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RELATÓRIO TÉCNICO DE PESQUISAS DO PROJETO GESITI HOSPITALAR. PROJETO GESITI/HOSPITALAR.

RELATÓRIO TÉCNICO DE PESQUISAS DO PROJETO GESITI HOSPITALAR. PROJETO GESITI/HOSPITALAR: VOLUME I, ANO 2011.

Periodicidade da Publicação: Irregular.

UMA AVALIAÇÃO DA GESTÃO DOS SISTEMAS E TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO NOS HOSPITAIS DO MUNICÍPIO DE GUARULHOS/SP

João P. de Albuquerque, Marcelo Nerling, Edmir Parada Vasques Prado, Antonio José

Balloni, Homero Fonseca Filho

Escola de Artes, Ciências e Humanidades, Universidade de São Paulo {joao.porto, mnerling, eprado, homeroff}@usp.br

[email protected] 1. INTRODUÇÃO O presente trabalho apresenta sinteticamente os principais resultados de uma pesquisa realizada junto a uma amostra de três hospitais da cidade de Guarulhos no estado de São Paulo, com o intuito de mapear e avaliar o estado atual da Gestão dos Sistemas e Tecnologias de Informação nos hospitais. Esta pesquisa teve o apoio do Núcleo de Gestão da Informação da Secretaria Municipal de Saúde do Município de Guarulhos e foi realizada em cooperação com o Projeto GESITI do Centro de Tecnologia da Informação – CTI Renato Archer, coordenado pelo Pesquisador Antonio J. Balloni. Neste trabalho são apresentados e descritos tão-somente os resultados mais significativos, sendo que a totalidade dos dados obtidos será disponibilizada em um CD anexo ao workshop GESITI-Saúde/2010. O restante deste trabalho está organizado da seguinte forma: a Seção 2 apresenta uma breve contextualização do município de Guarulhos e de sua rede hospitalar, enquanto que a Seção 3 caracteriza os três hospitais que compõem a amostra deste estudo. A Seção 4 apresenta, então, os principais resultados e constatações da pesquisa, divididos nas principais categorias da pesquisa: recursos humanos, gestão estratégica do hospital, pesquisa e desenvolvimento, inovação tecnológica, equipamentos de tecnologia de informação e comércio eletrônico. Por fim, a Seção 5 apresenta as considerações finais deste estudo. 2. CONTEXTUALIZAÇÃO Segundo as estimativas, em 2009 o Brasil tem 191,5 milhões de habitantes espalhados pelas suas 27 unidades da federação e 5.565 municípios. São Paulo se destaca como a unidade da federação mais populosa, com 41,4 milhões de habitantes, seguida por Minas Gerais (20 milhões) e Rio de Janeiro (16 milhões). Nestas três unidades da federação da Região Sudeste concentram-se cerca de 40,4% da população brasileira. São Paulo é o município mais populoso, com 11 milhões de habitantes, seguido pelo Rio de Janeiro (6,2 milhões) e Salvador (3 milhões). Belo Horizonte (2,5 milhões) esteve no quarto lugar em 2000 e, a partir de 2007, caiu para sexto, tendo sido ultrapassado pelo Distrito Federal e Fortaleza que, desde então, permanecem nos 4º e 5º lugares, respectivamente.




