacoes, a
medida que os gerentes tendem a tratar suas empresas de forma vertical, acarretando um isola-
mento dos diversos setores da empresa; este modo organizacional e conhecido como cultura de
silos funcionais. Isto ocorre devido a dispersao de objetivos tıpicos dessa visao.
18
Assim, cada departamento passa a ter metas proprias, desinteressando-se do que acontece
nos outros setores. Ocorrendo em algumas situacoes competicoes entre as areas funcionais,
que a princıpio pode parecer benefico para a organizacao. Porem, a otimizacao de uma funcao
acarreta prejuızo para a organizacao. Por exemplo, nao e interessante para uma empresa que
o departamento de producao aumente seu desempenho, se o departamento de vendas nao con-
segue demanda suficiente para este incremento de produtos; isto levara a formacao de estoque,
e consequentemente, custos adicionais.
2.1.2 Estrutura Matricial
Segundo Paim (2007), a estrutura matricial combina a logica de especializacoes do con-
hecimento em unidades funcionais, com logica de processos do inıcio ao fim, contudo sao
frequentemente utilizada em ambientes de projetos. Nestes ambientes, os recursos tendem a
ficar alocados no processo do projeto, durante o tempo ou ciclo de vida do projeto. Depois,
retornam para suas unidades funcionais, nas quais se descrevem.
As principais vantagens deste tipo de estrutura sao:
• Maximizacao de vantagens e minimizacao de desvantagens: permite obter as van-
tagens das estruturas funcional e divisional, enquanto procura reduzir as fraquezas e
limitacoes delas;
• Inovacao e mudanca: a subordinacao a mais de um gerente, possibilita pleno uso das
pessoas e suas habilidades, enquanto mantem a especializacao tecnica nas funcoes crıticas.
Suas desvantagens sao as seguintes:
• Confusao: pode ocorrer quando sao tomadas diferentes decisoes pelos gerentes;
• Conflito e tensao: estao associados ao recebimento de demandas e ordens conflitivas
ao mesmo tempo, podendo conduzir ao estresse pessoal e a reducao da qualidade do
trabalho;
• Necessidade de definicoes claras: a responsabilidade e autoridade de cada pessoa devem
ser claramente definidas para o bom funcionamento da organizacao.
O PMI (2004) demonstra tres tipos de estruturas matriciais: Fraca, Balanceada e Forte,
conforme pode ser visto nas Figuras 3, 4 e 5 respectivamente.
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Figura 3: Estrutura Matricial Fraca
Figura 4: Estrutura Matricial Balanceada
Ainda conforme o PMI (2004), as matrizes fracas mantem muitas das caracterısticas de
uma organizacao funcional e a funcao do gerente de projetos e mais parecida com a de um co-
ordenador ou facilitador que com a de um gerente. Embora a organizacao matricial balanceada
reconheca a necessidade de um gerente de projetos, ela nao fornece ao gerente de projetos au-
toridade total sobre o projeto e os recursos financeiros do projeto. As matrizes fortes possuem
muitas das caracterısticas da organizacao por projeto, e podem ter gerentes de projetos em
tempo integral com autoridade consideravel e pessoal administrativo trabalhando para o projeto
em tempo integral .
20
Figura 5: Estrutura Matricial Forte
2.1.3 Estrutura por Projeto
Para o PMI (2004), uma organizacao que e estruturada por projeto, os membros da equipe
geralmente sao colocados juntos. A maior parte dos recursos da organizacao esta envolvida
no trabalho do projeto e os gerentes de projetos possuem grande independencia e autoridade.
As organizacoes por projeto em geral possuem unidades organizacionais denominadas departa-
mentos, mas esses grupos se reportam diretamente ao gerente de projetos ou oferecem servicos
de suporte para os diversos projetos conforme Figura 6.
Figura 6: Modelo de Estrutura por Projeto
Este tipo de estrutura apresenta muita flexibilidade e alta eficacia quanto a respostas a
mudancas ambientais. Uma nova necessidade e imediatamente transformada em um projeto
21
atraves da rapida formacao de uma equipe. Se um contrato e terminado bruscamente, os espe-
cialistas podem ser distribuıdos pelos outros projetos reduzindo o impacto sobre a organizacao
(VASCONCELLOS; HEMSLEY, 2002, p. 24).
2.1.4 Estrutura por Processo
Neste caso, a organizacao se estrutura em unidades ao longo da sequencia de execucao de
seus principais processos. E necessario projetar o processo da melhor forma para obter aumento
de eficiencia, qualidade e reducao dos custos.
A orientacao por processos permite que as oportunidades de melhorias sejam identificadas,
onde geralmente se encontram nas interfaces funcionais, existindo passagem ou transferencia
de tarefas e informacoes necessarias a continuidade do processo em outras areas (PAIM, 2002
apud RUMMLER; BRACHE, 1995).
Outras vantagens deste tipo de estrutura organizacional sao:
• Focalizacao no processo: esta estrutura segue o fluxo natural do trabalho dentro da
organizacao, o que facilita o trabalho, desde seu inıcio ate sua finalizacao;
• Cadeia de Valor: cada unidade tem um fornecedor e um cliente em cada uma de suas
pontas. O intercambio e horizontal, formando uma verdadeira cadeia de valor ao longo da
organizacao, se houver coordenacao entre as unidades. A preocupacao interna de prestar
um servico melhor para a unidade seguinte se traduz em uma preocupacao externa de
prestar um servico melhor ao cliente.
• Custos operacionais baixos: as pessoas trabalham focalizadas no andamento do pro-
cesso em um conjunto de departamentos.
As desvantagens associadas a este tipo de estrutura organizacional sao:
• Especializacao: alta complexidade para a gestao de um processo por inteiro, demandando
generalizacao e dificultando a especializacao;
• Fragmentacao: cada departamento executa uma fracao do processo e cada gerente tem
autoridade limitada e circunscrita de tomar decisoes. Problema semelhante foi verificado
na estrutura funcional;
22
• Indefinicao da responsabilidade geral: a fragmentacao dificulta a responsabilidade pe-
los resultados globais. Cada departamento pode transferir a culpa dos erros para os outros,
como ocorre na estrutura funcional;
• Conflitos de indicadores de desempenho: a maximizacao de resultados locais nao gera
um melhor resultado global, logo unidades que estao com bom desempenho podem ser
mal avaliada ou nao tao bem avaliadas em funcao de um mau desempenho de outra
unidade.
Na Figura 7, Paim (2007) ilustra a trajetoria de mudanca entre a estrutura funcional tradi-
cional ate uma estrutura orientada por processos na qual as unidades funcionais tem menos
destaque. O esquema reforca alternativas nas quais os processos vao gradativamente sendo pri-
orizados na estrutura. Na imagem 1 desta figura, nao ha representacao formal dos processos na
estrutura e somente os departamentos ou unidades organizacionais estao integrando a estrutura.
Na imagem 2, os processos transversais passam a ser reconhecidos pela organizacao que
continua a ter elementos funcionais, mas reconhece em segundo plano os processos transversais,
o que a caracteriza como uma estrutura matricial fraca (PAIM, 2007 apud CLARK; FUJIMOTO,
1991). Esta tambem pode ser definida como organizacao funcional que gerencia seus processos
transversais e nao necessariamente uma estrutura matricial.
Na imagem 3, a estrutura continua a ser matricial, mas agora os processos estao priorizados
que para (PAIM, 2007 apud CLARK; FUJIMOTO, 1991), esta seria uma estrutura matricial forte.
No caso de conflitos, a prioridade decisoria fica com os processos. E na imagem 4, as unidades
funcionais perdem importancia e sao muitas das vezes repositorios de recursos ou unidades para
desenvolvimento dos recursos. Os processos transversais passam a ser o principal eixo em torno
do qual a organizacao constroi seu projeto organizacional.
2.2 Gerenciamento de Projetos
Uma alusao a que se refere a definicao de um projeto pode ser ilustrada atraves de uma
festa de aniversario desde o seu planejamento: local da festa, decoracao, musicas, lista de
convidados, bufe e etc. Sua execucao: no dia da festa, onde e momento de por em pratica
tudo o que foi idealizado. E seu encerramento, ou melhor, o fim da festa. Dificilmente ira
acontecer exatamente como foi pensado, porem se bem planejado, a festa de aniversario tera
caracterısticas bem proximas com o proposito do acontecimento.
De maneira bem sucinta o PMI (2004) define projeto como sendo “um esforco temporario
23
Figura 7: Modelo de Estrutura por Processo
empreendido para criar um produto, servico ou resultado exclusivo”.
A definicao de projeto pode ser aplicada em muitas acoes e empreendimentos, desde ferias
anuais, casamentos, ate projetos mais complexos como construcao de softwares e os de engen-
haria pesada.
Projeto e um esforco temporario e unico, administrado e executado por pes-soas, que visa atingir objetivos e metas pre-estabelecidos em uma sequenciatemporal logica e factıvel, limitado pelos criterios de tempo, custo, qualidadee recursos (TRAVASSOS, 2005).
Que detalhando um pouco mais este conceito, explica:
• Temporario e Unico: os projetos sao finitos ou temporarios, tem inicio, meio e fim bem
definidos e tambem sao unicos, por mais semelhancas que existam entre os projetos, cada
um tem as suas caracterısticas proprias;
• Administrado e Executado por Pessoas: Desde sua concepcao ate os trabalhos de encer-
ramento do projeto as pessoas sao o pilar de sustentacao. Sao elas que identificam a
necessidade de sua existencia, o gerenciam e o executam.
• Visa Atingir Objetivos e Metas Pre-Estabelecidos: geralmente os projetos surgem para
sanar algum problema ou para aproveitar uma oportunidade de negocio. Os objetivos e
metas que desejamos alcancar com a realizacao do projeto devem estar bem claros e
alinhados ao plano estrategico da empresa.
• Sequencia Temporal Logica e Factıvel: para realizarmos um projeto devemos estabele-
cer os passos que devemos seguir e definir os prazos para realizacao dessas etapas. Esses
24
prazos devem ser alcancaveis para que se possa viabilizar o projeto.
• Limitado pelos criterios de tempo, custo, qualidade e recursos: para realizarmos um
projeto, com certeza teremos premissas e restricoes. As restricoes de tempo, custo, qual-
idade e recurso, determinarao os limites do nosso projeto.
Se os projetos sao esforcos temporarios e coordenados, e preciso aplicar metodos, tecnicas
e ferramentas para acompanhar e garantir o cumprimento dos objetivos. O Gerenciamento de
Projeto e uma disciplina que esta sendo bastante utilizada nas organizacoes como um instru-
mento eficiente para controlar o ciclo de vida dos projetos.
O gerenciamento de projetos e a aplicacao de conhecimento, habilidades, fer-ramentas e tecnicas as atividades do projeto a fim de atender aos seus req-uisitos. O gerenciamento de projetos e realizado atraves da aplicacao e daintegracao dos seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciacao,planejamento, execucao, monitoramento e controle, e encerramento. O ger-ente de projetos e a pessoa responsavel pela realizacao dos objetivos do projeto(PMI, 2004, p. 8).
Segundo Barbi (2007) gerenciar um projeto e atuar de forma a atingir os objetivos propostos
dentro de parametros de qualidade determinados, obedecendo a um planejamento previo de
prazos (cronograma) e custos (orcamento). Ou seja, dadas as metas e as restricoes de recursos
e tempo, cabe ao gerente de projeto garantir que ele atinja os objetivos propostos.
2.2.1 Escritorio de Projetos
Com relacao a definicao de um Escritorio de Projeto, nao ha ainda uma que seja aceita
mundialmente. Kerzner (2001) o define como “centro corporativo de controle da propriedade
intelectual de gerenciamento de projetos”. Para Rad (2001) e um “mecanismo administrativo
pelo qual um ponto focal e disponibilizado para as atividades de gerenciamento de projetos na
organizacao”.
E uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento deprojetos sob seu domınio. O Escritorio de Projetos ou PMO - Project Man-agement Office se concentra no planejamento, na priorizacao e na execucao deprojetos coordenados e subprojetos vinculados aos objetivos gerais de negocioda organizacao ou do cliente PMI (2004, p. 17).
Essa estrutura, para ser bem sucedida, deve ser formalmente definida, estabelecida e supor-
tada pela direcao da empresa. Com isso, torna-se mais facil e agil sua criacao, como tambem a
aceitacao das pessoas envolvidas nos projetos.
25
Assim, com o tempo, o PMO tende a assumir uma posicao de influencia no processo de
tomada de decisao da empresa, atraves da geracao de informacoes mais precisas, oportunas
e confiaveis, sem, contudo, substituir as funcoes gerenciais tradicionais (CLELAND; IRELAND,
2002).
2.2.1.1 Funcoes do PMO
Os PMO’s podem operar de modo contınuo, desde o fornecimento de funcoes de apoio ao
gerenciamento de projetos na forma de treinamento, software, polıticas padronizadas e proced-
imentos, ate o gerenciamento direto real e a responsabilidade pela realizacao dos objetivos do
projeto, ou seja, o PMO e responsavel por criar padroes e normas para que sejam seguidas pelos
gerentes de projetos e devem garantir que os objetivos destes projetos estao sendo atendidos
(PMI, 2004).
Crawford (2002) definiu que o PMO possui tres nıveis dentro da organizacao. Ilustrado na
Figura 8:
Figura 8: Tres Nıveis de um PMO
Onde basicamente no Nıvel 1 - Escritorio de Controle de Projetos, ocorre a definicao do pro-
cesso basico de Gerenciamento de Projeto que podera, no futuro, ser aplicado a outros projetos
na organizacao. No Nıvel 2 - Escritorio de Projetos de uma Unidade de Negocio, ocorre um
aumento do nıvel de eficiencia na gestao dos recursos dos projetos. E no Nıvel 3 - Escritorio de
Projetos Estrategico, ha benefıcios efetivos para a organizacao, tais como: padronizacao, pro-
cessos e metodologia, priorizacao (alinhamento com a estrategia), gestao de portifolio, gestao
de conflitos por recursos (RIBEIRO, 2007).
Segundo Valandro e Filho (2004) existem cinco atividades principais que sao desempen-
hadas pelo PMO, que muito contribuem para o gerenciamento de projetos:
• Padronizacao de uma Metodologia para a empresa: Esta atividade se resume a definir
26
uma ferramenta e metodos (padroes) de controle e acompanhamento dos projetos, assim
como manter esta(s) ferramenta(s) e metodos atualizados e adaptados as necessidades
da empresa. Alem disso, o PMO deve programar treinamentos para os funcionarios e
mante-los atualizados na metodologia e ferramenta.
• Avaliacao dos recursos de projetos: Sao analisados todos os recursos do projeto: hu-
mano, financeiro, tempo, material. Esta avaliacao e muito importante para a analise de
desempenho dos projetos e priorizacao dos mesmos.
• Planejamento de Projetos: Este planejamento e centralizado e coordenado no PMO.
Esta atividade tem como objetivo manter organizado, priorizado, distribuıdo em areas e
devidamente documentado cada projeto. Atraves do PMO e possıvel se obter tambem
dados historicos que auxiliam a elaboracao de novos planos.
• Gerenciamento de Projetos: O PMO e responsavel por prestar a consultoria durante
todo o ciclo do projeto e definir melhores praticas de trabalho para facilitar o gerencia-
mento e conduzir este gerenciamento dentro das praticas.
• Revisao e Analise de Projetos: Constante revisao das atividades, custo e prazo do pro-
jeto e impactos no desempenho do mesmo. E necessario que a empresa conheca se os
objetivos do projeto estao sendo atingidos e se ha desvios para que sejam tomadas de-
cisoes preventivas e nao corretivas.
O escritorio de projetos, segundo Prado (2000), atua nas empresas como um centro de ex-
celencia em gerenciamento de projetos e sua equipe passa a ser vista e respeitada como formada
por especialistas de alto nıvel.
E para Valandro e Filho (2004), logo apos sua criacao, a dedicacao do PMO se prende mais a
atividades de assessoria e treinamento na metodologia e no uso do software, mas, com o tempo,
estas tarefas tendem a diminuir conforme a empresa vai se tornando auto-suficiente. Outras
funcoes comecam a se consolidar: assessoramento a alta diretoria e auditoria nos projetos.
2.2.1.2 Boas Praticas para Criacao do PMO
Na criacao do PMO, Mello (2007) afirma que sera preciso observar como sao realizadas as
praticas de gestao de projetos (maturidade), a existencia de processos especıficos de gestao da
qualidade, alem de deixar claro os objetivos e metas reais com datas acordadas, desafiadoras e
possıveis de serem cumpridas.
27
Com isso os passos a serem seguidos para criacao e amadurecimento de um escritorio de
projetos segundo Giorgini (apud CLELAND; IRELAND, 2002) sao:
1. Definir os servicos que serao prestados pelo escritorio de projetos, assim como obter o
acordo do gestor de escritorio de projetos e da alta direcao da empresa, afim de que os
objetivos do escritorio de projetos estejam alinhados com os objetivos estrategicos da
empresa.
2. Definir as competencias e papeis para o pessoal do escritorio de projeto, pois eles deter-
minarao a quantidade do apoio que pode ser fornecido.
3. Definir e anunciar o inıcio do escritorio de projetos. Ter um plano para sucessos iniciais
no apoio a gerentes de projetos e dirigentes, e anunciar os sucessos iniciais.
4. Orientar o trabalho de forma que as necessidades da alta direcao e gerentes de projetos
sejam entendidas e atendidas. Com a criacao do escritorio de projetos os gerentes de pro-
jetos podem ser liberados de algumas atividades de rotina e requisitos adicionais podem
aparecer.
5. Alinhar o desenvolvimento dos servicos do escritorio de projetos de forma a atender con-
tinuamente as necessidades de negocio e dos gerentes de projetos.
6. Refinar e desenvolver as habilidades e papeis do escritorio de projeto a medida que a
demanda e aceitacao por parte da alta direcao e de seus clientes internos crescerem.
7. Zelar para que a qualidade e eficiencia dos produtos entregues e servicos prestados a seus
clientes internos (gerentes de projetos, entre outros) sejam as maiores possıveis.
2.3 Gerenciamento de Processos
Nao ha definido um significado global para o termo processo. Segundo Paim (2007) na
decada de 90, houve muita discussao para se chegar a um ponto convergente no que diz respeito
a definicao de processo. No inıcio da decada seguinte Scheer chegou a definir processo sendo
um processo e ponto final. Sua intencao era reforcar que a questao tinha se encerrado e que
havia de se avancar para outras questoes (PAIM, 2007 apud SCHEER, 2000). Para o melhor
entendimento serao expostos alguns significados de processos.
Informalmente, processo e qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma uma
entrada (input), adiciona valor a ele e fornece uma saıda (output) em forma de produto e/ou
servico assim como na Figura 9:
28
Figura 9: Processo Escovar os Dentes
Mais formalmente, um processo e um grupo de atividades realizadas numa sequencia logica
com o objetivo de produzir um bem ou um servico que tem valor para um grupo especıfico de
clientes (GONCALVES, 2000 apud HAMMER; CHAMPY, 1994).
Nas organizacoes nem todos os processos tem entradas e saıdas claras, ou seja, atividades
claramente delineadas em termos de conteudo, duracao e consumo de recursos. O fluxo de tra-
balho, segundo Goncalves (2000) e um dos tipos de processo empresarial, talvez aquele em que
as atividades sao mais interdependentes e realizadas com inıcio e fim claros com uma sequencia
logica. Ja os que tem caracterısticas de possuirem caminhos alternativos para o resultado, sem
sequencia obrigatoria ou fraca conexao entre atividades podem ate terem maior impacto que
os demais na propria viabilidade da empresa, como aqueles ligados a mudanca cultural, ao
desenvolvimento dos gerentes e a avaliacao do desempenho do pessoal.
Logo, todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo. Nao
existe um produto ou um servico oferecido por uma empresa sem um processo empresarial
(GONCALVES, 2000).
Uma das melhores definicoes para processos:
Uma cooperacao de atividades distintas para a realizacao de um objetivo global,orientado para o cliente final que lhes e comum. Um processo e repetido demaneira recorrente dentro da empresa. A um processo correspondem: um de-sempenho (performance), que formaliza o seu objetivo global (um nıvel e qual-idade, um prazo de entrega etc.); Uma organizacao que materializa e estruturatransversalmente a interdependencia das atividades do processo, durante suaduracao; Uma co-responsabilidade dos atores nesta organizacao, com relacaoao desempenho global; Uma responsabilidade local de cada grupo e atores aonıvel de sua propria atividade(SALERNO, 1999 apud ZARIFIAN, 1994)
Caulliraux (1999) afirma que processo seria um conjunto de atividades (funcoes) estrutu-
radas sequencialmente (requisitos e tempos). Ainda faz algumas consideracoes: conjuntura 1
29
- devem descrever um conjunto de atividades que se inicia e que termina em clientes externos;
conjuntura 2 - devem diferenciar os processos ligados as atividades fim e as atividades meio;
conjuntura 3 - por questoes praticas (capacidade de entendimento) devem ser representados
hierarquicamente (nıveis de abstracao, focos de apresentacao etc.).
O termo processo pode ser explicado como sendo: uma estruturacao-coordenacao-disposicao
logico-temporal de acoes e recursos com o objetivo de gerar um ou mais resultados para a
organizacao. Os processos podem estar em diferentes nıveis de abstracao ou detalhamento,
relacionados as atividades gerenciais, finalısticas ou de apoio. Se forem finalısticos, os resul-
tados gerados sao produto(s)/servico(s) para os clientes da organizacao, se forem gerenciais
promovem o funcionamento da organizacao e seus processos, e se forem de suporte prestam
apoio ao demais processos da organizacao. Tambem podem possuir um responsavel por seu de-
sempenho global e responsaveis locais direcionados ao andamento de suas partes-constintuintes
e, comumente, sao transversais a forma atraves da qual a organizacao se estruturou (por funcao,
por produto, por eixo geografico etc.). Os processos estao intrinsecamente relacionados aos
fluxos de objetos na organizacao, sejam estes objetos materiais, informacoes, capital, conheci-
mento, ideias ou qualquer outro objeto que demande coordenacao de seu fluxo. Aos processos
cabe o desenvolvimento ou desenrolar dos fluxos de objetos enquanto as funcoes ou unidade
organizacionais cabe a concentracao de conhecimentos por semelhanca. Os processos sao ob-
jetos de controle e melhoria, mas tambem permitem que a organizacao os utilize como base de
registro do aprendizado sobre como atua, atuou ou atuara em seu ambiente ou contexto organi-
zacional. Os processos sao a organizacao em movimento, sao tambem, uma estruturacao para
acao: para a geracao e entrega de valor (Paim, 2002;2007).
Olhando de outra maneira, os processos empresariais sao atividades coordenadas que en-
volvem pessoas, procedimentos e tecnologia. Na verdade, os processos em geral, e em partic-
ular, de negocio representam uma nova abordagem a coordenacao de atividades ao longo da
empresa (GONCALVES, 2000 apud MALHOTRA, 1998).
No Quadro 1 e apresentado uma colecao abrangente de sistemas empresariais selecionados.
E notavel a variedade de processos que podemos encontrar nas empresas.
Partindo da premissa que as organizacoes estao inseridas num contexto onde ha uma cres-
cente globalizacao das economias, dinamizacao competitiva e preocupacao em esta apta a
mudancas do mercado, que a Gestao de Processos se apresenta como forma de dar respostas
rapidas ao ambiente externo, promovendo melhoria nos projetos de processos, reduzindo a
variabilidade na sua execucao, mas tambem coordenando o fluxo de atividades dos processos
fazendo com que a organizacao aprenda a gerir continuamente seus processos.
