um complexo hospitalar com modelo de … · duas etapas 1998 a 2003 – etapa 1 a primeira fase...

TOP ADVB-RS 2014 | Categoria: Saúde

UM COMPLEXO HOSPITALAR COM

MODELO DE AUTOSSUSTENTAÇÃO

Crise na rede de hospitais sem fins lucrativos

Em todo o Brasil, as Santas Casas enfrentam grave crise financeira, decorrente de dois aspectos; entre eles, o mais significativo é a defasagem na tabela dos serviços do Sistema Único de Saúde (SUS), que não cobre os custos de atendimento. Esse desequilíbrio é agravado pelo fato de que nem todas as instituições atin-giram bom nível de governança com gestão profissionalizada, piorando o quadro.

A crise nas finanças levou a Santa Casa de São Paulo a fechar o pronto-socorro do hospital na região central da capital paulista durante apro-ximadamente 30 horas em julho deste ano. Situação semelhante atinge as Santas Casas de Belo Horizonte e de Fortaleza, que, aos 152 anos, pede à comunidade doações para imple-mentar reformas.

Com pequenas variações, o quadro é comum a toda rede sem fins lucrativos no Brasil, que reúne 2.100 hospitais e 170.869 leitos; deles, o SUS ocupa 126.883, demandando 161.573.568

atendimentos ambulatoriais e 4.978.433 do total de 7.500.000 internações a cada ano.

No País, o custo com serviços prestados ao SUS pelo conjunto de instituições filantrópicas de saúde chega a R$ 14,7 bilhões/ano; no entanto, a receita é de R$ 9,6 bilhões/ano, o que totaliza um déficit superior a R$ 5 bilhões/ano. No RGS, em 2013, a receita SUS foi de R$ 698 milhões, com custo efetivo de R$ 1,1 bilhão.

SITUAÇÃO DA SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE PORTO ALEGRE

Quando assumiu como provedor, em janeiro de 1982, Dom Vicente Scherer encontrou a Irman-dade Santa Casa de Misericórdia de Porto Ale-gre em uma de suas piores crises, instaurada pe-las mesmas razões que atingem, atualmente, as instituições em todo país. Apoiado pelo governo

TOP ADVB-RS | APRESENTAÇÃO E CENÁRIO COMPETITIVO 1

No País, custo com serviços prestados ao SUS pelo conjunto de instituições

filantrópicas de saúde gera déficit superior a R$ 5 bilhões/ano.

do Estado e pelos membros da Irmandade, Dom Vicente deu os primeiros passos rumo à qualifi-cação da gestão, criando uma direção executiva profissionalizada para cuidar de todo o processo operacional da Instituição. Na década de 1990, a Santa Casa de Misericórdia implantou progra-mas de Qualidade Total, por meio do Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade (PGQP).

Como não tem custeio orçamentário público, como o Hospital de Clínicas de Porto Alegre (HCPA) e o Grupo Hospitalar Conceição (GHC), a Instituição vive o desafio constante de gerar recursos próprios para manter-se e desenvolver-se; por isso, na década de 1990, passou a aten-der também pacientes advindos de planos de saúde e particulares. Receita fundamental para custear o déficit causado pelo SUS.

A Santa Casa de Porto Alegre é hoje a segunda maior prestadora de serviços ao SUS em todo o País, para o qual dedica mais de 60% de seu atendimento. Em valores atuais, a cada R$ 100,00 de custos com um paciente, em média, o SUS remunera R$ 62,00, e os R$ 38,00 restantes são custeados pela Instituição, o que aproxima o Rio Grande do Sul da realidade nacional. Somen-te nos últimos cinco anos, a Entidade contabili-zou um déficit de R$ 249,5 milhões com o SUS.

Convivendo por anos com essa realidade, a Santa Casa de Misericórdia entendeu a urgência de buscar, na autossustentação, o caminho não só para sua sobrevivência, mas também para a expansão e a modernização.

