um modeloum modelo conceitual da decisão de criação de escritório de projetos na área de ti

7/23/2019 Um ModeloUm modelo conceitual da deciso de criao de escritrio de projetos na rea de TI

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UUUMMODELOCONCEITUALDADECISODECRIAODEESCRITRIODEPROJETOSNAREADETI

A CONCEPTUAL DECISION-MAKING MODEL FOR IT PROJECTMANAGEMENT OFFICES

ANDREA GIOVANNI SPELTA

Doutor pela Escola de Administrao de Empresas de So Paulo daFundao Getulio Vargas (FGV).

Professor da Faculdade de Sistemas de Informao da

Universidade Municipal de So Caetano do Sul (USCS).

Avenida Gois, 3.400, Barcelona So Caetano do Sul SP Brasil CEP 09550-051

E-mail: [email protected]

ALBERTO LUIZ ALBERTINDoutor pela Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade

da Universidade de So Paulo (USP).

Professor titular da Escola de Administrao de Empresas de So Paulo

da Fundao Getulio Vargas (FGV).

Avenida Nove de Julho, 2.029, 3 andar, Bela Vista So Paulo SP Brasil CEP 01313-902

E-mail: [email protected]

RAM REVISTA DE ADMINISTRAO MACKENZIE, V. 11, N. 2 SO PAULO, SP MAR./ABR. 2010 ISSN 1678-6971

Submisso:3 out. 2009. Aceitao:4 nov. 2009. Sistema de avaliao:s cegas tripla.UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE. Walter Bataglia (Ed.), p. 142-167.


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RAM REVISTA DE ADMINISTRAO MACKENZIE, V. 11, N. 2 SO PAULO, SP MAR./ABR. 2010 p. 142-167 ISSN 1678-6971

RESUMO

Escritrios de projetos (EP) so entidades organizacionais s quais so atribudas

diversas responsabilidades relacionadas ao gerenciamento de projetos da organi-zao. Em virtude da acelerao dos investimentos em tecnologia de informa-o (TI) e do aumento da importncia estratgica desses investimentos, a criaodessas entidades comeou a se intensificar na dcada de 1990. Muito emboragrandes empresas tenham criado um EP na rea de TI (EP-TI), outras optarampor no fazer isso. Este artigo apresenta um modelo conceitual dos direcionado-res da deciso de criao de EP-TI, sugerindo que essa deciso depende da satis-fao com a entrega dos projetos de TI, da satisfao com o controle do portfliode projetos de TI, da importncia estratgica do portflio de projetos de TI e da

opinio da direo da empresa sobre EP. O modelo foi desenvolvido indutiva-mente com base na literatura e em quatro estudos de casos. Esta pesquisa con-tribui para o desenvolvimento da teoria contextual de gerenciamento de projetospor meio do aumento da compreenso das situaes em que a criao de EP-TIfaz sentido e das situaes em que no faz. Para a prtica, o modelo conceitualpode ser uma ferramenta muito til para executivos que esto considerando sedevem ou no criar um EP-TI em suas empresas, ajudando-os a tomar decisesmais eficazes.

PALAVRAS-CHAVEEscritrio de projetos; PMO; Gerenciamento de projetos; Administrao de sis-temas de informao; Gerenciamento de projetos de tecnologia de informao.

ABSTRACT

Projects management offices (PMO) are organizational entities charged withvarious responsibilities concerned with the management of the organizations

projects. Because of accelerated investment in information technology (IT) and


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the increased strategic importance of those investments, creation of such entitiesbecame more intense in the 1990s outside the context of project-oriented firms.

Although some large companies did create PMOs in their IT areas (IT-PMO),others chose not to. This article provides a conceptual model of the drivers ofthe decision to create an IT-PMO, suggesting that the decision depends on satis-faction with IT project deliveries, on the strategic importance of the IT projectsportfolio, and on the managements opinion on POs. The model was inductivelydeveloped from incentives to create or not create PMOs as reported in the lite-rature and found in four case studies with large privately-owned, non-projectsoriented Brazilian companies. This study contributes to the development of con-textual project management by improving the understanding of situations wherecreating an IT-PMO makes and does not make sense. In practice, the conceptualmodel may be a very helpful tool for executives considering whether or not tocreate an IT-PMO at their companies, assisting them in making more effectivedecisions.

KEYWORDS

Project management office; PMO; Project management; Management of infor-mation technology; Management of information technology projects.

1 INTRODUO

O crescimento constante que se observa nos investimentos em tecnologiade informao nas empresas (MEIRELLES, 2004) fez crescer a importncia degerenciar adequadamente os projetos gerados por esses investimentos. Em con-sequncia, muitas empresas passaram a reconhecer a relevncia para a compe-titividade de suas competncias em planejar, executar e controlar o portflio de

projetos (JUGDEV, 2004; SRIVANNABOON, 2004; KERZNER, 2002) e come-aram a adotar medidas para aprimorar essas competncias. Uma das medidasfrequentemente adotada a criao de escritrios de projetos (EP), que so entida-des organizacionais s quais so [...] atribudas diversas responsabilidades rela-cionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu dom-nio (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2004, p. 369, traduo nossa).

O conceito de ter um grupo de pessoas dedicado gesto de projetos come-ou a emergir em organizaes fora dos setores de engenharia e construo, nofinal dos anos 1980 e incio da dcada de 1990 (ENGLUND; GRAHAN; DINS-


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MORE, 2003). O movimento em direo ao estabelecimento de EP ganhou foraem 1994, e as empresas de tecnologia de informao (TI) ou as reas de TI das

empresas foram proeminentes nesse movimento (DAI; WELLS, 2004). Entre-tanto, como veremos nos estudos de caso, ainda hoje se observam empresasde grande porte, com elevados investimentos em TI, que optaram por no criarescritrios de projetos em suas reas de TI e decidiram seguir outros caminhospara aprimorar sua competncia em gerenciamento dos projetos de TI.

A pesquisa acadmica sobre EP relativamente recente e ainda no abordoude forma aprofundada os direcionadores da deciso de criao de EP, de modoa explicar por que algumas grandes empresas decidem criar um EP, enquantooutras preferem no faz-lo. Tendo em vista a importncia do gerenciamento de

projetos de TI e considerando as vantagens de desenvolver teorias com escoporestrito (SAUER; REICH, 2007, p. 2, traduo nossa), propomos a seguintequesto de pesquisa: Quais so os direcionadores da deciso de criao de escri-trios de projetos nas reas de TI (EP-TI) em grandes empresas no orientadasa projetos?.