30
Famılia de processos Processos selecionadosAdministracao geral
• Definicao de visao
• Desenvolvimento de liderancas
• Comunicacoes internas
Marketing
• Definicao de precos
• Pesquisa de Marketing
• Planejamento de Propaganda
Definicao de Tecnologia
• Definicao de Padroes
• Gestao de Projetos
• Teste de Prototipos
Financeiros
• Planejamento de Investimentos
• Gestao de Caixa
• Gestao de credito de clientes
Organizacionais
• Planejamento de Recursos Humanos
• Avaliacao de Desempenho
• Programa de Demissao Voluntaria
Comerciais
• Incentivos e Recompensas para forca de vendas
• Marketing Direto
• Gestao de Filiais
Quadro 1: Exemplos de Processos Empresariais Selecionados
31
Conforme Pessoa (2008), a Gestao de Processos possui como princıpios e metas:
• Reduzir a parcela de atividades que nao agregam valor;
• Aumentar o valor do produto atraves da consideracao das necessidades dos clientes;
• Simplificar a execucao atraves da reducao do numero de passos ou partes;
• Introduzir melhoria contınua no processo;
• Focar o controle no processo global;
• Fazer benchmarking;
• Aumentar a transparencia do processo.
Segundo a EloGroup (2008b), a Gestao de Processos e uma abordagem metodologica para
identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar e controlar os seus processos
automatizados ou nao para alcancar resultados consistentes e alinhados com os objetivos es-
trategicos. Permite a melhoria tanto das atividades de uma determinada area, entre areas ou
entre organizacoes.
Ao longo da historia foram criadas diversas metodologias empresariais, modelos de ma-
turidade, tecnologias com a finalidade basica de tornar as empresas mais organizadas inter-
namente e competitivas externamente. A partir da decada de 70 as empresas tiveram uma
preocupacao maior em se manterem informadas, gerenciar seus processos e atingir a quali-
dade ideal. Surgindo entao os Sistemas de Workflow a partir de pesquisas em automacao de
escritorio, quando o principal objetivo era oferecer solucoes para gerar, distribuir e compartil-
har documentos dentro de uma organizacao (ALVES, 2007 apud SUTTON, 1996).
Com isso, o conceito foi evoluindo e hoje a Workflow Management Coalition (WfMC) que e
um consorcio de empresas que trabalham para o desenvolvimento e disseminacao dos conceitos
de workflow, o define como “Workflow e a automacao de processos de negocio, no todo ou em
parte, no qual documentos, informacoes ou atividades sao passadas de um participante para
outro, de acordo com um conjunto de regras” (WFMC, 1999).
Onde um processo de negocio esta intimamente ligada a cadeia de valor da organizacao,
e que segundo a Associacao de Profissionais de Gerenciamento de Processos de Negocio,
ABPMP (2008b) e um fluxo de tarefas coordenadas, ativadas por eventos especıficos, conduzida
por participantes que agem com dados, informacoes e conhecimento para atingir uma meta es-
pecıfica. Para tornar mais claro, define: fluxo e uma sequencia de tarefas onde um processo
32
pode passar atraves de uma mensagem ou uma transicao; evento e uma mensagem, indicador,
notificacao ou algo similar que significa que uma ocorrencia que aconteceu e foi registrado;
participante e um recurso que esta envolvido em um processo de negocio, que tanto pode ser
uma pessoa humana, um grupo de pessoas, um sistema ou outro processo; dados consistem de
informacoes estruturadas do processo de negocio; e meta e o estado ou objetivo que o processo
deve ou tende a alcancar em um determinado prazo.
A partir da decada de 80 a Total Quality Management (TQM) foi absolvida pelo Ocidente,
onde segundo Netto (2006) o conceito de TQM encorajava as organizacoes a se concentrarem
na analise crıtica de seus processos, produtos e servicos para a identificacao de pequenos pontos
de melhoria possıveis. O TQM se fundamenta em: foco no cliente; administracao participativa;
decisoes com base em dados e fatos; gerenciamento de processos e aperfeicoamento contınuo
(SENAI, 2007). Ao final dos anos 80 surgiu o movimento da Business Process Reengineering
(BPR), que se propunha a, primordialmente, recriar um processo de maneira mais simples e
implementa-lo de uma so vez por meio de um programa de mudanca organizacional.
De acordo com Smith e Fingar (2003), ambos os movimentos nao atederam as expectativas
de gestores e clientes. Entre alguns motivos, seja por estarem mais concentrados em acoes no
ambiente das organizacoes, sem atender as expectativas de clientes externos, ou por se preocu-
parem demasiadamente em redesenhar processos internamente e nao torna-los mais flexıveis ou
integraveis com outras areas da organizacao.
Ja na metade da decada de 90, uma abordagem conhecida por EAI (Enterprise Application
Integration) que segundo Chaves, Baroni e Ferreira (2005) surgiu como uma alternativa para
tornar possıvel a integracao de aplicacoes empresariais. O EAI contempla as ferramentas, os
metodos e o planejamento que possibilitam a organizacao obter vantagem competitiva com a
integracao de todas as aplicacoes em um sistema unificado empresarial, capaz de compartilhar
as informacoes e suportar os processos de fluxos de negocio.
Para se obter qualidade empresarial, e preciso aplicar algum metodo de gestao de processos
procurando controlar e aperfeicoar continuamente os processos para uma constante melhoria da
qualidade dos produtos e servicos visando uma maturidade organizacional.
Alguns dos mais utilizados sao: o Ciclo PDCA, o 6-Sigma e o Enfoque IDEAL. Em meio
a esses metodos esta o Business Process Management (BPM) ou Gerenciamento de Processos
de Negocio que tambem tem as caracterısticas de alinhar a organizacao de acordo com a de-
manda e necessidades dos clientes promovendo eficiencia e eficacia, inovacao e flexibilidade,
podendo ser integrada com tecnologia. Na secao a seguir sera descrito com mais detalhes o
Gerenciamento de Processos de Negocio.
33
2.3.1 Business Process Management - BPM
BPM esta intrisecamente ligado aos objetivos estrategicos da organizacao. Ele combina
procedimentos, pessoas, tecnologia e a propria organizacao para criar uma visao unica, sistemica
e integrada aos negocios conforme Figura 10.
Figura 10: Conjunto BPM
Vive-se hoje a terceira onda dos negocios, a era do BPM (SMITH; FINGAR, 2003). A primeira
aconteceu na decada de 20, com o movimento taylorista onde os processos eram implıcitos, mas
nao eram automatizados. A segunda onda lida com o movimento da reengenharia, complemen-
tada pelos sistemas ERP’s, quando os processos foram automatizados, mas ainda era precario
na questao de flexibilidade e agilidade nos momentos de mudancas internas e externas.
E a terceira onda, em fase de consolidacao, e fundamentalmente voltada ao gerenciamento
dos processos, dividida em fases determinadas, e dirigida a satisfacao dos clientes. “BPM e
uma especie de convergencia das teorias da administracao - TQM, a reengenharia, o 6-Sigma,
o Gerenciamento de Projetos, com tecnologias modernas - desenvolvimento de aplicativos,
integracao de sistemas de informacao, arquitetura orientada ao servico (SOA), workflow, XML
e web services”(NETTO, 2006).
Na Figura 11, sao apresentadas as iniciativas em BPM a partir da decada de 90:
A ABPMP (2008b), Associacao dos Profissionais de Gerenciamento de Processos de Negocio,
define BPM como sendo uma abordagem de gerenciamento para operar o negocio com alta
eficiencia, agilidade, inovacao e adaptabilidade para exceder o que ja e alcancado com aborda-
gens tradicionais de administracao de empresas. Onde completa citando as suas metas:
Agilidade
• Mudar processos de forma rapida e facil;
• Regras de negocio com decisoes e restricoes.
34
Figura 11: O Aumento das Iniciativas de BPM nas Organizacoes
Eficiencia
• Automatizar passos e eliminar atividades manuais;
• Colaboracao entre departamentos e unidades.
Conformidade
• Atingir e prover padronizacao;
• Previsibilidade e transparencia.
Visibilidade
• Monitorar o que esta acontecendo nos processos;
• Documentacao e auditoria dos processos.
As empresas estao compreendendo a importancia dos processos de negocio, pois ajuda a
cumprir metas empresariais crıticas, tais como eficiencia, retencao de clientes, automacao de
servico e reducao do tempo de trabalho. Como dito na secao anterior os processos nas decadas
de 80 e 90 eram geridos com sistemas Workflow e EAI. Com o Workflow, as pessoas tinham
uma automacao ineficiciente e manual dos processos dentro de uma simples aplicacao. Foi
35
limitado, porque nao se pode integrar as aplicacoes. A EAI poderia ligar esses pedidos trocando
informacoes entre elas para que os dados fossem automaticamente sincronizados. Mas a EAI
nao pode conectar pessoas, como nao poderia automatizar longos processos em execucao ou
processos interativos.
Segundo Huberts e Petten (2007) BPM e a solucao destes dois problemas. Ela cobre as
atividades realizadas pelas organizacoes para a gestao e, se necessario, melhorar os seus pro-
cessos de negocio. Esta definicao nao explica como isso e feito. Uma melhor definicao e que
BPM e uma gestao que combina um processo central com uma abordagem funcional transversal
a forma como as organizacoes devam atingir seus objetivos e melhorar as suas metas comerciais.
BPM utiliza ferramentas para desenhar, aprovar, controlar e analisar os processos de negocio
que envolva pessoas, organizacoes, aplicacoes, documentos e outras fontes de informacoes.
BPM e melhoria organizacional.
Diferentemente do conceito de projeto onde basicamente todo ele tem inıcio, meio e fim. O
conceito de processo tem inıcio, meio e melhoria contınua. Ou seja, nao tem um fim explıcito.
Sempre ha a necessidade e possibilidade de melhorar a sua forma de execucao trazendo mel-
hores saıdas para os clientes.
Smith e Fingar (2003) descrevem, de modo mais completo e organizado, o gerenciamento
de processos de negocio compreendendo oito grandes fases: pesquisa, projeto, preparacao,
execucao, interacao, controle e monitoramento, melhoria e analise de processos. Essas fases,
ilustradas na Figura 12, formam o ciclo de vida do BPM.
1. Discovery - a fase de pesquisa ou descoberta implica em tornar explicıtas as indicacoes
de como as atividades sao efetivamente feitas. Essa descoberta e amplamente manual,
amplamente automatica, ou um misto das duas formas. Trata de desenvolver uma imagem
de como funcionam os processos de negocio, tanto internamente quanto externamente;
2. Design - a fase de projeto compreende modelagem, manipulacao e redesenho de proces-
sos, na medida em que a organizacao passa pelo aprendizado por meio da primeira fase.
Lida com atividades, regras, participantes, interacoes e relacionamentos. Esta fase inclui
tambem a fixacao das metricas para o acompanhamento dos processos;
3. Deployment - a preparacao ou refinamento e a fase em que os modelos sao distribuıdos a
todos os participantes, com a finalidade de se verificarem os ajustes e alteracoes necessarias.
Nesta etapa podem ser juntados novos processos, redistribuıdos ou customizados;
4. Execution - a fase de execucao garante que todos os participantes irao desempenhar seu
36
Figura 12: Ciclo de Vida BPM
papel no processo: pessoas, sistemas de computador, outras organizacoes e outros pro-
cessos;
5. Interacion - a fase de interacao compreende o uso de portais de processos ou de sis-
temas aplicativos que auxiliem as pessoas a interagirem plenamente com os processos de
negocio. Isso inclui o gerenciamento da interface entre o trabalho manual e a automacao;
6. Monitoring and Control - as fases de monitoramento e controle se aplicam tanto aos pro-
cessos, quanto aos sistemas de gerenciamento de processos sobre os quais eles trabalham.