Em 1998, a Santa Casa já era uma das maio-res instituições assistenciais de Porto Alegre, pois oferecia 1.163 leitos e contava com 4.731 colaboradores em seis hospitais, dos quais cinco localizavam-se em seu complexo no Centro da capital. O Hospital Santo Antônio situava-se na zona norte da cidade.

Às vésperas de completar 200 anos de funda-ção, a Instituição lançou, naquele ano, o Plano de Desenvolvimento Institucional para manter-se moderna e competitiva, comprometida com o ensino e a pesquisa, oferecendo excelência em serviços, no cumprimento de sua missão social. O ano de 2014 encerra o ciclo de consoli-dação da estratégia de autossutentação.

Com a inauguração, em junho passado, do Cen-tro Histórico-Cultural da Santa Casa (CHCSC), a Instituição concretiza o quarto grande empre-endimento previsto na edificação do complexo Hospitalar Santa Casa. Todos foram cumpridos, com exceção do hospital virtual, cujo projeto foi revisto, em decorrência do cenário tecnológico.

VISÃO DO MERCADO EM PORTO ALEGRE

De modo geral, os hospitais da Capital enfren-tam o endividamento; além disso, o mercado não favorável e o elevado investimento repre-sentam barreiras para entrantes.

SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE PORTO ALEGRE – UM COMPLEXO HOSPITALAR COM MODELO DE AUTOSSUSTENTAÇÃO


Santa Casa vive o desafio constante de gerar recursos próprios para

manter-se e desenvolver-se. Receita custeia déficit causado pelo SUS.


Em Porto Alegre, dois dos três maiores hospitais são públicos. O Hospital de Clínicas e o Grupo Hospitalar Conceição atendem somente pelo SUS, pois possuem custeio orçamentário da União. O complexo da Santa Casa é o terceiro maior hospital da cidade.

Do ponto de vista concorrencial, o Hospital Moi-nhos de Vento (HMV) busca ser lembrado como uma alternativa para classes AB, atendendo so-mente a convênios e particulares. Além disso, tem campanhas de marketing frequente, como a que utilizou durante a Copa do Mundo, para atrair pa-cientes de cardiologia. Recentemente, por meio da sua Associação, abriu uma unidade, no bairro Restinga, voltada ao SUS. Contudo, a operação de R$ 4,6 milhões mensais será integralmente custe-ada pela União, pelo Estado e pelo município.

Com porte três vezes menor do que a Santa Casa, o Hospital Mãe de Deus investe fortemente em campanhas de marketing e busca competir com o Hospital Moinhos de Vento na atração das clas-ses AB. O Hospital São Lucas da PUCRS investe menos em ações de marketing, mas seu hospital tem importante papel no ensino e na pesquisa;

além disso, sua inserção no contexto da pesquisa é, em si, uma estratégia de posicionamento.

A filosofia da Santa Casa é priorizar o atendi-mento, por isso as verbas de marketing são baixas – atualmente, cerca de R$ 30 mil/mensais em mídia. A Instituição fortalece sua estratégia na reputação, qualificação do corpo clínico/técnico, no ensino e na pesquisa, bem como na prestação de serviços, construída ao longo de mais de 200 anos de existência, assim como na sua capacidade de renovação constante e na mobilização de parceiros estratégicos. A cons-trução desse case é um exemplo disso. A Santa Casa contou com o apoio da ek Marketing, que se engajou na tarefa de compartilhar essa expe-riência com toda a sociedade gaúcha.

Hospitais mistos, como a Santa Casa, podem ampliar a receita somente atendendo a planos de saúde e particulares, uma vez que os do SUS são encaminhados pelo Sistema, sem poder de de-cisão sobre a Instituição. Para atrair pacientes, o investimento em modernização do parque tecno-lógico e na qualificação do quadro clínico é parte essencial da sobrevivência da rede filantrópica.

Investimento em pesquisa fortalece a estratégia da Santa Casa.