Neste artigo, apresentamos um modelo conceitual dos direcionadoresdessa deciso. Com base na literatura e em quatro estudos de caso, propo-mos um modelo com quatro direcionadores: 1. satisfao com as entregas dosprojetos de TI, 2. satisfao com o controle do portflio dos projetos de TI, 3.importncia estratgica do portflio de projetos de TI e 4. opinio da empresasobre EP em geral.

Os resultados desta pesquisa so relevantes tanto para a academia como paraa prtica. Para a academia, o modelo contribui para o desenvolvimento teri-co do campo de pesquisa em gerenciamento de projetos. Trata-se de um desa-fio extremamente importante para a comunidade de pesquisadores (SAUER;REICH, 2007), pois o campo sofre tanto de escassa base terica como de faltade conceitos (SHENHAR, 2001; SHENHAR; DVIR, 2004; AUBRY; HOBBS;THUILLIER, 2007). Para a prtica, o modelo ser uma referncia til para asempresas que esto considerando se devem ou no criar um EP-TI, ajudando-asa tomar decises mais acertadas.

Na prxima seo, indicamos as bases tericas do modelo proposto. Nasduas sees seguintes, apresentamos a metodologia e os resultados dos quatroestudos de caso. Em seguida, construmos e discutimos o modelo conceitual esuas implicaes. Conclumos o artigo apresentando as limitaes desta pesqui-sa e indicaes para pesquisa futura.


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2 BASES TERICAS

2.1 UMA PERSPEC TIVA SOBRE ESCRITRIOS DE PROJETOS

A literatura apresenta muitas definies diferentes de EP, mas todas tm emcomum uma nfase no papel de centralizao exercido pelo EP no referente aogerenciamento dos projetos (BERNSTEIN, 2000; RAD, 2001; PROJECT MANA-GEMENT INSTITUTE, 2004; DESOUZA; EVARISTO, 2006; HOBBS; AUBRY,2007; AUBRY; HOBBS; THUILLIER, 2007). oportuno apresentar as principaisfunes desempenhadas pelo EP, pois elas esclarecem como este exerce o papelde centralizador mencionado nas definies. Conforme Hobbs e Aubry (2007),

os cinco principais grupos de funes de um EP so os seguintes: a) monito-ramento e controle do desempenho dos projetos; b) desenvolvimento de com-petncias e metodologias de gerenciamento de projetos; c) gerenciamento demltiplos projetos; d) gerenciamento estratgico; e) aprendizado organizacional.

A literatura no acadmica tradicionalmente caracteriza os EP em trs dife-rentes nveis de acordo com seu posicionamento dentro da estrutura organiza-cional, a saber: a) nvel 1, de projeto; b) nvel 2, departamental; c) nvel 3, corpo-rativo (ENGLUND; GRAHAN; DINSMORE, 2003; CRAWFORD, 2002). Nossofoco nesta pesquisa so os EP estabelecidos dentro da rea de TI, portanto esta-

mos tratando de EP de nvel 2 ou 1.O tema EP-TI situa-se na interseco de vrios temas dentro da adminis-trao de tecnologia de informao. Conforme sugerido por Aubry, Hobbs eThuillier (2007, p. 328, traduo nossa), [...] o EP parte de uma rede com-plexa de relacionamentos que liga estratgia, projetos e estruturas [...]. Almda evidente interseco com o tema gerenciamento de projetos de TI, podemosenxergar ainda interseces com os temas gesto do portflio de TI, estruturaorganizacional de TI e governana de TI. No tema gerenciamento de projetos,trabalhos sobre o sucesso em gerenciamento de projetos (DELONE; MCLEAN,1992; MUNNS; BJEIRNI, 1996; BACCARINI, 1999; COOKE-DAVIES, 2002;JUGDEV; MLLER, 2005) so relevantes para o estudo de EP-TI, visto que umdos objetivos frequentemente buscado, quando se cria um EP, aperfeioar ogerenciamento de projetos e reduzir o nmero de projetos problemticos. Emespecial, so relevantes estudos que pretendem avaliar o impacto do uso de pro-cessos padronizados e formais sobre o sucesso no gerenciamento dos projetos(JIANG; KLEIN; PICK, 2003; MILOSEVIC; PATANAKUL, 2005), uma vez queEP atuam no desenvolvimento de metodologias de gerenciamento de projetos.Por sua vez, o tema gesto de portflio (MELLONE; WHARTON, 1984; ELONEN;ARTTO, 2003; BLOMQUIST; MLLER, 2006) tambm relevante para a pes-


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quisa sobre EP-TI, visto que um EP pode dar apoio ao gerenciamento estratgicode TI e gerenciar mltiplos projetos. J no tema estrutura organizacional de TI,

estudos relacionando a estrutura da rea de TI com sua efetividade (BLANTON;WATSON; MOODY, 1992; CASH; MCFARLAN; MCKENNEY, 1992) tambmso relevantes para o estudo de EP-TI, pois um EP altera a estrutura da rea deTI e pode aumentar sua efetividade na entrega de projetos. Finalmente, no temagovernana de TI, tambm existe uma interseco com o tema EP, uma vez queos padres de autoridade de decises situadas na esfera de atividades relaciona-das ao gerenciamento de projetos (SAMBAMURTHY; ZMUD, 1999; WEILL;ROSS, 2004) podem ser alterados por um EP.

Essa exposio no tem a inteno de ser uma reviso completa dos temas

mencionados, mas apenas de apresentar evidncias da importncia do temaEP-TI dentro da administrao de TI. No obstante, a pesquisa sobre EP rela-tivamente escassa na literatura acadmica, embora seja farta na literatura geren-cial (AUBRY; HOBBS; THUILLIER, 2007), em que o tema EP tem sido fre-quentemente abordado do ponto de vista de promover o conceito e oferecer umguia a empresas interessadas em criar um EP (CRAWFORD, 2002; KERZNER,2002; ENGLUND; GRAHAN; DINSMORE, 2003). Na literatura acadmica, hpesquisas voltadas a avaliar a contribuio de um EP no sucesso dos projetos(DAI; WELLS, 2004; LIU; YETTON, 2007) e descrever as caractersticas de EP(DESOUZA; EVARISTO, 2006; HOBBS; AUBRY, 2007) e os processos e fato-res crticos de sucesso da criao ou atuao do EP (DESOUZA; EVARISTO,2006; MAXIMIANO; ANSELMO, 2006).

