ual - relações interpessoais e dinâmica de grupos - 2004

7/24/2019 UAL - Relaes Interpessoais e Dinmica de Grupos - 2004

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Relaes Interpessoais e Dinmica de Grupos Nuno Soromenho Ramos

Em dinamica de grupo interessa a anlise de processo mais que o contedo.

O processo a forma como se faz por exemplo o riso.

Situao Social Mnima

acontece quando duas pessoas ocupam o mesmo espao fsico, e mesmo sem

troca de comunicao verbal, existem reaces provocadas num indivduo pela simples presena de outro.

Tema 1 Estruturas e processos do Grupo

Tipos de Grupos

Dada a existente variedade de conjuntos humanos, em termos de estrutura, motivao, dimenso,

finalidade, etc. Podemos comear por dividir em 2 grandes tipos de grupos:

A) Grupos Sociais

Conjunto de pessoas que se encontram ligadas por alguns interesses comuns, valores e atitudes

idnticas, e que possui estrutura. (ie: fbrica)

B) Colectividades no estruturadas

Conjunto de pessoas que se encontram , em circunstncias que podem variar muito, no mesmo

local em dado momento, e que no possui estrutura. (ie: fila do autocarro)

Classificaes dos Grupos Sociais (G.S.)

Georges Gurvitch: Aponta 15 critrios para a classificao dos grupos sociais.

Virton: Define a classificao dos G.S. com base em 3 critrios: a existncia ou no de estrutura,

a participao em uma ou mais funes sociais e o nvel de integrao psicolgica dos membros.

Summer: Divide os grupos em in-group (ou ns, grupo a que pertencemos), e out-group (ou eles,

grupo a que no podemos pertencer ou do qual fomos excludos).

Charles Horton Cooley: Concentrou-se num tipo de grupo a que determinou chamar face-to-face

groups. Sero estes aqueles em que existe alguma intimidade entre os seus membros, sendo

ento grupos primrios, e por consequncia a base da prpria natureza humana. (ie: famlia,

grupos de vizinhana).

Kingsley Davies: Pegou nesta caracterizao vaga de grupos primrios, e estabeleceu a diferena

entre g. primrios e g. secundrios segundo 3 critrios:

Grupos Primrios:

Proximidade Psicolgica: comunho de sentimentos, no implicando proximidade

fsica ou geogrfica. (um famlia no deixa de o ser pelo pai emigrar)

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Exiguidade: No havendo limite superior ou inferior, o grupo necessariamente

pequeno.

Durabilidade: Tendo em conta o tempo de vida humana e tambm o propsito de

criao do grupo, este deve ser duradouro. (ie: um grupo de trabalho universitrio

com um ano cumpre o requisito pois 1 ano tem validade no mbito de um curso de

4 anos)Os grupos primrios podem falhar alguma destas caracteristicas continuando a s-lo.

Como caracteristicas complementares ou subsidirias, um g. primrio deve ter:

Identidade de fins: Partilhar objectivos

A relao entre os seus membros um valor

Existncia de relao pessoal entre os membros

Existncia de relao completa (implica algum grau deproximidade psicolgica)

Existncia de relao espontnea (no h formalizao da comunicao)

Para alm dos g. primrios existem os grupos intermedirios. Que partilhando algumas

caractersticas dos g. primrios no as tm na totalidade ou em nmero suficiente para

assim se definirem (ie: Universidade)

Morris Ginsberg: Criou o conceito quase-grupo ou categorias sociais e que se disitinguem por no

terem estrutura claramente definida, falta de coeso e de setimento de pertena. So conjuntos

de pessoas que se consideram uma unidade por serem semelhantes em um ou mais aspectos

(caso do sexo, idade, etc.). Estes aspectos sendo pouco evidentes no dia a dia podem no entanto

ser exacerbados e criar grupos sociais (ie: movimentos femininistas).

Grupo de referncia: Este o grupo a que o sujeito no pertence mas toma-o como modelo de

ideias e procedimentos. Esta identificao pode ser real ou ideal. Nesta ltima situao, a m

percepo do grupo referncia pode originar distoro de ideias e comportamento que sendo

atribudas ao grupo na verdade nada tm a haver com ele.

O grupo de referncia funciona como modelo de tomada de conscincia da realidade, aspiraese opinies.

Ajudam a fomar uma perspectiva de vida

Do uma imagem da realidade

Fornecem uma ptica da realidade em funo da sua peculariedade

Formam opinies

Ajudam a determinar atitudes

Grupo psicolgico: Conjunto de pessoas que se conhecem, que tm ou procuram objectivos

comuns, ideologias semelhantes e interagem frequentemente.

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Organizao social: Sistema integrado de pessoas e grupos que procuram atingir um objectivo

comum, no tendo no entanto as mesmas caractersticas dos grupos psiclogicos.

Jennings: Distinguiu 2 grupos de acordo com o seu pendor para as relaes psicolgicas ou

instrumentais entre os membros. Assim temos:

Scio-grupos em que as pessoas se relacionam por trabalharem juntas para um fim

comum

Psicogrupos em que a prpria interaco o aspecto mais importante

Classificaes das Colectividades No Estruturadas (CNE)

Pol Virton: classifica as CNE segundo 2 critrios que so, a proximidade fsica ou geogrfica, e a

proximidade psicolgica ou afectiva. Para alm destes 2 critrios ainda se considera a densidade

populacional do conjunto, em alguns casos.

Assim temos:

Agregados Sociais: Colectividades humanas reunidas fisicamente num determinado

espao social. Sem que sejam criados ou pr-existam laos sociais. O elemento

fundamental a proximidade fsica. As razes para tal podem ser idnticas ou diferentes.Agregados compactos: agregados sociais de grande densidade e geralmente pouco

duradouros.

Multido: encontro gerado pelo acaso, sem motivo comum e sem que partilha

deste (ie: fila do autocarro).

Assistncia: encontro em local delimitado gerado por uma razo bem definida,

com o objectivo de presenciar algo (ie: pea de teatro).

Ajuntamento: encontro repentino, com razes semelhantes e reconhecidas como

tal, normalmente por razes emocionais (ie: acidente de automvel).

Manifestao: encontro semelhante assistncia mas neste caso com um desejode participar activamente em algo comum.

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Agregados Territoriais: agregados sociais de menor densidade e num espao mais

vasto.

Agregados residenciais: forma como o territrio ocupado, e que pode gerar

grande intercomunicao como quase no a existir.

Agregados funcionais: divises arbitrrias ou administrativas (ie: freguesias,

concelhos, etc).

Categorais Sociais de Estratificao: Grupos criados por proximidade psicolgica entre os

seus membros, em que existe participao idntica nos valores partilhados pelo grupo. (ie:

taxistas, homens). O elemento fundamental a proximidade psicolgica.

Os estratos no tm existncia real concreta. Formam-se no observador, embora para os

membros do estrato se sintam mais proximos psicologicamente uns dos outros do que de

outras pessoas.

Outra colectividades no estruturadas: Enquadram-se aquelas que no tendoproximidade fsica e psicolgica, a partilham em certos aspectos. No existe um elemento

de classificao preponderante, ambos esto equilibrados. Existem 3 tipos:

Pblico: categoria social agrupada mentalmente e compreende as pessoas

susceptiveis de se interessar por determinado facto ou acontecimento (ie: pblico de

um espectculo o conjunto da assistnciae de todos o que ficaram em casa mas

que apreciam este espectculo).

Relaes de vizinhana: conjunto de pessoas com proximidade fsica e alguma

proximidade psicolgica (ie: bairro)

Meio de vida: categoria social com proximidade fsica. Pessoas que partilham para

alm da proximidade psicolgica uma situao no espao e no tempo bem

definida.( ie: operrios metalurgicos da mesma fbrica)

Associaes vs Instituies: As associaes so especializadas tendo s uma ou poucas funes

sociais, e restritivas pos impem regras de admisso aos membros. As Instituies so mais

universais e menos especializadas, partilhando os membros de um ou mais valores comuns, e

dando fora aos valores do grupo (ie: famlia)

Sociedades vs Comunidades: As Sociedades tem finalidade lucrativa e pouca nfase ao

sentimento, por oposio s Comunidades.

Tipos de Recrutamento dos Grupos Sociais (G.S.)

Dada a grande longevidade de alguns grupos necessrio o refrescamento deste, feito atravs

do recrutamento de novos elementos. O recrutamento pode ser feito das seguintes formas:

Aceitao voluntria quando o individuo aceita espontneamente e sem mais condies

entrar para o grupo. (ie: casamento)

Indicao quando os membros j pertencentes sugerem novos candidatos (ie: sociedades

secretas, partidrias)

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Nomeao ou designao quando o novo membro indicado por um nico membro j

existente do grupo (ie: ministros)

Eleio quando o novo membro eleito, ou no, por voto dos membros j existentes.

Esta votao pode ser por:

Sufrgio Geral ou Universal

Colgio Especial Qualificao e contrato quando o novo membro escolhido por avaliao e filtragem de

competncias profissionais.

Conscrio quando o novo membro pela lei obrigado a integrar o grupo (ie: Servio

Militar).

Coero quando o novo membro integrado pela fora (ie: conquistas militares).

Mtodos de Estudo de Comportamento Grupal

Estes mtodos so adequados e mesmo criados para o estudo de grupos humanos.

Mtodo sociomtrico de Moreno

Jacob Moreno criou um processo para medio de preferncias dos membros uns pelos outros,

chamado teste sociomtrico, que resulta num sociograma. O qual permite compreender as redes

informais de comunicao no grupo.

Mtodo de observao de Bales Anlise do Processo de Interaco (API)

Neste mtodo o observador regista certo tipo de comportamentos, listados por Bales, que

definem certos tipos caractersticos.

As categorias de Bales, foram elaboradas por duas vezes e a aqui apresentada, a segunda(1970), mais sinttica que a primeira.