Correspondem as atividades necessarias para manter o bom funcionamento dos proces-
sos, do ponto de vista tecnico-gerencial;
7. Optimization - na fase de melhoria ou otimizacao o sistema de gerenciamento de pro-
cessos pode identificar ”‘gargalos”’ e inconsistencias no processo, no ambito global da
organizacao, sugerindo ajustes, com ou sem a intervencao humana. A melhoria se apoia
fundamentalmente na fase de analise;
8. Analysis - a fase de analise compreende a medicao de desempenho do processo para a
fixacao de metricas e a inteligencia de negocio necessarias a melhoria das estrategias
organizacionais e para descobrir oportunidades direcionadas a inovacao.
E necessario aplicar a Governanca de BPM para conduzir as acoes de BPM de acordo
com suas diretrizes alinhadas a estrategia da gestao de processos e os interesses particulares do
37
negocio. No quadro 2 segue os principais conceitos:
Um modelo de Governanca de BPM, segundo EloGroup (2009a) e composto por:
• Papeis dos atores envolvidos nos projetos e processos;
• Servicos de BPM;
• Padroes: metodos, notacoes, ferramentas, documentos e arquitetura dos processos;
• Mecanismos de Controle;
• Mecanismos de Avaliacao e Recompensa;
• Estrutura de Governanca.
2.3.2 Escritorio de Processos
Apos a organizacao aderir as praticas de BPM e preciso algum instrumento institucional
para tornar a gestao de processos como parte da cultura e do cotidiano organizacional. Com
esse objetivo o Escritorio de Processos surge como uma poderosa ferramenta.
Um Escritorio de Processos e vital para conferir a gestao de processos um olhar sistemico,
inovador e efetivo. Atraves da introducao dessa unidade, uma organizacao consegue dar perenidade
as suas acoes de processos, estimulando e verificando sua utilizacao como instrumento de mel-
horia.
Diferente do escritorio de projetos, que lida com servicos e projetos que tem inicio, meio e
fim bem definidos, o escritorio de processos trata de uma materia com caracterısticas tıpicas e
um ciclo permanente de mudancas. Os processos sao modificados com a dinamica do mercado
e com as mudancas na propria empresa.
O Escritorio de Processos e responsavel por manter o repositorio de mode-los de processos, identificar oportunidades de melhorias e trabalhar com oscasos de negocio. As responsabilidades incluem estabelecimento de padroes,metodos, ferramentas, treinamento, governanca e integracao. Alem disso, tempapel relevante na priorizacao e alocacao de recursos em melhorias de proces-sos (ELOGROUP, 2009b).
Tem como objetivo principal, segundo a EloGroup (2008b), obter alinhamento organiza-
cional atraves da governanca de BPM e da producao contınua de inovacao organizacional cen-
trada em processos.
38
Definicoes Autores AnoA Governanca de Processos e a organizacao da Gestaode Processos atraves da definicao dos objetivos, dosprincıpios e da estrutura funcional responsavel poratribuir as responsabilidades pela tomada de decisao.Alem de tambem definir as polıticas e regras que dispoeo que os gestores podem fazer relacionado a Gestao deProcessos.
Paul Harmon 2008
Define a Governanca de Processos como sendo a es-trutura, as metricas, os papeis e as responsabilidadesnecessarias para medir, melhorar a performance e geriros processos da organizacao, sendo ela fundamentalpara otimizar e viabilizar a melhoria de processos naorganizacao.
AndrewSpanyi
2008
No ambito da Gestao de Processos a Governanca estab-elece responsabilidades, direitos de decisao e processosde recompensa para orientar as acoes em processos.
Michael Rose-mann e TaniaDe Bruin
2008
A Governanca de Processos e a gestao, a comunicacao eo controle da Gestao de Processos dentro da organizacao.
Jeston e Nelis 2008
A Governanca de Processos e o conjunto de processos eregras que organizam a Gestao de Processos.
Mathias Kirch-mer
2005
O termo Governanca de Processos e usado para adefinicao de um conjunto de regras que coloca comoa organizacao deve conduzir uma determinada funcaodo negocio, e a governanca de processos e entao apre-sentada como o conjunto de diretrizes e recursos que aorganizacao utiliza para possibilitar a colaboracao e acomunicacao nas iniciativas de processos realizadas.
Clay Richard-son
2006
A Governanca de Processos e entendida como um ele-mento necessario para garantir a coordenacao das ini-ciativas de processos entre as unidades funcionais daorganizacao e para eliminar o nao alinhamento entre aestrategia organizacional e os esforcos de processos.
Janne J. Ko-rhonen
2007
Quadro 2: Definicoes da Governanca de Processos
39
2.3.2.1 Funcoes do BPM Office
Segundo a EloGroup (2008b) esta unidade se configura como um mecanismo de coordenacao
cuja responsabilidade esta centrada em tres grandes atribuicoes:
1. A definicao e manutencao de padroes, metodologias e ferramentas para a gestao de pro-
cessos e a garantia de sua adocao ao longo da organizacao;
2. A guarda de todo o conhecimento sobre processos na organizacao, e a disseminacao e
capacitacao nas melhores praticas;
3. A execucao direta ou o auxılio a execucao, descentralizada, das iniciativas de BPM na
organizacao.
Raducziner (2008) explica que o escritorio de processos pode atuar como “consultor”ou
como “interventor”, ou ainda em variacoes destas duas formas, mas sempre voltado a esforcos
de estabilizacao e melhoria de desempenho de processos. A diferenca entre os modelos esta na
postura de seus membros e na resposta esperada pela organizacao. No modelo “consultor”, os
profissionais do escritorio de processos atuam como consultores internos, numa postura mais
reativa, aguardando solicitacoes da empresa.
Na outra ponta, ou seja, no modelo “interventor”, o escritorio identifica processos que mere-
cem atencao e intervem em tres diferentes nıveis: suporte a melhoria; responsabilidade pela
melhoria e responsabilidade pelo processo ate sua elevacao de desempenho. Cada nıvel merece
um tipo diferente de envolvimento e de postura dos profissionais, sendo que nos tres casos
deve-se sempre imaginar que o lıder do processo devera assumir o comando apos a melhoria. E
tambem importante observar que aspectos polıticos e culturais podem dificultar e ate bloquear
a acao do escritorio e, portanto, deve-se ficar atento a este detalhe na hora de definir o modelo
de operacao.
2.3.2.2 Boas Praticas para Criacao do BPM Office
A ELO Group, um empresa de consultoria com sede no Rio de Janeiro, execelencia no
Brasil em criacao de BPM Office nas organizacoes elaborou e publicou documentos em seu site
onde cita que implantar BPM Office nao e algo simples. Existem diversas dimensoes polıticas e
organizacionais que devem ser consideradas ao longo desta tranformacao, e a mudanca deve ser
gerida de forma adequada para garantir a obtencao do total apoio organizacional e a verdadeira
institucionalizacao da gestao de processos.
40
A EloGroup (2008b) elaborou um metodo para criacao de Escritorios de Processos. Na
Figura 13 e apresentada uma visao geral composta por 8 passos a serem seguidos:
Figura 13: Implantacao de BPM Office
• Definicao do Posicionamento Organizacional: para que todo esforco de implantacao
seja bem sucedido e necessario entender a trajetoria e a maturidade de BPM na empresa -
atraves do inventario e analiser de todas as acoes de gestao de processos ja realizadas ao
longo de seu historico;
• Design da logica de governanca de BPM: e importante delimitar quais serao de fato os
servicos prestados pelo BPM Office, e quais estarao a cargo das proprias areas de negocio;
• Design de metodos e artefatos: nesta etapa, a operacao do escritorio e especificada, onde
e refletida na definicao dos metodos, padroes e rotinas para a gestao dos processos e na
modelagem dos fluxogramas;
• Design da relacao com demais areas: esta relacao com as demais areas se da apos
definido o porfolio de servicos prestados pelo BPM Office na organizacao. Esta etapa
visa legitimar a existencia do Escritorio de Processos dentro do ciclo orcamentario e de
planejamento estrategico;
• Design da base de recursos: aqui sao detalhados os recursos humanos e tecnologicos
necessarios para a operacao do Escritorio de Processos, com base no orcamento disponıvel
41
e com base nos servicos definidos;
• Planejamento da implantacao: nesta fase ha a definicao da estrategia de implantacao
bem como suas vantagens e desvantagens. E realizado tambem a comunicacao insti-
tucional facilitando o caminho para uma efetiva e legitimada criacao do Escritorio de
Processo.
2.4 Oportunidades de Sinergia entre PMO e BPM Office
Os Escritorios de Projetos e Processos podem compor a mesma unidade organizacional.
Apesar desses instrumentos obterem funcoes semelhantes dentro da organizacao, possuem ob-
jetivos distintos. Ou seja, exigem competencias diferenciadas para cada um. Na Figura 14 a
EloGroup (2008a) torna claro essa semelhanca:
Figura 14: Semelhancas “basicas” dos escritorios
Segundo a EloGroup (2009b) alguns pontos incomuns marcam essa atuacao dos escritorios:
• Os profissionais de BPM lidam com projetos de BPM e os profissionais de projetos lidam
com processos de gerenciamento de projetos. Portanto, ambos estao preocupados com o
sucesso de seus projetos e a melhoria de seus processos;
• Promover mudancas / melhorias voltadas para geracao de excelencia operacional, satisfacao
de clientes e inovacao;
42
As disciplinas de Gerenciamento de Projetos e Gerenciamento de Processos estao intima-
mente ligadas com a estrategia empresarial e preocupadas com o sucesso de seus projetos e a
melhoria de seus processos - ver Figura 15. Quando apoiadas pelos Escritorios de Projetos e
Processos atuando em conexao e extraindo as melhores praticas, e possıvel fornecer um alto
poder de melhoria na gestao da organizacao.
Figura 15: Conexao com a Estrategia
A EloGroup (2009b) considera tıpicamente 4 formas de sinergia na atuacao de um BPM
Office e um PMO:
1. Conduzindo melhorias de processos de alta complexidade com o apoio do PMO: per-
correndo o ciclo de vida dos processos, o Escritorio de Processos pode identificar uma
possıvel acao de melhoria nas etapas de Analise e Projeto, com isso pode-se abrir um
projeto junto ao Escritorio de Projeto para que esta acao seja gerenciada adequadamente.
O objetivo desta sinergia e garantir sucesso na execucao do projeto de BPM, dada sua alta
complexidade;
2. Analisando o impacto nos processos de projetos nao oriundos do BPM Office: O Es-
critorio de Projetos pode, assim que iniciar um projeto que nao seja oriundo de uma
analise de BPM, solicitar ao BPM Office a analise do impacto do mesmo nos processos da
organizacao. Isto para que o projeto seja planejado adequadamente, ou seja, considerando
os rebatimentos nos processos e para que o processo seja redesenhado considerando as
mudancas a serem implantadas. O objetivo desta sinergia e antecipar o entendimento das
alteracoes no processo decorrentes do projeto iniciado e manter os processos atualizados;
3. Monitorando os resultados dos projetos finalizados a partir dos processos: O Escritorio de
projetos pode ao encerrar um projeto que impacte os resultados de um dado processo, em
termos de custos, prazos, qualidade, satisfacao do cliente etc., informar os resultados do
projeto ao BPM Office. Isto para que o BPM Office verifique as ferramentas de gestao as-
sociadas ao processo tais como a lista de indicadores e o mapa de competencias, atualize
43
caso necessario e monitore para uma correta avaliacao da efetividade do projeto. O obje-
tivo desta sinergia e monitorar os impactos do projeto e manter atualizadas as ferramentas
de gestao (processos e seus desdobramentos - indicadores, competencias, procedimentos,
etc).;
4. Gerindo recursos e informacoes de forma integrada entre o BPM Office e o PMO: Alem
dos pontos de interacao entre o BPM Office e PMO mencionados nas sinergias anteriores,
os dois Escritorios tem uma interacao tambem muito forte com a estrategia e com as
unidades de negocio da organizacao tanto no que tange a negociacao de recursos como a
disponibilizacao de informacoes. Portanto, pode-se tambem controlar periodicamente o
uso de recursos compartilhados e associar e analisar informacoes de processos, projetos e
estrategia. O objetivo desta sinergia e garantir a alocacao otima dos recursos e promover
a visao integrada e o aprendizado a partir dos processos e projetos.