Nesta pesquisa, nosso interesse entender quais so os fatores contextuaisque direcionam a deciso de criar ou no criar um EP. O estudo contextual emgerenciamento de projetos tem recebido ateno dos pesquisadores que consi-deram que a abordagem tradicional no campo, denominada one-size-fits-all, no adequada realidade da prtica de gerenciamento de projetos (SHENHAR,2001; LIU; YETTON, 2007). Na reviso de literatura, no encontramos pesquisaacadmica emprica sobre nosso tema de interesse. Uma exceo Dai e Wells(2004), que apresentam dados empricos descritivos para as motivaes da cria-o de um EP. Porm, esses autores no se aprofundam sobre esse aspecto dotema EP. Logo, esta pesquisa contribui para o desenvolvimento do campo de pes-quisa sobre EP preenchendo uma lacuna (WEBSTER; WATSON, 2002; KNOPF,2006) no conhecimento sobre os fatores contextuais que direcionam a decisode criar um EP-TI.


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2.2 RAZES PARA IMPLEMEN TAR OU NO UM EP

A literatura apresenta diversas razes tanto para criar como para no criarum EP, conforme mostrado a seguir.

1. Razes para implementar um EP: Aperfeioar o gerenciamento de projetos e reduzir o nmero de projetos

problemticos: Bernstein (2000); Rad (2001); Englund, Grahan e Dins-more (2003); Dai e Wells (2004); Desouza e Evaristo (2006); Maximia-no e Anselmo (2006); Liu e Yetton (2007).

Usar recursos de modo mais eficiente em ambiente de mltiplos proje-

tos e melhorar a qualidade e satisfao do cliente: Dai e Wells (2004). H necessidade de implementar projetos estratgicos: Block e Frame(1998); Bernstein (2000); Dai e Wells (2004).

Facilitar a transferncia de conhecimento sobre gerenciamento de pro-jetos na organizao: Bernstein (2000); Desouza e Evaristo (2006).

Ateno s prticas de gerenciamento de projetos consideradas como asmelhores pelo mercado: IT Governance Institute (2005).

2. Razes para no implementar um EP: No h provas de que melhora o desempenho dos projetos: Englund,

Grahan e Dinsmore (2003); Dai e Wells (2004). Aumenta a burocracia: Bernstein (2000); Englund, Grahan e Dinsmore

(2003). Aumenta o custo fixo e pode no proporcionar benefcios que justificam

esse aumento; estimula lutas de poder dentro da organizao; surgemconflitos e ressentimentos com os gerentes de projetos; h perda detalentos para o gerenciamento de projetos; o ambiente estvel, semimportantes projetos a implementar; os mtodos de gerenciamento deprojetos e os resultados obtidos so satisfatrios: Englund, Grahan eDinsmore (2003).

A extensa lista de razes tanto para criar como para no criar a entidade mos-tra que a criao de um EP pode ser controversa e gerar dvidas na direo daempresa. Para cada razo encontrada na literatura para a criao de PMO, excetouma delas, foi encontrada tambm uma razo em contrrio. Por exemplo, contraa ideia de que um EP aperfeioa o gerenciamento de projetos e reduz o nmerode projetos problemticos, encontrou-se a ideia de que no h provas de queum EP melhora o desempenho dos projetos. Da mesma forma, contra a ideiade que um EP promove o uso de recursos de modo mais eficiente em ambiente


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de mltiplos projetos, encontrou-se a ideia de que ele aumenta a burocracia e ocusto fixo sem oferecer benefcios compatveis. Cabe ressaltar, entretanto, que

h apoio mais numeroso de autores para criar do que para no criar um EP.Porm, apenas Dai e Wells (2004) apresentam dados empricos dos motivadorespara a criao de EP, sem, contudo, fazerem referncia s razes para no cri-lo.Em resumo, nota-se que a literatura carece de um estudo emprico que consoli-de as razes para criar e no criar um EP em uma viso nica e integrada, queexplique as circunstncias em que a criao de um EP mais indicada e aquelasem que essa criao menos indicada.

Diante dessa situao, evidente que executivos confrontados com uma pro-posta de criao de EP-IT em suas empresas no tero um apoio na literaturapara tomar uma deciso bem fundamentada. Entretanto, pesquisadores interes-sados no assunto podem apresentar dois questionamentos:

Se EP so to benficos, ento por que tantas empresas ainda no tomarama iniciativa de criar um?

Se EP no apresentam resultados que justifiquem sua existncia, ento porque h uma tendncia de cri-los nas empresas?O fato de os mesmos autores que apresentam razes para criar o EP ofe-

recerem tambm razes para no criar sugere que h, por um lado, condies

organizacionais em que a criao de um EP se justifica claramente e, por outro,condies em que a criao do EP difcil de ser justificada. O desafio, ento,consiste em entender e sistematizar quais so essas condies, o que permitiriaresponder aos questionamentos apresentados anteriormente, bem como facilita-ria o processo decisrio do executivo que deve decidir pela criao ou no de umEP-IT. A seguir, enfrentamos esse desafio.

3 MTODOS DE PESQUISA

Embora a literatura apresente uma lista extensa de motivadores para a deci-so de criao de EP, consideramos necessrio realizar alguns estudos de casopara verificar a abrangncia dessa lista e, se necessrio, ampli-la. O modeloconceitual ser construdo indutivamente com base em uma sntese dos motiva-dores relatados na literatura e encontrados nos estudos de caso.

Para garantir uma aplicao rigorosa do mtodo de estudo de caso, segui-mos as recomendaes de Eisenhardt (1989) e Dub e Par (2003). Os casosforam selecionados entre empresas de grande porte, privadas, controladas por


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brasileiros e no orientadas a projetos. Essa escolha deve-se opo de desenvol-ver teoria com escopo restrito, tendo em vista que

[...] elas no so confundidas e embaralhadas por terem de lidar com uma mira-

de de variveis. Simplesmente, mais fcil estudar fenmenos e testar teorias em

domnios restritos (SAUER; REICH, 2007, p. 2).

Cumpre notar que nosso objetivo foi focar o contexto em que a deciso quenos interessa estudar parece ser mais difcil para os administradores. De fato,parece-nos que a deciso sobre a criao de um EP-TI nas empresas orientadasa projetos gera menor dvida, pois a maior parte das receitas nessas empresas

obtida por meio de projetos. Ademais, exclumos as empresas de mdio oupequeno porte porque supomos que dificilmente a estrutura da rea de TI nessescontextos pode comportar um EP-TI.