Excluindo-se as capitais, os municípios brasileiros mais populosos são Guarulhos (1,3 milhão), Campinas (1,1 milhão) e São Gonçalo (992 mil habitantes), que estão nas três primeiras posições desde de 2000. Borá (SP) continua sendo o município com a menor população do País, estimada em 837 habitantes, 42 a mais que em 2000 (IBGE, 2009). Guarulhos contava com uma população estimada de 532.726 habitantes em 1980, passando para 1.072.717 em 2000. Conta em 2009 com uma estimativa de 1.299.283 habitantes. A Secretaria Municipal de Saúde de Guarulhos classifica os 11 hospitais instalados em seu território em Hospitais Públicos Municipais; Hospitais Filantrópicos – Convenio SUS; Hospitais Públicos Estaduais; Organizações Sociais de Saúde; Hospitais Privados. Na categoria Hospitais Públicos Municipais estão arrolados o HMU – Hospital Municipal de Urgência; o HMC – Hospital Municipal Santa Casa da Criança de Guarulhos; o HMPB – Hospital Municipal Pimentas – Bonsucesso. Na categoria Hospitais Filantrópicos – Convenio SUS, estão contidos a Associação Beneficiente Jesus, José e Maria; Hospital Stella Maris. Na categoria Hospita Público Estadual estão o Complexo Hospitalar Padre Bento de Guarulhos. Na categoria Organizações Sociais de Saúde está o Hospital Geral de Guarulhos. Na categoria Hospitais Privados está o Hospital Bom Clima; o Hospital Carlos Chagas; o Hospital Saúde de Guarulhos. 3. CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA Até o momento, a pesquisa levada ao cabo pela Equipe da Escola de Artes, Ciências e Humanidades da Universidade de São Paulo, promoveu o levantamento de dados pela aplicação do questionário em três hospitais de Guarulhos/SP, sendo dois deles públicos municipais e um filantrópico. A amostra foi definida por conveniência, sendo o principal critério para integrá-la a possibilidade e disponibilidade para o levantamento das informações no hospital. Hospital A O Hospital A é um hospital filantrópico fundado em 1957 que atende tanto por convênios particulares, como também é conveniado com o Sistema Único de Saúde. Conta atualmente com 900 funcionários. Hospital B O hospital B é um hospital público fundado em 1992 que conta com 764 funcionários e 110 leitos, realizando uma média anual de 6.600 atendimentos com internação e mais de 15.500 atendimentos ambulatoriais. Devido ao seu porte, o hospital atende a toda região sanitária do Alto Tietê, principalmente em atendimentos de urgência. Hospital C O Hospital C se trata de um hospital público fundado em 1987 e que conta atualmente com 597 funcionários, 59 leitos, com uma média anual de 2.639 atendimentos com




internação e 62400 atendimentos ambulatoriais. Quase a totalidade de seus atendimentos está relacionada à cidade em está localizado, possuindo ainda participação em relação à região sanitária na central de regulação de urgência e emergência, e sendo também referência no estado com o centro de reposição de enzimas para mps.

Tabela 1: Características principais dos hospitais

Hospital A Hospital B Hospital C

Funcionários 900 764 597

Leitos 220 110 59

Internações 26.400 6.600 2.639

Laboratorial 25.000 15.500 62.400

Pode-se perceber que os três hospitais diferem ligeiramente de porte em relação ao número de funcionários.

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900


Quantidade de Funcionários

A amostra tem predominância de hospitais públicos, que perfazem dois terços dos hospitais analisados.




Tipo de Hospital

PRIVADO

33%

PÚBLICO

67%

4. RESULTADOS DA PESQUISA As próximas seções apresentam gráficos selecionados e algumas observações, em cada uma das dimensões da pesquisa. 4.1 RECURSOS HUMANOS Hospital A O nível estratégico do Hospital A é composto por três diretorias, uma na área médica, outra na área administrativa e um presidente. Tanto o diretor da área médica quanto o presidente tem formação em medicina. O hospital possui um total de 300 médicos, 630 enfermeiros e 270 funcionários em atividades administrativas e de suporte. Cerca de 70% dos enfermeiros e demais funcionários possuem ensino médio completo. Especificamente na área de TI são três analistas, todos com nível superior. As ações de capacitação profissional se concentram no treinamento regular de mão-de-obra inexperiente, em sua maioria de enfermeiros. O hospital possui também uma unidade educacional de formação de enfermeiros que são posteriormente aproveitados pelo próprio hospital. Os treinamentos são todos presenciais e visam atender necessidades específicas do hospital. Nos últimos anos a freqüência de treinamentos tem alcançado mais de 20% dos enfermeiros. Hospital B