E notorio que as quatro sinergias buscam trazer maior efetividade e alinhamento para as
acoes de melhoria da organizacao. O grande objetivo e, portanto, maximizar os resultados
obtidos pelas acoes de gestao da empresa demandando o mınimo de tempo possıvel das areas
funcionais e prover informacoes mais sistemicas a alta e media gestao.
44
3 Metodologia
A natureza desta pesquisa e considerada aplicada, pois segundo Oliveira (2004) objetiva
gerar conhecimentos para aplicacao pratica dirigida a solucao de problemas especıficos. Sendo
assim, serao definidos a seguir os objetivos, procedimentos e quanto a forma de abordagem
neste trabalho.
Rezende (2001) afirma que uma metodologia completa constitui-se de uma abordagem or-
ganizada para atingir um objetivo, atraves de passos preestabelecidos. E um roteiro para desen-
volvimento estruturado de projetos, sistemas ou software, visando a qualidade e produtividade
de projetos.
A metodologia aplicada para esta pesquisa ocorre numa abordagem qualitativa onde re-
sponde a questoes muito particulares [...] ou seja, ela trabalha com o universo de significados,
motivos, aspiracoes, crencas, valores e atitudes (MINAYO, 1994). O ambiente natural e a fonte
direta para coleta de dados e o pesquisador e o instrumento chave. Os pesquisadores tendem
a analisar seus dados indutivamente. O processo e seu significado sao os focos principais de
abordagem (GIL, 1991).
Quanto ao tipo, esta e uma pesquisa descritiva, que observa, registra, analisa e correla-
ciona fatos ou fenomenos (variaveis) sem manipula-los. Onde complementa que procura de-
scobrir, com a maior precisao possıvel, a frequencia com que um fenomeno ocorre, sua relacao
e conexao com outros, sua natureza e suas caracterısticas. A forma desta pesquisa e um estudo
de caso, onde se pesquisa sobre determinado indivıduo, famılia, grupo ou comunidade que seja
representativo de seu universo, para examinar aspectos variados de sua vida (CERVO; BERVIAN;
SILVA, 2007, p 62).
A pesquisa contou inicialmente com um amplo estudo da literatura existente relacionada
a Gerenciamento de Projetos e a Gerenciamento de Processos. Em seguida foi levado esse
conhecimento para a UPE Consultoria Jr. como proposta de criacao de um Escritorio de Pro-
jeto e um Escritorio de Processo atuando em conjunto, extraindo suas sinergias para auxiliar
a realizacao de seus objetivos estrategicos. Foram escolhidos os processos: Gerenciamento de
45
Projetos e Definir Estrategias, que a partir do aval da Diretoria Executiva realizou-se uma entre-
vista nao-estruturada para definir quais processos-chave priorizar e fazer parte deste trabalho.
Onde uma entrevista nao-estruturada e caracterizada quando:
O entrevistador tem liberdade para desenvolver cada situacao em qualquerdirecao que considere adequada. E uma forma de poder explorar mais am-plamente uma questao. Em geral as perguntas sao abertas e podem ser respon-didas dentro de uma conversacao informal (MARCONI; LAKATOS, 2003).
Apos o mapeamento de como o processo de Gerenciamento de Projeto estava sendo ex-
ecutado (AS IS), foi realizada uma analise e melhoria no processo. Como parte do resultado
desta proposta foi realizado um novo desenho (TO BE) apontando os gargalos e melhorando a
eficiencia e documentacao no desenvolvimento dos projetos.
Para o processo Definir Estrategias foi identificada a necessidade em se estabelecer formal-
mente as estrategias da organizacao, bem como definir etapas e processos a serem seguidos.
Como este nao havia sido ainda pensado como um processo, foi desenhado junto aos stakehold-
ers os sub-processos e tarefas que o compoe.
Foi definido um modelo de governanca, afim de se estabelecer os padroes, os papeis e as
responsabilidades necessarias para medir, melhorar a performance e gerir os processos. Por fim,
realizou-se a proposta de atuacao dos Escritorios de Projetos e Processos na UPE Consultoria Jr.,
bem como suas posicoes na estrutura da organizacao, redefinindo seu organograma. Ilustrado
na Figura 16, encontra-se o processo da metodologia definido pelo autor:
Figura 16: Processo da Metodologia
46
4 Estudo de Caso
Neste capıtulo sera apresentado o estudo de caso realizado na UPE Consultoria Jr., uma
Empresa Junior localizada na cidade de Caruaru - PE, composta por alunos de graduacao
da Universidade de Pernambuco (UPE) que envolve os cursos de Sistemas de Informacao e
Administracao: com enfase em Marketing da Moda.
4.1 Empresa Junior
De acordo com Cunha (2005), existem duas maneiras de se definir o que e Empresa Junior
(EJ). A primeira delas a define sob o enfoque jurıdico. A segunda revela as caracterısticas
inerentes as atividades que sao desenvolvidas na gestao. Ou seja, caso o objetivo seja apresentar
a ideia para a faculdade a qual esta vinculada, o foco deve ser o conceito mais formal. Porem
se o interesse seja sensibilizar outros alunos, parceiros ou ate mesmo clientes, recomenda-se a
utilizacao da segunda definicao.
Formalmente, Empresa Junior e uma associacao civil, ou seja, com um objetivo comum
e bem definido. Estruturalmente, e um grupo formado e gerido unica e exclusivamente por
alunos da graduacao. Esta associacao surgiu na Franca em 1967, na ESSEC (L’Ecole Superieure
des Sciences Economiques et Commerciales de Paris), conscientes da necessidade de comple-
mentarem os seus conhecimentos, atraves da aplicacao pratica dos mesmos, criaram a Junior-
Entreprise, uma associacao que proporcionasse uma realidade empresarial, antes da conclusao
dos cursos que estavam realizando.
Em 1986, quando ja existiam mais de 100 empresas juniores francesas, o conceito comecou
a difundir-se pelo restante da Europa, onde encontrou novos formatos e ocasionou, em 1990,
a criacao da confederacao europeia de empresas juniores, a JADE (Junior Association for De-
velopment in Europe). Em 1987, esse Movimento Empresa Junior (MEJ) chegou ao Brasil, e a
primeira empresa criada foi a Junior GV da Escola de Administracao de Empresas da Fundacao
Getulio Vargas em 1989 (CFA, 2005).
47
Para que seja configurada uma EJ, tem que ser declaradamente sem fins economicos. A
receita oriunda dos projetos deve ser reinvestida na propria EJ e nao pode ser distribuıda entre
seus membros. Isto nao significa que a EJ nao possa remunerar seus membros, mas implica
que toda movimentacao financeira deva ser justificada. Geralmente, esta justificativa e feita sob
a otica do reembolso das atividades realizadas. A EJ deve ainda ser considerada autonoma,
respondendo por todos os seus atos.
Informalmente, costuma-se definir a Empresa Junior como um grande laboratorio pratico
do conhecimento tecnico e em gestao empresarial. Diferentemente da maioria dos estagios
convencionais, aqui voce tem um alto grau de liberdade de se pensar em todos os processos
da EJ. E local onde as solucoes mais criativas sao implementadas com certa facilidade, nao
encontrando burocracias. A EJ ainda congrega precos acessıveis a excelencia dos servicos
prestados, por ter custos e despesas bem reduzidos e orientacao com os melhores professores
das mais renomadas universidades brasileiras (CUNHA, 2005).
4.1.1 UPE Consultoria Jr
A Empresa Junior da Universidade de Pernambuco do Campus Governador Miguel Arraes
de Alencar, denominada UPE Consultoria Jr. e uma associacao civil, educativa, multidisciplinar
e sem fins lucrativos, polıticos ou religiosos, com prazo de duracao indeterminado, a qual e
composta por graduandos dos cursos de Sistemas de Informacao e Administracao: com enfase
em Marketing da Moda, onde tem sua sede na cidade de Caruaru e sera o objeto de estudo deste
trabalho.
A UPE Consultoria Jr. tem por finalidade, segundo seu Estatuto:
• Proporcionar aos seus membros as condicoes necessarias a aplicacao pratica de seus con-
hecimentos teoricos relativos a sua area de formacao profissional;
• Fornecer os meios para a aproximacao Universidade-Empresa;
• Dar a comunidade em que se acha inserida um retorno dos investimentos que ela real-
iza, proporcionando-lhe servicos de alta qualidade, realizados por futuros profissionais
dos Cursos da Universidade de Pernambuco do Campus Governador Miguel Arraes de
Alencar, na area de atuacao da UPE Consultoria Jr., que dela participem;
• Incentivar a capacidade empreendedora dos alunos, dando-lhes uma visao profissional ja
na fase academica;
48
• Realizar estudos e elaborar diagnosticos e relatorios sobre assuntos especıficos inseridos
em sua area de atuacao;
• Assessorar a implantacao de solucoes indicadas para problemas identificados;
• Valorizar os alunos e os professores da Universidade de Pernambuco, do Campus Gov-
ernador Miguel Arraes de Alencar no mercado de trabalho e no ambito academico, bem
como a propria Instituicao;
• Promover cursos, palestras e seminarios que possibilitem e incentivem o debate de temas
relacionados a formacao academica - profissional dos participantes;
• Outros objetivos que possam vir a ser atribuıdos a UPE Consultoria Jr., por decisao do
seu Conselho Administrativo.
A estrutura da UPE Consultoria Jr. esta formada por um Conselho Administrativo, 4 Di-
retores Executivos e 5 Gerentes. O Conselho Administrativo e formado por professores ori-
entadores e alunos que ja passaram pela empresa junior contribuindo com sua experiencia em
projetos passados. A Diretoria Executiva e composta por um Presidente, um Diretor de Projetos,
um Diretor de Marketing e um Diretor Administrativo/Financeiro. A empresa e composta por
Nucleos Autonomos, ou seja, cada um dos nucleos tem um gerente responsavel que deve manter
e administrar o orcamento, as atividades, as equipes, entre outras atribuicoes. Os Nucleos sao
compostos por Nucleo Social, Nucleo de Eventos, Nucleo de Comunicacao, Nucleo de Treina-
mentos e Fabrica de Software. Segue a Figura 17 com o organograma antes da proposta deste
trabalho:
Figura 17: Organograma Antigo: UPE Consultoria Jr.
49
A UPE Consultoria Jr. tem como missao: promover a integracao entre teoria e pratica
auxiliando o desenvolvimento pessoal e profissional dos seus associados, visando introduzi-
los no mercado de trabalho como pessoas comprometidas com o desenvolvimento social. Sua
visao e: alcancar credibilidade junto as Micro, Pequena e Medias Empresas, desenvolvendo
iniciativas inovadoras de alta qualidade e baixo custo atraves do potencial dos seus integrantes,
sustentados por conceitos de etica e responsabilidade social (JR., 2007).
Assim como todas empresas juniores, a empresa estudada tem como caracterıstica uma alta
rotatividade dos seus integrantes, onde sua Diretoria Executiva eleita por votacao entre os alunos
dos cursos envolvidos, tem sua gestao contemplada por perıodo de um ano vigente. Tornando
assim difıcil a rentencao do conhecimento na organizacao.
4.2 Escopo
Para que fosse possıvel realizar o estudo de caso na UPE Consultoria Jr., seria de funda-
mental importancia o apoio e o consentimento da alta direcao. Apos essa aceitacao, foi definido
o modelo de governanca contendo os padroes, papeis e estrutura. Em seguida foi realizado a
identificacao de dois processos-chave, ou seja, foram escolhidos para compor esta pesquisa 2
processos que envolvessem diferentes areas e que tivessem alto valor para a organizacao a curto
prazo, com o objetivo de confirmar os reais benefıcios deste modelo.
