dinâmica das relações interpessoais unidade ii

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Dinâmica Das Relações inteRpessoais

Unidade II5 A COMUNICAÇÃO NAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS

O processo de comunicação interpessoal é mais complexo. Cada pessoa tem seu próprio sistema cognitivo, suas percepções, seus valores e suas motivações, constituindo um padrão de referência que se torna bastante singular na interpretação. Esse padrão pessoal sofre influências de diferenças individuais e traços de personalidade, que também influenciam poderosamente a capacidade humana de comunicação, com elevada carga de subjetividade.

O padrão pessoal de referência constitui o campo psicológico e funciona como um filtro codificador, de modo que condicione a aceitação e o processamento de qualquer informação. Toda comunicação está sujeita a distorções, omissões e acréscimos. Trata-se, aqui, de eliminar a ocultação, a dissimulação e a duplicidade das informações que constituem aspectos triviais das comunicações hierárquicas, burocráticas e autoritárias.

A comunicação é a primeira área a ser verificada quando se estudam as interações humanas e os métodos para mudanças ou influência do comportamento humano nas organizações. Cada pessoa pode fazer grandes progressos na melhoria de sua própria eficácia e em seu relacionamento interpessoal ou com o mundo externo. É também o ponto dos maiores desentendimentos e conflitos entre duas ou mais pessoas, membros de um mesmo grupo.

A multiplicidade dos meios de comunicação, a velocidade com a qual circula a informação e a possibilidade de interagir com ela são apenas algumas das evidências de que estamos vivendo a chamada Revolução da Informação. São inúmeros os desafios do ambiente atual, por exemplo, a globalização, a diversidade, a responsabilidade social, as crises organizacionais e as mudanças nas expectativas dos clientes, que vão impactar diretamente as relações interpessoais e organizacionais.

A base para uma relação interpessoal consiste na existência de algum tipo de comunicação, sem a qual não há relacionamento. Para você entender como funciona a comunicação interpessoal, precisa conhecer como se dá o processo básico da comunicação.

O princípio de comunicação e as formas de melhor verificação envolvem todo o processo administrativo, considerando que se trata de um processo eminentemente humano. O gestor é considerado como peça-chave para esse processo.

É importante desenvolver a sua capacidade de interagir construtivamente com as pessoas – seu líder, seu diretor, fornecedores, consultores, seus pares profissionais, subordinados – e até mesmo com os outros setores.

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Cada um gasta boa parte do tempo comunicando-se por meio da fala, da leitura ou da escrita. O reconhecimento desse processo, por si só, influencia o desempenho das pessoas envolvidas. As finalidades básicas da comunicação são entender o mundo, relacionar-se com os outros e transformar a si mesmo e a realidade em que se vive.

O sucesso ou o fracasso das nossas relações sociais significativas depende exclusivamente da nossa competência comunicativa individual. As percepções de competência dos colaboradores e sua relação podem influenciar a forma como cada um responde aos comportamentos dos outros, à motivação e ao alcance de metas. Sabemos que o relacionamento é um desafio constante, mas podemos ajudar tanto o nosso setor como outros, melhorando os julgamentos sobre nós mesmos e sobre outras pessoas, bem como auxiliando na compreensão dos relacionamentos humanos, promovendo a autoanálise entre os indivíduos.

A compreensão da forma de pensar do outro nos ajuda a evitar atritos e a solucionar problemas, promovendo assim relações saudáveis, em que a sinergia, o respeito e a empatia estarão presentes.

Na comunicação interpessoal há um processo de interação entre os indivíduos; o emissor (aquele que gera a mensagem) tem como papel dar sentido ao que comunica, enquanto o receptor (aquele que recebe a mensagem) depende de seus fatores motivacionais e subjetivos para compreender o que foi comunicado.

5.1 A comunicação e seus conceitos

A palavra comunicação é formada pela união das palavras comum + ação, em que a palavra comum significa “algo que pertence a todos, de forma igualitária”, e ação indica “atuação, agir”.

Comunicação tem sua origem no latim communicatio, de communis, e significa “tornar alguma coisa comum a muitas pessoas”. É um compartilhamento de mensagens.

A comunicação, do ponto de vista empresarial, é entendida como uma função indispensável de pessoas e organizações, por meio da qual se conduz uma relação com o ambiente organizacional, com os outros, e os processos internos de cada indivíduo.

Comunicação interpessoal é basicamente um processo de interação entre indivíduos, ou seja, realiza-se de pessoa para pessoa numa ação que envolve interação e didática. Nesse processo, o emissor tem a missão de promover a construção de significados e despertar expectativas na mente de quem está recebendo a mensagem – o receptor. É importante observar que a compreensão de uma mensagem depende de vários fatores que incidem sobre o indivíduo que a está recebendo. Os principais fatores são os motivacionais e subjetivos, ou seja, estão subordinados a parâmetros pessoais.

5.2 Os elementos da comunicação

Emissor, receptor e mensagem são considerados os elementos nucleares no processo de comunicação. Porém, é necessário conhecermos outros três elementos muito importantes: código, canal e contexto.

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Observe o esquema a seguir, que representa o processo básico da comunicação interpessoal:

Emissor ReceptorMensagem MensagemContexto Código Canal

Figura 5 – Esquema representativo do processo de comunicação interpessoal

• Emissor: tem o papel de emitir a informação e é responsável pela transmissão da mensagem. Cabe a ele a utilização dos melhores elementos para que sua mensagem seja bem-compreendida. Sua missão não é apenas fazer a mensagem chegar até o receptor, mas também primar pelo entendimento desta.

• Receptor: recebe a informação do emissor, decodificando-a, ou seja, a ele não cabe apenas receber a mensagem; para que haja uma comunicação eficaz, é necessário que o receptor entenda o que essa mensagem significa e dê uma resposta demonstrando que entendeu (feedback). Essa eficácia depende, em grande parte, da maneira como o emissor a transmite.

• Mensagem: é a informação ou o grupo de informações que devem ser transmitidos pelo emissor para, posteriormente, serem recebidos e compreendidos pelo receptor.

• Contexto: representa as circunstâncias nas quais a comunicação se estabelece. Constitui-se em um referente situacional, que deverá ser comum para emissor e receptor.

• Canal: representa o meio pelo qual a mensagem é transmitida. É pelo canal que a mensagem realiza sua circulação. Podemos optar por canais escritos, orais, digitais, entre outros.

• Código: é o conjunto de signos ou a linguagem utilizada para efetivar a transmissão das mensagens. São os sinais dos quais nos utilizamos para fazer nossa mensagem ser decodificada. É importante ressaltar que o sinal (ou signo) escolhido para a transmissão precisa, necessariamente, ser de conhecimento do receptor. Caso contrário, a mensagem jamais será entendida. Constitui-se nas linguagens escrita, oral e não verbal (gestos, sinais visuais, sinais corporais).