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Dados os custos inerentes a este processo 1 observador por cada 2 membros e por

alienar a situao e contexto. Bales reformulou e criou uma nova tcnica chamada de

SYMLOG Systematic Multiple Level Observation of Groups). Esta tcnica mais econmica,

mais complexa mas de utilizao mais prtica introduz mais nveis de anlise (dominncia

submisso, positivo-negativo) e a observao pode ser feita posteriori pelos prprios

membros.

Shaw considerou que existiam factores antecedentes dos membros que eram importantes para o estudo

dos grupos. Assim, identificou-os como sendo:

Nvel Indvidual

o Idade Mais idade mais participao social e mais complexidade nesta. Lder

tendencialmente o mais velho. A conformidade aumenta at aos 12 anos e diminui aps.

o Sexo Mulheres menos afirmativas e competitivas, usam maior contacto visual, falam

mais e so mais conformistas.

o Lderes do Grupo Ligeira tendncia para serem fisica e intelectualmente superiores, osmembros mais inteligentes so mais populares, mais activos e menos conformistas.

o Competncia e capacidade Os mais habilitados, so mais activos, contribuem mais e

influenciam mais a deciso

o Caracteristicas de personalidade Os autoritrios so autocrticos, exigentes e

conformistas. Os mais orientados para outros favorecem a coeso, moral e interaco do

grupo. Os mais orientados para as coisas inibem a interaco social, coeso e moral.

Nvel do Grupo

o Dimenso do grupo Maior grupo maior tendencia para uma minoria liderar e aumentar

assim a comunicao ao grupo como um todo. A conformidade aumenta com a dimenso.

Maior probabilidade de aparecer um lder com maior dimenso do grupo. A influncia da

dimenso na eficcia, ser moderada pelo tipo de tarefa.

o Composio do grupo grupos mais compatveis em termos de personalidade e

necessidades, atingem mais depressa a finalidade, pois dao menos importncia

manuteno do grupo. Membros mais compatveis sentem-se mais satisfeitos. Com

membros diversificados nas competncias, obtm melhores resultados. Variedade sexual,

resultados identicos mas maior conformismo. A diversidade social gera tenses

interpessoais que se reflectem nos sentimentos e comportamentos dos membros.o Estutura do grupo Nos grupos gerados aleatoriamente o lder emergente. frequente

surgirem 2 lderes o operacional (pouco apreciado pelos membros) e o socio-emocional.

Pela actividade do Lider operacional gerar tenses surge com vantagem um lder

emocional que as pode atenuar.

Constantes de Comportamento Grupal

Apesar de algumas limitaes, Bales identificou as seguintes constantes de regularidade nos processos

de interao grupal:

Desigualdade nas intervenes. Quem mais fala mais interaces gera;

O iniciador da interaco Top Initiator dirige maior parte das comunicaes ao grupo como um

todo e o nico a fazer isso;

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Os restantes membros dirigem a comunicao a um membro especfico do grupo;

O nmero de comunicaes iniciadas, dos membros catalogam-nos numa curva em que o

primeiro ocupa 45%, o segundo 23% e o terceiro 16%;

Quanto mais pessoas, mais comunicaes iniciadas pelo Top Initiator e diferenas menos

significativas nos restantes membros;

O nvel de interaco varia com a posio ocupada no grupo. Posio siginifca: Posio na rede (lugar central, mais comunicao)

Lugar fsico ocupado

Estatuto

Competncia, motivao e atitude para com problema/membros

As interaces distribuem-se da seguinte forma:

56% pr-activas (quadro API 4,5,6), 6% so reaces

25% reactivas positivas (quadro API 1,2,3)

12,5% reaces negativas (quadro API 10,11,12),

6% so perguntas e respostas directas (quadro API 7,8,9),

* isto muda para grupo mais orientados para sensaes

Outra constante a fase do grupo. Conforme o caminho para a resoluo do problema, existem 3

fases:

Orientao (escolha e recolha de dados API 6 e 7)

Avaliao de informao (API 5 e 8)

Controlo deciso sobre o que fazer (API 4 e 9)

medida que a soluo se aproxima, a orientao vai diminuindo

A avaliao mais alta desde o incio at meio da reunio, descendo depois Controlo baixo inicialmente a alto no fim.

Outra constante a fase do grupo. Conforme o caminho para a resoluo do problema, existem 3

fases:

Tenso aumenta com aproximar de avaliao e tomada de deciso aumentam reaces

negativas a que so opostas respostas positivas.

Estas constantes referem-se a 1 nica sesso do grupo. Em sesses posteriores podem aparecer outras

constantes, tais como:

Aumento de interaces scio-emocionais e diminuio das instrumentais;

As reaces negativas aumentam da 1 para a 2 reunio de 12% para 18%.

Teorias de Desenvolvimento de Grupos

Segundo Tuckman existem 4 fases, em que se devem observar duas componentes: estrutura do grupo e

comportamento instrumental:

1) Fase de Formao: Estrutura Condutas interpessoais aceitveis. Tarefa Indentificao, modo de

realizao, recolha e pesquisa de informao

2) Fase de Confrontao: Estrutura Aumento de hostilidade entre membeos e lder, diviso do grupo.

Tarefa Aumento de reaces emocionais e resistncia s tarefas.3) Fase de Estabelecimento de Normas: Estrutura Com, as normas surge entidade e harmonia. Tarefa

Trabalho produtivo sobre informao disponvel

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4) Fase de Execuo: Estrutura Grupo torna-se instrumento para resoluo do problema, surgem

solues. Tarefa Existe coincidncia ente estrutura e actividade para cumprir tarefa.

Gersick cria o conceito de Modelo de Equilbrio Pontuado, segundo este conceito os grupos evoluem

atravs de longos perodos de inrcia, pontuados por perodos revolucionrios de mudana. Em face disto,

surgem as seguintes concluses:

1) Fase de Orientao: Definida logo na primeira reunio, e que dura sensivelmente at meio do

tempo existente.

2) Fase de Transio: A meio do calendrio surge uma fase de transio para a segunda fase, em que

se define nova orientao

3) Fase de Final: A primeira e ltima reunies so importantes. A primeira pela definio de orientao,

a ltima pela acelerao da resposta ou soluo.

Previso do desempenho

Para predizer o desempenho que o grupo poder ter, podemos estudar os tipos de tarefas a

desempenhar.

Assim segundo Steiner existem 3 critrios de classificao:

1) ou no divisvel: Divisvel ou Unitria

2) Distino entre Qualidade e Quantidade: Optimizao e Maximizao

3) Modo de contribuio dos Membros:

Tarefas aditivas o resultado dos indivduos soma-se para atingir o resultado do grupo

sendo superior ao dos indivduos. Ringelmann observou o que o nmero de sujeitos no

grupo inversamente proporcional ao esforo individual, o chamado Efeito de

Ringelmann. Efeito de Ringelmann deve-se Indolncia Social:

Anonimato: Dado o esforo individual no ser detectado, no faz sentido contribuir para

o esforo do grupo

Redundncia: Para no haver sobreposio de esforos, nem sempre com bons

resultados;

Coeso: Por no haver, diminui a eficincia e resultado final;

Lgica de aco colectiva: embora com interesses comuns, podem no queres pagar os

custos necessrios para atingir os atingir.

Tarefas disjuntivas o grupo tem que seleccionar uma soluo a partir de vriaspropostas feitas pelos seus membros. E podem ser de tipos diversos:

- Tipo intelectual comporta uma soluo correcta

Tipo Eureka soluo irrecusvel

Requerem Demonstrao Pode ser lgica ou basear-se na

verificao emprica

- Tipo decisrio comporta uma soluo negociada

Tarefas conjuntivas todos os membros do grupo contribuem para resultado final, sendo

a eficcia do grupo medida pelo resultado do membro menos capaz.

Tarefas compensatrias o resultado do grupo a mdia dos resultados individuais

Comparao de desempenho do Grupo versus indivduo8/ 57


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Os grupos tm um resultado muito negativo quando comparados com o indivduo.

No so mais rpidos

No so mais eficientes

Esto em clara desvantagem quuando comparados com indivduos mais competentes

Estimula fenmenos perversos com:

o Indolncia Socialo Efeito de Polarizao Em tarefas disjuntivas do tipo decisrio, existe a tendncia para

os grupos escolherem uma soluo mais radical do que a mdia de decises do indivduo

Dinmica de Grupos como factor de melhoria do desempenho

A dinmica de grupos pode melhorar o desempenho do Grupo face ao indivduo, devido interaco.

Esta interaco diz respeito a 3 variveis que interferem com o desempenho:

Esforo dos membros na realizao da tarefa que aumenta se forem reforados

Estratgias de desempenho da tarefa

Conhecimentos e competncias dos membros do grupo.

Se houver prvia discusso da estratgia o grupo aumenta desempenho, se no entanto a tarefa no

necessitar de coordenao, esta discusso prvia tem efeito negativo.

Se o grupo deixar de fazer a simples partilha de competncias, para comear a trabalhar como grupo,

pode gerar competncias que realmente no existem nele. Tudo depende de colocar o homem certo no

lugar certo, e de incentivar o Team Building para aumento da confiana mtua.

Tema 2 A dinmica de Grupo

mbito e resumo histrico

Kurt Lewin, pai da Dinmica de grupo, verificou que as pessoas aprendem e mudam mais facilmente se

verificarem as coisas em si e se as discutirem em grupo. A dinmica est associada Teoria do campo,

que consiste num mtodo de anlise das relaes causais e da elaborao de conceitos tericos com o

objectivo de formular hipteses. A sua descoberta foi a utilizao do laboratrio de dinmica de grupo.

O Laboratrio de Dinmica de Grupo tem vrias caractersticas:

Mnima utilizao de mtodos formais

Sala com disposio informal e sem lugares marcados

Em alguns casos, o isolamento utilizado

Ausncia de smbolos de prestgio social

Monitor com papel mais passivo

Elucidao de contedos e processos

Fentipo comportamento observvel

Gentipo elaborao feita ao fentipo para descobrir o significado intrnseco

Atmosfera de tolerncia

Os participantes descobrem as relaes complexas dos fenmenos que ocorrem nos grupos possvel descobrir fases na vida do grupo

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As razes de utilizao do laboratrio a melhoria da capacidade de trabalho, da compreenso

dos outros e da comunicao.