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Objetivo geral Criar um modelo de captação de recur-sos extraordinários por meio de pro-jetos, envolvendo as esferas pública, privada e pessoas físicas, para apoiar a construção e a reforma das áreas físicas, assim como repor e atualizar o parque tecnológico da Santa Casa.

Criar o complexo Santa Casa de Miseri-córdia com sete hospitais, reunidos na quadra da instituição, no Centro de Por-to Alegre, além de implantar o projeto Santa Casa 200 anos. Como parte desse plano, destacam-se:

• ampliação e reequipamento do Hospital Santa Rita;

• construção do Hospital Dom Vicente Scherer;

• edificação do novo Hospital da Criança Santo Antônio;

• Construção do Centro Histórico Cultural da Santa Casa – CHCSA.

Objetivos específicos

Estratégia de Marketing

REPUTAÇÃO,RELACIONAMENTO E ARTICULAÇÃO

É importante salientar que a Santa Casa teve como estratégia , antes de tudo, a percepção clara de suas forças de mercado, como reputa-ção, relacionamento e capacidade de articula-ção com outros atores sociais. A partir desses dados, a Instituição encontrou os caminhos que a levaram ao modelo atual, após duas grandes etapas:

• 1998 a 2003 – Plano de Desenvolvimento Institucional;

• 2004 a 2014 – criação do Departamento de Gestão de Projetos e Investimento de Capital da Santa Casa: consolidação do modelo de autossuficiência por captação de recursos extraordinários.

DUAS ETAPAS

1998 A 2003 – ETAPA 1A primeira fase envolveu três grandes proje-tos e uma curva de aprendizado necessária ao sucesso do modelo de autossustentação. Como a ampliação de 60% da capacidade do Hospital Santa Rita, única unidade especializada em on-cologia do Estado, viabilizada com recursos do BNDES, a direção lançou o desafio da constru-ção do Hospital da Criança Santo Antônio e do Hospital Dom Vicente Scherer. As duas edifica-ções foram erguidas quase simultaneamente e concluídas em cerca de dois anos. Na época, havia um pequeno Núcleo de Projetos ligado à área Jurídica da Instituição.

HOSPITAL DA CRIANÇA SANTO ANTÔNIO /Edificar um prédio para o Hospital Santo Antô-nio junto ao complexo visava à racionalização dos recursos, facilitada pela estrutura do par-que tecnológico existente no Centro da capital, assim como ampliação de sua capacidade em

50%, especialmente quanto a atendimentos de alta complexidade, tornando-o instrumento importante para o incremento do ensino e de pesquisa pediátrica no Rio Grande do Sul.

O processo de edificação teve início pela cria-ção de um Comitê Executivo, que mobilizou lideranças empresariais, agências de publicida-de e dois profissionais de mercado, contrata-dos para realizar o trabalho de aproximação da comunidade.

Em 31 de junho de 2002, com contribuição de 116 empresas e instituições e doações da comunidade em dinheiro, materiais, equipa-mento e, até mesmo, em prestação de servi-ços, era inaugurado o novo Hospital da Crian-ça. Destaca-se a iniciativa da Springer Carrier Ltda, cujos funcionários e direção doaram a produção de um dia de trabalho (sábado) para atender a demanda dos condicionadores de ar usados na obra.

Otimização das forças de mercado

TOP ADVB-RS | AÇÕES E FERRAMENTAS DE MARKETING 5

Iniciado em 2 de janeiro de 2001, o hospital foi concluído em apenas 18 meses. Os custos de construção e aquisição de equipamentos che-garam a R$ 16 milhões, dos quais 97,5% foram arrecadados junto à comunidade. As seis empre-sas-âncoras contribuíram com cotas individuais de R$ 350 mil, e o Governo Estadual forneceu R$ 2,7 milhões. HOSPITAL DOM VICENTE SCHERER / O Rio Grande do Sul já era uma referência na área de transplantes, mas o Estado não possuía um cen-tro hospitalar capaz de convergir essa hegemo-nia no ensino e na pesquisa. A Santa Casa lançou o desafio de instituir o Hospital Dom Vicente Scherer como o primeiro centro de transplantes da América Latina para atender todos os tipos de transplantes de órgãos e tecidos.