5.3 As formas de comunicação

As mensagens podem ser transmitidas pelas formas verbal e não verbal.

• Verbal: é o ato de emissão de sons e de palavras do qual nos utilizamos para transmitir nossas mensagens. Representa a forma de comunicação mais usada. É a mais comum, mesmo com a diversidade de formas modernas de comunicação que a tecnologia nos proporciona, e pode ser classificada em:

— oral: refere-se à utilização da voz para enviar a mensagem;

— escrita: é a representação escrita da mensagem que se quer transmitir.

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• Não verbal: é o ato de transmissão de uma mensagem por um meio que não seja nem o oral, nem o escrito. É uma das formas de comunicação mais interessantes, por ser incomum, pelo fato de exigir a utilização de gestos, expressões faciais ou corporais para auxiliar no processo de entendimento da mensagem. Até mesmo desenhos ou gráficos, por exemplo, podem ser consideradas formas não verbais.

5.4 Os ruídos na comunicação

A eficácia do processo de comunicação também depende de um outro importante fator: o ruído. Ele pode ser responsável pela não concretização do seu intuito de informar, como também você poderá fazê-lo de forma equivocada, ou seja, sua informação poderá chegar ao receptor de forma distorcida.

A seguir, citaremos os ruídos de comunicação mais comuns.

• Fonte das informações: a credibilidade de uma informação muitas vezes dependerá da fonte. As mensagens oriundas de fontes de maior credibilidade (pessoas, instituições, formadores de opinião) tendem a ter maior aceitação.

• Tipos de informação: as mensagens que coincidem com o nosso autoconceito tendem a ser mais facilmente absorvidas. Consequentemente, aquelas que contrariam nossos conceitos e valores tendem a ser recebidas com maior resistência.

• Defensividade dos participantes: se no momento do processo de comunicação um ou mais participantes assumem uma posição defensiva, é bem provável que haja algum tipo de interferência na comunicação. As pessoas que se sentem ameaçadas ou atacadas têm diminuídas suas possibilidades de entendimento.

• Grande carga de informações: quanto mais informações nós tivermos para decodificar, maior nossa dificuldade para ordená-las e utilizá-las de forma eficaz.

• Localização física: maior proximidade entre transmissor e receptor auxilia na eficácia da transmissão das mensagens.

5.5 Fatores que garantem uma perfeita comunicação

• Linguagem acessível e apropriada.

• Canal de fácil compreensão.

• Boa relação entre emissor e receptor.

• Conteúdo familiar.

• Uso de mais de um tipo de canal de transmissão.

• Clareza nas informações.

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Lembrete

Ruídos na comunicação: fonte, tipo e grande carga das informações, defensividade dos participantes e localização física do transmissor e do receptor.

6 OS CONFLITOS NAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS

Você deve saber que existem formas de conflito. Pode parecer trivial, mas, para podermos lidar com os conflitos, é preciso antes saber identificá-los. Vamos estudar suas definições, seu desenvolvimento e a forma mais adequada de trabalhar com eles para que possamos aprender a tirar benefícios desses conflitos, tanto nas relações interpessoais quanto nas organizações.

A visão mais antiga sobre esse assunto parte do princípio de que todo conflito é negativo, ruim, visto como sinônimo de violência, destruição e irracionalidade.

Essa é “a abordagem mais antiga (visão tradicional) consistente com as atitudes sobre comportamento de grupo que prevaleciam nas décadas de 1930 e 1940” (ROBBINS, 2008, p. 326). Segundo o autor, o conflito era visto como uma disfunção, surgindo dos resultados das falhas na comunicação, da falta de abertura e de confiança nos relacionamentos, somadas ao fracasso dos líderes em suprir as necessidades de seus funcionários, por não ouvir seus pontos de vista.

Já na visão da Teoria das Relações Humanas, que era a mais utilizada de 1940 até a metade da década de 1970, o conflito é uma ocorrência natural nos grupos e nas organizações. É inevitável, pois em todo relacionamento, intrapessoal ou interpessoal, surgem divergências. Segundo essa visão humanística, o conflito não pode ser eliminado, e sim trabalhado, a fim de gerar resultados benéficos para o desempenho dos indivíduos envolvidos.

Atualmente trabalhamos com a visão interacionista, que encoraja os líderes de grupos a manter constantemente um nível mínimo de conflito entre as pessoas e os departamentos, permitindo que ele aconteça para fazer o grupo continuar viável, autocrítico e criativo. Mesmo que conflitos aconteçam, o líder precisa esforçar-se para manter um ambiente harmonioso, pacífico, tranquilo e cooperativo. Na visão dessa abordagem interacionista, o conflito passa a ser uma oportunidade para promover mudanças, contribuindo para que o grupo e seus participantes amadureçam e saiam da condição estática, apática e insensível, aprendendo que é necessário estar aberto a mudanças e à inovação.

Esta figura classifica os conflitos e seus resultados:

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Destrutivos

Métodos antigos Métodos modernos

Supressão Guerra total

Guerra parcial Acomodação Negociação Solução de

problemas

ConstrutivosParcialmente destrutivos

Figura 6 – Conflitos e seus resultados

“Um aspecto crítico da administração de Recursos Humanos é a solução de conflitos dentro de uma postura global e de longo prazo. Quando adequadamente solucionados e resolvidos, os conflitos conduzem a mudanças organizacionais que predispõem à inovação” (CHIAVENATO, 2009, p. 361).

Caso prático

Todos os dias, dois ratos e dois duendes saíam pelo labirinto em busca de queijo. Os ratos, Sniff e Scurry, saíam procurando de um corredor para outro. Se não encontravam num, logo iam para outro. Lembravam os locais por que já haviam passado e em que não tinham conseguido nenhum queijo e logo iam para outro lugar. Sniff, usando seu faro aguçado, farejava a direção; Scurry, por sua vez, saía na frente. Apesar de se perderem e até acabarem batendo nas paredes, logo achavam o caminho. Após algumas buscas, finalmente, todos eles encontram, em um local dos corredores do labirinto, denominado de “Posto C”, o queijo que cada um procurava. Ambos já não se preocupavam, já tinham o que buscavam.

Todos os dias eles acordavam e se dirigiam para o Posto C para se alimentarem. Sniff e Scurry mantinham a mesma rotina, acordavam cedo todos os dias e seguiam o mesmo caminho do labirinto.

Porém, Hem e Haw passaram a estabelecer outra rotina. Como já sabiam onde estava o queijo e qual seria o caminho que deveriam seguir, passaram a acordar um pouco mais tarde. Arrumavam-se sem muita pressa e seguiam para o Posto C. Hem e Haw sentiam-se felizes com a nova situação.

Achavam-se os donos do queijo, embora nem soubessem quem o havia colocado ali. Como havia muito queijo, chegaram inclusive a mudar-se para próximo do Posto C. Sniff e Scurry seguiam em suas rotinas normalmente, acordando cedo todos os dias. Chegavam ao Posto C e, antes de se alimentarem, cheiravam o queijo e faziam uma vistoria no posto para ver se havia ocorrido alguma mudança em relação ao dia anterior.