Vantagens da Dinmica de Grupos na aprendizagem

Uma atmosfera de tolerncia propicia a descoberta dos motivos e tendncias de cada

elemento e de si prprio. Reconhecimento do desenvolvimento e poder das normas de grupo

Pode-se aprender os obstculos sociais e pessoais que impedem ou dificultam o trabalho

de grupo.

Podem distinguir-se os aspectos superficiais e ocultos da vida dos grupos

Provoca a auto-determinao no grupo, de acordo com a progressiva autonomia que ele

vai ganhando.

Ganha-se conscincia das funes e dificuldades de liderana

Reconhece-se o poder do lder, enquanto lder

Aprende-se a evoluo do status e papis no grupo

Aplicaes da dinmica de grupos

Embora abrangente a toda a vida quotidiana, pode-se definir os camops mais beneficiados:

Empresas

Na formao de formadores

No treino de liderana

No treino de trabalho em equipa

Na melhoria das redes de comunicao Clnica

A terapia de grupo muito utilizada, embora com caractersticas prprias

Investigao

Os laboratrios de DG tm sido amplamente utilizados para estudar o

comportamento das pessoas

Ensino

Muitos exerccios tm sido estudados para satisfazer necessidades do tipo lectivo

Grupos de encontro (Carl Rogers e a Escola de Chicago)

No MIT, foi criado aps a morte de Kurt Lewin, o primeiro grupo de treino (T-Group) com o objectivo de

formar pessoas habilitadas na observao das interaces recprocas e dos processos de grupo.

Verificou-se que as pessoas passavam por experincias pessoais de mudanas muito profundas, devido

s relaes de confiana e interesse que se desnvolviam entre os participantes.

Com o objectivo premente de criar tcnicos habilitados para apoiar os soldados desmobilizados da IIG.M.,

a ultrapassar os traumas de guerra. Carl Rogers criou os grupos de treino, que mais rapidamente criavam a

atmosfera necessria para se poder saber como ajudar, como evitar que o aconselhamento fracasse, e

tambm uma maior compreenso de si prprio e dos outros. Juntava a aprendizagem pela experincia aprendizagem cognitiva.

Estes grupos de Chicago desenvolveram vrias formas, com as seguintes designaes:

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T-Group Comeando com o objectivo de treinar as relaes humanas, desenvolveu-se em

muitos outros sentido.

Grupo de encontro Dentro da linha de Carl Rogers, sendo parecido, mais vocacionado para

o desenvolvimento pessoal, comunicao e relaes interpessoais, atravs da experincia.

Sensitivity Training Group Treinando a sensibilidade artstica, pode ser igual a um dos

anteriores Task Oriented Group Centrado na tarefa de grupo e contexto interpessoal muito usado na

indstria

Sensory Awareness Groups Grupos de percepo sensorial, centram-se na percepo fsica e

expresso, atravs do movimento espontneo

Creativity Workshops Grupos de critatividade que trabalham a liberdade de expresso criativa

Organizational Development Group Grupo de desenvolvimento de organizao, orientado

para o desenvolvimento da capacidade de liderana.

Team Building Group Grupo de formao de equipa, usado para desenvolver maiores laos

de unio e equipas de trabalho eficazes.

Gestalt Group Grupo teraputico de formao gestaltista

Grupo Synanon ou game Grupo teraputico desenvolvido pela Synanon para tratamento de

toxicodependentes, utilizando ataques quase violentos s defesas dos participantes.

Linhas comuns aos diferentes tipos de grupos

Para Rogers, tal como o desenvolvimento dos grupos semelhante apresentam linhas comuns, tais

como:

Os grupos so pequenos No assentam numa estrutura delineada e rgida, no havendo tambm liderana

pois no visam a resoluo de uma tarefa

Os grupos definem os seus prprios objectivos e direces pessoais

Podem incluir alguma informao terica

A responsabilidade do lder facilitar a expresso de pensamentos e sentimentos

dos membros (facilitador)

Como o grupo que determina o tema, este perde valor, donde o processo e a

dinmica do grupo ganha relevo.

Existem linhas comuns tambm para hipteses de trabalho prtico:

O facilitador cria um ambiente de tolerncia e vontade que aumentam a liberdade

de expresso e reduzem as defesas

Muitas reaces imediatas dos membros tendem a expressar-se, e se demasiado

prematuras podem gerar reaces violentas. Estas reaces adversas adveem da

necessidade de evitar o desprazer.

Desenvolve-se a partir daqui uma confiana mtua.

As mudanas so assustadoras, mas o grupo pode ameniz-las devido menorinibio e rigidez defensiva

Tambm por isto podem aprender mais e melhor uns com os outros

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Dada esta abertura, surgem mais facilmente novas ideias

As alteraes sofridas pelo indivduo no grupo transpem-se para a vida pessoal e

suas relaes. Em termos profissionais, a durao destas alteraes nem sempre

tm a durao necessria. As mudanas sofridas pelo indivduo podem tornar-se

ameaadoras para os que lhe so mais prximos externamente ao grupo

O feedback fundamental para o trabalho do grupo, permite tambm que o indivduose aperceba em que medida influencia as relaes interpessoais e como ele prprio

visto pelos outros.

Problemas que se colocam aos grupos

O maior problema o factor tempo. Como passar tanto tempo juntos.

Outro problema a Mscara. Todos os indivduos transportam uma mscara de incio. Esta

mscara vai progressivamente caindo com o descobrir da confiana no grupo, e do calor humano

que o rodeia. Percebe-se assim o indivduo que melhor aceite quanto mais verdadeiro for. As

mudanas so rpidas e muito mais intensas que na vida habitual.Mudanas no indivduo mais frequentes

Sentimento de confiana em si prprio e nos outros elementos, maior calor humano e simpatia pelos

restantes elementos.

Tema 3 Fenmenos dinmicos dos Grupos

Nveis de anlise dos fenmenos dinmicos dos grupos

Existem dois nveis de anlise no funcionamento dos grupos:

Contedos, ou seja, aquilo que se transmite verbalmente

Processos, ou seja, como se transmite e age, no fundo as interaces no grupo

Entende-se por interaco tudo o que expressamente dito e feito, e tambm o que se insinua e se

dissimula. Assim a interao tambm est relacionada com o contedo.

Formao e Organizao dos grupos

Os grupos devem ser constitudos por 5 a 15 pessoas. Sendo o ideal 8 pessoas. Menos de 5 no chega a

existir integrao e mais de 15 passa a existir a dinmica de massas.

Formao

Espontnea: quando existe algum conhecimento prvio, mesmo que pequeno, entre os

elementos, que se reunem com um objectivo.

Motivada: quando no existe conhecimento prvio entre os elementos, que se reunem

com um objectivo de interesse comum.

Maisonneuve: identifica ainda os grupos institucionais que provm da organizao social

e os motivados que vm dos interesses pessoais.

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Os grupos podem ainda ser formados por razes diversas, como para resolver um problema (grupo

centrado na tarefa) ou por questes teraputicas, etc. A estrutura no ocupa um papel relevante, podendo

ou no existir de uma forma bem demarcada, independente da forma de criao do grupo.

Diferenas entre os grupos mais estruturados e os menos estruturados

O NTL (National Training Laboratory de K. Lewin) identificou as seguintes diferenas:Os mais estruturados:

Procedimento mais aberto e directo

Maior orientao para a tarefa

Maior orientao para a comunicao

Maior orientao para o estabelecimento de relaes superficiais

Maior deferncia para com a autoridade e o poder

Os menos estruturados:

Maior orientao para os processos

Maior apetncia pelo apoio mtuo

Maior inclinao para interpretao de sentimentos do grupo e dos membros

Aceitao mtua no Grupo

A aceitao acarreta 2 sentidos:

Aceitao do indivduo ao grupo no geral

Aceitao do indivduo a cada um dos outros membros.

A aceitao implica 2 nveis:

Formal respeita a hierarquia, a consecuo e a instrumentalidade para atingir os objectivos

propostos

Emocional respeita o sentimento e emoo que cada membro desperta em cada um dos outros, e

que os outros despertam em si, criando-se uma rede de relaes afectivo-emocionais

Pirmide das necessidades de Maslow

Nesta pirmida concentram-se as principais necessidades do Homem.

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O ser apreciado est ligado Teoria dos processos de comparao social de Festinger, e faz parte da

constatao de que os outros nos valorizam, e em consequncia disso procuramos a auto-valorizao para

que aumente a possibilidade de sermos apreciados pelos outros.

Tndencias subjacentes de Maslow

Desejo de ser apreciado e amado Amar e apreciar os outros

Interesses sociais

O facto de pertencer a um grupo implica novidades a nvel das pessoas, das regras, das vivncias, dos

valores, dos costumes e das ideias. E apesar de tudo isso ter influncia na personalidade do indivduo

no pressupe a mudana radical embora-se manifeste no:

Comportamento de desempenho

Sentimentos

Sensibilidade

Aceitao dos outros

Melhoria da comunicao

Melhoria da capacidade de trabalho em grupo

Cada elemento de um grupo contribui para a formao da personalidade do grupo, a que Cattell chamou

Sintalidade

Papel Social

a funo que o indivduo desempenha no grupo.

Pode ter 3 comportamentos possveis

Exigido, o que tem de ser feito

Permitido, o que pode ser feito no tendo normas fixas

Proibido, o que provoca reaco contra

Tipos de papis (Lakatus)

Atribudo, conferido exteriormente ao sujeito

Assumido, por aco voluntria do sujeito

Status Social (Lakatus)

a posio que o indivduo tem na sociedade ou no grupo pelo desempenho do seu papel.