O Hospital Dom Vicente Scherer é a sétima uni-dade do complexo Hospitalar Santa Casa, com oito andares. O valor total das obras de constru-ção do hospital foi de R$9,7 milhões, dos quais o Centro Integrado de Emergências Médicas exigiu R$ 3,2 milhões, e o Centro de Transplan-tes utilizou R$ 6,5 milhões.

Suas obras iniciaram em janeiro de 2000 e foram concluídas em dezembro de 2001. O projeto foi financiado com doações de empresas, como Co-pesul – Companhia Petroquímica do Sul, Gerdau S.A., Ipiranga, Novartis Brasil, Siemens Brasil e Unibanco, além do Poder Público Federal e da Arquidiocese de Porto Alegre.

2004 A 2014 – ETAPA 2

DEPARTAMENTO DE GESTÃO DE PROJETOS E INVESTIMENTO DE CAPITAL / A curva de aprendizado foi chave para transformar as experiências bem-sucedidas, como o Núcleo de Projetos e a captação para os dois hospitais, no Departamento de Gestão de Projetos e Inves-timento de Capital, que hoje conta com três colaboradores dedicados a essa atividade. O Grupo é responsável pela captação de recursos extraordinários para investimentos; além disso, a estratégia contribuiu, significativamente, para concretizar obras de ampliação e aquisi-ção de equipamentos.

SANTA CASA 200 ANOS Embora previsto no Plano de Desenvolvimento Institucional como Projeto Santa Casa 200 anos, a construção do CHCSC foi adiada em razão da priorização da área de saúde. O projeto inicial de captação, via lei de incentivo cultural, contem-plava a restauração da capela, a revitalização das casinhas da Av. Independência e a revitalização do cemitério da Santa Casa, no bairro Azenha. Entretanto, para tornar viável, os projetos foram desmembrados em etapas, e a captação só ini-ciou em 2004. A conclusão da obra ocorreu em junho deste ano, e os investimentos somaram R$ 13 milhões, com 26 patrocinadores Pessoa Jurídica e 425 doadores Pessoa Física.



Santa Casa lançou o desafio de instituir o Hospital Dom Vicente Scherer como o primeiro centro de

transplantes da América Latina para atender todos os tipos de transplantes de órgãos e tecidos.

METODOLOGIA PRÓPRIAA captação de recursos é padronizada com métodos e metas definidos. Quatro áreas – cultura, criança, idoso, oncologia – têm le-gislação própria para obtenção de incentivos fiscais de Pessoa Jurídica e Física por meio de projetos. A elaboração dos projetos con-ta com apoio técnico da área beneficiada da Santa Casa, e adequações podem ser feitas ao longo da realização. Quanto à prospecção de recursos, as fontes de captação possíveis serão apresentadas a seguir.

FONTES PÚBLICAS UNIÃO / Recursos adquiridos via emenda parlamentar – individual ou de bancada, – libe-rados por Ministérios (da Saúde, da Educação, entre outros).

GOVERNO ESTADUAL / Recursos adquiridos via Secretarias de Estado (da Saúde, do Trabalho, da Assistência Social).

ÓRGÃOS PÚBLICOS / Recursos adquiridos via Jus-tiça Federal, Receita Federal, entre outros órgãos, além de editais de diversos órgãos públicos, para projetos específicos.

FONTES PRIVADASPESSOA JURÍDICA / Recursos adquiridos via funda-ções, criadas pelas empresas para estruturar a área de responsabilidade social ou áreas de marketing.

PESSOA FÍSICAA Santa Casa vem trabalhando para captar recursos também com seu corpo de colaborado-res em campanha interna, que envolve projetos vinculados à área de cultura e à criança. Ações realizadas por suas principais lideranças médicas e por voluntários que contribuem para a viabili-zação dos projetos, são igualmente relevantes ao alcance dos objetivos da instituição.