Um belo dia, ao chegarem ao Posto C, Sniff e Scurry descobrem que o queijo havia sumido. Eles não se surpreendem, pois já há algum tempo percebiam que o estoque de

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queijo estava acabando e já estavam preparados para o que pudesse vir a acontecer. Por instinto e sem complicar muito, eles percebem que a situação no Posto C havia mudado e logo eles também teriam de mudar. Sniff fareja para outras direções do labirinto e sinaliza para Scurry, que logo em seguida sai correndo pelo labirinto. Sniff o segue e ambos partem em busca de um novo queijo. Hem e Haw, que geralmente chegavam mais tarde ao Posto, levam um susto ao perceberem que o queijo que os alimentava todos os dias não estava mais no lugar onde durante um bom tempo tinha estado.

Ao contrário de Sniff e Scurry, Hem e Haw não tinham percebido as pequenas mudanças que estavam ocorrendo no dia a dia. Eles acreditavam que ao chegarem ao Posto C o queijo estaria esperando por eles. Inconformado, Hem passa a gritar: Não há queijo? Quem mexeu no meu queijo? Haw também não estava preparado para o que estava acontecendo. Ele também achava que o queijo estaria no Posto C. Para ambos, o queijo era muito importante. Eles ficaram durante um bom tempo pensando no queijo que havia sumido, esperando que alguém o colocasse de volta no mesmo lugar.

Enquanto Hem e Haw ficavam indecisos, esperando para decidir o que fazer, já que suas realidades tinham mudado, Sniff e Scurry seguiam rapidamente adiante em busca de um novo queijo.

E lá ficaram os duendes, pensativos e sofrendo com a perda do queijo. Haw, inclusive, havia feito planos para o futuro, confiando no queijo do Posto C. Cansados e com fome, voltam para casa. No dia seguinte voltam ao Posto com esperança de encontrarem o queijo, como se de repente alguém o tivesse colocado de volta. Mas nada havia mudado, o queijo realmente havia desaparecido. Haw cai em si e questiona a falta de Sniff e Scurry: Onde eles poderiam estar? O que poderiam eles, dois ratos, saber e que dois duendes não poderiam? E ficaram discutindo e comparando suas capacidades em relação às capacidades de Sniff e Scurry. Estes, que já estavam longe à procura de outro queijo. Durante algum tempo Sniff e Scurry procuraram em vários corredores, inclusive em lugares onde nunca haviam entrado antes.

De repente, chegam ao Posto N de Queijo e se deparam com o maior estoque de queijo que já haviam encontrado. Enquanto isso, no Posto C, Hem e Haw ainda não haviam se decidido. Haw ficava imaginando seus amigos Sniff e Scurry saboreando um novo queijo que haviam encontrado. E ele também se imaginando, saindo pelo labirinto em busca de um novo queijo. Este sentimento desperta em Haw uma vontade de sair pelo labirinto, porém, Hem demonstra-se desanimado, acomodado e com medo do que poderia encontrar lá fora. Então Haw, pensando que, se seus amigos ratos podem, ele também pode, [...] parte sozinho pelo labirinto em busca de um novo queijo. Ele começou a se desprender de seus medos e a acreditar mais. Finalmente Haw encontra o que tanto procurava, porém se surpreende ao encontrar seus amigos ratos que lá também estavam. Já haviam encontrado o queijo há algum tempo. E Haw fica a pensar em seu amigo Hem: Será que ele havia mudado de ideia e entrado no labirinto? (JOHNSON, 2002).

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A mensagem que o texto apresenta fala das mudanças que todos nós estamos sujeitos a enfrentar, e de que devemos estar preparados para isso. Não devemos nos acomodar diante das situações e dos conflitos, e sim tirar proveito e experiências dessas ocasiões.

Observando essa história e comparando com os problemas cotidianos vividos na empresa, podemos assegurar que quando os conflitos são resolvidos apenas parcialmente ou de forma inadequada, isso cria um ambiente instável na organização. Os funcionários e todos aqueles com quem eles se relacionam podem ser afetados de forma negativa, o que acaba por deteriorar o desempenho organizacional.

Como gestor, você precisa ter sempre em mente que um indivíduo nunca tem o mesmo objetivo ou interesses idênticos aos de outra pessoa, e, por isso, as diferenças de objetivos e interesses pessoais ou profissionais sempre conduzem a algum tipo de conflito.

A maior parte dos conflitos organizacionais é provocada por conflitos pessoais. Os conflitos existenciais podem variar muito em forma e intensidade, e decorrem do fato de que as pessoas divergem, pois têm interesses, objetivos e pontos de vista próprios. Na maioria das vezes, a solução ocorre com uma mediação pacífica, quando se busca uma forma de solucionar o impasse de modo que todos os envolvidos fiquem satisfeitos. O gestor deve saber desde o início que ninguém quer sair perdendo, e isso é natural; portanto, para pacificar a situação, alguma troca tem de existir. Entretanto, nem sempre a solução é tão saudável como se espera, e um simples conflito pode transformar-se num problema difícil de relação entre duas pessoas.

Como os indivíduos são desiguais e as organizações também, os conflitos são atribuídos de acordo com as interações que ocorrem entre duas pessoas ou diferentes grupos, quando a discussão e a competição constituem as forças intrínsecas do processo. Todo conflito tem, em seu bojo, forças construtivas, que levam à inovação e à mudança, e forças destrutivas, que levam ao desgaste e à oposição. É por isso que a ausência de conflito significa acomodação, apatia e estagnação, pois ele existe porque há visões e interesses diferentes que normalmente se chocam. Assim, sob certo ponto de vista, a existência de conflitos significa a existência de dinamismo e de forças vitais que se chocam (CHIAVENATO, 2009).

No campo das relações interpessoais, o conflito vai muito além de um simples desencontro de objetivos. Geralmente é resultado da tentativa de uma das partes de impedir que o outro alcance suas metas. Segundo Chiavenato (2009), o que caracteriza um conflito é o fato de este ser uma interferência (ativa ou passiva), porém o autor ressalta que é sempre um ato deliberado com o objetivo básico de boicotar a outra parte.

Os conflitos demonstram que existem ideias, sentimentos, atitudes ou interesses que podem chocar-se. Quando falamos de acordo, aprovação, coordenação, resolução, consentimento, harmonia, opiniões e ideologias, não devemos nos esquecer de que estamos falando também de pessoas, ou seja, de opostos, e isso inclui o desacordo, a desaprovação, a dissensão, o desentendimento, a discordância, e todas essas palavras são sinônimos de conflito.

Vamos tentar entender melhor as condições que desencadeiam o conflito. Este é um processo que surge entre duas condições, que podem ser:

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• a percepção da incompatibilidade dos objetivos;

• a percepção da oportunidade de interferência.

