uma anÁlise do nÍvel de maturidade da gestÃo das micro e pequenas … · a metodologia contou...

UMA ANÁLISE DO NÍVEL DE MATURIDADE DA GESTÃO DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS CATARINENSES

Jackson André da Silva

(Universidade de Zaragoza)

Resumo: Este artigo tem como objetivo realizar um diagnóstico do nível de maturidade da gestão das micro e pequenas

empresas, tendo como base os oito critérios e a pontuação estabelecida para o Modelo de Excelência da Gestão®

(MEG). A metodologia contou com a aplicação de um questionário estruturado com a participação de 497 micro e

pequenas empresas, formalizadas e estabelecidas no estado de Santa Catarina, inseridas nos quatro setores econômicos

(comércio, indústria, serviços e agronegócios), no período de janeiro a fevereiro de 2013. Foram encontradas diferenças

significativas entre os dois grupos (micro e pequenas empresas), evidenciando que as pequenas empresas possuem um

maior nível de maturidade de gestão do que as micro empresas. Os resultados alcançados pelas empresas para os oito

critérios e 23 itens avaliados serviram de base para a elaboração do diagnóstico almejado neste trabalho. O cruzamento

do desempenho obtido para os processos de gestão e para os processos de controle de resultados foram utilizados para

visualizar graficamente a posição de cada grupo.

Palavras-chaves: MEG, Nível de Maturidade da Gestão, MPE, Competitividade Empresarial.

ISSN 1984-9354

X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 08 e 09 de agosto de 2014

2

INTRODUÇÃO

Novas exigências do mercado consumidor e o impacto na demanda por produtos e serviços

decorrentes da globalização, do aumento da competitividade pelos concorrentes, do surgimento de novas

tecnologias e disputas por recursos escassos são alguns dos fatores em que os gestores das empresas

necessitam lidar todos os dias. Diante desse cenário, os gestores têm buscado a melhoria contínua dos

seus processos de forma a obterem melhores resultados. Compreender como os fatores de

competitividade como inovação, marketing, produção, etc. interferem no desempenho das empresas tem

sido analisado por pesquisadores de diversas áreas (WOOD JR e CALDAS, 2007; RIBEIRO NETO e

CAULLIRAUX, 2008; CAMARGOS et al., 2010; REIS NETO et al., 2013).

O fato de as empresas atuarem em um ambiente complexo e imprevisível, onde a globalização e

os demais fatores citados anteriormente influenciam permanentemente a tomada de decisões, têm feito

com que as empresas revejam constantemente os seus processos, ferramentas de controle, sistemas

gerenciais e as estratégias adotadas. A arena competitiva é dinâmica e em muitos casos força a reflexão

estratégica por parte das empresas, tendo como objetivo principal a maximização dos resultados e a

sustentabilidade (RIBEIRO NETO e CAULLIRAUX, 2008).

Para Cândido (1998) os indicadores de competitividade se tornam instrumentos eficazes para

análise e avaliação das empresas, partindo do princípio de que as organizações precisam estar

constantemente revendo seus processos, suas estratégias e sua estrutura organizacional, como condição

imprescindível para sua sobrevivência.

Na literatura é possível encontrar mais estudos direcionados ao entendimento do desempenho

das grandes empresas, uma vez que elas, na maioria dos casos, são tidas como exemplos de sucesso. A

própria natureza societária dessas empresas, segundo Ribeiro Neto e Caulliraux (2008), exige que as

informações sejam divulgadas publicamente ao terem suas ações listadas nas bolsas de valores. Outro

fator que faz com que elas sejam alvo de estudos é a maior disponibilidade de recursos (financeiros,

pessoal, relações, etc.) e também por implementar continuamente sistemas e ferramentas de controle

com o objetivo de maximizar a eficiência da estratégia e das operações. Este processo sistematizado e

organizado de produzir, armazenar e divulgar informações nas grandes empresas facilita a realização de

pesquisas.

Entretanto, o universo de empresas no Brasil é formado maioritariamente por micro e pequenas

empresas (MPE), que atuam em um cenário com condições que são, geralmente, desfavoráveis.

Segundo Cândido, Minuzzi e Filho (2010), embora no Brasil as MPE representem a grande maioria das

organizações atuantes, 99% segundo o Sebrae/SC (2010), muitas delas operam na informalidade e com

pouca ênfase na gestão profissional, o que dificulta ainda mais a conquista de vantagens competitivas.

Elementos como a escassez de recursos e a centralização da administração dificultam a disseminação

das informações e do conhecimento do nível estratégico ao tático. Essas características dificultam a

realização de pesquisas com empresas de micro e pequeno porte, sendo um dos principais fatores que

conduzem a escassez de estudos sobre o desempenho dos pequenos negócios no país (RIBEIRO NETO

e CAULLIRAUX, 2008).

Uma iniciativa nessa direção foi iniciada pelo Sebrae/SC em 2011, instituição que tem como

missão promover a competitividade e o desenvolvimento sustentável das micro e pequenas empresas e

fomentar o empreendedorismo. O Sebrae/SC vem realizando semestralmente uma pesquisa intitulada

Sensor das Micro e Pequenas Empresas Catarinenses, onde foi criado um índice, que vai de zero a 100,

baseado nos oito critérios do Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) e adicionando uma nova

dimensão chamada resultado do período, que analisa indicadores como o investimento em inovação,

abertura de novos mercados e a evolução do faturamento das empresas. O questionário desenvolvido e

aplicado pelo Sebrae/SC (2013) para realização do Sensor foi utilizado neste estudo com o objetivo de


3

realizar um diagnóstico do nível de maturidade da gestão das micro e pequenas empresas, focado nos

oito critérios e na pontuação estabelecida para o MEG.