TRANSPARÊNCIA NA DIVULGAÇÃO DOS RESULTADOSA transparência é fundamental nessa relação que a Instituição possui com seus usuários e com o público. A Santa Casa aproveita datas comemora-tivas para divulgar demonstrativos. No aniversá-rio do Hospital Santo Antônio, por exemplo, rea-liza-se um evento de agradecimento às empresas e às pessoas que contribuíram com a Instituição no ano anterior. Faz parte dessa homenagem a colocação de placas nas paredes da recepção do Hospital. Outras formas de divulgação dos resul-tados são matérias em canais internos, cartas de agradecimento, além de cerimônias formais, nas quais se reúnem o provedor e a direção para um agradecimento especial, momentos, geralmente, de reconhecimento do apoio a Parlamentares e Secretarias. Os eventos de conclusão ou inaugu-ração de uma obra também são oportunidades de retorno à comunidade.


Captação de recursos é padronizada com métodos e metas

definidos, focada nas áreas de cultura, criança, idoso e oncologia.


Organização acreditada pelaJoint Commission International

A limitação na capacidade de investir levou a Santa Casa a usar a força da marca como oportunidade. A boa reputação, baseada no compromisso com a comunidade gaúcha e na inovação dos serviços médico-hospitala-res, prestados de forma transparente, assim como a gestão profissional permitiram em-preender estratégia consistente de autossus-tentação com vistas à longevidade. Conside-rando a crise que enfrentam as Santas Casas de todo o País, a iniciativa da instituição de Porto Alegre torna-se um benchmarking.

CAPACIDADE DE ATENDIMENTO MÉDICO-HOSPITALAR EM PORTO ALEGREA Santa Casa tem sete dos 20 hospitais que compõem o Sistema de médico-assistencial de Porto Alegre. Em número de leitos e profissionais, a Instituição ocupa o segun-do lugar, atrás apenas do Grupo Hospitalar Conceição, vinculado ao Ministério da Saúde e maior rede pública de hospitais do Sul do país, com atendimento 100% SUS.

Reputação para alavancar oportunidade

TOP ADVB-RS | RESULTADOS 9

* Incluindo atendimento público e privado.

Grupo Hospitalar Conceição (GHC) – 1.495

Santa Casa – 1.131

Hospital de Clínicas – 845

Hospital da PUC – 661

Hospital Moinhos de Vento – 500

Hospital Mãe de Deus – 370

NÚMERO DE LEITOS OFERECIDOS NOS PRINCIPAIS HOSPITAIS DE PORTO ALEGRE*

O ranking é composto por cinco categorias, en-tre as quais está a Visão de Futuro. A posição da Santa Casa confirma sua liderança:

1º Fleury Medicina e Saúde2º Hospital A. C. Camargo3º OdontoPrev4º Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre5º Hospital Israelita Albert Einstein

Uma análise da evolução dos indicadores de serviços da Santa Casa, entre 1998, quando

iniciou o Plano, e 2013, evidencia avanços sig-nificativos. Enquanto o número de leitos e de internações manteve-se estável, o de consultas aumentou 38% e o de profissionais, cerca de 30%. Nesse período, o número de cirurgias cresceu 40%. Vale destacar que houve mu-dança no sistema de contagem de pacientes para procedimentos. Esses dados demonstram ganhos de produtividade e eficiência no aten-dimento, o que é revertido em qualidade para os pacientes e a comunidade.



Em 2012, a Santa Casa figurou entre as cinco melhores instituições de saúde

do Brasil, de acordo com o Anuário 360° da revista Época Negócio,

realizado em parceria com a Fundação Dom Cabral e a Aberje.