Em outras palavras, quando uma das partes percebe que existe uma condição que permite um conflito, por exemplo, a incompatibilidade de objetivos ou de interesses, ou a oportunidade de interferência da outra pessoa num processo, ela passa a alimentar os sentimentos de conflito em relação a uma outra pessoa envolvida (CHIAVENATO, 2009).

Saiba mais

Leia o livro:

ROBBINS, S. P.; JUDGE, T. A.; SOBRAL, F. Comportamento organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. 14. ed. São Paulo: Pearson Brasil, 2010.

Caso prático – Pondo lenha na fogueira

Para complicar as coisas, a ação de uma das partes, em geral, provoca alguma forma de reação da outra parte. Dependendo dessa reação, há uma série de ocorrências possíveis: a reação da outra parte pode influenciar, positiva ou negativamente, as percepções e os sentimentos da primeira parte sobre o conflito e pode provocar uma intensificação deste ou alguma forma de resolução, acarretando o fim do episódio.

Dependendo do comportamento e da forma de resolução desse conflito, podem permanecer sentimentos residuais ou sequelas. Estas podem produzir experiências positivas ou negativas (resultado do sentimento do conflito anterior), que virão à tona quando se instaurar outro conflito (CHIAVENATO, 2009).

A consequência dessa vontade de brigar com alguém é o uso de táticas variadas para criar dificuldades no trabalho da outra pessoa, que vão desde a resistência passiva até a discussão direta.

Dependendo do comportamento e da forma da resolução do conflito, ficam nas pessoas sentimentos residuais ou mágoas, as quais podem produzir experiências positivas, mas geralmente as consequências, negativas, são o resultado do sentimento do conflito anterior que ressurgirão quando acontecer um novo conflito.

O conflito é um ciclo repetido de eventos, em que a solução ou a mágoa desses episódios acabam por determinar a natureza e as características do próximo.

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De acordo com Chiavenato (2009, p. 364): “O conflito pode ter resultados construtivos ou destrutivos para as partes envolvidas, sejam elas pessoas, grupos ou organizações. Assim, o desafio reside em administrar o conflito, de modo a maximizar os efeitos construtivos e minimizar os efeitos destrutivos”.

Vamos ver a seguir os resultados dos efeitos construtivos e destrutivos do conflito:

• Resultados dos efeitos construtivos

— O conflito alimenta sentimentos e estimula energia: leva o indivíduo a desenvolver atenção e esforço. Estimula a produzir energia, curiosidade e interesse em descobrir melhores maneiras para a realização das tarefas e a solução de problemas.

— O conflito fortalece sentimentos de identidade: quando surge um conflito no grupo, este se torna mais unido, ligado, e, com isso, vão surgindo identificações em relação aos seus objetivos e interesses.

— O conflito desperta a atenção para problemas: é um meio de chamar a atenção para os problemas existentes, que muitas vezes estão camuflados ou submersos.

— O conflito testa a balança de poder: com ele, surge também a necessidade de criar recursos para sua solução, ajustando as diferenças de poder entre as gerências e as lideranças e todas as partes envolvidas.

• Resultados dos efeitos destrutivos

— O conflito desencadeia sentimentos de frustração, hostilidade e ansiedade: na tentativa de trabalhá-lo, uma das partes sente seus esforços bloqueados, e, diante da pressão para ganhar a disputa (que, afinal, é o objetivo do conflito), o ambiente adquire um clima estressante, gerando frustração e hostilidade, podendo prejudicar diretamente o desempenho das tarefas, assim como o bem-estar do grupo.

— O conflito aumenta a coesão grupal: com a união do grupo, aumenta também a pressão social para a obtenção do objetivo ou da meta estabelecida pela organização. Isso diminui a liberdade individual na empresa, refletindo-se diretamente no desempenho do grupo.

— O conflito desvia energias para ele mesmo: com o conflito surgem também energias que são consumidas por ele mesmo. Essa energia poderia ser aplicada na realização de um trabalho produtivo. No entanto, o resultado é que o conflito torna-se a razão primeira entre as pessoas, e o trabalho torna-se secundário.

— O conflito leva uma parte a bloquear a atividade da outra: um comportamento que surge de um conflito entre duas pessoas faz uma parte bloquear a outra, recusando-se a cooperar nas tarefas, e isso acaba determinando uma queda de desempenho.

— O conflito se alimenta e prejudica o relacionamento entre as partes conflitantes: influencia diretamente o relacionamento interpessoal, prejudicando a comunicação, bem

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como distorcendo as percepções e os sentimentos. À medida que o conflito aumenta, a outra parte envolvida passa a ser vista como inimiga, gerando sentimentos e intenções negativas. É assim que o confronto se realimenta, maximizando seus efeitos negativos e destrutivos.

Veja a síntese dessas explicações no quadro a seguir:

Quadro 1 – Síntese dos resultados construtivos e destrutivos

Resultados potencialmente construtivos Resultados potencialmente destrutivos

Estimular o interesse e a curiosidade Provocar frustração, hostilidade e ansiedade

Aumentar a coesão grupal Criar pressão para a conformidade das pessoas

Aumentar a motivação para a tarefa Provocar dispersão de energia

Despertar a atenção para problemas Produzir ações de bloqueio e recursos a cooperar

Testar e reduzir diferenças de poder Gerar distorções perceptivas

Robbins (2008, p. 365)

Para amenizar os efeitos destrutivos, é necessário desenvolver uma administração eficiente de conflitos, pois dessa forma estes são resolvidos para melhorar os resultados.

Um conflito pode ser solucionado de três formas:

• resolução ganhar/perder: de acordo com os métodos utilizados por uma das partes, esta consegue vencer o conflito, frustrando a outra, de modo que uma ganha e a outra perde;

• resolução perder/perder: as pessoas envolvidas no conflito desistem de alguns objetivos, por algum motivo particular (ou individual), e não existe satisfação plena para nenhum dos envolvidos;

• resolução ganhar/ganhar: os envolvidos conseguem identificar as formas de solucionar os problemas de maneira bem-sucedida, para que alcancem seus objetivos. O resultado é uma solução assertiva, que faz todos terem benefício.

Os dois primeiros padrões de resolução (ganhar/perder e perder/perder) tendem a alimentar os conflitos. Com o terceiro padrão de resolução (ganhar/ganhar), o ciclo do conflito é interrompido, e a probabilidade de futuros conflitos é diminuída, já que as pessoas envolvidas atingiram seus objetivos.

É importante treinar gerentes e supervisores para administrar conflitos e desenvolver habilidades de negociação. Sabemos que nem sempre a resolução ganhar/ganhar é possível, dependendo das circunstâncias, principalmente em se tratando de conflitos (CHIAVENATO, 2009).

Alguns conflitos são tão sutis que sua presença somente é sentida quando as partes envolvidas passam a explicitá-los sem dissimulação. Nesse caso, trata-se de um conflito instalado, cuja mediação será bem mais difícil.