Para alcançar este objetivo será apresentado no item 2 os conceitos relacionados a

competitividade organizacional. No item 3, relata-se sobre o modelo de excelência da gestão (MEG) e

sobre o surgimento da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), seguindo no item 4 com a metodologia

aplicada. No item 5 são apresentados os resultados em cada um dos oito critérios do MEG e uma

avaliação do nível de maturidade da gestão das micro e pequenas empresas, encerrando com as

conclusões e recomendações.

COMPETITIVIDADE ORGANIZACIONAL

Existe uma indefinição acadêmica quanto ao conceito de competitividade, devido ao grande

número de enfoques, abrangências e modelos propostos por diferentes autores (CÂNDIDO, 1998).

Entretanto, duas perspectivas com origem na economia parecem dividir ainda mais a opinião dos

pesquisadores, a organização industrial (OI) e a visão baseada em recursos (VBR).

Na OI a estrutura da indústria condiciona o resultado das empresas, em termos de desempenho,

eficiência e oportunidades de negócios (PORTER, 1999). O autor afirma que as empresas sofrem

pressão de cinco forças competitivas, que variam de acordo com a organização de cada indústria. Essas

cinco forças, poder de negociação dos compradores, poder de negociação dos fornecedores, ameaça de

novos concorrentes, ameaça de produtos ou serviços substitutos e a concorrência, necessitam ser

monitoradas pelos gestores e devem ser consideradas no momento em que as estratégias são definidas.

A segunda perspectiva (VBR), originária dos estudos de Penrose (1959) e Wernerfelt (1984),

destaca que a capacidade advinda da maior eficiência operacional contribui para melhorar o

desempenho das empresas e obter retornos superiores. A eficiência operacional é alcançada pela

combinação ou emprego de seus recursos, muitas vezes raros ou escassos e que transformam a empresa

em algo único e inimitável. Ainda há autores que demonstram que a vantagem competitiva tem origem

na aplicação dos recursos da empresa, mais do que depender da estrutura da indústria (CONNER, 1991;

AMIT e SCHOEMAKER, 1993).

Barney (1991) e Peteraf (1993) desenvolveram estudos com a finalidade de compreender os

motivos que levavam empresas de uma mesma indústria, inseridas em um ambiente altamente

competitivo, a alcançarem desempenhos diferentes. Barney (1991) também avançou na compreensão

dos recursos que geram vantagem competitiva e definiu que para que ela seja alcançada, os recursos

devem: ser valiosos, raros entre as empresas concorrentes e potenciais concorrentes, que não possam ser

imitados e que não possam ser substituídos. Essa definição é corroborada por Hitt, Ireland e Hoskisson

(2003) que sugerem que a capacidade competitiva da empresa pode envolver toda a organização, por

meio de critérios tangíveis e intangíveis, no momento em que introduz mudanças organizacionais que

sejam raras, complexas e difíceis de serem copiadas. Para Gruber et al. (2010), o desempenho superior é

justificado pelo nível de recursos disponíveis pela empresa, já que em seu estudo as empresas com baixo

nível de recursos alcançaram níveis de performance relativamente baixos. De uma maneira geral,

percebe-se a preocupação dos investigadores em relacionar os recursos disponíveis com as estratégias

organizacionais, permitindo que as empresas conservem uma posição sustentável no mercado, não

bastando ter acesso aos recursos, mas em saber como transformá-los em algo único e raro.

Sabendo que o êxito empresarial depende não apenas da criação de vantagens competitivas, e

sim da capacidade de se atualizar e renovar essas vantagens por parte da empresa, Coutinho e Ferraz

(1993) destacam os principais fatores determinantes da competitividade, que podem ser de três tipos ou

dimensões: empresariais (VBR), estruturais (OI) e sistêmicos.

Os fatores empresariais ou internos à empresa são aqueles nos quais a empresa possui poder total

de decisão e podem ser controlados ou modificados através de condutas ativas assumidas. Outra


4

característica deste tipo de fator é que através dele a empresa procura se distinguir de seus rivais em

termos de estratégias e gestão, capacitação para inovação e produtiva e recursos humanos.

O segundo tipo compreende os fatores de competitividade de origem estrutural, que são aqueles

onde a capacidade de intervenção da empresa é limitada, devido à atuação da concorrência. Estão

relacionados ao ambiente competitivo em que a empresa está envolvida, abrangendo não somente as

características da demanda e da oferta, mas também a atuação de instituições que podem oferecer

incentivos ou algum tipo de regulação a livre concorrência.

Por último, encontram-se os fatores sistêmicos, que são aqueles em que a empresa possui escassa

ou nenhuma possibilidade de intervir. No que se refere às formas diretas e indiretas em que os

determinantes sistêmicos exercem influência na competitividade das empresas, isto pode ser visto a

partir de dois ângulos. Pelo lado da oferta, estes determinantes afetam as condições de custos e

qualidade em que estão disponíveis os insumos materiais, humanos, organizacionais e institucionais que

originam o sistema de aprendizado, incorporação e geração de inovações de processo e produto. Já pelo

lado da demanda, os determinantes sistêmicos definem em que medida e em que termos a sociedade irá

demandar o desempenho competitivo das empresas.