1.163

1.131

47 mil

48 mil

4.731

6.942

40 mil

57 mil

545 mil

755 mil

1998

2013

LEITOS INTERNAÇÕESPROFISSIONAIS CIRURGIAS CONSULTAS

EVOLUÇÃO DOS SERVIÇOS DA SANTA CASA – 1998 A 2013

A importância da Santa Casa excede os limites territoriais de Porto Alegre. Quanto à origem, 47% dos pacientes são da Capital e 53% provêm de outros municípios gaúchos. Em casos de alta com-plexidade, a Santa Casa recebe pacientes de todo Brasil. No ano de 2013, foram encaminhados aten-dimentos de 22 diferentes Estados brasileiros.

Quanto à efetividade da estratégia para alcançar seus objetivos, a consolidação do complexo fala por si. Já as perspectivas futuras podem ser ava-liadas pelos resultados diretos do Departamento de Gestão de Projetos e Investimento de Capital. Em 11 anos, realizaram-se cerca de 600 projetos em um processo gradativo de crescimento.


INDICADORES DE DESEMPENHO INDICADORES DE DESEMPENHO

CAPTAÇÃO NO ESTRANGEIRO

R$188.102,00

2009 A 2012

CAPTAÇÃO PESSOA FÍSICA

R$795.784,00

2009 A 2014

CAMPANHA INTERNA SANTA CASA:

Os indicadores e metas são essenciais para monitorar e rever estratégias que fazem parte da metodologia. Nos primeiros dois anos, 30 era o número médio de projetos elaborados; atu-almente, são 50. Quanto ao desempenho, em 2013, os resultados alcançados foram:

• projetos com recursos efetivados no ano: 80%• recurso financeiro captado/projeto

incentivado: 80%• recurso financeiro captado/projeto

não incentivado: 70%• projetos remetidos no prazo: 100%

A experiência da Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre permitiu a criação de uma metodologia única. Trata-se de um formato que pode ajudar não só a rede de saúde filantrópica, mas também as mistas, em situação similar. Até mesmo o CHCSC, composto por teatro e museu, é um projeto inédito no Brasil, ou melhor, nenhuma outra instituição de saúde tem algo semelhante.

Período

Volume de recursos em projetos enviados

CAPTAÇÃO PESSOA JURÍDICA

R$8.483.587,00

2009 A 2014

Projetos para aquisição de tecnologias.

CAPTAÇÃO JUNTO ÀS SECRETARIAS DE ESTADO

SECRETARIA DA SAÚDE

SECRETARIA DE PLANEJAMENTO, GESTÃO E PARTICIPAÇÃO CIDADÃ

R$3.816.060,13

2010 A 2014

Projetos para aquisição de tecnologias e infraestrutura.

R$2.531.300,00

CAPTAÇÃO JUNTO À UNIÃO

MINISTÉRIO DA SAÚDE

2009 A 2014

R$64 MILHÕES

Projetos para aquisição de tecnologias e infraestrutura.

R$11 MILHÕES

Volume de recursos efetivados

LEGENDA



Vale destacar que um dos componentes do sucesso da Santa Casa de Porto Alegre não pode ser

copiado, pois é intrasferível. A boa reputação é algo que se

conquista com ética, entregas que cumprem demandas e atendem

a expectativas, assim como coerência no discurso, que dialoga com os diferentes públicos. Enfim, é algo único, como o DNA de uma

organização.

Os resultados apresentados também demons-

tram a assertividade na estratégia de posicio-

namento. Mesmo considerada a instituição

com menor verba de marketing entre as três

primeiras colocadas na pesquisa Marcas de

Quem Decide, do Jornal do Comércio, a Santa

Casa mantém a estabilidade na terceira po-

sição há, pelo menos, três anos. Em primeiro

lugar, revezam-se o Hospital Moinhos de Vento e o Mãe de Deus.

No ano em que completa 211 anos, a Santa Casa tem muitos motivos para comemorar, prepa-rando-se para o futuro. O Hospital Santa Clara, unidade mais antiga do complexo, tem grande projeto de ampliação e modernização estimado em R$ 60 milhões.

um complexo hospitalar com modelo de … · duas etapas 1998 a 2003 – etapa 1 a primeira fase...

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