Definida a populao de interesse, procuramos incluir em nossa amostratanto empresas que tm um EP-TI como aquela que no tm. Ento, selecio-namos seis empresas nas quais seria provvel ter acesso aos gestores de TI.Aps sucessivos contatos com os administradores dessas empresas, consegui-mos entrevistar executivos de quatro empresas, trs das quais tinham um EP-TI(organizaes A, B e D) e uma que no tinha (organizao C).

Ao tratar da questo do nmero de casos necessrios para gerar teoria, Eise-nhardt (1989) afirma que de 4 a 10 casos usualmente so suficientes para obtersaturao terica, ponto em que a adio de novos casos no acrescenta elemen-tos novos no entendimento do pesquisador sobre o fenmeno estudado. Portan-to, no possvel afirmar que esse estgio foi alcanado, sobretudo no caso deempresas que no tm EP-TI. Essa limitao impacta os resultados da pesquisano sentido de no nos permitir afirmar com segurana que a lista de motivado-res que consideramos para a criao do modelo a mais abrangente dentro dapopulao de interesse.

O mtodo de coleta de dados utilizado foi a conduo de entrevistas compessoas que atuam no EP-TI ou so gerentes funcionais do departamento de TI.Entrevistamos mais de uma pessoa em cada organizao com o intuito de obtertriangulao na coleta de dados. Ao final, entrevistamos 10 pessoas, conformeindicado na Tabela 1. Nas empresas com EP-TI, alm de entrevistarmos um fun-cionrio que atua no EP-TI, logramos entrevistar tambm pelo menos um exe-cutivo.


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TABELA1

PESSOAS ENTREVISTADAS EM CADA ORGANIZAO

ATUAM NO EP-TIGERENTE DE APOIO

(STAFF) EM TI

GERENTES FUNCIONAIS

EM TI

Organizao A 1 1

Organizao B 1 1

Organizao C 1 2

Organizao D 1 2

Fonte:Elaborada pelos autores.

Um protocolo de entrevistas foi preparado e enviado aos entrevistados pre-

viamente. Algumas das questes eram abertas, outras tinham o formato de ml-tipla escolha. Tnhamos dois propsitos com as questes: 1. obter um quadroclaro do contexto do departamento de TI, do EP-TI e do gerenciamento de pro-jetos de TI; e 2. entender as motivaes para o estabelecimento do EP-TI ou,alternativamente, as motivaes para a deciso de no criar um.

As entrevistas foram realizadas nos escritrios das empresas e gravadas,

transcritas, sintetizadas e enviadas aos entrevistados para validao. Aps a vali-dao, as transcries das entrevistas foram examinadas por meio de tcnicasde anlise de contedo (TROCHIM; DONNELLY, 2007). Basicamente, procura-mos, ao longo do texto, os trechos em que os entrevistados explicam os motivospara a deciso sobre a criao do EP, bem como o que se esperava como resultadodessa deciso. Posteriormente, categorizamos esses trechos criando uma listados motivadores encontrados nos estudos de caso. Finalmente, sintetizamos osmotivadores descritos na literatura e nos estudos de caso, e construmos o mode-lo conceitual, que o objetivo desta pesquisa. A Figura 1 exibe uma viso grfica

do mtodo adotado para gerar o modelo conceitual.


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FIGURA1

MTODO ADOTADO PARA GERAR O MODELO CONCEITUAL


4 RESULTADOS

A Tabela 2 apresenta um sumrio das caractersticas das organizaes estu-dadas. Todas so grandes empresas privadas brasileiras, no orientadas a proje-tos e com operaes internacionais. H uma grande variao em seus tamanhos,pois uma delas uma das maiores corporaes brasileiras. A organizao C temo maior nmero de projetos de TI em andamento, com enorme distncia dasdemais, o que no uma surpresa, pois TI tem um papel crtico no setor deservios financeiros. Contudo, importante destacar que no possvel compa-rar diretamente os nmeros de projetos, pois cada organizao usa diferentescritrios para determinar o que considerado um projeto. A organizao B tem amaior taxa de sucesso em projetos e, talvez por coincidncia, possui o mais anti-go EP-TI em operao. Foram omitidos dados que pudessem revelar a identidadedas organizaes (indicados na Tabela 2 com asteriscos).

Transcriesdas

entrevistas

Deciso sobre acriao de um

EP-TI

Construto 2

Construto 1

Construto 3

Construto 4

Sntese

Anlisede

contedo

Motivadores para criar um EP

Literatura 1. Texto texto...7. Texto texto

Estudos de casos Organizao A8....10.Organizao B11....14.

Organizao D15.16.

Motivadores para no criar um EP

Literatura 17. Texto texto...24. Texto texto

Estudo de caso Organizao C25....27.


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TABELA2

SUMRIO DAS CARACTERSTICAS DAS ORGANIZAES

ESTUDADAS (BASE 31.12.2006)ORGANIZAO

A

ORGANIZAO

B

ORGANIZAO

C

ORGANIZAO

D

SetorIndstria (bens

de consumo)***

Servios

financeiros***

Nmero de funcionrios

(FTE)

Cerca de

5.000

Cerca de

38.000***

Cerca de

19.000

Faturamento bruto US$ 1,8 bi US$ 16,9 bi *** US$ 4,4 bi

Nmero mdio de

projetos em andamento35 250

Cerca de

1.50022

Percentual de projetos

concludos dentro do

prazo, custo e qualidade

50% 73% No disponvel 67%

Ano de criao do EP-TI 2006 2002 No h EP-TI 2007


A deciso de criao do EP-TI na organizao A foi tomada durante uma rees-truturao organizacional em TI, visando criar uma estrutura mais enxuta e vol-tada ao negcio. Constatamos que os motivadores para a criao do EP-TI nessaorganizao foram os seguintes: a) pouca satisfao com a capacidade de entregade projetos de TI, b) pouca satisfao com as prticas e os mtodos de gesto deprojetos e gesto do conhecimento a respeito, c) necessidade de sustentar a estra-tgia de crescimento da organizao. O Quadro 1 mostra um trecho selecionadoda entrevista e os motivadores identificados.


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QUADRO1

AMOSTRA DA ANLISE DE CONTEDO

REALIZADA NA ORGANIZAO AMOTIVADOR TRECHO DA ENTREVISTA

Necessidade de

sustentar a estratgia

de crescimento daorganizao

Pouca satisfao com a

capacidade de entrega

de projetos de TI

Pesquisador: O que eu gostaria de saber, quais foram as razes

que justificaram a criao do escritrio de projetos. Eu gostaria que

voc me contasse um pouco da histria, em que momento, que

contexto organizacional a [...] estava passando no momento da

criao...?