A este trabalho será atribuída a unidade de análise interna a empresa, considerando que o nível

de controle dos gestores é nulo ou pequeno sobre algumas dimensões encontradas na literatura.

Acredita-se que na dimensão interna, assim como defendido pelos pesquisadores da visão baseada em

recursos (BARNEY, 1991; PENROSE, 1959; PETERAF, 1993; WERNERFELT, 1984), o

gerenciamento dos recursos disponíveis se torna um fator prioritário para a melhoria da competitividade

empresarial.

Entre as metodologias de análise do nível de maturidade da gestão e de competitividade das

empresas, destaca-se o MEG que foi desenvolvido e vem sendo atualizado pela Fundação Nacional da

Qualidade (FNQ), organização sem fins lucrativos criada em 1991 com o intuito de promover a cultura

da excelência e o aumento de competitividade das organizações no Brasil (FNQ, 2009). Desde a sua

origem a FNQ trabalha na disseminação dos critérios de excelência e inclusive cita em seu caderno de

introdução que existem estudos realizados no Brasil e nos Estados Unidos comparando índices

econômicos e financeiros de empresas usuárias do MEG ou de modelos equivalentes (Malcolm

Baldridge) e os resultados demonstram que elas apresentam melhorias expressivas em seus resultados,

superando as demais empresas do setor quanto a evolução do faturamento, margem EBITDA e de lucro,

entre outros (FNQ, 2008).

Os resultados apresentados pela FNQ qualificam tal modelo como um guia para a elaboração de

um modelo de diagnóstico focado no nível de maturidade dos processos de gestão das empresas e em

como elas controlam os seus resultados. No próximo item será apresentado o MEG e os elementos que

fizeram com que ele fosse utilizado como instrumento de referência para a elaboração do questionário

aplicado em este estudo.

MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO - MEG

O MEG é composto por oito critérios e 23 itens, que simbolizam a interação da organização com

o ambiente externo. Considera que a organização é um sistema adaptativo e orgânico, que interfere e

sofre interferência do meio onde está inserida. De acordo com a FNQ (2009) os componentes do

modelo, rodeados por informação e conhecimento, se relacionam entre si para fomentar a geração de

resultados.

De acordo com o modelo a sobrevivência e o sucesso de uma empresa estão diretamente

relacionados à sua capacidade de atender às necessidades e às expectativas dos clientes e à sua atuação

de forma responsável na sociedade e nas comunidades com as quais interage. Por isso, a liderança deve

ouvi-los e de posse das necessidades identificadas (informações e conhecimento), deve formular

estratégias e planos para alcançar os resultados desejados, inclusive com o estabelecimento de metas.


5

Os planos e as metas são comunicados às pessoas que devem estar de acordo e capacitadas para que os

processos sejam executados conforme o planejado. Destaca-se ainda a importância do relacionamento

com os fornecedores, buscando atender as necessidades dos clientes. O último critério, resultados, deve

ser perseguido pela empresa e para isso ela necessita conhecer como eles surgem, monitorar e

acompanhar a evolução histórica dos índices estabelecidos.

As empresas podem fazer a autoavaliação ou ainda concorrerem a premiação da FNQ. Devido

aos resultados alcançados pela FNQ e por uma parceria firmada com o Serviço Brasileiro de Apoio às

Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), atualmente existe uma categoria específica para as micro e

pequenas empresas, chamada Prêmio MPE Brasil. Para participar, as empresas iniciam com um

questionário de autoavaliação, que permite que elas tenham acesso a um diagnóstico objetivo sobre o

nível de maturidade da gestão com base no MEG.

O sistema de pontuação é baseado na evolução de cada um dos oito critérios do MEG, podendo

atingir a pontuação máxima de 1.000 pontos, pontuação idêntica a dos modelos americano (Malcolm

Baldridge) e europeu (EFQM). Os critérios de avaliação e suas respectivas pontuações estão descritas na

Tabela 1.

Tabela 1 - Critérios de avaliação do MEG.

Critérios de avaliação Pontuação

1. Liderança 110

2. Estratégias e Planos 60

3. Clientes 60

4. Sociedade 60

5. Informação e Conhecimento 60

6. Pessoas 90

7. Processos 110

8. Resultados 450

Pontuação Total 1.000

Fonte: FNQ, 2009.

Devido à abrangência do modelo, sua natureza não prescritiva e aplicabilidade comprovada no

contexto das micro e pequenas empresas, o MEG foi utilizado como instrumento de orientação para a

confecção do questionário desenvolvido e aplicado no presente estudo. Na sequência será apresentada a

metodologia aplicada neste trabalho.

METODOLOGIA APLICADA

Esta pesquisa tem caráter quantitativo, realizada pela técnica de survey, com a finalidade de

identificar o nível de maturidade da gestão das micro e pequenas empresas, mediante aplicação de um

questionário estruturado. Os dados foram coletados em apenas um momento (cross-sectional), buscando

descrever e analisar a situação das variáveis aplicadas ao modelo desenvolvido (SAMPIERI et al.,

1991).