O nível estratégico do Hospital B é composto por uma diretora, que é médica com especialização em gestão de saúde, e quatro chefias: médica, enfermagem, administração (infraestrutura) e de planejamento. Essas quatro chefias são respectivamente ocupadas com profissionais de formação em: medicina, enfermagem, gestão de saúde e enfermagem com pós-graduação em administração pública. Dos demais funcionários, aproximadamente 40 (5,2% do total de funcionários) possuem apenas o ensino fundamental completo e 14 (1,8% do total) possuem formação até o ensino médio/técnico. Os 710 demais colaboradores do hospital possuem formação superior, assim distribuídos: 287 enfermeiros (37,6% do total), 260 médicos (34% do total), 140 administradores de empresas (18,3% do total), 3 são analistas de sistemas (0,4% do total) e 10 têm diversas outras formações (1,3%). Quanto à capacitação de funcionários, as medidas do hospital concentram-se na educação permanente a partir de necessidades internas, às vezes envolvendo instrutores externos. Dessa forma, tanto a direção como os cargos de gerência e supervisão não participaram de medidas de capacitação nos últimos anos, mas apenas o nível operacional (profissionais da administração e dos principais processos) recebeu capacitação nesse período. Hospital C

O perfil dos diretores do hospital reflete uma distribuição de poder de acordo com a divisão clássica no serviço público, cumprindo uma função política e técnica. O diretor vai depender de quem está no comando da Prefeitura. As divisões são de confiança do Diretor de Departamento. A mídia é a pauta. Há uma tendencia de atribuir o cargo de confiança atendendo a qualificação e os serviços prestados, com valorização para a corresponsabilidade técnica. O nível estratégico do Hospital C é composto por quatro diretores. Um Diretor de Departamento, que é médica; um Diretor Clínico/Médico; um Diretor Administrativo-Financeiro; um Diretor Geral (Presidente/Executivo). As duas últimas vagas citadas estavam incompletas na data da entrevista. Não se recebeu informações sobre processualidade, logística ou planejamento estratégico. Há chefias de 'divisão'. Não há organograma. Há ainda uma chefia de Sessão Técnica de Informação em Saúde e uma pessoa responsável pelo faturamento. O perfil dos funcionários não foi informado. Esses dados estão centralizados na Secretaria Municipal de Saúde. No quesito capacitação de funcionários, as medidas do hospital concentram-se na educação permanente a partir de necessidades internas, às vezes envolvendo instrutores externos. 'Há demanda e pouco oferta segundo os critérios colhidos pela Direção'. Há iniciativas e reconhecimento da importância da qualificação pela Direção. Há o diagnóstico de um vício/viés pessoal e político na formação de gestores, sem contribuição efetiva, registrado nos sucessivos governos.




Os funcionários fazem concurso para emprego celetista na Autarquia, com lista, chamada, nomeação, posse, efetivo exercício em um concurso dito 'moroso e burocrático'. A contratação de médicos de emergência é difícil. O primeiro emprego do técnico e do enfermeiro é a práxis, por força de uma formação insuficiente, o que aumenta o risco da atividade. As capacitações ocorrem sobre supervisão da Chefia da Enfermagem. Os principais cursos internos fornecidos trataram do tema da reabilitação neonatal; capacitação permanente em amamentação; cursos permanentes em humanização no Hospital e no Município.


Oferece qualificação aos funcionários

Capacitação e Desenvolvimento do Colaborador

A partir de necessidades de

mão-de-obra de enfermagem

33%

Módulos internos com

instrutores externos.

67%




0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

16%

18%

20%

Alta direção Cargos gerenciais Profissionais

supervisores

Profissionais da

administração

Profissionais dos

principais processos

Proporção Média de Colaboradores Treinados nos últimos 2 anos

Hospital A

Hospital B

Hospital C

240

250

260

270

280

290

300


Quantidade de Médicos

4.2 GESTÃO ESTRATÉGICA DO HOSPITAL Hospital A O Hospital A não possui um plano estratégico formalmente definido, mas apenas um planejamento orçamentário que abrange o período de um ano. Esse plano é definido pela diretoria sem o envolvimento dos demais níveis hierárquicos. Posteriormente, parte desse plano é divulgado aos níveis de gerência do hospital. O plano é revisto a cada três meses. Sendo uma instituição filantrópica, que conta com serviços conveniados com a prefeitura da cidade, para atendimento da população carente, a obtenção de recursos financeiros se torna mais importante do que o atendimento às expectativas dos clientes. Mais ainda, o hospital oferece atendimento a toda a região sanitária e não somente à cidade onde está localizado.