Atribudo, dado pela sociedade, mesmo que contra vontade do sujeito

Adquirido, ganho por esforo do sujeito

Principal, bsico ou chave, o mais significativo que o sujeito possui

Secundrio, todos os outros que o sujeito possui

Posicional, conferido por aspectos particulares externos ao sujeito e que o associam a

determinado estrato social conferindo-lhe o prestgio associado a este

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Pessoal, conferido por aspectos particulares internos ao sujeito e que o fazem destacar de entre

os restantes elementos do seu grupo

Global, resultante da integrao dos status do indivduo

Prestgio Social

o nvel de considerao ou estima em que o sujeito tido pelo grupo e depende de factores como: Nvel econmico e sua ancestralidade

Nvel das habilitaes literrias e sua ancestralidade

Nmero, tipo e localizao das habitaes

Nmero e tipo de automveis

Profisso

Locais que frequenta

Etc

Depende tambm da posio no grupo, a comunicao e intervenes feitas e como feitas

Comportamento no grupo

O comportamento no grupo determina uma srie de reaces possveis:

Aceitao X rejeio

Simpatia X antipatia

Concordncia x discordncia

Amor X dio

Autoridade X submisso

Empatia

Fase dos Grupos de Encontro

Carl Rogers identificou as seguintes fases na vida dos grupos, sem que haja obrigatoriamente uma

sequncia ou temporalidade obrigatoria entre elas

1) Hesitao ou Milling Around fase inicial, aps introduo do facilitador, em que surgem

silncios embraosos, formalidade, superficialidade, frustao e descontinuidade na

comunicao

2) Resistncia explorao e expresso pessoal havendo quem cedo comece a revelar atitudes

muito pessoais, desencadeia reaces negativas de resistncia a essa revelao. Estintimamente ligado necessidade de esconder certas facetas pessoais, mostrando um eu

exterior (mscara)

3) Expresso de sentimentos negativos normalmente as primeiras manifestaes, sobre o aqui e

agora, so do tipo negativo em relao a outro membro ou ao grupo.

uma forma de avaliar a liberdade e confiana do grupo

Os sentimentos profundos negativos so mais fceis de exprimir

4) Aceitao do eu e comeo da mudana a aceitao da pessoa por si prpria e o comeo da

mudana que vai sofrer.

5) Estalar das fachadas ao fim de algum tempo os membros que ainda resistem abertura

sofrem a intolerncia do grupo.

6) Feedback os membros comeam a dar retorno uns aos outros, embora de formas desiguais.

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7) Confrontao algumas interaces caiem fora do contexto de feedback e resultam em

conflitos.

Tema 4 Janela de Johari

Quando um membro no participa

Os outros tentam lev-lo a participar fazendo-o suavemente

Os outros tentam for-lo a participar

Os outros enfrentam-no com violncia

Os outros tentam exclu-lo do grupo

Os outros tentam faz-lo excluir-se do grupo

Os outros aceitam desde o incio que ele no participe e nada fazem

Os outros tentam lev-lo a participar e acabam por aceitar que nada faa

Bales define interaco com uma corrente contnua de actos, smbolos, reaces e gestos que incluem

todo o grupo ou parte dos seus membros

Factores que influenciam a interaco num grupo

Objectivos do grupo

Recursos disponveis

Status e papis dos membros

Existncia ou no de liderana

Tipo de liderana

Formas de interaco mais frequentes

Problemas que atinjam o grupo

Problemas que afectam um ou mais membros

Qualidade das relaes entre os membros

Personalidades dos diversos membros

Personalidade do lder

Coeso do grupo

Sintalidade Etc

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Janela de Johari

A janela de johari ilustra o processo de dar e receber feedback num grupo. Permite estudar a clareza das

inter-relaes nos grupos.

Quantidade de feedback pedida ou recebida ---Quantidade defeedback dado

|

Conhecido peloindivduo

Desconhecido peloindivduo

Conhecido pelosoutros Irea de actividade livre(arena)

IIrea Cega(Mancha Cega)

Desconhecidopelos outros

IIIrea evitada ou secreta(Fachada ou Mscara)

IVrea de actividade

desconhecida(Desconhecido)

Quadrante I inclui os comportamentos e alteraes que so de conhecimento comum. mais pequeno no

incio da interaco e vai-se desenvolvendo. Aumenta na mesma proporo que diminui o quadrante III. A

finalidade do trabalho de grupo aumentar este quadrante.

Quadrante II inclui tudo o que os outros podem ver e comprender mas que o prprio desconhece. Reduz-se lentamente pois o sujeito esfora-se por manter oculto.

Quadrante III inclui o que o sujeito conhece sobre si e no pretende revelar na totalidade, mas somente o

necessrio para manter o seu papel no grupo.

Quadrante IV inclui tudo o que no conhecido pelo sujeito nem pelos membros do grupo. Embora tenha

influncia sobre a interaco no grupo podendo eventualmente emergir. Tem grande importncia na vida

do grupo e diminui na proporo que a confiana no grupo aumenta.

Janelas de Johari Caractersticas

Janela Ideal que corresponde a uma rea livre grande, fazendo com que diminuam as

interpretaes (certas ou erradas) que os restantes membros tm que fazer sobre ele,

melhorando a interaco. No a janela que deva existir no dia-a-dia nem desejvel desde o

principio pois pode induzir a desconfiana ou a ameaa

I II

III IV

Entrevistador ilustra o sujeito que s questiona e ouve sem dar feedback, pois pretende saber

qual a posio dos outros antes de se comprometer

I II

III IV

Matraca sujeito que apenas d feedback, recebendo ou pedindo muito pouco, diz o que pensa e

sente em relao ao grupo e aos temas, sendo secundrio que os outros dizem ou pensam.

provvel que agrida os outros membros, e que estes deixem de lhe dar feedback.

I II

III IV

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Tartaruga o sujeito que se feche em si. Aumentando a rea desconhecida quer por si quer pelos

outros. S responde se directamente questionado e dispensa imensa energia a manter-se

afastado do grupo

I II

III IV

O que deve ser observado num Grupo

Participao

Influncia

Estilo de influncia

Tomada de deciso

Funes

Funes de manuteno

Atmosfera do Grupo

Incluso

Sentimentos

Normas

Participao

Quem mais participa

Quem menos participa

Mudanas de participao Tratamento dado aos mais calados

Quem fala com quem

Quem so os facilitadores

Influncia

Quem mais influncia

Quem menos influncia

Quem manobra o grupo

Rivalidades no grupo

Estilo de Influncia

Positiva (cooperao, apoio, etc...)

Negativa (competio, conflito, etc...)

Estilos de autoridade

Autocrtico

o Algum tenta impor-se ou ganhar apoio

o Algum avalia ou julga os outros

o Algum bloqueia a aco quando no segue os seus interesses

o Algum faz fora para que o grupo se organiza Pacificador

o Apoia activamente sugestes/decises dos outros

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o Evita conflitos ou sentimentos desagradveis

o Evita dar feedback negativo

Laissez-Faire

o Notado por no participar

o Concorda sem participar

o Responde s quando interrogado

Democrtico

o Procura a participao total do grupo

o Expressa sem temer julgamento ou avaliao

o Aberto a crticas e feedback

o Resolve problemas quando surge conflito ou tenso

Tomada de deciso

A deciso tomada sem ouvir os membros?

Que efeito tem isso no grupo

Quem apoia sugestes/decises do grupo Procura-se o consenso

Funes (comportamentos no cumprimento da tarefa)

Quem pede ou d sugestes para a soluo

Quem faz resumo/sumrio do que se faz

Algum pede factos, opinies, sentimentos, feedback ou alternativas

Algum tenta manter a coeso e funcionalidade

Algum alerta para membros que se desviam da tarefa

Funes de manuteno (as que contribuem para a moral e esprito de equipa)

Algum ajuda ou outros a participarem

Algum interrompe os outros

Algum procura clarificar as ideias expostas

Como so rejeitadas as ideias?

Como so as reaces s rejeies?

Atmosfera do Grupo

Quem prefere atmosfera de amizade

Tentam parar os conflitos

Quem prefere conflito e discordncia H alguem que provoque e incomode os restantes

H pessoas interessadas e participantes

So mais os que incomodam ou os que esto interessados

Qual o tipo de atmosfera geral

Incluso

H sub-grupos

H algum que concorde sempre

H algum que discorde sempre

H pessoas que paredem no integradas

Sentimentos (mais nos grupos de encontro que nos grupos de tarefa)

Que espcie de sentimento se observa no grupo

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Algum bloqueia os sentimentos

Como o faz

feito constatemente

Algum bloqueia os sentimentos de outro membro especfico do grupo?

Normas (expressam o que se deve e no se deve fazer, podem ser explicitas ou tacitamente

aceites)

H assuntos evitados

H respeito mtuo dos membros

Concordam facilmente em avanar numa direco

Quando h discordncia, o que acontece?

Princpios da Janela de Johari

1) Uma mudana num quadrante afecta os outros

2) Esconder, negar ou no ver comportamentos exige gasto de energia

3) Insegurana diminui lucidez de interaco, confiana aumenta

4) A tomada de conscincia forada no desejvel, e ineficaz

5) Aprendendo a relao interpessoal aumenta-se o quadrante I e diminui outros

6) O trabalho do grupo fica facilitado com quadrante I alargado

7) A comunicao pior se o quadrante I for pequeno

8) Privilegia-se o interesse do Quadrante IV, mas h vrios entraves ao seu desenvolvimento

9) Sensibilidade significa respeito pelo desejo de manter velados os quadrantes II, III e IV

10) Aprendizagem dos processos do grupo melhora a clareza de cada um dos membros

individualmente

11) A escala de valores de um grupo e sentimento de pertena so evidenciados pelo modo como o

grupo enfrenta as suas incgnitas

12) Uma centopeia pode ser totalmente feliz sem ter noo do que faz, mas na realidade o que faz

apenas rastejar nas pedras


As categorias de Bales anlise da interaco

Revendo as categorias de Bales (pg. 7), este considerou que se poderiam agrupar 6 reas para anliseda interaco:

Informao : categorias 6 e 7, d informao e pede informao.