O universo foi composto por empresas de micro e pequeno porte sediadas no estado de Santa

Catarina, localizado ao sul do Brasil. O público alvo compreendeu apenas empresas em situação formal,

inscritas no Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica (CNPJ), que possuem localização, setor de atuação e

atividade compatível com o estabelecido no plano amostral.

Para a classificação do porte e identificação do universo de pesquisa foi considerado o número

de empregados (Tabela 2), critério utilizado pelo IBGE (2006) e pelo Sebrae (2011). Este critério foi

escolhido pela facilidade no acesso a informações e levantamentos estatísticos sobre as empresas no

Brasil e em Santa Catarina, com base na RAIS.


6

Tabela 2 - Classificação do porte das empresas com base no número de funcionários.

SETOR ME PE

Comércio até 09 empregados de 10 a 49 empregados

Serviços até 09 empregados de 10 a 49 empregados

Indústria até 19 empregados de 20 a 99 empregados

Agronegócios até 09 empregados de 10 a 49 empregados

Fonte: IBGE, 2006 e Sebrae, 2011.

A amostra foi selecionada considerando a proporcionalidade e a representatividade de empresas

em cada região e setor. Ao final de 2010 o estado possuía 374.629 empresas, sendo 352.145 micro e

19.279 pequenas empresas (SEBRAE/SC, 2010).

Foram coletados 497 questionados no período compreendido entre 16 de janeiro e 15 de

fevereiro de 2013. A análise descritiva demonstrou que do total de questionários coletados, 434 (87,3%)

foram respondidos por empresários de micro empresas e 63 (12,7%) por empresários de pequenas

empresas. Quanto aos setores de atuação, participaram da pesquisa 200 (40,2%) empresas do comércio,

73 (14,7%) da indústria, 212 (42,7%) prestadoras de serviço e 12 (2,4%) empresas do setor

agropecuário.

O questionário foi estruturado de acordo com os oito critérios e 23 itens definidos no MEG. Para

cada item foram elaboradas questões relacionadas com os processos de gestão que demonstram o nível

de excelência por parte da empresa, onde os gestores possuíam a disposição quatro opções de resposta.

A primeira opção em todas as perguntas demonstra que a empresa não possui nenhuma iniciativa em

relação ao item avaliado, não recebendo nenhum ponto quando esta opção era selecionada. As demais

respostas apresentadas avaliam em que grau a empresa atende a cada item e a pontuação atribuída foi de

1/3 para a segunda questão, 2/3 para a terceira e 3/3 para a quarta, sendo que a última era a que melhor

atendia ao item avaliado.

Por fim, o cálculo da pontuação para cada item e critério do MEG levou em consideração o peso

atribuído pelo modelo a cada um deles, podendo cada empresa alcançar um máximo de 1.000 pontos.

Na sequência serão apresentados os resultados quantitativos obtidos com a tabulação dos dados

coletados, utilizando o software SPSS 15.0 for windows.

ANÁLISE DOS DADOS

Os dados coletados foram agrupados de acordo com os oito critérios e com os 23 itens definidos

no MEG, sendo 17 deles relacionados aos processos de gestãol e seis aos resultados organizacionais. A

confiabilidade interna do questionário foi testada com o Alfa de Cronbach e o valor obtido foi de 0,964

(N = 497 casos), justificando a permanência de todos os critérios e itens do modelo escolhido (FIELD,

2009).

O teste de Kolmogorov-Smirnov foi utilizado para verificar a normalidade dos dados e nenhuma

variável apresentou distribuição normal (P > .05). Em situação onde os dados não apresentam uma

distribuição normal, recomenda-se o uso de testes não paramétricos (FIELD, 2009).

Como as pequenas empresas possuem mais empregados e alcançam maior nível de faturamento

(recursos humanos e financeiros), espera-se que elas possuam um melhor nível de gestão do que o das

micro empresas. Para comparar os resultados das micro com os das pequenas empresas foi aplicado o

teste U de Mann-Whitney, por se tratar de uma alternativa não paramétrica para o teste t. Conforme

esperado, foram encontradas diferenças (P < .01), o que justifica a análise comparativa dos dois grupos.

Seguiu-se com o cálculo do valor médio atribuído por cada grupo as questões relacionadas aos

oito critérios do MEG. Para este procedimento foi tomado como referência o sistema de pontuação

estabelecido pelo modelo escolhido, de forma que as empresas poderiam obter de 0 a 1.000 pontos. A

Tabela 3 apresenta os valores para os critérios e itens relacionados aos processos de gestão.


7

Tabela 3 - Pontuação obtida para os critérios relacionados aos processos de gestão.

CRITÉRIOS PONTUAÇÃO

MÁX. MIC. PEQ.

1. LIDERANÇA 110 67 76

1a. Os líderes implementam processos de gestão que contribuem ao estabelecimento

do nível de compromisso da organização com a excelência, com a sustentabilidade e

com a transparência.

40 22 26

1b. Os líderes implementam processos de gestão que contribuem para o engajamento

dos trabalhadores e demais partes interessadas no êxito das estratégias e na promoção

da cultura da excelência.

40 25 28

1c. Os líderes implementam processos de gestão que contribuem na avaliação do

desempenho operacional e estratégico da organização em relação a metas e a

informações comparativas do setor ou mercado.