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6.1 Os tipos de conflito

• Interno: é o que se desenvolve no campo das relações intrapessoais. Esse conflito nasce das nossas dissonâncias internas, ou seja, de um problema seu com você mesmo. Por exemplo, você consegue sair de casa sem se olhar ao espelho? Ou consegue sair de casa sem pedir a opinião de alguém sobre seu penteado novo? Quando você tem um encontro muito importante, mas acha que sua roupa não está adequada para a ocasião, você sai mesmo assim? Esses são exemplos simples que vivenciamos quase diariamente e alimentam os nossos conflitos internos. Também faz parte do conflito interno ter de cumprir um papel esperado ou imposto pelos outros ou por si. Entre os pares, dois gestores disputam por causa de suas diferenças técnicas ou profissionais, ou até mesmo disputam com seus superiores e com sua equipe.

• Externo: pode desenvolver-se em vários outros níveis externos, nas relações intragrupais, interorganizacionais ou interpessoais, o que precisa ser investigado em profundidade.

Os conflitos externos podem subdividir-se em:

— Conflito de interesses: refere-se aos antagonismos a respeito do que nos interessa, ou às disputas por aquilo que desejamos ser ou obter. Esse interesse pode ser do campo material, como o nosso desejo de ganhar alguma coisa, ou do campo social, como assegurar a nossa posição na sociedade, por meio de cargos ou de posições que desejamos ocupar.

— Conflito de valores: relaciona-se com os nossos valores e crenças. Nossos conceitos são postos em questionamento. Esse tipo de conflito é um dos mais difíceis de ser mediados, pois envolve questões de identidade moral, social e cultural.

— Conflito de direitos: está relacionado com a infração de normas, leis ou regulamentações com as quais somos beneficiados. Possui uma característica bem própria, pois não pressupõe uma negociação, já que a tônica gira em torno de um direito previamente adquirido e que, de fato, não está sendo respeitado.

6.2 Os conflitos nas relações interpessoais

Uma situação conflitante decorre de um processo dinâmico, em que os envolvidos recebem e emanam influências. A situação se instala e se manifesta geralmente porque encontra condições propícias ao seu desenvolvimento, intensificando-se de acordo com o comportamento das partes envolvidas.

Diante de um conflito, as pessoas podem comportar-se de forma passiva, defensiva ou ativa, e qualquer comportamento poderá ser responsável pela intensificação ou não desse desacordo. A solução vai depender do acordo, que, muitas vezes, estará sujeito a mudanças de conceitos e de paradigmas, ou seja, de alterações de mentalidade e de comportamento de uma pessoa.

A abordagem de um conflito demanda a análise de vários fatores, como o motivo do conflito, suas razões subjacentes, o grau de sua extensão, a intensidade ou a importância de suas consequências, o contexto coletivo do grupo e da organização, mas também a motivação dos oponentes. As experiências

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anteriores que cada um já teve com relação aos conflitos e seus resultados ou formas de solução também influenciam consideravelmente as abordagens subsequentes e o comportamento de cada um dos envolvidos.

Em alguns casos, a entrada da figura do mediador de conflitos é de grande importância. Ele funcionará como um negociador na busca de um denominador comum do conflito em pauta.

6.2.1 Os níveis de gravidade de um conflito

• Conflito percebido: o conflito é percebido pelas partes discordantes por meio das diferenças de opiniões e objetivos, e, em alguns casos, por um real bloqueio de percepção do que está acontecendo. Porém, nesse nível, o conflito encontra-se ainda em sua fase latente, ou seja, ainda não foi explicitamente manifestado.

• Conflito experienciado: quando ocorre o conflito, o clima entre as partes envolvidas é bastante desagradável. Sentimentos como desprezo, raiva e hostilidade são bastante comuns. As partes têm total consciência da realidade do conflito, porém tentam negá-lo.

• Conflito manifestado: nesse nível, a existência do conflito é explícita, aberta; pelo comportamento das partes envolvidas, percebe-se a situação de discordância, cuja manifestação é bastante clara.

6.3 A administração dos conflitos interpessoais

A mediação de um conflito, independentemente do local em que se desenvolva, deve basicamente ser pautada por atitudes de respeito mútuo.

Somente apresentando respeito pelo outro é que você receberá o respeito alheio. Nesse caso, é importante ressaltar que respeito não tem nenhuma relação com autoritarismo, pois a agressividade somente serviria para tornar o conflito ainda mais intenso.

Um bom começo para administrar um conflito é tratar cada caso de forma única e particular. Se por um lado não existe receita pronta, por outro podemos adequar algumas soluções anteriores que deram certo.

Um conflito nunca será igual a outro, pois os envolvidos são pessoas de personalidades, percepções e histórias de vida diferentes; por isso, eles devem ser considerados como únicos.

Vamos ver agora quais são os estilos de administração de conflitos:

• estilo evitar: tenta fazer que o conflito não se instale;

• estilo calmo: admite a existência do conflito, porém ele está tão controlado que não necessita de interferência;

• estilo ditador: a tentativa de solução dá-se mediante a imposição de um comportamento, sem abrir espaço para negociação;

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• estilo compromisso: é semelhante ao estilo ditador, porém a diferença reside no fato de que, com o compromisso imposto, alcançamos algum benefício com a posição que estamos ditando;

• estilo colaborador: dessa forma, nossa tentativa gira em torno de chegarmos ao ponto mais satisfatório para ambas as partes, a fim de resgatarmos a colaboração mútua.

A responsabilidade maior pela resolução de conflitos cabe à liderança. Contudo, cada membro do grupo também é responsável pelo rumo que as divergências podem tomar, contribuindo, intencionalmente ou não, para a evolução e as consequências construtivas ou destrutivas do conflito.

Essa responsabilidade do líder e dos membros do grupo exige habilidade para lidar com conflitos. Tal habilidade é pouco desenvolvida nas empresas, na educação, no ambiente escolar, em casa ou até mesmo nos programas de treinamento e desenvolvimento profissional.

Para adquirirmos essa habilidade de lidar com conflitos, é necessário estabelecermos um processo de conhecimento do conflito, desde os seus conceitos, de todo o processo que o gerou, passando pela identificação dos seus estágios, até chegar o momento de escolher as técnicas para a solução daquele problema específico, como vimos anteriormente.

Parece difícil visualizar uma situação em que a agressividade explícita ou violenta possa ser funcional, porém existem diversos exemplos de situações em que níveis baixos ou moderados de conflito podem melhorar a eficácia do grupo. Como a maioria das pessoas tem dificuldade de pensar no conflito como algo construtivo, é preciso ensinar os indivíduos a reavaliar esse conceito negativo, focando exclusivamente os conflitos ligados à tarefa ou ao processo e deixando de lado as situações pessoais de relacionamento.