Resp. Conhecimento e Controle: [...] a empresa vai passar agora

por um momento de crescimento, a estratgia da empresa est

voltada expanso, principalmente expanso internacional[...] o ambiente de sistemas da operao Brasil, ele precisa ser

totalmente reestruturado, reformulado, e isso vai demandar

fortes investimentos em TI nos prximos anos. [....] e isso tambm

junta-se com o fator de que historicamente no tnhamos uma

efetividade em realizao de projetos, a entrega de projetos era

menor do que o planejado, com desvios de prazo, com desvios de

custo, com desvios de qualidade, ento o escritrio de projetos,

ele, alm de atender a essa estratgia de crescimento, ele vem

com uma misso forte a de melhorar a efetividade, de qualidade

na entrega dos produtos.

Fonte:Elaborado pelos autores.

A organizao B possui dois EP-TI. O primeiro foi criado como consequn-cia natural da adoo de uma estrutura matricial e criao de uma gerncia deprojetos em TI. O segundo foi criado anos mais tarde para acompanhar e rela-tar para a direo de TI a situao de um portflio de projetos estratgicos. Emambos os momentos, a rea de TI passava por reestruturaes para dar maisagilidade rea, de modo que ela pudesse suportar mais eficazmente as estra-

tgias de negcios. Nessa organizao, constatamos que os motivadores para acriao do EP-TI foram os seguintes: a) pouca satisfao com a metodologia e asprticas de gerenciamento de projetos (primeiro EP), b) pouca satisfao com ocumprimento de prazos (primeiro EP), c) contato com as melhores prticas demercado (primeiro EP), d) pouca satisfao com o controle do portflio estratgi-co de TI (segundo EP). O Quadro 2 mostra um trecho selecionado da entrevistae o motivador identificado.


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QUADRO2

AMOSTRA DA ANLISE DE CONTEDO REALIZADA NA

ORGANIZAO BMOTIVADOR TRECHO DA ENTREVISTA

Pouca satisfao com

o controle do portflio

estratgico de TI

(segundo EP)

Pesquisador: [...] falvamos das razes que justificaram a criaodo escritrio de projetos...

Responsvel EP: [...] muita coisa [projetos estratgicos

voltados ao crescimento], muito grande, [o CIO] no conseguia

acompanhar, ento eu vou separar alguns que a gente no pode

falhar, nesses eu vou ter um acompanhamento mais de perto...

o [primeiro EP] porque houve o momento [de reestruturao], o

[segundo EP] foi mais pensando nesse momento de crescimento, muito mais investimento que estava sendo feito, est crescendo

muito a demanda com mais projetos, ento tinha que ter uma

estrutura para ajudar a ter o acompanhamento desse controle.


Muito embora a organizao C seja uma das maiores corporaes brasileirase invista pesadamente em TI, pois atua no segmento financeiro, ela no possuiEP-TI. Constatamos que os motivadores da deciso de no criar um EP-TI nessaorganizao so os seguintes: a) satisfao com o desempenho em gerenciamen-to de projetos e com o controle do portflio; b) opinio de que um EP estimulaa burocracia, aumenta o custo fixo e pode desviar a ateno da entrega dos pro-jetos; c) opinio de que no h evidncias concretas de que um EP aumenta osucesso dos projetos. O Quadro 3 mostra um trecho selecionado da entrevista eo motivador identificado.

QUADRO3

AMOSTRA DA ANLISE DE CONTEDO REALIZADA NAORGANIZAO C

MOTIVADOR TRECHO DA ENTREVISTA

Um EP aumenta a

burocracia, aumenta o

custo fixo e pode desviar

a ateno da entrega

dos projetos

Pesquisador: Essa informalidade [na metodologia], vocs

consideram como positivo porque d flexibilidade, agilidade, no

se perde tempo com burocracia?Responsvel Governana de TI: [...] quando voc comea a criar

... muitos documentos, muito formalismo, voc aumenta muitoa burocracia e existe muita dvida de quanto vale a pena... o

que voc tem de benefcio com isso?... se voc consegue ganharalguma coisa no final da linha, no muito claro [...].

(continua)


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QUADRO3 (CONTINUAO)

AMOSTRA DA ANLISE DE CONTEDO REALIZADA NA

ORGANIZAO CMOTIVADOR TRECHO DA ENTREVISTA

Um EP aumenta a

burocracia, aumenta o

custo fixo e pode desviar

a ateno da entrega

dos projetos

Pesquisador: [concordam que um EP] aumenta o custo fixo,

pode no valer a pena, estimula a burocracia, [desviar a ateno

da entrega dos projetos]...?

Responsvel Desenv. de sistemas: Esse comea a ser perigoso,

tem mais gente gerenciando do que fazendo gol... pode distrair

da entrega de projetos, eu acho que isso tambm um risco,

porque voc comea a olhar tanto o meio, to mais importante

a forma do que o contedo.Responsvel Infraestrutura: Acho que aqui pode sim, a pode

ser...


A organizao D vem experimentando diferentes abordagens para aperfeio-ar suas competncias em gerenciamento de projetos na rea de TI, o que incluiua adoo de uma estrutura matricial e a criao de uma gerncia de projetos emTI, bem como a criao de EP de nveis 1 e 2. Nessa organizao, constatamos

que os motivadores das decises de criar os EP-TI foram os seguintes: a) insa-tisfao com a metodologia de gerenciamento de projetos no referente ao esta-belecimento de requisitos, b) insatisfao com a capacidade de TI de entregarprojetos dentro do prazo, custo e com a qualidade esperada. O Quadro 4 mostraum trecho selecionado da entrevista e o motivador identificado.

QUADRO4

AMOSTRA DA ANLISE DE CONTEDO REALIZADA NAORGANIZAO D

MOTIVADOR TRECHO DA ENTREVISTA

Insatisfao com a

capacidade de TI de

entregar projetos dentro

do prazo, custo e com a

qualidade esperada

Pesquisador: O que voc sente como mais importante para voc,

enfim, quando te perguntarem, isso a [EP de nvel 2] realmente

vai gerar custo fixo para voc, e a a sua liderana vai dizer, mais

custo fixo? Como que voc vai defender [o EP de nvel 2] ?

CIO: Como eu defendo isso, eu consigo rastrear e garantir, ter

melhor garantia de que o projeto vai ser cumprido no prazo, no

escopo e no custo[...].