30 19 22

2. ESTRATÉGIAS E PLANOS 60 30 35

2a. Os processos de gestão contribuem com a geração de estratégias coerentes e

consistentes e de um modelo de negócio competitivo. 30 15 16

2b. Os processos de gestão garantem o desdobramento, a criação e a atualização das

estratégias. 30 15 19

3. CLIENTES 60 37 39

3a. Os processos de gestão contribuem para entender as necessidades e expectativas

dos clientes, para tornar os produtos e as marcas conhecidos e a imagem favorável. 30 19 20

3b. Os processos de gestão contribuem para a satisfação dos clientes e sua fidelização

com aos produtos e marcas. 30 18 19

4. SOCIEDADE 60 32 40

4a. Os processos de gestão contribuem para a geração de produtos, processos e

instalações seguras aos usuários e para o meio ambiente, promovendo o

desenvolvimento sustentável.

30 24 26

4 b. Os processos de gestão estimulam o desenvolvimento social e promovem uma

imagem favorável da organização perante a sociedade. 30 8 13

5. INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO 60 29 33

5a. Os processos de gestão contribuem para a disposição sistemática de informações

precisas e atualizadas aos usuários, com o apoio das tecnologias de informação. 30 16 19

5b. Os processos de gestão contribuem para aumentar a vantagem competitiva da

organização através do desenvolvimento e da proteção dos ativos intangíveis

(conhecimento).

30 13 15

6. PESSOAS 90 47 56

6a. Os processos de gestão contribuem para o alto desempenho das pessoas e das

equipes. 30 16 19

6b. Os processos de gestão contribuem para a formação e desenvolvimento da força de

trabalho. 30 15 17

6c. Os processos de gestão contribuem para a criação de um ambiente seguro e

saudável e para alcançar o bem estar, a satisfação e o compromisso das pessoas. 30 16 20

7. PROCESSOS 110 63 75

7a. Os processos de gestão contribuem para as atividades operacionais e asseguram a

geração de produtos excelentes para os clientes. 50 26 29

7b. Os processos de gestão contribuem para o desenvolvimento, melhoria da cadeia de

suprimentos e para o comprometimento dos fornecedores e parceiros com a

excelência.

30 20 24

7c. Os processos de gestão contribuem para a sustentabilidade econômica e financeira

da organização. 30 18 21

TOTAL 550 305 354


8

Os resultados da Tabela 3 demonstram que os gestores das pequenas empresas possuem

melhores resultados do que as micro empresas em todos os critérios relacionados aos processos de

gestão. Quanto a Liderança, eles estão mais preocupados em alcançar níveis de compromisso com a

excelência, com a sustentabilidade e com a transparência. Também apresentam processos mais voltados

a obter o engajamento dos trabalhadores e avaliam de forma mais sistemática o desempenho operacional

e estratégico quanto ao alcance das metas e objetivos almejados.

Para as Estratégias e Planos as micro empresas possuem exatamente 50% da pontuação máxima

que pode ser alcançada para esse critério. Novamente, as pequenas empresas apresentaram resultados

melhores, demonstrando que possuem processos mais aptos para a elaboração, desdobramento e

atualização da estratégia.

Apesar de o critério de Clientes ter apresentado valores superiores para as pequenas empresas, o

teste não paramétrico de comparação das médias não encontrou diferenças significativas, evidenciando

que tanto as micro quanto as pequenas empresas possuem processos similares orientados ao

entendimento, busca e satisfação das necessidades e expectativas dos clientes, bem como da sua

fidelização. Entre os sete critérios relacionados aos processos de gestão, apenas o de Clientes não

apresentou diferença significativa entre os resultados das micro e das pequenas empresas.

Os aspectos relacionados com o tratamento das demandas da sociedade, da preocupação com o

meio ambiente e com o desenvolvimento social das comunidades influenciadas pela atuação da empresa

foram avaliados, considerando o critério Sociedade. Nele é possível observar um maior uso por parte

das micro e pequenas empresas de produtos e processos (instalações) mais seguros aos seus funcionários

e ao meio ambiente. Entretanto, ainda há um espaço a ser preenchido pelas empresas de ambos os portes

no apoio ao desenvolvimento social das comunidades localizadas ao seu entorno.

Quanto à busca e disseminação de informação e conhecimento, os resultados sugerem que as

empresas possuem uma preocupação maior com a disponibilização e com o uso de novas tecnologias de

informação, enquanto que a busca e o uso dessas informações para aumentar a sua vantagem

competitiva ainda necessita ser mais bem explorada. Os resultados também evidenciam que a gestão de

recursos humanos nas micro e pequenas empresas (critério de Pessoas) está mais preocupada com a

segurança, satisfação e com o bem estar das pessoas, contribuindo desta forma com alto desempenho

das pessoas e das equipes. Já o desenvolvimento e a formação aparecem como item menos relevante

quando o assunto é a gestão de pessoas.

O último critério relacionado à Tabela 3 é o de Processos. A ordem de importância apresentada

para os itens foi a mesma para as empresas de ambos os portes. Observa-se que os processos estão

melhores estruturados para a gestão da cadeia de suprimentos (66% para as micro e 80% para as

pequenas), bem como para os processos de gestão do desempenho econômico e financeiro, a elaboração

do orçamento e a alocação de recursos para investimentos necessários ao suporte das estratégias. Já os

resultados para os processos operacionais, aqueles que são os responsáveis pela entrega de produtos e

serviços de qualidade aos clientes, apresentam 52% e 58%, respectivamente.