Os conflitos são construtivos quando melhoram a qualidade das decisões, estimulam a criatividade e a inovação, e encorajam o interesse e a curiosidade dos membros do grupo. Alguns deles podem oferecer um meio para arejar os problemas e liberar as tensões entre as pessoas, criando um ambiente de autoavaliação e de mudanças.

Observação

O conflito pode melhorar a qualidade do processo decisório, por permitir que todos os pontos sejam avaliados nas decisões importantes, especialmente as ideias pouco usuais ou defendidas por uma minoria.

Visto dessa forma, o conflito é um antídoto para o pensamento do grupo. Por exercer a função de evitar que este aja passivamente, ou seja, “assine embaixo” de decisões que podem estar baseadas em premissas fracas, em avaliações inadequadas, o conflito pode ter uma função benéfica para o grupo.

O conflito desafia o estado em que a situação se encontra e, por isso, estimula a criação de novas ideias, promovendo a reavaliação das metas e atividades do grupo, podendo aumentar a probabilidade de que esse grupo responda às mudanças.

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Para trabalhar um conflito, devemos seguir alguns passos, como os expostos a seguir.

6.3.1 Evitar o conflito

Para evitar conflitos é necessário compor grupos mais homogêneos, com maior afinidade de pontos de vista, valores e métodos. Geralmente essa situação ocorre quando o superior (executivo, gerente, gestor, coordenador) escolhe seu grupo de trabalho. Dessa forma, o líder pode exercer o controle sobre as relações interpessoais de seus liderados, separando os indivíduos agressivos ou divergentes do planejamento de tarefas, evitando os assuntos controversos nas reuniões de trabalho, manipulando, enfim, as condições físicas e sociais.

Em algumas organizações, essa é uma forma útil de solução ou de prevenção de conflitos, pois reforça um clima de segurança, condizente com os objetivos e a cultura da empresa. Tudo é feito para não haver tensões consideradas prejudiciais ao trabalho, à produtividade e ao relacionamento interpessoal harmonioso.

O risco, nesses casos, é a redução ou até a extinção da criatividade, pois as novas ideias vão aparecendo menos frequentemente, e as velhas práticas continuam indefinidamente, sem reexame, sem teste, uma vez que passa a ser considerado inadequado discordar, porque isso fere as normas de solidariedade do grupo.

O líder tem de avaliar até que ponto essa situação é sadia para o desenvolvimento da equipe, visto que o conflito é produtivo e necessário em qualquer relacionamento.

6.3.2 Reprimir o conflito

Quando falamos em reprimir um conflito, estamos reforçando a ideia de que manter as diferenças sob controle encoberta os possíveis problemas. Isso poderá acontecer se dermos muita ênfase à lealdade, à cooperação no trabalho e a outros valores do grupo, o que acaba resultando num clima que reprime as expressões e os sentimentos pessoais. O líder pode também controlar mais ativamente as situações, desenvolvendo uma atmosfera de repressão por meio de recompensas e punições.

O trabalho da liderança deve estimular a equipe de forma compensadora, mostrando os benefícios de conversar, expor os problemas de relacionamento e as situações complicadas de trabalho, para chegar a um consenso. Entretanto, também poderá punir de várias formas, material ou psicologicamente, quando o grupo adotar uma postura conformista, não colaborando e visando ao individualismo. As vantagens dessa abordagem são mais claras quando temos objetivos a curto prazo, e, por isso, não há muito tempo para resolução de diferenças individuais.

A repressão, no entanto, sempre custa alguma coisa do ponto de vista psicológico, porque sempre é importante, para as pessoas envolvidas, manifestar as diferenças. Os sentimentos podem tornar-se muito intensos e, se não forem expressos por causa da repressão no grupo, acabarão canalizados indiretamente para alvos seguros ou “bodes expiatórios” que receberão toda a carga de frustração e hostilidade, perturbando a produtividade e o desenvolvimento do grupo ou das pessoas.

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As diferenças de pontos de vista e os sentimentos que as acompanham não desaparecem simplesmente por serem reprimidos ou ignorados por outra pessoa. Continuam “sob a superfície”, expressando-se na chamada “agenda oculta”, mais conhecida como inconsciente. Quando as diferenças ficam escondidas, o conteúdo das discussões não é tão importante, pois é a própria discussão que importa, ou seja, as ideias são combatidas não pelo seu mérito, mas sim por oposição sistemática a quem as apresentou ou as defendeu.

Os conflitos latentes, resultantes da repressão, que não foram resolvidos ficam borbulhando e continuam presentes, com um teor de energia acumulado, que cresce até aparecerem, direta ou indiretamente, nas ocasiões mais inoportunas, sem controle, trazendo sérios riscos à pessoa, ao grupo e à organização, pelos seus efeitos destrutivos potenciais.

Um conflito malresolvido fica guardado no nosso inconsciente, podendo vir à tona a qualquer momento ou em qualquer situação, em que esse sentimento tende a crescer, tornando-se algo incontrolável e destrutivo.

6.3.3 Aguçar as divergências em conflito

Nesse caso, o líder reconhece e aceita as divergências, procurando criar uma situação para a expressão aberta do conflito, a fim de que ele possa ser trabalhado de forma correta e benéfica. Essa abordagem é vantajosa quando permite o esclarecimento e a aprendizagem.

Em geral, as pessoas não param para examinar suas condutas nem os pontos de vista dos outros, ou seja, ninguém se coloca no lugar do outro. Quando isso ocorre, é porque foi alcançada a aprendizagem sobre a natureza do conflito e as possibilidades para sua resolução. Também fica claro para todos quais são os custos que o conflito pode cobrar do grupo e quais benefícios pessoais e coletivos podem ser alcançados com sua solução.

Uma vez esclarecido e resolvido o conflito, é possível refletir sobre o desperdício de tempo e energia que este causou. Tais custos podem ser psicológicos, causando insatisfações, hostilidades, constrangimentos, ansiedade, e até mesmo financeiros (para a empresa). Os riscos de provocar as diferenças para o desenvolvimento do conflito são muito grandes, e os custos psicológicos potenciais também são elevados.

O conflito consome muita energia das pessoas envolvidas e pode danificar sua eficácia futura. No calor do momento, são ditas palavras que deixam cicatrizes profundas ou afetam as relações de forma permanente. É como se fosse um vidro que, uma vez quebrado, jamais voltará ao seu estado original.

Quando optamos por essa abordagem, é necessário saber de antemão quais as vantagens que se esperamos alcançar, bem como as possíveis consequências que podem resultar dessa postura. Também é necessário saber antes quais providências serão tomadas para manter o conflito dentro de certas proporções ou limites.

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A preocupação maior dessa relação custo-benefício será o que fazer, após a resolução do conflito, para fortalecer o relacionamento entre os indivíduos envolvidos no processo, de modo que minimizemos o potencial destrutivo do conflito sobre as futuras interações entre os membros do grupo.