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O Quadro 5 apresenta um resumo dos motivadores para criar um EP queforam encontrados na literatura e nos estudos de caso. Podemos notar uma gran-

de similaridade entre os motivadores para criao de EP-TI encontrados na litera-tura e nos estudos de casos. Por exemplo, o motivador 1 encontra correspondn-cia com os motivadores 7, 8, 10, 11, 14 e 15. O motivador 3, com os motivadores7, 11 e 15. O motivador 4, com o motivador 9. O motivador 5, com o motivador8. O motivador 6, com o motivador 12. Dos motivadores encontrados na litera-tura, apenas o motivador 2 no foi confirmado pelos estudos de caso. Na relaoinversa, entre os motivadores encontrados nos estudos de caso, o motivador 13 no mencionado na literatura. Assim, os estudos de caso serviram para confirmar eenriquecer os motivadores para criar um EP relatados pela literatura.

QUADRO5

RESUMO DOS MOTIVADORES PARA CRIAR UM EP

MOTIVADORES PARA CRIAR UM EP

Literatura

1. Aperfeioar o gerenciamento de projetos e reduzir o nmero de projetosproblemticos.

2. Usar recursos de modo mais eficiente em ambiente de mltiplos projetos.3. Melhorar a qualidade e a satisfao do cliente.4. H necessidade de implementar projetos estratgicos.5. Facilitar a transferncia de conhecimento sobre gerenciamento de projetos na

organizao.6. Ateno s prticas de gerenciamento de projetos consideradas como as

melhores pelo mercado.

Estudos

de caso

Organizao A:7. Pouca satisfao com a capacidade de entrega de projetos de TI.8. Pouca satisfao com as prticas e os mtodos de gesto de projetos e gesto

do conhecimento a respeito.9. Necessidade de sustentar a estratgia de crescimento da organizao.Organizao B:

10. Pouca satisfao com a metodologia e as prticas de gerenciamento deprojetos.11. Pouca satisfao com o cumprimento de prazos.12. Contato com as melhores prticas de mercado.13. Pouca satisfao com o controle do portflio estratgico de TI.Organizao D:14. Insatisfao com a metodologia de gerenciamento de projetos em geral e no

referente ao estabelecimento de requisitos.15. Insatisfao com a capacidade de TI de entregar projetos dentro do prazo,

custo e com a qualidade esperada.



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O Quadro 6, por sua vez, apresenta uma sntese dos motivadores para nocriar um EP que foram encontrados na literatura e nos estudos de caso. Pode-

mos notar tambm uma grande similaridade entre os motivadores para nocriar um EP-TI encontrados na literatura e nos estudos de casos. Por exemplo,o motivador 16 encontra correspondncia com o motivador 26. Os motivadores17 e 18, com o motivador 25. O motivador 23, com o motivador 24. Dos moti-vadores encontrados na literatura, os motivadores 19, 20, 21 e 22 no foramconfirmados pelos estudos de caso. Na relao inversa, todos os motivadoresencontrados nos estudos de caso foram mencionados na literatura. Assim, onico estudo de caso de empresas que no tm EP-TI serviu para confirmaralguns dos motivadores relatados pela literatura para no criar um EP, mas no

para ampliar a lista de motivadores. Essa uma limitao da pesquisa, cujosimpactos no modelo final no podem ser avaliados sem que mais pesquisassejam realizadas.

QUADRO6

SNTESE DOS MOTIVADORES PARA NO CRIAR UM EP

MOTIVADORES PARA NO CRIAR UM EP

Literatura

16. No h provas de que melhora o desempenho dos projetos.

17. Aumenta o custo fixo e pode no proporcionar benefcios que justificam esseaumento.

18. Aumenta a burocracia.

19. Estimula lutas de poder dentro da organizao.

20. Surgem conflitos e ressentimentos com os gerentes de projetos.

21. Perda de talentos para o gerenciamento de projetos.

22. O ambiente estvel, sem importantes projetos a implementar.

23. Os mtodos de gerenciamento de projetos e os resultados obtidos so

satisfatrios.

Estudo

de caso

Organizao C

24. Satisfao com o desempenho em gerenciamento de projetos e com ocontrole do portflio.

25. Um EP estimula a burocracia, aumenta o custo fixo e pode desviar a ateno

da entrega dos projetos.

26. No h evidncias concretas de que aumenta o sucesso dos projetos.



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5 CONSTRUO DO MODELO CONCEITUAL

Nosso prximo passo criar um modelo conceitual para a deciso de cria-o de um EP-TI. Para tanto, vamos [...] explicar quais conceitos e argumen-tos causais so adotados das fontes citadas e como eles so vinculados teoriaque est sendo desenvolvida (SUTTON; STAW, 1995, p. 373, traduo nossa).Desejamos que esse modelo seja parcimonioso na incluso de motivadores, masque, ao mesmo tempo, seja abrangente o bastante para abrigar todos os aspectosdessa deciso (HAIR et al., 2003; WHETTEN, 1989). Vale recordar que a Figura1 exibe uma viso geral do mtodo adotado.

Analisando os quadros 5 e 6, percebemos que h motivadores que expres-

sam opinies sobre os resultados, bons ou ruins, provocados pela criao de umEP-TI. Podemos incluir nessa categoria os motivadores de 1 a 3, 5, 6, 12, de 16 a21, 25 e 26. Os demais motivadores (4, de 7 a 11, de 13 a 15, de 22 a 24) expressamo reconhecimento de uma situao, confortvel ou desconfortvel.

Enfocando os motivadores que expressam opinies e sintetizando-os, pode-mos extrair o primeiro construto de nosso modelo: opinio sobre EP-TI. Cabenotar que os motivadores de 1 a 3, 5, 6 e 12 manifestam uma opinio favorvel,ao passo que os motivadores de 16 a 21, 25 e 26 expressam uma opinio desfa-vorvel.

Enfocando agora os motivadores que expressam o reconhecimento de umasituao, notamos que existem semelhanas evidentes entre eles. Por exemplo,os motivadores 7, 8, 10, 11, 14, 15, 23 e 24 (parte dele) apresentam o reconheci-mento de uma situao de satisfao (23 e 24) ou de insatisfao (demais) comrelao entrega dos projetos e metodologia de gerenciamento. Assim, vamosobter nosso segundo construto sintetizando esses motivadores conforme segue:satisfao com a entrega dos projetos de TI.