Avaliao : categorias 5 e 8, d opinies e pede opinies.

Controlo : categorias 4 e 9, d sugestes e pede sugestes.

Deciso : categorias 3 e 10, concorda e discorda.

Tenso : categorias 2 e 11, dramatiza e demonstra tenso.

Integrao : categorias 1 e 12, parece amigvel e mostra antagonismo.

Fases de resoluo de um problema em grupo para Bales

Todo o grupo perante um problema passa sucessivamente pelas seguintes fases:

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Fase de Informao: Qual o problema e condicionantes da soluo.

Fase de Avaliao: Avaliao da situao e do grupo.

Fase de Influncia e busca de controlo: Alguns membros procuram apoio para liderarem no

sentido da sua prpria soluo.

Fase de deciso: Escolha da soluo.

A ltima fase pode ser substituda pelo fracasso e dissoluo do grupoA ordem destas fases deve-se ao problemas funcionais do prprio grupo e a passagem de uma para

outra s se faz aps o aparecimento e resoluo de tenses e conflitos.

Para que existe uma boa resoluo do problema necessria uma liderana eficaz.

Papis nos Grupos Teraputicos, segundo Bene e Sheats

Por vezes existe mais que um lder, exercendo alternada e sucessivamente a funo.

Existem 3 tipos de papis nos grupos:

Relativos a facilitar o cumprimento da tarefa

Relativos a manuteno da vida do grupo

Relativos satisfao das necessidades pessoais de cada um

Classificao de Papis nos Grupos Teraputicos

Segundo vrios autores

Dominador: impe-se e demonstra autoridade, independente da situao.

Dependente: necessita de simpatia e apoio para se sentir seguro.

Amante de prestgio: chama as atenes sendo criticado por isso.

Homem considerado: Expoem os seus interesses e motivaes mesmo que nada tenham a haver

com o grupo. Normalmente o finalizador, para chamar a ateno.

Segundo Benne e Sheats

Advogado de interesses particulares: fala em nome de outrm com quem se identifica.

Play-boy: arrogante e indeferente para com os problemas do grupo e seus membros.

Processos de Bion

Psiquiatra ingls que desenvolveu o seguinte sistema de classificao de processos:

Manifesto: racional e consciente, pressupondo alguma aprendizagem, institucionalizao e

controlo. Tambm chamado de grupo de trabalho, ou g.t. especializado. Implcito ou Latente: irracional e geralmente inconsciente, no exigindo aprendizagem, com

actividade mental instantnea (automatismos). Faz apelo ao conceito de Pai Tirano e Feroz.

Tambm chamado de grupo de base.

Os processos Implictos levam o sujeito a aderir ou no s hipteses de base, as atitudes colectivas que

constituem o Group Mentality

Esquemas bsicos de ordenao do caos segundo Bion

Bion identificou 3 esquemas utilizados pelo grupo para ordenar o caos que surge durante as sesses de

grupo:

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Dependncia: o grupo procura proteco de algum, normalmente o facilitador. Existem

sentimentos de culpa e frustrao por julgarem no darem nada para o grupo. Se o facilitador

aceita o papel, ultrapassa-se a fase. Se no aceita, passa-se segunda estratgia.

Fight-Flight: contra um perigo difuso, alguns membros optam por lutar com o facilitador ou com

outro membro, outros ainda abandonam o grupo. O lder, nesta situao aquele que provoca as

situaes de luta ou fuga. Pairing: cansado da fase anterior, o grupo divide-se em pares para continuar a lutar na esperana

que de entre eles surja um lder salvador. O emparelhamento uma procura de

complementaridade.

Actuao individual e desempenho de grupo

Factores que interferem com a maior ou menor rentabilidade do grupo

Natureza da tarefa

Composio do grupo

Tempo

Qualidade do que se pretende fazer

Foras internas e externas

Objectivos impostos

Oposio aos objectivos

Comunicao

Presses para a conformidade

Presses de ordem moral Influncia interpessoal

Factores de escolha entre indivduo ou grupo

Individuo mais indicado quando necessrio uma compreenso global do problema

Grupo mais indicado quando necessria grande variedade de competncias e de informaes

Cooperao no grupo aumenta se existem fins comuns

Cooperao no grupo aumenta se os fins forem discutidos em grupo

Cooperao no grupo diminui com aumento de desejos de honras ou recompensas individuais O grupo deve ter o mnimo de pessoas necessrias para cobrir as valncias exigidas

Num grupo criam-se energias quer para a criatividade e originalidade quer para a conformidade

O grupo deve cumprir a sua finalidade mas sem manietar os membros


Construo de uma equipa

Uma equipa um grupo com caractersticas especiais a nvel da constituio e do funcionamento.

H 4 caractersticas que determinam o papel:

Nvel de inteligncia

Nvel de dominncia capacidade de se impor22/ 57


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Nvel de extroverso/introverso ext: capacidade de se expr, falar, de se virar para o

exterior, de se sentir vontade. Int: recolhimento, no se expe

Nvel de estabilidade/ansiedade Ansiedade pode ter causas no prprio indivduo, ou no

contexto (envolvente)

Pode haver mais do que uma pessoa para o mesmo papel, e uma pessoa com mais que um papel.

Uma equipa ideal de 8 pessoas, seria distribuda da seguinte formaIntelig. Domin. Ext./Int. Estab./Ansied.

Chefe Mdio + +/ +/

Modelador + +/ /+

Homem de

Ideias++ + /+

Importador + +/ +/

Trabalhador - +/ +/

Acabador /+ /+

Analista Crtico ++ /+ +/

Organizador +/-

Fases de desenvolvimento de uma equipa

Formao: decorre desde o agrupamento das pessoas at ao reconhecimento de uma finalidade

comum a todos.

Comportamentos caractersticos:

Falta de entendimento

Pessoas a falarem ao mesmo tempo Reunies dentro da reunio

Chefe a tentar impor o seu ponto de vista

Condescendncia de alguns sem emitirem opinio

Ausncia de decises por falta eficincia

Discusso: espcie de brainstorm que dura enquanto no existir confiana entre os membros.

Fase de conflitos e extremamente difcil de manobrar.


Hostilidade aberta argumentos e constante questionar do que j foi aceite.

Hostilidade velada pouco empenhamento e participao

Tentativas, principalmente do chefe, para voltar ao anterior falso consenso

Normalizao: decorre at que se estabeleam as normas de funcionamento geral. Fase difcil

devido confuso entre contedo/tarefa e processo/procedimento.


Membros a experimentarem os limites da autoridade

Confrontaes emocionais feitas sob controlo e este testado frequentemente

Realizao: fase em que decorrem as aces que levam soluo. Fase de grandeempenhamento.


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Reunies agendadas e feitas pontualmente

Controlo melhor da reunio

Chefe a dirigir e tomar decises, mas sem impor a sua ideia

Razovel distribuio de contributos, com discusso longa dos assuntos e

chegada a um concluso

Perigo de complacncia para que no se perca o bem estar atingido

Procedimentos de fortalecimento do esprito de grupo coeso

Estabelecimento de objectivos exequveis

Apoio mtuo dos membros

Comunicao aberta

Manuteno do sentido de finalidade

Utilizao criteriosa dos recursos da equipa

Balanceamento das capacidades e conhecimentos da equipa

Conduzir os conflitos no sentido da criatividade para melhorar o relacionamento

Estabelecimento dos padres de comportamento e desempenho a seguir

Reforo de quem d elevada contribuio

Actuao afirmativa


Tomada de Deciso

Existem 2 correntes teoricamente opostas que estudam este fenmeno.Segundo Jannis, Mann, Chaplin

Estando, o sujeito, inicialmente em conflito entre alternativas incompatveis toma a deciso

para pr fim a este conflito. Dando tendencioasmente peso a uma das opes.

Segundo Festinger, o processo decisrio tem 3 fases

Fase Pr-decisria, em que existe o conflito e se faz uma avaliao no tendenciosa das

alternativas.

Fase da Deciso, em que se escolhe uma das alternativas e se rejeita as restantes.

Fase de Reduo da dissonncia, em que surge a tendenciosidade de valorizar a alternativa

escolhida em detrimento das rejeitadas, que tambm teriam atractivos. Existe aqui um

processo de dissonncia cognitiva, que se caracteriza por algum sentido de instabilidade da

deciso tomada.

Vrios estudos confirmaram a teoria de Festinger, nomeadamente Davidson e Kiesler que demonstraram

que o que se usa antes da deciso diferente do que se usa aps a tomada desta. E os estudos de Jecker

que confirmam a dissonncia cognitiva.

Tomada de deciso em grupo versus indivduo

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Difuso de responsabilidade, o grupo toma normalmente decises mais arriscada que o

indivduo, porque:

O grupo d cobertura e suporte deciso, e o responsvel pela deciso

tomada sempre o chefe

Existe a valorizao social do heri

Maiores Recompensas, o grupo viabiliza esta tentativa pois caso falhe h uma diviso daresponsabilidade. (Latan e Darley)

Apoio grupal a uma norma cultural que valoriza o risco, pois traz maiores benefcios e

associada a coragem, inteligncia e intrepidez.

Processo de tomada de deciso em grupo

basicamente composto por 3 passos:

Formulao do problema, explicao do problema nas diversas vertentes e condicionantes

sem ambiguidade.

Discusso, apresentao das alternativas de soluo com vantagens e riscos de cada uma.

nesta fase que surgem a maioria dos conflitos.

Deciso (ou escolha), da alternativa considerada mais adequada contrastando os riscos.

No indivduo no existindo grandes diferenas, no existe a explicao do problema e a discusso um

processo mais introspectivo.

A durao destas fases varia conforme o tipo de problema, caractersticas e estado de desenvolvimento

do grupo.