6.3.4 Transformar as diferenças em resolução de problemas

Se a abordagem das divergências for feita de maneira enriquecedora, em vez da competição por “certo-errado”, as situações conflitantes passarão a ser problemas que poderão ser resolvidos de forma cooperativa e criativa.

Muitos problemas só podrão ser vistos claramente, e com todas as suas perspectivas, se os indivíduos envolvidos perceberem a situação e unirem forças para suprir suas diferenças, trabalhando colaborativamente para um resultado significativo.

Essa abordagem de resolução de problemas só tende a contribuir para lidar de forma construtiva com os sentimentos que acompanham as discordâncias, tais como frustração, ressentimento e hostilidade.

Por meio da aceitação e colocação explícita de sentimentos, o líder ajuda a evitar a repressão destes, que explodiriam em ocasiões inoportunas, ajudando ainda a canalizar a energia gerada para atividades construtivas, em vez de ações destrutivas.

O conflito sempre tende a fazer o indivíduo procurar meios de enfraquecer e minar os que discordam dele, ao passo que a abordagem da resolução de problemas leva-o a aceitar pensamentos contrários à sua opinião como potencialmente vantajosos e enriquecedores de seus próprios objetivos, ideias ou procedimentos. Portanto, cabe à liderança e à empresa estimular e disseminar essa noção.

Essa abordagem demanda mais tempo e habilidade especial do líder, dos membros do grupo e da organização, habilidade essa que precisa ser desenvolvida e sistematicamente praticada.

A oportunidade de argumentação e exploração de todos os pontos de vista precisa ser muito bem-planejada e trabalhada, pois pode gerar um conflito maior e não controlável, passando a ser ainda mais frustrante para todos os envolvidos.

Robbins (2008) chama-a de técnicas de resolução de conflitos e técnicas de estímulo de conflitos, substituindo assim o conceito de técnicas de administração de conflitos. Estas devem ser utilizadas conforme a conjuntura que se apresenta na organização.

6.3.4.1 Técnicas de resolução de conflitos

• Resolução de problemas: devem-se promover encontros entre as partes conflitantes, com o propósito de identificar o problema e resolvê-lo por meio de discussão aberta, o que pode ser feito pelo uso de dinâmicas ou reuniões.

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• Metas superordenadas: preveem a criação de uma meta compartilhada que não possa ser atingida sem a cooperação das partes conflitantes.

• Expansão de recursos: quando o conflito é causado por escassez de recursos, como dinheiro, oportunidade de promoção ou até mesmo espaço físico de trabalho. Nesse caso, devemos desenvolver uma proposta para lidar com as situações que são um problema. A expansão dos recursos pode criar uma solução ganha-ganha.

• Não enfrentamento: significa reprimir o conflito ou fugir dele.

• Suavização: aqui, a ideia é minimizar as diferenças entre as partes conflitantes, enfatizando e trabalhando os interesses comuns.

• Concessão: quando cada uma das partes em conflito abre mão de algo valioso em nome do bem comum.

• Comando autoritário: aqui, a administração usa a sua autoridade formal para resolver o conflito e depois comunica sua decisão às partes envolvidas.

• Alteração de variáveis humanas: podemos tentar utilizar técnicas de mudança comportamental, como o treinamento focando as relações interpessoais, para alterar as atitudes e os comportamentos que estejam causando os conflitos.

• Alteração de variáveis estruturais: são mudanças na estrutura formal da organização e nos padrões de interação entre as partes conflitantes, por meio de redesenho de atribuições, transferências etc.

Lembrete

Independentemente das situações, todo conflito é provedor de mudanças, podendo estas ser positivas ou negativas.

6.3.4.2 Técnicas de estímulo de conflitos

É fundamental abordar o conceito de estímulo de conflitos, para termos resultados construtivos e benéficos, considerando assim diferenças e opiniões. Devemos permitir conflitos para trabalharmos as diferenças individuais e coletivas.

• Comunicação: a utilização de mensagens ambíguas ou ameaçadoras pode aumentar os níveis de conflito.

• Inclusão de estranhos: incluir nos grupos de trabalho funcionários que tenham históricos, valores, atitudes ou estilos gerenciais diferentes daqueles dos seus membros pode aumentar os conflitos.

• Reestruturação da empresa: o realinhamento dos grupos de trabalho, a alteração de regras e regulamentos, o aumento da interdependência e outras mudanças estruturais similares que rompam o silêncio podem estimular os conflitos.

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• Nomear um “advogado do diabo”: designar um crítico que discuta, propositalmente, as posições defendidas pela maior parte do grupo estimulará conflitos.

6.4 Os benefícios de um conflito

Apesar de o conflito ser algo que representa divergência, pode também ser muito mais salutar nas relações interpessoais do que imaginamos. Vejamos, a seguir, situações beneficiadas pela presença de um conflito.

• O conflito pode ser o responsável pela marcação dos limites das relações interpessoais. Algumas vezes, precisamos que ele se instale, para percebermos que o outro está sendo incomodado com nosso comportamento. Alguns vizinhos, por exemplo, desenvolvem entre si grandes amizades a partir de um conflito solucionado com êxito.

• O conflito pode auxiliar na integração das relações interpessoais, já que sua solução obrigatoriamente passa por uma discussão franca de opiniões.

• O conflito pode ser um elemento motivador de busca de novos horizontes. Quando se tenta solucionar um conflito, indiretamente estamos buscando meios criativos para esse impasse.

• Problemas não discutidos entre as partes por serem delicados muitas vezes vêm à tona no momento em que estamos tentando solucionar o conflito. É uma ocasião para deixar tudo em “pratos limpos”.

Para refletirmos melhor sobre tudo o que foi dito, segue um texto muito conhecido sobre conflitos e mudanças.

Caso prático

“Milho de pipoca que não passa pelo fogo continua a ser milho para sempre.”

Assim acontece com a gente.

As grandes transformações acontecem quando passamos pelo fogo.

Quem não passa pelo fogo fica do mesmo jeito a vida inteira.

São pessoas de uma mesmice e uma dureza assombrosa.

Só que elas não percebem e acham que seu jeito de ser é o melhor jeito de ser.

Mas, de repente, vem o fogo.

O fogo é quando a vida nos lança numa situação que nunca imaginamos: a dor.

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Pode ser fogo de fora: perder um amor, perder um filho, o pai, a mãe, perder o emprego ou ficar pobre.

Pode ser fogo de dentro: pânico, medo, ansiedade, depressão ou sofrimento, cujas causas ignoramos.

Há sempre o recurso do remédio: apagar o fogo!

Sem fogo o sofrimento diminui. Com isso, a possibilidade da grande transformação também.

Imagino que a pobre pipoca, fechada dentro da panela, lá dentro, cada vez mais quente, deve pensar que sua hora chegou: vai morrer.

Dentro de sua casca dura, fechada em si mesma, ela não pode imaginar um destino diferente para si.

Não pode imaginar a transformação que está sendo preparada para ela.