O oitavo e último critério do MEG diz respeito aos resultados organizacionais (Resultados). A

Tabela 4 apresenta os seis itens relacionados a esse critério e a pontuação obtida pelas micro e pelas

pequenas empresas.


9

Tabela 4 - Pontuação obtida para o critério Resultados.

RESULTADOS PONTUAÇÃO

MÁX. MIC. PEQ.

8a. Análise econômica dos resultados financeiros da organização, incluindo os

referentes à estrutura, à liquidez, à atividade e à rentabilidade. 100 56 66

8b. Análise dos resultados relativos aos clientes e aos mercados, incluindo os

referentes à imagem da organização. 100 46 53

8c. Análise dos resultados relativos à sociedade, incluindo os referentes à

responsabilidade ambiental e ao desenvolvimento social. 60 16 27

8d. Análise dos resultados relativos às pessoas, incluindo os referentes aos sistemas de

trabalho, à formação, ao desenvolvimento, à qualidade de vida e à gestão de pessoas. 60 22 25

8e. Análise dos resultados relacionados aos produtos e processos principais do

negócio e processos de apoio, assim como outros resultados do processo de gestão. 100 52 57

8f. Análise dos resultados relativos aos produtos recebidos e a gestão de fornecedores. 30 20 24

TOTAL 450 211 252

Os resultados evidenciam que as micro e pequenas empresas possuem melhores controles quanto

à gestão da cadeia de suprimentos, seguidos dos controles financeiros e em terceiro lugar os resultados

referentes aos processos principais do negócio e os de apoio. Os itens que apresentam menores

pontuações foram a gestão de clientes e da imagem da empresa, o controle do impacto das ações de

responsabilidade social e ambiental, bem como os controles relacionados com a gestão de pessoas,

incluindo a rotatividade, absenteísmo e a qualidade de vida dos empregados.

Uma síntese com os valores obtidos em cada um dos oito critérios do MEG é apresentada na

Tabela 5, permitindo a comparação dos resultados das micro e pequenas empresas e a identificação das

áreas que necessitam de maior atenção por parte dos seus gestores.

Tabela 11 - Pontuação obtida para todos os critérios.

CRITÉRIOS PONTUAÇÃO

MÁXIMA MICRO % PEQUENA %

1. Liderança** 110 67 61% 76 69%

2. Estratégias e Planos* 60 30 50% 35 58%

3. Clientes 60 37 61% 39 65%

4. Sociedade** 60 32 53% 40 66%

5. Informação e Conhecimento* 60 29 48% 33 56%

6. Pessoas** 90 47 53% 56 63%

7. Processos** 110 63 57% 75 68%

8. Resultados 450 211 47% 252 56%

TOTAL** 1.000 516 52% 606 61%

Nota: *P < .05; **P < .01.

A diferença significativa encontrada na pontuação total evidencia que as pequenas empresas

possuem melhores processos de gestão e de controle dos resultados do que as micro empresas.

Entretanto, essa afirmação não pode ser realizada para todos os critérios do MEG, pois não foram

encontradas diferenças significativas para Clientes e Resultados.

A análise quantitativa dos valores obtidos pelas pequenas empresas demonstra que elas

obtiveram melhores pontuações nos critérios Liderança, Processos, Sociedade, Clientes e Pessoas, todos

com percentual superior a 60%.

As micro empresas apresentaram pontuações superiores a 60% em apenas dois critérios,

Liderança e Clientes. Esse resultado pode ter influência do modelo de gestão das micro empresas, onde


10

normalmente o negócio é gerido pelo proprietário e o mesmo realiza quase todas as tarefas. Os critérios

processos, sociedade, pessoas e estratégias e planos obtiveram pontuações de 50% ou mais e os critérios

com as pontuações mais baixas foram a de informações e conhecimento e de resultados, corroborando

Cândido, Minuzzi e Filho (2010), que identificaram que os gestores das micro e pequenas empresas são

mais centralizadores e costumam realizar pessoalmente grande parte das atividades da empresa.

Além da comparação de médias, buscou-se também realizar o cruzamento de duas dimensões

(processos de gestão e resultados organizacionais). Tal cruzamento foi utilizado como uma proposta

para o posicionamento do nível de maturidade da gestão das micro e pequenas empresas. A Figura 2

apresenta em seu eixo X os resultados obtidos no critério oito para as micro (211 pontos) e para as

pequenas empresas (252 pontos) e no eixo Y os resultados dos processos de gestão, soma da pontuação

dos critérios de um a sete, também para as micro (305 pontos) e para as pequenas empresas (354

pontos).

Figura 2 - Nível de maturidade da gestão das micro e pequenas empresas.