O Hospital A não utiliza ferramentas de gestão para a definição e o acompanhamento das estratégias. Novas tecnologias relacionadas ao hospital são obtidas pelos médicos através da participação em feiras e congressos. Geralmente, as inovações colocadas em prática, ou que se tornam prioridade para o hospital, são aquelas relacionadas a melhoria da qualidade na prestação do serviço. Como conseqüência, o plano estratégico prevê muito pouco investimento em novas tecnologias. Hospital B O Hospital B possui plano estratégico formalmente definido e conhecido pela diretoria e pelas gerências e supervisões. Por estar subordinado à Secretaria Municipal de Saúde (SMS), o planejamento possui contornos particulares, pois o plano estratégico é estabelecido para alcançar as metas estipuladas pela SMS, processo do qual participam a liderança executiva e os líderes de processos. Há revisão periódica do plano em reuniões semestrais, nas quais a execução do plano é também acompanhada. Além disso, o grau de satisfação dos clientes tem alta importância no planejamento, assim como também os recursos existentes. O Hospital B não utiliza as ferramentas de Balanced Scorecard e KPI, mas afirma manter-se informado sobre novas tecnologias por meio de revistas, feiras e congressos, benchmarking e Internet. Também considera que a inovação tecnológica pode melhorar a qualidade do atendimento e a imagem do hospital, prevendo investimentos para introdução de inovação tecnológica. Hospital C O Hospital C não possui um plano estratégico formalmente definido e conhecido pela diretoria e pelas gerências e supervisões. Por estar subordinado à Secretaria Municipal de Saúde (SMS), o planejamento possui contornos segundo diretrizes governamentais. O plano estratégico é estabelecido para alcançar metas dadas, a priori, pela SMS. Desse processo participam a liderança executiva e os líderes. Não havendo um plano formalmente definido como diretriz para o setor hospitalar, fica reduzida a possibilidade de revisitar as diretrizes através de revisões periódicas do plano, em reuniões semestrais, nas quais a execução do plano é também acompanhada. Com isso, seria possível pensar na tríade da gestão: Formulação, implementação e avaliação de políticas públicas, segundo planos, programas, projetos e ações. O plano se limita à tímida execução da LDO e da LOA – Lei de Diretrizes Orçamentárias e Lei Orçamentária Anual. O Hospital faz parte do orçamento da municipalidade, estando ligado ao Departamento de Gestão da Prefeitura. É na 'Mesa de Pactuação', que reúne os diversos hospitais, que se promovem as estratégias. A SMS faz essa intermediação. A satisfação dos 'clientes' tem importância no planejamento. Porém, este é de curto prazo, limitando-se a um ano.




O Hospital C não utiliza as ferramentas de Balanced Scorecard e KPI. Afirma manter-se informado sobre novas tecnologias por meio de revistas, feiras e congressos, benchmarking e Internet. Também considera que a inovação tecnológica pode melhorar a qualidade do atendimento e a imagem do hospital, prevendo investimentos para introdução de inovação tecnológica. A diretora sabe da existência de novas tecnologias relacionadas ao seu negócio, tanto por meio de revistas, pela internet e também pela participação em congressos. A melhoria da qualidade está ligada, segundo a direção, à introdução da inovação tecnológica.

Tipo de Planejamento do Hospital

Estratégico -

67%

Orçamentário -

33%

Periodicidade de Revisão do Plano

De 6 a 12

meses -

De 3 a 6 meses -

67%

4.3 PESQUISA E DESENVOLVIMENTO Hospital A A pesquisa e desenvolvimento não é uma atividade realizada pelo Hospital A. Essa atividade limita-se a iniciativas de médicos e estão associadas as suas pesquisas particulares ou a cursos de aperfeiçoamento e formação no qual eles estejam participando. Como conseqüência, a atividade de P&D realizada nos últimos quatro anos não é relevante. Da mesma forma, a à aquisição de outros conhecimentos externos não é relevante. Hospital B