As crianas, tomam decises tomam decises rapidamente e tambm rapidamente excluem osdissidentes.

Os adolescentes, gostam de discutir longamente os assuntos porque:

Insegurana, tornando-se exaustivos para se sentirem mais protegidos;

Desejo de afirmao expondo os seus pontos de vista detalhadamente aos outros;

Desejarem estudar as reaces dos outros aos seus pontos de vista.

Os adultos, deliberam mais lentamente, podendo demorar vrias sesses de trabalho.

Dificuldades da tomada de deciso

Escolha da alternativa mais desejvel, processo to mais difcil quanto maior for a quantidade

de aspectos favorveis que as alternativas apresentem.

Falha na comparao das alternativas, provocada pela distoro que o sujeito cria, muitas

vezes inconscientemente, atribuindo valor favorvel a alguma alternativa que no o

realmente.

No tomar todos os riscos em ateno, por precipitao na anlise, ou de errada

considerao na anlise por m contrastao ou por no percepcionar algo como risco.

Falta de factos, tomando a deciso com base em ideias e preconceitos e no baseada na

realidade. Demasiada apreciao terica, por se fundamentar a deciso em teorizaes contnuas,

desligadas dos aspectos prticos.

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Desconhecimento do que a deciso de facto, frequente e que acaba na situao em que a

deciso tomada no responde questo inicialmente exposta, no resolvendo o problema

Elementos da tomada de deciso

So 3 os elementos a ter em conta

Objectivos Alternativas

Riscos

Objectivos

fundamental saber quais os resultados que se pretende obter e quais os meios disponveis para os

atingir nas diferentes alternativas.

Objectivos Essenciais os que so obrigatrios e determinantes, pelo que se a alternativa

no os satisfizer imediatamente abandonada.

Objectivos Desejveis os que podem alterar a atractabilidade de uma alternativa, mas no a

invalidam ou validam.

Alternativas

Para alm das bvias, devem-se incluir as inicialmente menos bvias. Na procura de alternativas deve-se

considerar a consulta de peritos e informao escrita sobre a matria.

Aps a elaborao das alternativas, contrastam-se estas com os objectivos essenciais, as que no

responderem a estes so imediatamente recusadas.

As restantes so ento contrastadas com os objectivos desejveis, utilizando-se uma grelha classificada

de 1 a 10, para no fim se somarem as pontuaes e comparar as cotaes de cada alternativa.

RiscosTm que ser considerados todos os riscos que cada uma das alternativas envolve. Aps a contrastao

das alternativas com os objectivos, contrasta-se com os riscos. Nos riscos existem 2 dimenses a

considerar:

Grau de probabilidade de ocorrncia diz respeito maior ou menor probabilidade de algo

negativo acontecer.

Intensidade do efeito negativo diz respeito ao maior ou menor impacto negativo que pode

ter sobre as pessoas ou para o objectivo se o risco ocorrer.

Assim um risco pode ter:

Alta probabilidade de ocorrncia e alta intensidade de efeito

Alta probabilidade de ocorrncia e baixa intensidade de efeito

Baixa probabilidade de ocorrncia e alta intensidade de efeito

Baixa probabilidade de ocorrncia e baixa intensidade de efeito

Nasce aqui mais uma dificuldade da tomada de deciso que se prende com a necessidade de identificar

com preciso quais os riscos suportveis e quais no so em funo destas 4 hipteses.A escolha final deve recair sobre a alternativa melhor classificada no contraste objectivo/alternativa e com

os menores riscos.

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Caractersticas da tomada de deciso em grupo

Necessitam de mais tempo

necessrio que os elementos expressem:

Opinies

Sentimentos O aparecimento de conflitos criativos importante

Factores que influenciam a escolha do modelo de tomada de deciso em grupo

Tipo de deciso a tomar

Tempo e recursos disponveis

Histria anterior do grupo (modelo preferido)

Natureza do assunto a decidir

Clima necessrio ao grupo (forma de trabalho pode variar)

Modelo de tomada de deciso em grupo

Pela autoridade sem discusso do grupo

Pelo Perito

Por mdia de opinio

Por autoridade aps discusso em grupo

Por minoria

Por maioria de voto

Por consenso

Pela autoridade sem discusso em grupo

Rpida

Pouco eficaz por no haver envolvimento do grupo

No desenvolve o grupo, uma vez que este no solicitado a intervir

O grupo temum conhecimento limitado da deciso pelo que difcil implementar, os membros so

somente informados.

Pelo perito

Dificuldade na escolha do perito quando h vrios.

Fraco envolvimento dos restantes membros

Por preponderncia de opinio

H consulta dos membros do grupo

Membros menos habilitados podem anular mais aptos

Embora haja consulta h pequeno envolvimento dos membros

Fraco empenhamento por falta de envolvimento

prefervel tomar a deciso pelo perito

pouco eficaz se for necessrio contar com os membros para implementao da decisoPela autoridade aps a discusso no grupo

Tem maior rigor

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Pode ser mais criativa

Envolvimento na discusso mas no na deciso

Pode gerar competitividade pela salincia

Pode gerar ingratiation (bajular o chefe)

Pela minoria

Falta de empenhamento da maioria Maioria pode manter deciso no implementada

Bom processo quando h muitas decises a tomar

Eficiente se no for necessrio recorrer ao grupo para implementar

No caso geral no um bom modelo

Pela maioria de voto

Mais comum

Pode criar diviso entre vencidos e vencedores

Perigoso pela anterior razo

Bom se no necessitar de todos para a implementao

Implica tomada de conscincia de que todos tm que colaborar, mesmo s que se opuseram, para a

deciso avanar

Por consenso

Implica comunicao aberta e clima apoiante, para que trabalhando em conjunto, todos possam ser

ouvidos e sintam que influenciaram o grupo. No se visa partir de uma ideia para a unanimidade, mas sim

receber ideias de todos e criar a ideia final com todas as colaboraes.

Difcil em grupos grandes

Demorado, pela participao individual mas tambm pelas interaces Ocupa todos os membros

Todos tm que participar, mesmo os que tm tendncia a introverter

o melhor mtodo para:

Inovao

Criatividade

Qualidade

Empenhamento geral das pessoas

necessrio ser-se eficaz para:

Ouvir

Comunicar

Utilizar as tcnicas de dinmica de grupo

Alcanar soluo de conflitos

Neste modelo

Todos concordam com o que a deciso deve ser

Todos entendem e apoiam a deciso

So necessrias diferentes opinies para:

Obter mais informao Clarificar assuntos

Forar a busca de diferentes solues

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Linhas mestras da deciso por consenso

No defender cegamente a opnio

Apoiar apenas sugestes com que se concorda minimamente

Evitar procedimentos s para reduzir conflitos

Procurar opinies diferentes

Nunca assumir a postura de vitria x derrota Ouvir atentamente

Encorajar a participao de todos

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Tema 8 Conflito

Definio de conflito

Conflito uma aco social em que algum ou grupo, para atingir os seus prprios objectivos impede

outra pessoa, ou grupo, de atingir os seus.Segundo Fichter

Forma de interaco mtua pela qual duas ou mais pessoas procuram afastar-se uma da outra,

quer por aniquilio quer por tornar o oponente ineficaz.

Para a dinmica de grupos o conflito pertinente o conflito intrapsquico, enquanto potencial influenciador

de interaco. Nomeadamente o que ocorre entre pessoas, interpessoal, e os que ocorrem entre grupos,

intergrupal.Em psicologia, por conflito intrapsquico entende-se a ocorrncia simultnea de dois ou mais

impulsos, ou motivaes, incompatveis entre si.

As causas dos conflitos so muito variadas e vo desde motivaes individuais, opinies, preconceitos,ignorncia, competio degenerada, cime, inveja, etc.

Resoluo de conflitos

Alguns dos processos abaixo indicados no so comuns em pequenos grupos. As 3 primeiras so formas

negativas e as 3 ltimas so formas positivas de resoluo. No existe relao entre a forma de resoluo e

os estratos sociais, nem o modelo de sociedade em que se inserem os grupos.

Eliminao por parte de alguns elementos do grupo, do elemento ou elementos que se lhes

opem. Subjugao quando o elemento ou sub-grupo mais forte fora os restantes a aceitarem a sua

opinio.

Acomodao quando o elemento ou sub-grupo aceita a situao para evitar a continuao do

conflito.

Compromisso quando as partes envolvidas fazem concesses mtuas para aproximarem

posies e prosseguirem com o projecto.

Aliana quando as partes envolvidas, no desistindo do essencial, conjugam foras para

prosseguirem com o projecto.

Integrao quando as partes envolvidas chegam em conjunto a uma soluo mutuamente

satisfatria.

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Tema 8 Liderana

Definio de Liderana

Lderana a aco de chefiar dependente das capacidades inatas do sujeito. Chefia o desempenho de

um lugar de chefe, mediante tcnicas susceptveis de aprendizagem.Os psiclogos podem formar chefes mas nunca lderes.

Nas situaes de chefia podem existir 3 situaes:

Aptido sem capacidade

Aptido com capacidade sendo esta a ideal

Capacidade sem aptido

Por liderana pode-se entender o conjunto de caractersticas, extremamente varivel, que levam a que

alguns sejam seguidos pelos outros.

Caractersticas de Chefia/LideranaSegundo Maisonneuve as seguintes caractersticas so frequentes nos chefes/lderes:

Do ponto de vista scio-operatrio

o Quanto informao e mtodo de trabalho:

Exposio clara do objectivo

Criao de plano de trabalho com etapas ou dimenses do problema

Apresentao inicial das indicaes necessrias, e posteriormente das que vierem

a ser uteis

Apresentao de sugestes quando aparecem dificuldadeso Quanto coordenao de esforos:

Delinear claramente o papel de cada um e articul-lo com outros

Coordenar e controlar os papis durante a tarefa

Fazer pontos de situao ao longo do processo

o Quanto tomada de deciso:

Seja qual for o processo utilizado para a tomada de deciso, a responsabilidade

sempre do chefe, pelo que o resultado tambm sua responsabilidade.