Pro

cess

os

Ger

enci

ais

Resultados Organizacionais

0

55

0

450

27

5

225

Carência de processos

gerenciais e alto

controle de resultados

Carência de processos

gerenciais e de


Processos gerenciais

mais eficientes e

carência de controle de

resultados

Processos gerenciais

mais eficientes e


MicroPequena

Observa-se que as micro empresas possuem processos de gestão mais eficientes, pois alcançaram

uma pontuação superior a 275 pontos, apesar de ainda carecerem de controles de resultados mais

sistematizados. Os controles de resultados podem contribuir para a retroalimentação do processo de

planejamento e consequentemente, aprender com os erros e acertos e melhorar a execução das

estratégias. Os resultados sugerem ainda que as micro empresas devem aprimorar os seus controles de

resultados, principalmente os voltados a sua atuação social e ambiental, bem como os de gestão de

pessoas, uma vez que foram os que obtiveram as menores pontuações.

As pequenas empresas conseguiram alcançar patamares superiores a média nas duas dimensões,

sendo posicionadas entre as empresas que possuem processos de gestão mais eficientes e melhores

controles de resultados. Entretanto, os resultados sugerem que os gestores poderiam rever os seus

processos de formulação e controle da estratégia, de busca e disseminação de informações e de

armazenamento e proteção dos ativos intangíveis (conhecimento), bem como os controles voltados a sua

atuação socioambiental e a gestão de pessoas.

Embora os resultados apresentem que as pequenas empresas possuem um nível de gestão mais

avançado que o das micro empresas, ambas possuem um grande caminho a ser trilhado em busca de

processos que garantam altos níveis de excelência em todos os critérios do MEG.


11

CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

O presente estudo teve como objetivo a realização de um diagnóstico do nível de maturidade da

gestão das micro e pequenas empresas, partindo de uma análise interna dos processos de gestão e de

controle de resultados, de acordo com a VBR (BARNEY, 1991; PENROSE, 1959; PETERAF, 1993;

WERNERFELT, 1984). Este objetivo foi alcançado com o uso dos oito critérios do MEG, utilizando

como referência o sistema de pontuação definido para tal modelo.

Os resultados evidenciam que as pequenas empresas possuem melhores processos de gestão e de

controle de resultados do que os das micro empresas, resultado que era esperado devido ao fato de

aquelas possuírem mais recursos humanos (número de empregados) e financeiros (faturamento) a sua

disposição do que estas. Entretanto, as micro e as pequenas empresas apresentaram melhores resultados

quanto aos critérios relacionados aos processos de gestão do que os de controle de resultados. Tal

comprovação sugere que os gestores despendem muito esforço na gestão das atividades operacionais,

que são as mais percebidas pelos clientes. Entretanto, não podem perder de vista que são eles os

responsável pelo controle dos resultados.

Quanto ao critério de estratégias e planos, observa-se que grande parte das micro e pequenas

empresas possuem estratégias definidas informalmente, mas que consideram informações internas e

externas a empresa. Além disso, possuem uma visão do negócio, mas o processo de comunicação ainda

é falho, pois somente alguns empregados conhecem a visão e as estratégias da empresa.

Os resultados também apontam para deficiências nos processos relacionados com a busca e

disseminação de informações e conhecimento. As respostas dos gestores mostraram que as empresas

possuem processos de gestão para a busca, definição e organização das informações necessárias para a

tomada de decisão, embora disponibilizem aos colaboradores apenas as informações necessárias a

condução adequada das suas atividades. Além disso, os empregados são incentivados a compartilhar o

conhecimento, mas de forma informal. A origem de tais deficiências pode estar na centralização do

processo de tomada de decisão por parte dos gestores das empresas, corroborando o estudo de Cândido,

Minuzzi e Filho (2010).

Apesar de os gestores micro e das pequenas empresas demonstrarem uma preocupação com

qualidade de vida e com a satisfação de seus empregados, eles ainda necessitam aprimorar os

mecanismos de controle das ações de recursos humanos, a fim de analisar se os resultados almejados

com essas ações estão sendo cumpridos.

Tais resultados possuem limitações que necessitam ser compreendidas para que possam ser

realizadas extrapolações quanto aos dados apresentados. A primeira delas diz respeito à abrangência do

estudo, que compreendeu apenas empresas formais, localizadas no estado de Santa Catarina. Outra

limitação deste trabalho é que os dados foram coletados em apenas um período (cross-sectional), mas

que é justificado pelo objetivo do estudo.

Por fim, o campo de pesquisa sobre o desempenho e a competitividade das micro e pequenas

empresas ainda possui um vasto panorama a ser explorado. Pode-se recomendar, por exemplo, que

pesquisas futuras busquem aprofundar a área de conhecimento quanto às diferenças que apresentam os

pequenos negócios que possuem melhor desempenho ou que exportam, em comparação aos que

possuem baixo desempenho ou que atuam apenas a nível local. Pode-se aprofundar também o

conhecimento analisando setores específicos da economia ou ampliando a análise para uma amostra

nacional de empresas.


12

REFERÊNCIAS

AMIT R.; SCHOEMAKER, P. Strategic Assets and Organizational Rent. Strategic Management

Journal, v. 14, p. 33-46, 1993.

BARNEY, J. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, v.7, n.1,

p.99-120, 1991.

CAMARGOS, M. A.; CAMARGOS, M. C. S.; SILVA, F. W.; SANTOS, F. S.; RODRIGUES, P. J.

Fatores Condicionantes de Inadimplência em Processos de Concessão de Crédito a Micro e Pequenas

Empresas do Estado de Minas Gerais. Revista de Administração Contemporânea, v.14, n.2, p. 333-352,

2010.