Quanto à pesquisa e desenvolvimento, o Hospital B realiza muito poucas atividades nesse sentido, geralmente desenvolvidas individualmente por médicos de seu quadro. Dessa forma, considera não relevante a atividade de P&D realizada nos últimos quatro anos, e confere baixa importância à aquisição de outros conhecimentos externos. Hospital C São ocasionais as atividades de Pesquisa e Desenvolvimento, realizadas no período entre 2006 e 2010, no Hospital C. O investimento foi baixo e a prioridade é considerada como de nível médio pela Direção. 4.4 INOVAÇÃO TECNOLÓGICA Hospital A O Hospital A é uma instituição filantrópica e, portanto, a diretoria não está preocupada com a vantagem competitiva que a inovação tecnológica possa trazer. A instituição não tem o objetivo de competir com outros hospitais para obter a participação maior no mercado de prestação de serviços de saúde. Por essa razão, não é dada importância a TI, como ferramenta para agregar valor, melhorar o desempenho e disseminar a informação. O monitorando do ambiente externo é feito apenas pela participação dos médicos em congressos e feiras, aproveitando-se as inovações que contribuam com a melhoria na qualidade do serviço prestado, ou na redução de custo. Por essa razão, no Hospital A os maiores investimentos de TI estão previstos para o almoxarifado e a área administrativa. Hospital B Como o Hospital B é uma instituição pública, a diretoria não encara a inovação tecnológica como vantagem competitiva, porém considera que o uso da tecnologia agrega valor aos serviços prestados, ao contribuir para a disseminação rápida de informação e para a melhoria da performance/desempenho do hospital. As principais dificuldades para maior investimento em inovação tecnológica são financeiras e não de qualificação, entretanto considera o nível de conhecimento de seus funcionários é insuficiente para implantação de tecnologia de informação. O hospital está monitorando o ambiente externo através da participação em feiras/ congressos/ eventos e reuniões com representantes do setor. Os principais elementos monitorados usando a TI são os interesses e/ou nível de satisfação dos clientes. Não foi possível obter informações detalhadas acerca do percentual de investimento em inovação nos últimos três anos, mas as áreas prioritárias para investimento apontadas foram administração e sistemas de almoxarifado. Os fornecedores de produtos/serviços




inovadores abrangem pequenas/médias empresas nacionais, uma universidade privada, e também desenvolvimento próprio. Além disso, o governo federal foi também apontado como um fornecedor de inovações. Os principais entraves à inovação no hospital se devem à indisponibilidade de verba e à baixa qualificação de seu quadro de funcionários. O hospital não tem parceria para desenvolvimento de inovação, porém conhece linhas de crédito e/ou incentivos governamentais do Ministério de Ciência e Tecnologia, já tendo utilizado esse recurso para aquisição de equipamentos (hardware). Além disso, afirma estar disposto a participar de um esforço conjunto para a inovação tecnológica coordenado por uma entidade pública. As prioridades do hospital com referência à inovação concentram-se na informatização e na utilização de bases de dados para armazenar informações dos clientes. O hospital não possui sistema de qualidade baseado nas normas ISO, porém já utiliza a metodologia 5S para gestão de qualidade. No quesito cooperação para inovação, o Hospital B considera alta a importância da introdução das inovações tecnológicas entre 2006 e 2010. Nesse período o hospital esteve envolvido em arranjos cooperativos com outras organizações com vistas a desenvolver atividades inovativas, destacando-se entre elas uma universidade privada e fornecedores. Com universidade privada, o hospital realizou cooperação de Pesquisa e Desenvolvimento, enquanto que com fornecedores as cooperações se concentraram em outras atividades de cooperação (como o desenvolvimento de software). Dentre os fatores que prejudicaram as atividades inovativas do Hospital, destacam-se com alto grau de importânica: riscos econômicos excessivos, falta de pessoal qualificado, escassez de fontes apropriadas de financiamento, escassez de serviços técnicos externos adequado e centralização da atividade inovativa em outro hospital. Com grau de importância médio foram também mencionados os fatores: elevados custos da inovação e escassas possibilidades de cooperação com outras empresas/instituições. Hospital C O Hospital C é uma instituição pública e a diretoria não encara a inovação tecnológica como vantagem competitiva, porém, considera que o uso da tecnologia agrega valor aos serviços prestados, contribuindo para a disseminação rápida de informação e para a melhoria da performance/desempenho do hospital. São as dificuldades financeiras para maior investimento em inovação tecnológica e não qualificação de seus funcionários que restringe a implantação de tecnologia de informação. O monitoramento de elementos do ambiente externo se dá pela participação em feiras/ Congressos/ Eventos; na participação em Comitês Setoriais e na participação em Redes de Inovação. O hospital está monitorando o ambiente externo usando a TI para interesse e/ou nível de satisfação dos clientes, por meio do 'questionário de satisfação'. Para o hospital C, as