Restaram os motivadores 4, 9, 13 e 22. Uma anlise rpida aponta para umaforte proximidade entre os motivadores 4, 9 e 22. Neles, h referncias impor-tncia estratgica, ou falta dela, dos projetos que devem ser executados. Assim,obtemos nosso terceiro construto resumindo esses motivadores conforme segue:importncia estratgica do portflio de projetos de TI.

Finalmente, restaram-nos os motivadores 13 e 24 (parte dele), que faz refe-rncia satisfao com o controle do portflio projetos de TI, que se torna assimnosso ltimo construto.

Para facilidade de visualizao, apresentamos, a seguir, a sntese dos moti-vadores encontrados na literatura e nos estudos de casos que gerou os quatroconstrutos presentes no modelo conceitual:


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a) Construto opinio sobre EP-TI:1. Aperfeioar o gerenciamento de projetos e reduzir o nmero de projetos

problemticos.2. Usar recursos de modo mais eficiente em ambiente de mltiplos projetos.3. Melhorar a qualidade e a satisfao do cliente.5. Facilitar a transferncia de conhecimento sobre gerenciamento de pro-

jetos na organizao.6. Ateno s prticas de gerenciamento de projetos consideradas como as

melhores pelo mercado.12. Contato com as melhores prticas de mercado.16. No h provas de que melhora o desempenho dos projetos.17. Aumenta o custo fixo e pode no proporcionar benefcios que justificam

esse aumento.18. Aumenta a burocracia.19. Estimula lutas de poder dentro da organizao.20. Surgem conflitos e ressentimentos com os gerentes de projetos.21. Perda de talentos para o gerenciamento de projetos.25. Um EP estimula a burocracia, aumenta o custo fixo e pode desviar a

ateno da entrega dos projetos.26. No h evidncias concretas de que aumenta o sucesso dos projetos.

b) Construto satisfao com entrega dos projetos de TI:7. Pouca satisfao com a capacidade de entrega de projetos de TI.8. Pouca satisfao com as prticas e os mtodos de gesto de projetos e

gesto do conhecimento a respeito.10. Pouca satisfao com a metodologia e as prticas de gerenciamento de

projetos.11. Pouca satisfao com o cumprimento de prazos.14. Insatisfao com a metodologia de gerenciamento de projetos em geral

e no referente ao estabelecimento de requisitos.

15. Insatisfao com a capacidade de TI de entregar projetos dentro doprazo, custo e com a qualidade esperada.

23. Os mtodos de gerenciamento de projetos e os resultados obtidos sosatisfatrios.

24. Satisfao com o desempenho em gerenciamento de projetos.

c) Construto importncia estratgica do porftlio de projetos de TI:4. H necessidade de implementar projetos estratgicos.9. Necessidade de sustentar a estratgia de crescimento da organizao.

22. O ambiente estvel, sem importantes projetos a implementar.


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d) Construto satisfao com o controle do porftlio de projetos de TI:13. Pouca satisfao com o controle do portflio estratgico de TI.

24. Satisfao com o desempenho em controle do portflio.

A Figura 2 exibe o modelo conceitual obtido. Por simplicidade, exclumosda expresso dos construtos os termos de TI e de projetos de TI, que ficamsubentendidos, uma vez que estamos tratando de uma deciso de criao deescritrio de projetos na rea de TI. Cumpre notar que o modelo proposto aplica--se a grandes empresas brasileiras, privadas, no orientadas a projetos, pois foicom esse contexto em mente que desenvolvemos o modelo.

FIGURA

2MODELO CONCEITUAL DOS DIRECIONADORES

DA DECISO DE CRIAO DE UM EP-TI


6 DISCUSSO E IMPLICAESVamos agora analisar [...] quais so as dinmicas psicolgicas, econmi-

cas ou sociais subjacentes que justificam a seleo dos fatores e as relaes decausalidade propostas (WHETTEN, 1989, p. 491, traduo nossa). Conformeenfatizado por Webster e Watson (2002, p. XIX, traduo nossa), [...] o racioc-nio ou a justificativa para essas relaes representa a parte crucial do processo dedesenvolvimento de teoria.

A criao formal de um EP-TI implica a criao de custo fixo, por menor

que ele seja. Portanto, a ideia de criar um EP-TI analisada com cuidado, tal-

Deciso sobre acriao de um

EP-TI

Satisfao coma entrega dos

projetos

Importnciaestratgica do

portfolio

Opiniosobre EPs

Satisfao como controle

do portfolio


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vez mesmo com ceticismo, pelos executivos que tomam a deciso. Quais fatorestero peso nessa deciso? lcito supor que sero considerados tanto fatores

mais objetivos ligados ao contexto da empresa como fatores mais subjetivos liga-dos s percepes dos indivduos sobre a natureza de EP e os resultados que eleproporciona. O conjunto desses fatores determinar a deciso sobre a criao deum EP-TI.

No modelo mostrado na Figura 1, essa dinmica est representada por qua-tro construtos latentes ligados a uma varivel dependente, observvel, dicot-mica (sim/no). Os fatores contextuais e mais objetivos ligados ao contexto daempresa e da rea de TI esto representados pelos construtos satisfao com aentrega dos projetos,importncia estratgica do portflio esatisfao com o controledo portflio. Os fatores mais subjetivos e ligados a percepes, experincias epreconceitos dos executivos sobre a entidade EP esto resumidos pelo construtoopinio sobre EP.

Para ilustrar a dinmica do modelo, vamos imaginar que uma empresa pos-sua o seguinte contexto: a) baixo nvel de satisfao com a entrega dos projetos deTI, por exemplo, devido a atrasos, b) h projetos estrategicamente importantes aexecutar na rea de TI, c) a direo da empresa j ouviu falar sobre EP e acreditaque sua criao pode ajudar a reduzir atrasos em projetos. Nesse contexto, muito provvel que a empresa decida criar um EP-TI. No entanto, se imaginar-mos um outro contexto, em que h alto nvel de satisfao com a entrega dos pro-

jetos de TI, ento, mesmo que existam projetos estratgicos a executar e a direotenha uma opinio favorvel sobre EP-TI, provvel que a resistncia criaode custo fixo seja muito forte e a empresa decida no criar o EP-TI. Em sntese,esses exemplos ilustram o modo como o contexto da empresa capturado pelosconstrutos, cuja ao combinada tende a conduzir a empresa para o sim ou parao no na deciso sobre criao de um EP-TI.