Os processos escolhidos foram os de Gerenciamento de Projeto e Definir Estrategias. Para
o primeiro foi realizada a modelagem e desenho de como ele estava sendo executado (AS IS).
Apos esta etapa, foram analisadas formas de melhoria na execucao do processo e a partir disso
foi gerado um novo desenho do processo (TO BE), considerados atualmente ser a melhor forma
de execucao.
Ja para o segundo nao foi identificado nenhum processo formal que definisse as estrategias
da organizacao, com isso, foi levantado junto com a Diretoria Executiva atraves de entrevistas
todo o fluxo do processo, incluindo seus respectivos sub-processos. Tambem foi descrito como
cada Escritorio devera atuar na empresa, assim como seus benefıcios, objetivos e servicos ofer-
ecidos.
A estrutura organizacional identificada foi a Matricial Balanceada na UPE Consultoria Jr.,
onde cada nucleo possui seus gerentes funcionais e em cada projeto possui um gerente de pro-
jeto que ira coordenar sua equipe, independente do nucleo.
Com isso, a abordagem encontrada para propor a juncao dos Escritorios de Projetos e Pro-
50
cessos e que os nucleos trabalhem por gerenciamento de projetos focados numa metodologia
de BPM. Onde todos os projetos, sejam eles por nucleos, deverao ter um gerente de projeto
para cada um deles (controlados pelo PMO), porem irao seguir um fluxo padrao (processos
controlados pelo BPM Office) pre-estabelecido para realizar as atividades de forma eficiente e
eficaz.
4.3 Modelo de Governanca
Para compor o modelo de governanca, ilustrado na Figura 18 foram definidos os Padroes,
Papeis e Responsabilidades, e a Estrutura. Primeiramente foi padronizado a notacao para a mod-
elagem de processos. Foi escolhida a Business Process Modeling Notation (BPMN), que para
a ABPMP (2008), e a mais moderna e poderosa notacao para modelar processos de negocio.
Figura 18: Modelo de Governanca
O Business Process Modeling Notation (BPMN) e o novo padrao de modelo defluxos de processos de negocio e servicos web. Criado pela Business ProcessManagement Initiative (BPMI), o primeiro objetivo do BPMN e prover umanotacao que e facilmente compreensıvel por todos os usuarios de negocios.Isso inclui os analistas de negocio que criam os rascunhos iniciais dos pro-cessos para os desenvolvedores tecnicos responsaveis pela implementacao datecnologia que ira executar os processos (OWEN; ROJ, 2003, p. 4).
A ferramenta utilizada para realizar a modelagem e desenho dos processos foi a BizAgi Pro-
cess Modeler (BIZAGI, 2009). Os papeis e a estrutura para atuacao dos Escritorios estao descritos
na secao 4.4. A seguir esta descrito como foi feita a modelagem e analise dos processos-chave
escolhidos.
51
4.3.1 Processo: Gerenciamento de Projeto
Este processo foi escolhido para compor o trabalho por razoes obvias. A UPE Consultoria
Jr. e uma empresa prestadora de servicos, onde sua estrutura a estrutura identificada foi a
matricial balanceada que trata todos os trabalhos como projetos, logo todos os seus servicos
sao vistos como projetos. Esse processo sendo executado da melhor forma possıvel ira trazer
diversos benefıcios, desde a organizacao interna ate a satisfacao do cliente final.
Apos entrevista com o Diretor de Projetos, foi modelado como este processo esta sendo
atualmente desenvolvido conforme Figura 19.
Foi realizada uma analise do processo em conjunto com o Diretor de Projeto e os gerentes
do Nucleo de Treinamento e da Fabrica de Software, onde foi possıvel identificar alguns gar-
galos, principalmente na fase de planejamento. Sendo os projetos executados apenas de forma
operacional, nao havendo nenhuma documentacao durante o projeto.
Seguindo o conceito da disciplina de Gerenciamento de Projeto contido em PMI (2004),
onde e formado pelos seguintes grupos de processos: iniciacao, planejamento, controle e encer-
ramento. Que foi elaborado um novo desenho para o processo de Gerenciamento de Projeto
conforme pode ser visto na Figura 20.
Com a proposta de criacao do PMO e BPM Office foram criadas tarefas onde pudessem
participar ativamente dos projetos. Detalhando um pouco mais esse fluxo tem-se que na fase de
iniciacao foram incluıdas as atividades de Cadastrar Projeto e Alocar Gerente de Projeto, sendo
agora, de acordo com esta pesquisa, desempenhadas pelo PMO. O cadastramento do projeto
sera feito numa ferramenta online, onde todos os integrantes terao acesso as informacoes dos
projetos que estao acontecendo. Como o Escritorio de Projeto estara numa posicao estrategia,
cabe a ele a autonomia da escolher o Gerente de Projeto que tem o melhor perfil para cada
projeto.
Na fase de planejamento foi onde percebeu-se a maior necessidade de incluir tarefas para
tornar o projeto melhor gerenciavel. Apos o Gerente de Projeto alocar a equipe que ira atuar
no projeto, devera ser criado um Termo de Abertura, ou seja, um documento onde contera as
necessidades de negocios e determinara o inıcio do projeto. Para a atividade de Elaborar Plano
de Escopo devera ser documentado os requisitos e os limites do projeto de acordo com o termo
de abertura.
O Gerente de Projeto ira apresentar o plano de escopo para o cliente, onde este ira avalia-lo
para confirmar se suas necessidades foram entendidas. Caso negativo, o Gerente de Projeto faz
uma revisao no plano de escopo e reapresenta para o cliente. Caso tenha desistido, o projeto
52
Figura 19: Processo Gerenciamento de Projeto (AS IS)
53
Figura 20: Processo Gerenciamento de Projeto (TO BE)
54
e arquivado. Caso seja aceito, o Gerente de Projeto ira elaborar a Estrutura Analıtica do Pro-
jeto (EAP) onde estara explıcito as principais entregas do projeto, sendo complementado com
a criacao do cronograma do projeto baseado numa analise dos recursos necessarios, restricoes,
duracoes e na sequencia das atividades. E necessario tambem elaborar uma estimativa dos cus-
tos dos recursos necessarios para completar as atividades do projeto previstas no cronograma.
A tarefa Planejar Recursos Humanos gera um documento onde e identificado as funcoes e
responsabilidades de cada integrante do projeto. A ultima tarefa de fase e Elaborar Plano de
Gerenciamento do Projeto, documento baseado nas tarefas anteriores, que se tornara a principal
fonte de informacoes de como o projeto sera planejado, executado, controlado e encerrado.
Na fase de execucao, o Gerente de Projeto ira gerenciar utilizando como base o plano de
gerenciamento de projeto, fazendo cumprir o que foi planejado. Em paralelo, o PMO e o Diretor
de Projetos ira realizar a tarefa de monitoramento e controle periodico do andamento do projeto.
Apos a conclusao, o cliente ira avaliar se o projeto satisfez suas necessidades, caso negativo
o gerente de projeto ira ajusta-lo para uma nova aprovacao. Caso seja aceito, o projeto e encer-
rado pelo gerente do projeto, que e consolidado um documento com todas as licoes aprendidas
que vieram sendo identificadas durante o projeto, onde o PMO ira registra-las numa base de
dados para consultas futuras, no caso de projetos semelhantes, com o intuito de nao ocorrerem
os mesmos erros.
4.3.2 Processo: Definir Estrategias
A justificativa para a escolha deste processo foi simples. A UPE Consultoria Jr. esta cada
vez mais ganhando espaco no mercado da regiao, em seu terceiro ano de vivencia ainda nao
possui uma Estrategia Organizacional bem documentada e definida formalmente. Anualmente
ocorre eleicao para compor a Diretoria Executiva, ou seja, ha a possibilidade de uma nova
Diretoria Executiva, a qual nao tem conhecimentos previos assumir a responsabilidade de dar
continuidade a gestao estrategica. Uma vez este processo definido, desenhado, padronizado e
divulgado se tornara muito mais claro e objetivo tanto para a possıvel nova Diretoria Executiva
quanto para todos os integrantes da organizacao de como e realizado a definicao das estrategias.
O processo Definir Estrategias, que pode ser visto como um Macro-Processo, ilustrado
na Figura 21 sera composto basicamente por seis sub-processos: Elaborar Planejamento Es-
trategico; Definir Estrategia de TI; Definir Estrategia de Marketing; Definir Portfolio; Definir
Estrategia de RH; e Definir Orcamento Estrategico. Sendo apoiados por 4 processos de origem
ou destino, sao eles: Gerir Desempenho; Gerir Orcamento; Gerir Portfolio de Projetos e Acoes
55
Estrategicas; e Gerir Projetos.
Figura 21: Processo Definir Estrategias
Para a modelagem deste processo, foi entrevistada toda a Diretoria Executiva pelo fato de
ser a responsavel direta pela formacao da estrategia da organizacao. O Planejamento Estrategico
e um sub-processo que tem seu inıcio com Diretor Presidente onde ira se reunir com as demais
Diretorias para compo-lo. Ele necessita de periodicas implementacoes afim de torna-lo atual-
izado com o ambiente interno e externo. Com isso tem em suas caracterısticas um processo
aberto, cıclico e flexıvel a mudancas, onde sera o principal direcionador das acoes futuras pen-
56
sadas no presente.
Apos elaborado o Planejamento Estrategico, a Diretoria de Marketing por sua vez ira definir
o Portfolio de Produtos e Sevicos da organizacao, que nada mais e que um documento demon-
strando um conjunto de servicos oferecidos. E as Estrategias de Marketing, desenvolvendo um
conjunto integrado de escolhas sobre como sera criado e conquistado valores, durante um longo
perıodo de tempo atraves da analise interna, externa e da dinamica do mercado atual.
A Diretoria de Projetos, junto com o PMO sao responsaveis pela definicao da Estrategia de
TI, ou seja, quais devem ser os papeis, objetivos, as metas da TI na empresa. Serao responsaveis
tambem por gerencir os projetos definidos no Portfolio.
Ja a Diretoria Adminitrativa/Financeira sera a responsavel por elaborar a Estrategia de Re-
cursos Humanos e definir o Orcamento Estrategico.
O planejamento das Estrategias de RH procuram somar esforcos e criar um ambiente sinergico
e assim fortalecer a organizacao como um todo afim de capacita-la para melhor responder a
competicao externa. E o Orcamento Estrategico nao se trata de preparar um orcamento detal-
hado, trata-se de trabalhar com grandes numeros que permitam avaliar a viabilidade das Es-
trategias e Objetivos propostos.
4.4 Proposta para Atuacao dos Escritorios
Levando em consideracao o perfil dos integrantes, o porte da organizacao estudada e a
ciencia que ha uma alta rotatividade dos membros, sera elencado aqui, adequando-se a re-
alidade, a forma de atuacao dos Escritorios de Projetos e Processos na UPE Consultoria Jr.
conforme ilusturado no Quadro 3
Escritorio de Processos Escritorio de ProjetosDifusor do conhecimento de BPM Difusor do conhecimento da Gestao de
ProjetosFiscalizador dos Processos Fiscalizador dos ProjetosEstabelecimento de uma Metodologia deGestao de Processos
Estabelecimento de uma Metodologia deGestao de Projetos
Definicao dos objetivos, metas ebenefıcios da Gestao de Processos
Definicao dos objetivos, metas e benefıciosda Gestao de Projetos
Quadro 3: Atuacao dos Escritorios na UPE Consultoria Jr.
Esta proposta visa a atuacao do Escritorio de Processo de forma bastante ativa, podendo
prestar servicos para a organizacao atraves de duas principais visoes: promotor direto das ini-
57
ciativas de BPM, sendo a guarda de todo o conhecimento sobre processos, disseminacao e
execucao das melhores praticas; e assegurar o fluxo correto dos processos de negocio prestando
consultoria nos processos.
Atraves de encontros perıodicos, os integrantes do BPM Office irao prestar difusao de con-
hecimento sobre a Gestao de Processos de Negocio e o BPM Office, bem como seus benefıcios,
objetivos e estrategias de acao na empresa.