áreas que se prevê maior investimento para a introdução de inovação tecnológica são os sistemas operacionais e de almoxarifado. O hospital tem investido menos de um por cento em inovação tecnológica, na relação comparativa com o faturamento nos últimos 3 anos e a expectativa futura não é superior ao indicador já apontado. Os maiores fornecedores de produtos/serviços inovadores são pequenas/médias empresas nacionais, universidades públicas e centros de pesquisas. A falta de verba e de parcerias não potencializa a ação no sentido sentido de superação dos entraves à implementação de investimentos em inovação. O hospital C estaria disposto a participar de um esforço conjunto para a inovação tecnológica coordenado por uma entidade pública. Ele desconhece tipos de financiamento, linha de crédito ou incentivo governamental existentes para investimento em inovação tecnológica. Uma das prioridades no investimento em inovação deverá se dar para fins de utilização de bases de dados para armazenar informações dos clientes. O hospital C afirma possuir um sistema da qualidade, pelo qual não é certificado, chamado CQH. Trata-se de uma metodologia adotada no hospital desde 2005. No quesito cooperação para inovação, o hospital C considera alta a importância da introdução das inovações tecnológicas entre 2006 e 2010, ainda que tenham sido escassas. Nesse período o hospital esteve envolvido em arranjos cooperativos com outra (s) organização (ões) com vistas a desenvolver atividades inovativas. Os fornecedores, as universidades e os institutos de pesquisa tem grau 'a' na importancia de cada categoria de parceiro, enquanto que os centros de capacitação profissional e de assistencia técnica ficam com o conceito 'b'. Outros hospitais, consultorias não foram avaliadas por inexistirem. A prática tem sido informal. O processo de reestruturação do hospital visa reconhecimento social e institucional das ações. A cooperação também teve parceiros na temática do treinamento, de ensaios para testes de produtos e outras atividades de cooperação. Dentre os fatores que prejudicaram as atividades inovativas do Hospital, que tem uma importância média para a Diretoria, estão a falta de pessoal qualificado (b); a escassez de fontes apropriadas de financiamento (a); os elevados custos da inovação (a).





Intenção de Investimento em Inovação Tecnológica (% faturamento)

< 1%

Entre 1 e 2%

Entre 2 e 3%

Entre 3 e 4%

> de 4%

4.5 EQUIPAMENTOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO Hospital A A TI não é uma área reconhecida como estratégia para o Hospital A. Em função disso, os investimentos feitos até o momento e os previstos são inferiores a um por cento do faturamento. A falta de verba é o maior entrave a inovação tecnológica no hospital. Mais ainda, o Hospital A não possui parceria com entidades púbicas para o desenvolvimento de inovação tecnológica e desconhece linhas de financiamento para essa finalidade. O Hospital A conta com 220 computadores conectados em rede, alguns dos quais são terminais virtuais, dos quais 180 estão conectados à Internet. Além disso, possui 35 impressoras laser, 25 impressoras jato de tinta e 5 impressoras matriciais. O Hospital A possui um software de gestão hospitalar próprio, desenvolvido por uma microempresa nacional. Com 18 módulos, o sistema possui 220 terminais implantados e cerca de 500 usuários. O custo estimado do sistema é de R$ 80.000,00 e começou a ser utilizado em 2005. O sistema utiliza banco de dados Btrieve e linguagem COBOL. A Em relação à base de dados, o Hospital A não possui uma central de dados no hospital (DataWarehouse). Tampouco se utiliza software de gerenciamento de banco de dados ou dispositivos de armazenamento. O sistema próprio tem base de dados centralizada utilizada pelos departamentos: administrativo, financeiro fiscal, recursos humanos, hotelaria, urgência/pronto socorro, centro cirúrgico, laboratório clínico, controle de estoques, registro médico, ambulatórios e centro diagnóstico. Não há previsão de investimento em TI para o próximo trimestre. Hospital B Para o Hospital B, é baixa a importância da aquisição de máquinas e equipamentos