Uma parte importante no trabalho de desenvolvimento terico a identi-ficao de hipteses rivais, bem como a antecipao de evidncias que mostra-riam que a teoria est errada (KING; KEOHANE, 1994). No referente a hip-

teses rivais, podemos certamente imaginar modelos alternativos com mais oumenos construtos, ou com construtos definidos diferentemente, ou ainda comrelacionamentos no indicados na Figura 1. As possibilidades de modificar essemodelo terico so inmeras e podem servir como um um guia til para pes-quisa (WHETTEN, 1989, p. 491, traduo nossa). No referente antecipao deevidncias contra a validade do modelo, elas consistem em casos de empresasque contrariem a lgica do modelo anteriormente apresentada. Por exemplo, seexistir uma empresa que decidiu criar um EP-TI, muito embora estivesse satis-feita com a entrega de seus projetos, estivesse satisfeita tambm com o controle

de seu portflio, notivesse projetos estratgicos a implementar e, finalmente,


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a opinio da direo sobre EP fosse desfavorvel, ento esta ser uma forte evi-dncia contra a validade do modelo. Ou, vice-versa, se existir uma empresa que

decidiu nocriar um EP-TI, muito embora noestivesse satisfeita com a entregade seus projetos, noestivesse satisfeita tambm com o controle de seu portflio,tivesse projetos estratgicos a implementar e, finalmente, a opinio da direosobre EP fossefavorvel, ento esta ser outra forte evidncia contra a validadedo modelo.

O modelo proposto apresenta duas implicaes interessantes. A primeira emais bvia que ele pode servir como um apoio para executivos que esto consi-derando se devem ou no criar um EP-TI em suas empresas. Ao oferecer insightssobre o contexto das empresas que decidiram criar EP-TI, bem como das quedecidiram no faz-lo, o modelo pode estimular executivos a examinar o contextode suas empresas com uma perspectiva mais ampla, auxiliando-os a tomar deci-ses mais acertadas. A segunda que o modelo pode auxiliar a entender e prevercomo a evoluo do contexto empresarial ir impactar a existncia do EP-TI. Porexemplo, caso aumente a satisfao com as entregas dos projetos, diminua onmero de projetos estratgicos e melhore o controle do portflio, lcito preverque a continuidade do EP-TI poderia ser questionada. Outra possibilidade queesse questionamento ocorra por conta de uma mudana na direo da empresa,tendo a nova direo uma opinio pouco favorvel em relao a EP. Nesse caso,a existncia do EP-TI tambm poderia ser questionada. Portanto, o modelo pode

servir como uma referncia terica para explicar por que muitas empresas estoabrindo EP-TI, enquanto outras no fazem isso, muito embora tenham umagerncia esclarecida no comando da rea de TI. Pode servir tambm para expli-car por que muitos EP [...] esto sendo fechados ou radicalmente redesenhadosquase to rapidamente [como so criados] (HOBBS; AUBRY, 2007, p. 79).

6.1 LIMITAES E SUGESTES PARA PESQUISA FUTURA

O modelo conceitual exibido na Figura 1 possui duas limitaes. A primeira

refere-se quantidade e s caractersticas dos casos estudados. De fato, o modelofoi construdo com um pequeno nmero de casos, particularmente com relaoa empresas que no tm EP-TI. No entanto, consideramos que o efeito dessalimitao sobre o modelo no to relevante, uma vez que ele foi construdotambm com base na literatura, que no enfoca contextos empresariais espec-ficos. Visto que nenhum dos motivadores relatados na literatura foi descartadopor no encontrar respaldo nos casos estudados, lcito supor que o modelo bastante abrangente e vlido para empresas de qualquer setor, tanto para as quedecidiram criar um EP-TI como para as que decidiram no faz-lo. A segunda


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limitao refere-se subjetividade inerente ao procedimento usado para sinteti-zar os motivadores e criar os construtos presentes no modelo. Portanto, lcito

supor que h modelos alternativos com relao ao nmero de construtos inclu-dos no modelo, bem como em relao s descries dos construtos. Em outraspalavras, outros pesquisadores que analisarem os mesmos dados podero chegara modelos um pouco diferentes, mas igualmente vlidos logicamente e consis-tentes com os dados empricos e a literatura. No obstante, o modelo propostoser um ponto de partida til para pesquisadores interessados no tema, o quenos leva s sugestes para pesquisa futura, que abordamos a seguir.

O modelo conceitual proposto ou modelos alternativos precisa ser testa-do empiricamente. Sugerimos que esse teste seja realizado por meio de modela-gem com equaes estruturais. Uma outra possibilidade de pesquisa futura aaplicao de regresso logstica ao modelo proposto, visando criar uma regra paradiscriminar empresas em que existe EP-TI daquelas em que ele no existe. Essaregra seria uma ferramenta til para administradores, pois ofereceria evidn-cias do grupo a que uma dada empresa tem maior probabilidade de pertencer,permitindo uma tomada de deciso mais bem fundamentada sobre a criao deEP-TI. Finalmente, a generalizao do modelo para empresas de todos os tama-nhos dentro de setores especficos por exemplo, apenas empresas orientadas aprojetos, ou apenas empresas do setor financeiro tambm nos parece ser umtema interessante para pesquisa futura, permitindo a realizao de interessantes

estudos comparativos. Para superar a limitao encontrada nesta pesquisa quan-to ao pequeno nmero de casos de empresas sem EP-TI, recomenda-se que nosestudos futuros a amostra contenha um nmero maior de casos dessa natureza.

7 CONCLUSO

Em razo do crescimento de investimentos em TI e da importncia estratgi-ca destes, muitas empresas decidiram criar um escritrio de projetos na rea de

TI (EP-TI). Entretanto, muitas empresas optaram por no fazer isso. Este artigoapresenta um modelo conceitual da deciso de criao de um EP-TI que pretendeexplicar os porqus dessas decises. Esse modelo prope que a deciso dependede quatro direcionadores: a satisfao com a entrega dos projetos, a importnciaestratgica do portflio, a satisfao com o controle do portflio e a opinio sobreescritrios de projetos. O contexto da empresa determina a fora e o sentido des-ses direcionadores; a soma de seus efeitos determina a deciso da empresa entrecriar ou no criar um EP-TI.

O modelo proposto um primeiro passo no entendimento das razes sub-

jacentes criao de escritrios de projetos fora das organizaes orientadas a


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projetos e pode ser til para executivos confrontados com a deciso de criar ouno criar um EP-TI. Entretanto, essa teoria ainda precisa ser testada empirica-

mente, e seu potencial para suportar decises gerenciais ainda precisa ser ple-namente explorado. Esperamos que outros pesquisadores sintam-se atrados poresses desafios.

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