Do ponto de vista scio-afectivo

Trata-se de um ponto claramente psicolgico, por se tratar de aspectos emocionais e sentimentais.

o Intervenes que visam o estmulo e manuteno do grupo

Mais importantes nos grupos formalizados e chefias autoritrias

Podem ter 2 formas:

Incintamento ao aumento de participao com ou sem incentivo (reforo)

Tentativa de reduo de tenses e ansiedades para melhor empenho

o Intervenes que visam a facilitao social:

Estabelecimento ou re-estabelecimento de comunicao, atravs de linguagem

certa e comum, e atravs da catalizao de expresso de sentimentos, desejos einteresses que respeitem tarefa

o Elucidao dos processos de grupo e acontecimentos ocorridos

No sendo sempre o lder a faz-lo, obrigatrio que o faa quando:31/ 57


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Apreciao dos nveis de satisfao individual e grupal

Procura da causa dos conflitos

Aspectos da Liderana

Como Funo representa as condies de emergncia no grupo, atravs de um jogo de

influncias

Como Relao existem diversos modelos, cada qual com a sua consequncia a nvel psicolgico

e de desempenho

Como Aptido verdadeira distino entre chefe e lder. Sendo que este ltimo o que tem a

aptido para comunicar efectivamente e concregar esforos.

Reaces Chefia/Liderana

A reaco de um grupo liderana depende de:

1) Personalidade dos membros2) A Sintalidade

3) A concepo que os membros tm da tarefa e da finalidade

4) O estilo da chefia

Hemphill constatou que os grupos grandes suportam melhor chefias centradas no lder, do que os

pequenos.

Chefia em Grupos Primrios

A chefia nos grupos primrios prende-se com as seguintes questes

1) Recompensa e punio

2) Organizao do grupo

3) Finalidade do grupo

4) Conhecimentos e competncias pessoais dos membros

5) Personalidade do chefe e seguidores

Aspectos globais da chefia

No h concluses seguras sobre a inteligncia e carisma do chefe

O lugar de chefia est dependente da situao e organizao em que se insere A delegao de autoridade tem que ser considerada, mas nunca a delegao de responsabilidade

Parece importante a capacidade de sentir e compreender o prprio e o grupo

importante o vontade com que o chefe contribui para as tarefas do grupo

As caractersticas dos seguidores podem influenciar a escolha do lder (grupo autoritrio prefere

lder autoritrio)

O chefe pode tornar-se bode expiatrio

A distribuio de funes de chefia pelos membros importante (salvo a deciso)

Um lder pode-se identificar pelo esforo que um ou mais membros fazem para aceitarem os seuspontos de vista como bons para o grupo

A chefia decorre num continuum podendo existir variaes de estilo e liberdade do grupo mas

sempre com continuidade.32/ 57


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Estilos da chefia

Estilo de chefia o modo predominante que um chefe usa para chefiar

Segundo a perspectiva de continuum de chefia teramos:

Continuum de Chefia

Estilo Informa

o Identifica o problemao Estuda solues alternativaso Decideo Informa subordinados de qual o problema e respectiva soluo, sem debate

Estilo Vendeo Identifica o problemao Estuda solues alternativaso Decideo Informa subordinados de qual o problema e persuade que a melhor soluo a

apresentada

Estilo Consulta

o Identifica o problemao Apresenta o problemao Recebe sugestes

o Decideo Informa subordinados de qual a soluo escolhida e porqu

Estilo Rene

o Identifica o problemao Define os limites: do problema, da soluo e de tempoo Pede deciso ao grupoo Em alternativa mais correcta, decide e informa qual a deciso tomada.

Estilos de chefia segundo Max Weber:

Tradicional seguindo a tradio, o chefe porque sempre foi assim e a chefia exercida baseada

nas experincias anteriores Carismtico baseia-se nas caractersticas pessoais do chefe

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Democrtico chefe aceite porque um dos pressupostos da sua nomeao a aceitao, pelo que

exerce a chefia pelo apoio dos subordinados

Estilos de chefia segundo Maisonneuve:

Autoritrio procura influenciar directamente por presso externa, tem 2 sub-tipos:

o

Autocrtico intimidatrio e punidoro Paternalista impositivo mas ao mesmo tempo deseja ser amado

Cooperativo prximo dos colaboradores, procura associar o grupo preparao e aplicao da

deciso e inclusivamente tomada da deciso.

Manobrador procura influenciar indirectamente sem conhecimento dos outros. Surge normalmente

aps falha de um chefe autoritrio.

A estes 3 estilos podem-se associar 2 outros

Facilitador ou elucidador inspirado nos grupos de Carl Rogers, coloca o grupo em condies de

decidir colectivamente, aps o ter elucidado sobre os problemas.

Deixa Andar (Laissez Faire) mantendo-se na posio demite-se do cumprimento das funes

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Estilos de chefia segundo Blake:

Grelha de Blake

Pobre (1.1) Muito baixa produo Relaes difceis Conflitos Comunicao difcil Indolncia Apatia Indiferena Relaes saudveis e maduras muito difceis de estabelecer Corresponde ao Lassez Faire, e pode o contexto provocar o aparecimento de um lder espontneo

em estilo manobradorClube (9.1) Chefia incidental e ocasional, de acordo com as boas relaes e/ou conflitos M produo pressionada por chefias superiores e mesmo sem trabalho, devido presso, existe

um mal estar no evitado pela preocupao doentia com as pessoasCentro da Estrada (5.5) Algum esforo de produo e ateno aos problemas pessoais Tentativa de equilbrio entre produo e pessoas Provvel criao de instabilidade Pode fazer nascer a ideia de que o chefe est desorientado, inseguro e no sabe o que quer. A oscilao entre os dois pontos desorienta o grupo

Produo (1.9) As pessoas so considerados aparelhos para a produo Chefe planeia, controla e dirige o trabalho mas no as pessoas Falta de ateno aos factores humanos Criao de hostilidades e desmotivao Necessidade de forte compensao salarial e/ou de incentivos (a ruptura acabar por existir se no

houver reajuste da carga de trabalho, pois a recompensa profissional no consegue satisfazer asnecessidades pessoais)

Equipa (9.9) Inter-relaes para atingir o objectivo Integrao das tarefas com os requisistos humanos Difcil unanimidade Total clareza do chefe, para se opor aos que esto contra Grande Rentabilidade Necessidade de ateno permanente Necessidade de feedback total e bilateral Necessidade de criar confiana mtua

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Necessidade de conduo firme, projectada para o futuro e permanentemente actualizada, comequilbrio e justia

Dficil de alcanar pois necessrio que todos os papis estejam bem definidos e atribudos. Mesmoque tal seja alcanado, a rotatividade torna difcil manter a equipa em estado ptimo. Assim a primeiragrande dificuldade a formao da equipa. A segunda dificuldade decorre do grande envolvimento dochefe. necessrio que o chefe confie em todos, e que cada elemento confie no chefe. precisopraticar a funo ftica, que visa manter o canal de comunicao desimpedido.

Factores para a escolha do estilo da chefia Chefe

1) Sistema de valores2) Confiana nos subordinados3) Preferncia pessoal4) Segurana e incerteza

Subordinados1) Necessidades de independncia2) Prontido para a responsabilidade3) Interesse pelo problema4) Compreenso e empenhamento

5) Conhecimento e experincia6) Expectativas

Situao1) Organizao em tudo o que se passa2) O grupo como grupo3) O problema em causa4) Presso do tempo5) Sindicatos (quando aplicvel)6) Legislao em vigor

Comparao entre chefia autocrtica e democrtica K. Lewin

Democrtico AutocrticoMais originais Mais dependentes e individuaisEficcia idntica

Benevolncia e esprito de corpo Agressividade e hostilidade manifestae latente, incluindo agresso aosbodes expiatrios

Consequncias do excesso de autoridade

1) Criao de barreiras defensivas para alm do necessrio, tais como secretrias, gabinetes,burocracia excessiva;

2) Tratamento das pessoas como mquinas ao servio da chefia3) Falsa sensao de impunidade e clarividncia por parte do chefe

4) Snobismo da autoridade, relacionando-se somente na sua categoria e reforando abusivamente ahierarquia5) Criao de linguagens que provocam distines hierarquicas para com inferiores6) Eliminao de oposio7) Falsa humildade oscilando entre o paternalismo, a indiferena e a crueldade8) Reforo constante das regras para obrigar conformidade9) Dicotomizao entre verdadeiro e falso, amigo e inimigo10) Falsa relao com subordinados preferindo a lisonja e adulao eficcia11) Grande dureza em situaes de inquietao12) Negao contnua das facetas sensveis, das defesas e dos conflitos interiores

Funes da chefia

Disciplinar

PlaneamentoFuno atravs da qual se planeiam as actividades a desenvolver, para um determinado perodo detempo definindo as fases para atingir o objectivo.

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O planeamento to mais detalhado, complexo e abrangente quanto mais exigente a tarefa. A umnvel hierarquico superior o plano global e estratgico, a nveis inferiores detalhado eoperacional.O planeamento feito em countdown comeando pelo deadline e regredindo at data de incio.

OrganizaoFuno atravs da qual se articulam as pessoas e o material com a calendarizao das tarefas,evitando o dispndio

DecisoA deciso consiste na escolha de uma modalidade de aco de entre as diversas que tenham sidoequacionadas.Ser esta a funo de chefia por excelncia, pois podendo ser executivamente delegada, aresponsabilidade sempre do chefe.

DirecoFuno atravs da qual se conduzem as operaes.No pode ser intermitente, tem que ser contnua pois atravs dela que o chefe impulsiona ossubordinados para a aco decidida, de forma a que seja cumprida como previsto.

Coordenao ou controlo

Funo atravs da qual se observa o desempenho e se corrigem desvios de desempenho, tempo earticulao.Quando necessrio fazer reunies de coordenao depende do tipo, complexidade e intensidadeda tarefa. No pode ser excessiva.