realizada entre 2006 e 2010. O hospital possui 19 PC conectados à Rede Internet, tres impressoras jato de tinta e cinco impressoras laser. Os aplicativos mais utilizados são word, access, excel e power point, além do Corel Draw. O hospital B possui um software de gestão integrada chamado JSaúde (ou JAPI Saúde), desenvolvido em conjunto com uma empresa JAPI de desenvolvimento nacional de pequeno porte. O sistema possui 2 módulos e tem 13 terminais implantados, com 60 usuários. Seu custo não foi informado porque faz parte do Sistema Municipal de Dados da SMS. O sistema iniciou a operação em 2004. Trata-se de um sistema desenvolvido utilizando banco de dados PostGree e linguagem Java. Os hospital não possui aplicativos de contabilidade, recursos humanos, compra/venda ou gestão de ativos. Entretanto, possui software de controle de estoque que compõe o sistema integrado JSaude. Para composição de custos e determinação de preços o hospital utiliza planilhas eletrônicas. Em relação à base de dados, o Hospital C não possui uma central de dados no hospital (DataWarehouse). Tampouco se utiliza software de gerenciamento de banco de dados ou dispositivos de armazenamento. Não há previsão de investimento em TI para o próximo trimestre. Hospital C Para o Hospital C, é baixa a importância da aquisição de máquinas e equipamentos realizada entre 2006 e 2010. O hospital possui 53 PCs, todos conectados à Internet, e 34 impressoras laser. Três PC contém aplicativos do tipo word, access, excel e power point. O Hospital C não possui aplicativos de manipulação e tampouco programas aplicativos (softwares) na área de gestão empresarial e/ou gestão hospitalar. Não possui programas aplicativos (softwares) nas áreas de: gestão integrada; recursos humanos; compra e venda; gestão de ativos; composição de custos e determinação de preços O Hospital possui programas aplicativos (softwares) na área de Controle de Estoques. O Nome do Software: Módulo de Almoxarifado do Sistema JAPI SAÚDE. Contém um módulo, um terminal com dois usuários. Custo não informado porque faz parte do Sistema Municipal de Dados da SMS. O sistema iniciou a operação em 2006. Trata-se de um sistema desenvolvido utilizando banco de dados PostGree e linguagem Java. Em relação à base de dados, o Hospital C não possui uma central de dados no hospital (DataWarehouse). Tampouco há dispositivos de armazenamento de dados. Há uma estimativa de investimento em dispositivos de armazenamento de dados para o próximo trimestre. As tecnologias de segurança utilizadas são os Software Antivírus, Software de gestão de identidade e acesso, segurança com logon único e software firewall. Há previsão de investimento em segurança de rede para o próximo trimestre.




São utilizadas como tecnologias de telecomunicações o IP, o PBX, Banda Larga,. Há previsão de investimento no próximo trimestre. As parcas soluções de TI utilizadas no Hospital C são: Groupware; Supply Chain Management; Sistema de apoio a decisão; Softwares financeiros. Também aqui há previsão de investimento em soluções de gestão de TI no próximo trimestre. O Hospital C não utiliza computadores pessoais, estações de trabalho ou terminais. No quesito sobre as 'barreiras para o uso de TI em geral', a Direção entende como de 'bastante' importância o fato de que os gastos com TI são muito altos. Também de 'bastante' importância é o fato de que novas versões de softwares surgem com muita freqüência. O diagnóstico de que os 'suprimentos/soluções de TI' não suprirem de fato as necessidades do Hospital, tem 'muita importância' na análise da Direção. Para a Direção do Hospital C, o nível de qualificação profissional em relação à TI, sendo muito baixo entre empregados tem 'pouco importância'. Nesse mesmo critério está a dificuldade em recrutar pessoal qualificado em TI. Também tem pouca importância para a Direção o fato do pessoal existente relutante em usar TI ou o fato da falta de uma estratégia atualizada de uso de TI. A Direção vê benefícios nos aplicativos e não faz uso da telemedicina.