CÂNDIDO, G. A. Indicadores de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas Comerciais: um

Estudo de Caso. ENEGEP, Niterói, 1998.

CÂNDIDO, M. S; MINUZZI, J.; FILHO; C. N. A Busca da Competitividade das MPE por Meio da

Interação em Arranjos Produtivos Locais. Revista CAP, n. 4, p. 40-47, 2010.

CONNER, K. R. A Historical Comparison of Resource-Based Theory and Five Schools of Thought

Within the Industrial Organization Economics: Do We Have a New Theory of the Firm? Journal of

Management, v. 17, p. 121-154, 1991.

COUTINHO, L.; FERRAZ, J. C. Estudo da Competitividade da Indústria Brasileira, 1993. Disponível

em:

<http://www.eco.unicamp.br/neit/images/stories/arquivos/ECIB_RelatorioFinal/Relatorio_final_vol1.pd

f>. Acesso em: 28.07.2013.

FIELD, A. Descobrindo a estatística usando o SPSS. 2nd ed. Porto Alegre: Artmed, 2009.

FNQ - Fundação Nacional da Qualidade. Critérios de Excelência. São Paulo: Fundação Nacional da

Qualidade, 2009.

FNQ - Fundação Nacional da Qualidade. Caderno Rumo à Excelência: Introdução ao Modelo de

Excelência da Gestão (MEG). São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade, 2008.

GRUBER, M.; HEINEMANN, F.; BRETTEL, M.; HUNGELING, S. Configurations of Resources and

Capabilities and their Performance Implications: An Exploratory Study on Technology Ventures.

Strategic Management Journal, v. 31, p. 1337-1356, 2010.

HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração Estratégica. São Paulo: Pioneira

Thomson Learning, 2003.

IBGE. Site do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística, 2006. Disponível em:

<http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/economia/demografiaempresa/2006/demoempresa2006.pdf>.

Acesso em: 12.08.2013.

PENROSE, E. E. T. The Theory of the Growth of the Firm. Oxford: Blackwell, 1959.

http://www.eco.unicamp.br/neit/images/stories/arquivos/ECIB_RelatorioFinal/Relatorio_final_vol1.pdf

http://www.eco.unicamp.br/neit/images/stories/arquivos/ECIB_RelatorioFinal/Relatorio_final_vol1.pdf

http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/economia/demografiaempresa/2006/demoempresa2006.pdf


13

PETERAF, M. A. The Cornerstones of Competitive Advantage: a Resource-Based View. Strategic

Management Journal, Chicago, v.14, n.3, p.179-191, 1993.

PORTER, M. E. Competição: Estratégias Competitivas Essenciais. 5. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

RAMOS, T. B.; CECÍLIO, T.; DOUGLAS, C. H.; CAEIRO, S. Corporate Sustainability Reporting and

the Relations with Evaluation and Management Frameworks: the Portuguese Case. Journal of Cleaner

Production, v. 52, p.317-328, 2013.

REIS NETO, J. F.; MUÑOZ-GALLEGO, P. A.; DE SOUZA, C. C.; RODRIGUES, W. O. P. As

Conexões entre Orientação Empreendedora, Capacidade de Marketing e a Percepção do Desempenho

Empresarial: Evidências Empíricas das Micro e Pequenas Empresas Varejistas, Revista de

Administração Mackenzie, v.14, n. 3, p. 236-271, 2013.

RIBEIRO NETO, A. B.; CAULLIRAUX, H. Estudo de Fatores Relacionados ao Desempenho de Micro

e Pequenas Empresas (MPE). V EGEPE. São Paulo, 2008.

SAMPIERI, R. H.; Collado, F. C.; Lucio, B. P. Metodología de la Investigación. México, Mc-Graw

Hill, 2010.

SEBRAE. Critérios e Conceitos para Classificação de Empresas. Sebrae, 2011. Disponível em:

<http://www.sebrae.com.br/uf/goias/indicadores-das-mpe/classificacao-empresarial>. Acesso em:

17.08.2013.

SEBRAE/SC. Santa Catarina em Números. Florianópolis, Sebrae/SC, 2010. Disponível em:

<http://www.sebrae-sc.com.br/scemnumero/arquivo/Documento-Estadual.pdf>. Acesso em: 13.08.2013.

SEBRAE/SC. Sensor das MPE Catarinenses. Florianópolis: Sebrae/SC, 4. ed, 2013.

TORUGSA, N. A; O’DONOHUE, W.; HECKER, R. Proactive CSR: An Empirical Analysis of the Role

of its Economic, Social and Environmental Dimensions on the Association between Capabilities and

Performance. Journal of Business Ethics, v. 115, p. 383-402, 2012.

WERNERFELT, B. A Resource-Based View of the Firm. Strategic Management Journal, Chicago, v.5,

n.2, p.171-180, 1984.

WOOD JR, T.; CALDAS, M. P. Empresas Brasileiras e o Desafio da Competitividade, RAE-Revista de

Administração de Empresas, v. 47, n. 3, p. 66-78, 2007.

http://www.sebrae.com.br/uf/goias/indicadores-das-mpe/classificacao-empresarial

http://www.sebrae-sc.com.br/scemnumero/arquivo/Documento-Estadual.pdf

uma anÁlise do nÍvel de maturidade da gestÃo das micro e pequenas … · a metodologia contou...

Documents