Verificao (follow-up)Funo atravs da qual se compara o objectivo definido e o resultado alcanado. Pode tambmservir para garantir que uma vez atingido o objectivo este assim se conserva.

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Tema 9 Coeso e Esprito de Grupo

Definio de Coeso

Chama-se coeso presso que o grupo faz para evitar que os membros o abandonem. E constata-se

pela unidade, ajuda e compreenso entre os membros

Concluses sobre a coeso, em estudos experimentais

Quanto Maior a Coeso do grupo Maior Satisfao dos membros Maior Comunicao entre membros Maior Influncia do grupo sobre os membros Maior Resistncia do grupo a influncias externas Maior Produtividade do grupo

A coeso emerge a partir dos conflitos no interior do grupo.

Definio de Esprito de Grupo

Chama-se esprito de grupo, ou esprito de corpo, a uma mentalidade comum, que engloba os smbolos,

os valores, os interesses bsicos de cada membro e todos eles enquanto grupo.

Lewin chamou ao esprito de grupo, moral de grupo, que implica um compromisso entre os ideais do

grupo e viabilidade desses ideais.

Para outros autores a moral de grupo, tem um duplo significado de esprito de corpo e eficcia.

O esprito de corpo desenvolve-se com o conhecimento pessoal que os membros do grupo vo obtendo

uns dos outros

Indicadores de existncia de esprito de grupo

Utilizao do termo ns, o membro fala em colectividade Exigncia da presena de todos, todos se esforam por participar Adopo de um nome, o nome identifica e caracteriza o grupo Existncia de ritos de iniciao, a aceitao da prova mostra vontade de pertencer Comemorao em conjunto, os eventos importantes parfa o membro tambm o so para o grupo

Condies necessrias para a cooperao

Objectivo ao alcance do grupo Participao consciente na escolha e/ou Aceitao dos objectivos Diviso de tarefas de acordo com as possibilidades de cada membro

Motivaes dos grupos segundo Jennings e Coffey

Psicolgicas, sentimentos e emoes dos membros que so importantes para os seus interesses Sociolgicas, aspectos da actividade do grupo, que alguns membros por incapacidades nas

anteriores do preferncia.

Estando estes dois aspectos sempre presentes, o grupo tem que procurar o seu equilbrio. O esprito de

grupo passa pela expresso dos sentimentos, o que pode explicar que os grupos informais sejam mais

cooperantes que o grupos formais.

Alexitimia, incapacidade ou dificuldade de verbalizar emoes ou sentimentos Dissemia, dificuldade de interpretar linguagem no verbal. Interfere com o prprio e com a

descodificao e compreenso das expresses dos outros.

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Esforos intencionais e superficiais para melhorar o esprito de corpo fracassam, pois este constri-se de

dentro para fora, a partir do interior de cada um dos membros do grupo.

Esprito de Corpo segundo Maisonneuve

Esquema de encontro, a ligao colectiva explica-se pela satisfao, ou inteno, de se aproximarde algum para estar com ou contra, ou mesmo como diz Pags, para ter um caso.

Esquema de trabalho, o interesse pelo trabalho comum a todos os grupos, existindo umbalanceamento entre este interesse e o repdio pelo trabalho.

Intercmbio criador, nome dado inter-relao entre os anteriores vnculos, e que faz avanar oestabelecimento de relaes efectivas.

O esprito de corpo e a coeso contribuem para o desenvolvimento de valores e normas do grupo, aos

quais os membros se vo adaptando na medida das suas possibilidades, e que por ltimo so de extrema

importncia para o desempenho do grupo.

Definio de Coalizo, segundo Thibault e Kelly

Chama-se coalizo aco conjunto de duas ou mais pessoas para influenciarem os resultados de uma

ou de outras. condio indispensvel, que existe a anteviso de melhores resultados para quem a faz, se

tal no ocorrer no h coalizo.

Coalizaes possveis

Tipo Distribuio do poder Coalizaes esperadas

1 A=B=C Qualquer

2 A>B B=C AB>C AB>C A>B+C Nenhuma

7 A>B>C A=B+C AB ou AC

8 A=B+C B=C AB ou AC

Tema 9 Comunicao

Definio de Comunicao

Comunicao o processo de transmitir mensagens ou sinais

Constituintes essenciais da comunicao

Emissor, o que envia a mensagem Receptor, o que recebe a mensagem

Cdigo, em que a mensagem enviada, como voz, escrita, morse, etc. Mensagem, contedo do que se transmite Meio, via por onde se transmite, como ar, cabo elctrico, etc.

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Barreiras comunicao

Gerais:o Fsicas que se prendem com o ambienteo Mentais influenciados pelo sistema psicolgico da pessoa, compreenso, lngua,

concentrao, etc.o Emocionais influenciados pelo sistema psicolgico da pessoa, status, medos,

preconceitos, etc.

Especficas, da relao entre o emissor e o receptoro Emissor relacionadas com a voz, as palavras usadas, linguagem corporal, etc.o Receptor relacionadas com a avaliao da inteno do emissor, filtragem da mensagem,

aceitao ou rejeio, etc.

Possibilidades de erro na comunicao

1. Erro na codificao pelo emissor, do que quer comunicar2. Erro entre o pensamento-codificao-mensagem pelo emissor, que pode transmitir a mensagem

errada3. Rudo no meio, que dificulta a audio e compreenso da mensagem4. Erro na descodificao pelo receptor, do que lhe foi comunicado5. Erro aps descodificao pelo receptor, interpretando erradamente o que lhe foi dito

Para ultrapassar barreiras comunicao

1. Partilhar a mensagem em vez de vender, implica dilogo2. Ouvir atentamenta3. Participar e recolher feedback, que tem que ser espicassado pelo chefe4. Mostrar interesse, motiva a comunicao5. Usar os sentidos com predominncia do visual6. Encorajar questes de clarificao para facilitar a compreenso7. Cuidado com calo e histria brejeiras ou picantes8. Utilizar linguagem clara, a responsabilidade da compreenso do emissor9. Simplificar a comunicao no usando termos que a audincia no conhea

As mensagens podem ser distorcidas por acrscimo ou perda no processo, Pois ao ouvirem umamensagem as pessoas filtram em funo das suas experincias de vida e situao pessoal actual, de forma

a tornarem o que ouviram coerente com os seus padres de pensamento e de vida.

Procedimentos chave para boa comunicao

Chaves Mau Ouvinte Bom Ouvinte

1. Encontrar reas de

interesse

Desliga-se nos assuntos mais

ridos

Pergunta-se o que h de

interessante para si2. Julgar o contedo e no oseu desenvolvimento

Desliga-se se o desenvolvimento pobre

Julga o contedo e passa por cimado desenvolvimento

3. Dominar a excitao Tende a entrar em argumentao No julga at compreender tudo4. Ouvir as ideias Ouve os factos Ouve os temas centrais5. Ser flexvel Tira muitos apontamentos,

sempre do mesmo modoAnota as ideias da forma maisadequada ao orador

6. Postura Presta falsa ateno Presta ateno activa7. Resistir distrao Distrai-se facilmente Combate a distrao8. Exercitar a mente Evita o material difcil Utiliza o material mais difcil como

exerccio9. Manter-se frio Reage emocionalmente s

palavras ficando bloqueadoInterpreta as palavras maisperigosas, no se prendendo a elas

10. Assumir que o pensamento mais rpido que a fala

Tendea sonhar acordado comcomunicadores mais lentos

Desafia-se procurando antecipar oque ser dito

Definio de Comunicao para Dinmica de Grupos40/ 57


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Comunicao o trabalho do chefe para desenvolver a compreenso mtua.

Comunicao inclui o que escrito e dito, e tambm, o que se expressa com a linguagem no verbal

como gestos e expresses faciais.

Comunicao efectiva implica que ocorra nos dois sentidos.

Problemas de comunicao da chefia Chefe fala mais do que ouve, o que que entende dos subordinados? Chefe ouve mais do que fala, o que que sabem os subordinados dele? Chefe nem fala nem ouve muito, sabe o que se passa? Chefe fala e ouve com bom balanceamento, eficaz!

Ateno

A ateno essencial para apreender a mensagem, e mostrar ateno motiva o emissor a continuar.

A ateno funciona como uma linha sinusoidal, com picos e baixos

Problemas da Ateno

difcil ouvir com ateno mesmo por perodos pequenos muito mais difcil faz-lo por perodos longos mais fcil faz-lo se a mensagem for repetida muito mais fcil faz-lo se a mensagem for:

1. Passada de forma clara2. Sumarizada de tempos a tempos3. Passada com variao de tom e volume de voz4. Passado com utilizao de imagens visuais5. Passada com compreenso activa, ou seja procurando feedback com perguntas

Regras para a comunicao do chefeO chefe na sua comunicao deve orientar-se pelas seguintes regras:

1. Resultados que pretende atingir2. Meios a utilizar3. O que fazer para atingir os resultados4. Reaces aos resultados atingidos5. Relato dos resultados ao escalo superior6. Informaes que tenham importncia para os subordinados

Feedback e a comunicao do chefe

O feedback um aspecto fundamental no exerccio da chefia, deve ser dado por ele e deve incentivar os

subordinados a dar igualmente.

Sem feedback:

No se pode melhorar No se pode aperfeioar os subordinados No se pode alterar o rumo aos acontecimentos No se pode saber se a mensagem foi correctamente recebida

Comunicar formalmente a um subordinado

O esquema ideal :

1. Explicar quais os resultados que se pretende e qual o padro de desempenho a seguir

2. Verificar se foi entendido (pedindo para sumarizar o que foi dito)3. Marcar a si prprio uma data e hora para iniciar follow-up4. Rever resultados e padres desempenho e comunicar ao subordinado como se sente em relao

a eles

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Relaes Interpessoais e Dinmic

ual - relações interpessoais e dinâmica de grupos - 2004

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