0

50

100

150

200

250


Infraestrutura de Hardware

Quantidade de computadores

Com acesso a Internet

Com acesso à rede

4.6 COMÉRCIO ELETRÔNICO Nenhum dos hospitais analisados apresentou iniciativas relevantes em relação a comércio eletrônico. 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS Na amostra analisada, os três hospitais convergem em diversos aspectos, enquanto que em certos sentidos, o Hospital A, que é privado (comunitário), tem características peculiares em relação aos Hospitais B e C que são públicos. Em comum, todos os hospitais apresentam dificuldades em inovação tecnológica, particularmente na área de




TI. A justificativa do alto gasto com TI e o fato de que novos software surgem no mercado com freqüência são mais relevantes do que a disponibilidade de pessoal qualificado em TI para justificar os problemas do baixo investimento em TI e por conseqüência, na própria possibilidade de ampliar a atuação por meio do comércio eletrônico e telemedicina – ferramentas de que nenhum dos hospitais analisados dispõe. Em grandes linhas se pode afirmar que os hospitais B e C se tratam de hospitais públicos clássicos, com forte ligação política com o governo. Possuem um “nível estratégico” centralizado e empregados concursados. Não há um planejamento estratégico real, mas sim um planejamento de nível mais tático, a partir das diretrizes estabelecidas pela SMS. Tampouco há uma gestão da organização segundo fluxo de processos e logística. A formação continuada ou capacitação é baixa desde a direção até a base. Principalmente para os funcionários da direção, foi chamada a atenção para a baixa qualidade na oferta de cursos, capacitações e treinamentos. Os hospitais B e C não possuem um “plano estratégico” real, de médio e longo prazo, pois dependem fortemente da dotação orçamentária da SMS. Por isso, o planejamento é anual, seguindo a LDO e LOA. Não possuem autonomia financeira, orçamentária e patrimonial. A 'mesa de pactuação', regulada pela SMS, é o momento de compor as responsabilidades para partilhar o orçamento da SMS. A P&D tem baixa e média prioridade para todos os hospitais analisados. Trata-se de uma instituição comunitária e duas públicas, todas não competitivas. Há um baixo investimento em TI e inovação tecnológica, frente ao faturamento. Os principais parceiros para inovação são pequenas e médias empresas, universidades e os fornecedores. O Hospital C possui um tímido sistema de aferição da qualidade, limitado a uma pesquisa de opinião, chamado 'questionário de satisfação'. A justificativa para a timidez no investimento está na escassez de financiamento e nos altos custos da inovação tecnológica. Quanto aos equipamentos de TI, os três hospitais contam com parcos recursos. O Hospital A foi o que apresentou um sistema de informação mais abrangente, o qual no entanto está baseado numa plataforma tecnológica um tanto obsoleta, pouco escalável e de difícil manutenção. Os hospitais B e C compartilham o sistema desenvolvido para a SMS, que no entanto abrange apenas dois módulos de vários planejados, de forma que grande parte das atividades do hospital está descoberta. Os três hospitais pesquisados se declararam dispostos a participar de um esforço conjunto para inovação tecnológica coordenado por uma instituição pública. A formação da base de dados para armazenagem de informações dos pacientes foi apontada como prioritária nos hospitais públicos.

Referências Bibliográficas

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YIN, Robert K. Estudo de caso planejamento e métodos. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.

Currículo resumido do coordenador João Porto de Albuquerque Possui Bacharelado em Ciência da Computação (Unicamp, 2001) e Doutorado (direto) em Ciência da Computação (Unicamp, 2006, bolsa CAPES/DAAD), tendo realizado doutorado-sanduíche na Universidade de Dortmund, Alemanha (2004-2006, bolsa DAAD) e cursado graduação incompleta em Ciências Sociais (Unicamp, 2002-2004). É Research Fellow da Alexander von Humboldt-Stiftung, pela qual realizou pós-doutorado na área de Sistemas de Informação, junto ao grupo de Informática Social e Aplicada da Universidade de Hamburgo (2006-2008), e estágio de pesquisa junto à London School of Economics (Europe Fellowship, 2007). Desde 2008 é professor doutor na Escola de Artes, Ciências e Humanidades da Universidade de São Paulo (EACH/USP). Tem experiência nas áreas de Ciência da Computação e Administração da Informação, com ênfase em Sistemas de Informação, Engenharia de Software, Segurança da Informação, Redes de Computadores e no estudo interdisciplinar de Aspectos Sociotécnicos de Sistemas de Informação em diálogo com os estudos de Ciência, Tecnologia e Sociedade (CTS).

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http://www.amep.org.br/vcomespdata/Dia%2010/Mesa%2010/Vcomesp%20Andre%20medici.pdf

uma avaliação da gestão dos sistemas e tecnologias de ... · informaÇÃo nos hospitais do...

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