No inıcio de suas atividades os integrantes do BPM Office irao identificar e mapear como
todos os processos de negocio da organizacao estao sendo executados. Para assim realizar
uma analise exaustiva em cada um deles afim de que haja um entendimento comum sobre os
processos e seu alinhamento com os objetivos do negocio. Esta analise deve representar e
mostrar claramente o que realmente esta acontecendo no negocio e nao o que se acha ou deseja,
ou seja, e uma estrategia de negocio que permite a melhoria contınua de seus processos.
Baseado na analise dos processos de negocio, em seguida sera realizado a etapa de de-
senho dos mesmos. Onde atraves da notacao BPMN serao representados visualmente, numa
linguagem comum, para assegurar que os objetivos estejam entendidos e aplicados por todos
os integrantes da organizacao. Algumas caracterısticas importantes da etapa de desenho dos
processos, segundo ABPMP (2008a) sao: evitar que “hipoteses” e “suposicoes” preconcebidas
sobre o processo sejam levadas a frente; evitar problemas de futuros replanejamentos; e garantir
a eficacia e a eficiencia de um Processo.
Como apoio ao Gerenciamento de Projetos o PMO devera difundir conhecimentos da Gestao
de Projetos a organizacao, bem como estabelecer uma metodologia para a empresa, atraves de
uma ferramenta e metodos de acompanhamento e controle dos projetos. E indicado a ferra-
menta DotProject, por ser uma ferramenta gratuita, online e de facil utilizacao. Para comple-
mento desta metodologia, ira ser realizado tambem a elaboracao de templates que auxiliarao
toda a documentacao do gerenciamento do projeto.
No seu inıcio, serao realizados treinamentos para apresentacao formal da disciplina Geren-
ciamento de Projetos e do proprio PMO, bem como seus objetivos, servicos oferecidos, benefıcios
e forma de atuacao nos projetos. Com o tempo estas tarefas tendem a diminuir conforme a em-
presa vai se tornando auto-suficiente.
O PMO fara parte do planejamento dos projetos com o objetivo de manter organizado, prior-
izado, distribuıdo em areas e devidamente documentado cada projeto. Dando a possibilidade ao
final dos projetos registrar as licoes aprendidas como dados historicos que irao auxiliar projetos
futuros. Supervisionando o Gerente de Projeto durante todo o ciclo do projeto, o PMO prestara
58
consultoria, definindo as melhores praticas para conduzir o projeto a satisfacao do cliente.
Apos definido o escopo do projeto, as atividades, o cronograma, enfim, todas as tarefas
que componham o planejamento do projeto, o PMO ira atuar na revisao e analise dos projetos.
E necessario que a empresa conheca se os objetivos do projeto estao sendo atingidos e se ha
desvios para que sejam tomadas decisoes preventivas e nao corretivas.
Com esta proposta, foi necessario redesenhar o organograma da UPE Consultoria Jr. in-
cluindo a participacao dos Escritorios de Projetos e Processos de forma estrategica. Suas
posicoes foram escolhidas de modo que pudessem se comunicar com a Diretoria Executiva
e os Nucleos da organizacao, conforme Figura 21.
Figura 22: Organograma com PMO e BPM Office
59
5 Consideracoes Finais
5.1 Conclusoes
Atraves do estudo realizado das disciplinas de Gerenciamento de Projetos e Gerenciamento
de Processos, mais especificamente em seus instrumentos mediadores (PMO e BPM Office),
observou-se que atraves da uniao deles a empresa se mune de uma estrutura voltada a melhoria
estrategica promovendo uma visao integrada de toda organizacao.
Com a proposta de criacao dos Escritorios de Projetos e Processos numa Empresa Junior,
o objetivo geral deste trabalho foi propor uma estrutura de melhoria na gestao estrategica da
UPE Consultoria Jr. Onde foi possıvel realiza-lo atraves da identificacao, mapeamento (AS
IS), analise e desenho (TO BE) de alguns processos-chave da organizacao, estabelecimento
de um modelo de governanca, bem como os benefıcios e a forma de atuacao de cada um dos
Escritorios.
Tendo como suporte a revisao bibliografica, percebeu-se a importancia do conceito da
gestao de projetos e da gestao de processos como base para a criacao dos Escritorios de Projetos
e Processos de forma eficiente. A gestao de projetos focalizando no cumprimento dos objetivos
dos projetos baseados nos parametros de qualidade desejada via um planejamento previo. E
a gestao de processos dando seu apoio na cadeia valor, focalizando desde o fornecedor ate o
cliente final do processo de negocio.
O estudo de caso permitiu a criacao e adequacao dos Escritorios de Projetos e Processos
a realidade de uma Empresa Junior. A Diretoria Executiva possibilitou que esse estudo fosse
realizado com certa liberdade, o que foi de grande valia para o resultado do trabalho.
Na identificacao dos processos-chave, foi observado que estes eram executados de forma
despadronizada, resultando em gargalos durante a execucao como, por exemplo: atrasos na
entrega dos servicos, prejuızo para a organizacao e insatisfacao dos clientes. Os projetos desen-
volvidos nao tinham um real planejamento, eram executados de formas divergentes e nao eram
mantidos numa base dados para uma consulta posterior.
60
Afim de nao tornar o trabalho extenso e repetitivo, foram escolhidos apenas dois dos princi-
pais processos-chave da UPE Consultoria Jr. O processo de Gerenciamento de Projeto pela sua
alta complexidade e importancia nos projetos. E o processo Definir Estrategias pela necessidade
de se manter um conhecimento na organizacao e realizar um planejamento real dos objetivos
estrategicos.
No processo de Gerenciamento de Projeto foi mapeado como estava sendo executado (AS
IS), seguido de uma analise que gerou um novo desenho do processo (TO BE). Foram identifi-
cadas, principalmente, deficiencias na fase de planejamento do projeto. Incluıram-se atividades
de elaboracao de documentos tendo como base o PMBoK, foi inserido o cliente no processo para
a validacao e aprovacao, por fim o PMO participando do processo com um acompanhamento
refinado, atuando como um consultor por todo o ciclo de vida dos projetos.
Ja em Definir Estrategias, perceberam-se as iniciativas dos integrantes na criacao do plane-
jamento estrategico, bem como suas derivadas estrategias. Porem nao existia nenhum processo
formal, nunca tinha-se pensado nisso como um processo. Foi definido e desenhado a partir de
seis sub-processos incorporados, atividades que contem outras atividades (processos) e tarefas
que resultam destes sub-processos que foram consideradas relevantes para o seu prossegui-
mento.
A partir da percepcao positiva que este trabalho trouxe nao so a Diretoria Executiva que se
mostrou bastante interessada, mas a toda organizacao, forneceu a possibilidade de se agregar
mais valor aos produtos e servicos oferecidos, com menos gargalos e trabalhando conforme
as disciplinas de Gerenciamento de Projetos e BPM, sendo auxiliadas atraves do Escritorio de
Projeto e do Escritorio de Processo de Negocio.
5.2 Limitacoes e Trabalhos Futuros
Esta pesquisa teve como uma de suas principais limitacoes a ausencia de trabalhos rela-
cionados. Ou seja, nao existe trabalhos academicos que explanam a criacao e atuacao de um
PMO e um BPM Office em uma so organizacao.
Ao longo do desenvolvimento do trabalho, muitas outras ideias foram geradas. Dentre
outras limitacoes encontradas devido a alta complexidade no que envolve o assunto, nao foi
possıvel: dinfundir o conhecimento sobre a Gestao de Processos e Projetos em toda a organizacao,
bem como do PMO e BPM Office; mapear todos os processos; e realizar uma mensuracao dos
processos mapeados. Para isso, deve ser realizado um conjunto de atividades no que envolve a
Gestao de Projetos e Gestao de Processos.
61
Sugere-se que sejam desenvolvidos os seguintes temas:
• Realizar uma pesquisa mais voltada a avaliar e mensurar, baseada na mensuracao, de
alguns processos-chave ja mapeados com o intuito de comprovar os benefıcios e servir de
motivacao para se expandir para toda a organizacao;
• Iniciar os projetos de implantacao de BPM e implantacao de Gestao de Projetos. Afim de
se institucionalizar uma cultura voltada para os processos e projetos na organizacao.
• Expandir a execucao do ciclo de vida BPM (modelagem, analise, desenho, gerenciamento
de desempenho e transformacao) em todos os processos da UPE Consultoria Jr.
• Elaborar uma metodologia de Gerenciamento de Projetos tendo como base as areas de
conhecimento do PMBoK para ser adotada pela organizacao e fiscalizada pelo PMO.
62
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66
APÊNDICE A - DESCRIÇÃO DO PROCESSO AS IS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO
Início
Descrição: Início do Processo
Solicitar Projeto
Descrição: O Cliente irá realizar a solicitação do projeto a empresa.
Executor: Cliente
Atender Cliente
Descrição: O Diretor de Projetos irá atender o cliente e levantar suas necessidades.
Executor: Diretor de Projetos
Elaborar Proposta
Descrição: A partir das necessidades identificadas, será elaborada a Proposta do Projeto.
Executor: Diretor de Projetos
Proposta do Projeto
Descrição: Documento que irá conter a proposta do projeto.
Executor: Diretor de Projetos
67
Apresentar Proposta
Descrição: Com a proposta em mãos, o Diretor de Projetos irá apresentá-la ao Cliente.
Executor: Diretor de Projetos
Aprova Proposta?
Descrição: Decisão do Cliente se aprova ou não a proposta, ou desiste do projeto.
Opções:
Não
Sim
Desistiu do projeto
Executor: Cliente
Projeto Arquivado
Descrição: Caso o cliente tenha desistido, o projeto será arquivado.
Elaborar o Contrato
Descrição: Após a proposta aprovada, o Diretor de Projeto irá elaborar um contrato para
formalização da prestação do serviço.
Executor: Diretor de Projetos
Contrato do Serviço
Descrição: Documento que irá conter o contrato com todas as características do serviço.
Executor: Diretor de Projetos
68
Assinar Contrato
Descrição: Cliente irá assinar sua parte do contrato como aceitação do serviço oferecido.
Executor: Cliente
Definir Gerente de Projeto
Descrição: O Diretor de Projetos escolhe o Gerente do Projeto que mais se adéqua ao perfil
do projeto.
Executor: Diretor de Projetos
Definir Equipe do Projeto
Descrição: Definição da equipe que participará do projeto.
Executor: Gerente do Projeto
Definir Escopo do Projeto
Descrição: Definição do escopo do projeto.
Executor: Gerente do Projeto
Definir Prazo do Projeto
Descrição: Definição do prazo do projeto.
Executor: Gerente do Projeto
69
Gerenciar a Execução do Projeto
Descrição: De acordo com o que foi planejado, o Gerente do Projeto irá gerenciar a execução
do projeto.
Executor: Gerente do Projeto
Aprovar Projeto
Descrição: Finalizado o projeto, o Cliente irá analisá-lo para uma possível aprovação.
Executor: Cliente
Aprovou?
Descrição: Decisão se o projeto foi aprovado.
Opções:
Sim
Não
Executor: Cliente
Arquivar Projeto
Descrição: Uma vez o projeto encerrado, o Gerente do Projeto irá arquivá-lo.
Executor: Gerente do Projeto
Fim
Descrição: Encerramento do Projeto.
70
Cliente
Descrição: Participante do Processo.
Diretor de Projeto
Descrição: Participante do Processo.
Gerente de Projeto
Descrição: Participante do Processo.
Iniciação do Projeto
Descrição: Fase do Projeto.
Planejamento do Projeto
Descrição: Fase do Projeto.
Execução do Projeto
Descrição: Fase do Projeto.
Encerramento do Projeto
Descrição: Fase do Projeto.
71
APÊNDICE B - Descrição do Processo TO BE de
Gerenciamento de Projeto
Iniciação do Projeto
Descrição: Fase inicial do Projeto.
Início
Descrição: Início do Processo
Solicitar Projeto
Descrição: O Cliente irá realizar a solicitação do projeto a empresa.
Executor: Cliente
Entrar em Contato com o Cliente
Descrição: O Diretor de Projetos irá entrar em contato com o cliente para levantar suas
necessidades.
Executor: Diretor de Projetos
Elaborar Proposta
Descrição: A partir das necessidades identificadas, será elaborada a Proposta do Projeto.
Executor: Diretor de Projetos
72
Proposta do Projeto
Descrição: Documento que irá conter a proposta do projeto.
Executor: Diretor de Projetos
Apresentar Proposta
Descrição: Com a proposta em mãos, o Diretor de Projetos irá apresentá-la ao Cliente.
Executor: Diretor de Projetos
Aprova?
Descrição: Decisão do Cliente se aprova ou não a proposta, ou desiste do projeto.
Opções:
Não
Sim
Desistiu do projeto
Executor: Cliente
Arquiva Projeto
Descrição: Caso o cliente tenha desistido, o projeto é arquivado.
Elaborar Contrato
Descrição: Após a proposta aprovada, o Diretor de Projeto irá elaborar um contrato para
formalização da prestação do serviço.
Executor: Diretor de Projetos
73
Contrato
Descrição: Documento que irá conter o contrato com todas as características do projeto.
Executor: Diretor de Projetos
Assinar Contrato
Descrição: Cliente irá assinar sua parte do contrato como aceitação do serviço oferecido.
Executor: Cliente
Cadastrar Contrato
Descrição: O PMO cadastra o projeto.
Executor: PMO
Alocar Gerente de Projeto
Descrição: O PMO escolhe o Gerente do Projeto que mais se adéqua ao perfil do projeto.
Executor: PMO
Autorizar Início do Projeto
Descrição: Após formalizado o projeto com o cliente e no PMO, o Diretor de Projetos torna
público o projeto para a empresa tornando-o público.
Executor: Diretor de Projetos
74
Acompanhar Fluxo do Processo
Descrição: O BPMO atua como fiscalizador do fluxo do processo, ou seja, se as atividades
estão sendo cumpridas conforme planejado.
Executor: BPMO
Planejamento do Projeto
Descrição: Fase de Planejamento do Projeto.
Alocar Equipe do Projeto
Descrição: Definição da equipe que participará do projeto.
Executor: Gerente do Projeto
Realizar Termo de Abertura
Descrição: Realização do documento de abertura do projeto.
Executor: Gerente do Projeto
Termo de Abertura
Descrição: Documento com informações de autorização do projeto.
Elaborar Plano de Escopo
Descrição: Elaboração do Plano de escopo do projeto.
Executor: Gerente do Projeto
75
Escopo do Projeto
Descrição: Documento com os requisitos do projeto e da entrega, os requisitos do produto, os
limites do projeto, os métodos de aceitação e o controle de alto nível do escopo.
Analisar Escopo do Projeto
Descrição: Análise do escopo do projeto, atividade de acompanhamento para confirmar se
suas necessidades foram entendidas.
Executor: Cliente
Escopo aceito?
Descrição: Decisão se o projeto foi aprovado.
Opções:
Desistiu
Não
Sim
Projeto Arquivado
Descrição: Caso o cliente tenha desistido, o projeto é arquivado.
Revisar Escopo do Projeto
Descrição: Caso não tenha sido aceito, o Gerente do Projeto realiza uma revisão e ajustes no
Plano de Escopo.
Executor: Gerente do Projeto
76
Elaborar EAP
Descrição: Elaboração da Estrutura Analítica do Projeto.
Executor: Gerente do Projeto
Estrutura Analítica do Projeto
Descrição: Documento com as principais entregas do projeto em componentes menores e
mais facilmente gerenciáveis.
Elaborar Cronograma
Descrição: Elaboração do Cronograma do Projeto.
Executor: Gerente do Projeto
Cronograma
Descrição: Documento que contém os recursos necessários, restrições do cronograma,
durações e seqüências de atividades.
Elaborar Estimativa dos Custos
Descrição: Elaboração estimada dos custos do projeto.
Executor: Gerente do Projeto
Custos do Projeto
Descrição: Documento necessário para desenvolver uma aproximação dos custos dos
recursos necessários para terminar as atividades do projeto.
77
Planejar as Comunicações
Descrição: Planejamento de comunicação dos envolvidos do projeto.
Executor: Gerente do Projeto
Plano de Comunicações
Descrição: Documento necessário para determinar as necessidades de informação e de
comunicação das partes interessadas no projeto.
Planejar Recursos Humanos
Descrição: Planejamento dos envolvidos do projeto, bem como suas funções e atividades.
Executor: Gerente do Projeto
Plano de Gerenciamento de Pessoal
Descrição: Documento necessário para identificar e documentar funções, responsabilidades e
relações hierárquicas do projeto.
Consolidar Plano de Projeto
Descrição: Consolidação do plano para gerenciamento do projeto
Executor: Gerente do Projeto
Plano de Gerenciamento do Projeto
Descrição: Documento derivado dos anteriores, e será utilizado para cumprir os objetivos do
projeto.
78
Validar Plano de Projeto
Descrição: O PMO atua como fiscalizador do projeto irá fazer a validação do Plano de
Projeto.
Executor: PMO
Validou?
Descrição: Decisão se o projeto foi validado.
Opções:
Sim
Não
Executor: PMO
Apresentar Planejamento Completo do Projeto
Descrição: O gerente do projeto irá apresentar para o cliente formalmente todo o plano de
projeto.
Executor: Gerente de Projeto
Validou?
Descrição: Decisão se o plano de gerenciamento foi aprovado.
Opções:
Sim
Não
Executor: Cliente
79
Acompanhar Fluxo do Processo
Descrição: O BPMO atua como fiscalizador do fluxo do processo, ou seja, se as atividades
estão sendo cumpridas conforme planejado.
Executor: BPMO
Execução do Projeto
Descrição: Fase Execução do Projeto.
Gerenciar a Execução do Projeto
Descrição: De acordo com o que foi planejado, o Gerente do Projeto irá gerenciar a execução
do projeto.
Executor: Gerente do Projeto
Acompanhar Fluxo do Processo
Descrição: O BPMO atua como fiscalizador do fluxo do processo, ou seja, se as atividades
estão sendo cumpridas conforme planejado.
Executor: BPMO
Controle do Projeto
Descrição: Fase Monitoramento e Controle do Projeto.
Monitorar Projeto
Descrição: Realizar periodicamente monitoramento e controle no desenvolvimento do projeto
mantendo sua qualidade e em busca do cumprimento dos objetivos.
80
Executores: Diretor de Projetos e PMO
Encerramento do Projeto
Descrição: Fase de Encerramento do Projeto.
Aprovar Finalização do Projeto
Descrição: Finalizado o projeto, o Cliente irá analisá-lo para uma possível aprovação.
Executor: Cliente
Aprova?
Descrição: Decisão se o projeto foi aprovado.
Opções:
Sim
Não
Executor: Cliente
Consolidar Lições Aprendidas
Descrição: Listar as lições aprendidas do projeto
Executor: Gerente do Projeto
81
Lições Aprendidas
Descrição: Documento onde serão registradas todas as informações relevantes do projeto, por
exemplo, erros cometidos no projeto para não ocorrer novamente em projetos semelhantes
futuros.
Registrar Lições Aprendidas
Descrição: Registrar as lições aprendidas afim de ficar organizadas para futuras consultas.
Executor: PMO
Projeto Arquivado
Descrição: Arquivamento do Projeto.
Cliente
Descrição: Participante do Processo.
Diretor de Projeto
Descrição: Participante do Processo.
Gerente de Projeto
Descrição: Participante do Processo.
82
APÊNDICE C - Descrição do Processo Definir Estratégias
Realizar Planejamento Estratégico
Descrição: Processo que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas
de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e
sua evolução esperada. Também considera premissas básicas que a empresa deve respeitar
para que todo o processo tenha coerência e sustentação.
Responsável: Diretor Presidente
Executores: Diretoria Executiva
Tipo: Sub-Processo Incorporado
Planejamento Estratégico
Descrição: Documento que irá conter o planejamento estratégico formulado pela Diretoria
Executiva.
Aprovar Planejamento Estratégico
Descrição: O Conselho Administrativo irá avaliar o planejamento estratégico e realizar a
aprovação do mesmo, sugerindo, se possível, melhorias.
Executores: Conselho Administrativo
Aprovou?
Descrição: Decisão do Conselho Administrativo se aprova ou não o planejamento estratégico
da UPE Consultoria Jr.
Opções:
Não
83
Sim
Executor: Conselho Administrativo
Formalizar Planejamento Estratégico
Descrição: Após aprovação do Conselho Administrativo, o Planejamento Estratégico será
formalizado para divulgação.
Executores: Diretor Presidente
Gerir Desempenho
Descrição: O Diretor Presidente irá supervisionar o desempenho da organização baseado nos
objetivos definidos no Planejamento Estratégico.
Executores: Diretor de Projetos e PMO
Definir Estratégia de TI
Descrição: Definição das estratégias da atuação da Tecnologia da Informação na organização.
Executor: Diretor de Projetos
Tipo: Sub-Processo Incorporado
Estratégia de TI
Descrição: Documento que irá conter as estratégia de Tecnologia da Informação da empresa.
Executor: Diretor de Projetos e PMO
84
Gerir Projetos
Descrição: Após definido o portfólio, a Diretoria de Projetos junto ao PMO irá manter a
gestão dos projetos alinhada com os objetivos.
Executores: Diretor de Projetos e PMO
Definir Estratégia de Marketing
Descrição: Definição de um conjunto integrado de escolhas sobre como será criado e
conquistado valores, durante um longo período de tempo através da análise interna, externa e
da dinâmica do mercado atual.
Executor: Diretor de Marketing
Tipo: Sub-Processo Incorporado
Estratégia de Marketing
Descrição: Documento que irá conter a estratégia de marketing da organização.
Executor: Diretor de Marketing
Definir Portfólio de Produtos e Serviços
Descrição: Definição de um documento demonstrando o conjunto de produtos e serviços
oferecidos pela organização.
Executor: Diretor de Marketing
Tipo: Sub-Processo Incorporado
Portfólio de Produtos e Serviços
Descrição: Documento que irá conter o portfólio de produtos e serviços oferecidos pela
organização.
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Executor: Diretor de Marketing
Gerir Portfólio de Produtos e Serviços
Descrição: Após definido o portfólio, a Diretoria de Marketing irá manter sempre atualizado
o Portfólio de Produtos e Serviços da organização, como também suas ações estratégicas.
Executor: Diretor de Markting
Definir Estratégias de RH
Descrição: Definir um ambiente sinérgico e assim fortalecer a organização como um todo e
capacitá-la para melhor responder à competição externa.
Executor: Diretor Administrativo/Financeiro
Estratégia de RH
Descrição: Documento que irá conter a estratégia de Recursos Humanos da organização.
Executor: Diretor Administrativo/Financeiro
Definir Orçamento Estratégico Hígor
Descrição: Definir um orçamento estratégico procurando trabalhar com grandes números que
permitam avaliar a viabilidade das Estratégias e Objetivos propostos.
Executor: Diretor Administrativo/Financeiro
Orçamento Estratégico
Descrição: Documento que irá conter o orçamento estratégico da organização.
Executor: Diretor Administrativo/Financeiro
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Gerir Orçamento
Descrição: Após definido o Orçamento Estratégico, a Diretoria Administrativo/Financeira
deverá gerir este orçamento a fim de manter os padrões financeiros da organização.
Executor: Diretor Administrativo/Financeiro
Diretor de Projetos e PMO
Descrição: Participante do Processo.
Diretor de Marketing
Descrição: Participante do Processo.
Diretor Presidente
Descrição: Participante do Processo.
Diretor ADM/FIN
Descrição: Participante do Processo.