A pipoca não imagina aquilo de que ela é capaz.

Aí, sem aviso prévio, pelo poder do fogo a grande transformação acontece:

Bum! E ela aparece como outra coisa completamente diferente, algo que ela mesma nunca havia sonhado.

Bom, mas ainda temos o piruá, que é o milho de pipoca que se recusa a estourar. São como aquelas pessoas que, por mais que o fogo esquente, se recusam a mudar. Elas acham que não pode existir coisa mais maravilhosa do que o jeito delas de serem.

A presunção e o medo são a dura casca do milho que não estoura.

No entanto, o destino delas é triste, já que ficarão duras, a vida inteira.

Não vão se transformar na flor branca, macia e nutritiva. Não vão dar alegria para ninguém (ALVES, 2003, p. 51).

Saiba mais

Leia:

ALVES, R. O amor que acende a lua. Campinas: Papirus, 2003.

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O texto que você acabou de ler reforça o valor das mudanças e a necessidade de enfrentar obstáculos e tirar proveito mesmo das coisas negativas.

6.5 Negociação nas organizações

A Teoria dos Jogos aplicada ao contexto das relações interpessoais

A primeira impressão de muitos alunos ao se depararem inicialmente com o termo “jogo” está relacionada aos jogos típicos de sua infância ou àqueles praticados como esportes em torneios e competições. Porém, a Teoria dos Jogos se propõe a analisar outras situações, e atualmente é uma das teorias mais modernas para a análise estratégica de empresas. Os elementos de interação e competição presentes em cada jogo caracterizam a necessidade de se levar em conta a atitude dos outros jogadores para que qualquer um dos envolvidos alcance sucesso (TAVARES, 2008).

Ocorre que dentro de uma empresa muitas relações de interação são caracterizadas por objetivos conflitantes, que também podem ser analisados pela Teoria dos Jogos. Isso significa dizer que os resultados obtidos em uma organização por uma pessoa dependem das ações das pessoas que ela considera como seus concorrentes, e não apenas das ações da própria pessoa.

A interação em um ambiente de interdependência estratégica pode ser verificada em muitos casos empresariais. Vejamos um deles.

Caso prático

Explorar as possibilidades resultantes da interação estratégica entre agentes, em particular aquelas que vão de encontro à intuição, é uma excelente forma de desenvolver o raciocínio estratégico. Isso porque, quando indivíduos ou organizações estão envolvidos em processos de interação estratégica, algumas vezes existem possibilidades que dificilmente seriam percebidas sem o treinamento proporcionado pela Teoria dos Jogos.

Vamos ilustrar o que queremos dizer com um exemplo bastante simples. Chamaremos esse jogo de Jogo de Votação da Diretoria. Imagine que a diretoria de uma empresa hipotética vai se reunir para definir, por meio de votação, os planos da empresa para o ano seguinte. Vamos supor que há apenas três decisões possíveis: investir na construção de uma nova fábrica (que vamos chamar de Investir), ampliar a fábrica já existente (Ampliar) ou aplicar os recursos no sistema financeiro (Aplicar).

Vamos supor também que, para facilitar a decisão, os diretores decidam votar em dois turnos: primeiro votam se constroem a nova fábrica ou se ampliam a já existente. Depois, votam novamente, decidindo entre a escolha vitoriosa na primeira votação e a opção de aplicar os recursos no sistema financeiro.

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O quadro a seguir apresenta as preferências dos diretores, por ordem de prioridade.

Quadro 2 – As preferências dos diretores

Diretor 1 Diretor 2 Diretor 3

Investir Aplicar Ampliar

Aplicar Investir Investir

O quadro deve ser lido da seguinte forma: o Diretor 1 prefere Investir a Aplicar, e prefere Aplicar a Ampliar. O Diretor 2 prefere Aplicar a Investir, e prefere, por sua vez, Investir a Ampliar. O Diretor 3 prefere Ampliar a Investir e Investir a Aplicar. Qual seria o resultado da votação? Caso não haja interação estratégica entre os diretores, ou seja, caso cada um deles vote sem levar em consideração as preferências dos demais, o resultado é fácil de ser obtido: basta seguir as preferências do quadro.

Assim, no primeiro turno da votação, ao ter de escolher entre Investir e Ampliar, Investir irá derrotar Ampliar por 2 x 1. No segundo turno é fácil ver que a opção Investir será vitoriosa: receberá os votos dos Diretores 1 e 3, enquanto Aplicar receberá o voto do Diretor 2.

Contudo, esse resultado foi obtido partindo da hipótese de que cada diretor vote sem levar em consideração as opiniões dos demais. E se um deles resolvesse agir estrategicamente, ou seja, reconhecendo a interdependência de suas escolhas? Para simplificar, vamos supor que apenas o Diretor 2 resolvesse agir dessa maneira. Ele percebe que, se em vez de votar em Investir, ele votasse em Ampliar, essa seria a opção vitoriosa.

No segundo turno, quando fosse votar entre Ampliar e Aplicar, a opção Aplicar sairia vitoriosa, com os votos dos diretores 1 e 2. Assim, o Diretor 2, ao considerar estrategicamente as preferências dos demais diretores, estaria melhor que no primeiro caso, pois agora seria vitoriosa a opção Aplicar, que é sua primeira opção.

Para isso, no entanto, o Diretor 2 teve de votar em Ampliar no primeiro turno (a opção que ele menos desejava, mas que permitiu que a sua opção mais preferível acabasse sendo vitoriosa). Assim, com um exemplo simples, pudemos ilustrar o fato de que, em interações estratégicas envolvendo votações, pode ser mais interessante, dependendo da forma como a votação é realizada, votar na sua pior escolha, ainda que isso pareça ir de encontro à nossa intuição.

Esse tipo de exercício amplia a percepção das possibilidades de interação estratégica entre agentes que reconhecem sua interdependência mútua e que agem racionalmente, o que é uma das principais vantagens do estudo da Teoria dos Jogos. Sem esse estudo, as chances de se compreender, e estudar, essas possibilidades de interação seriam muito reduzidas (FIANI, 2006).

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Saiba mais

No livro a seguir, do autor brasileiro Ronaldo Fiani, é possível encontrar muitos outros exemplos como o citado. Leia:

FIANI, R. Teoria dos Jogos. 1. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.

“Uma situação de interação estratégica é aquela em que os participantes, sejam indivíduos ou organizações, reconhecem a interdependência mútua de suas decisões.” (FIANI, 2006). Nesse contexto, uma pessoa, de maneira bem simples, dispõe de um conjunto de recursos e procura alcançar determinados objetivos.

Porém, conforme mencionamos anteriormente, é preciso observar o comportamento das outras pessoas concorrentes em seu ambiente organizacional, visto que elas têm seus próprios objetivos, os quais muitas vezes são mutuamente excludentes, ou seja, se um objetivo for alcançado, o da outra pessoa ficará prejudicado.

Situações como essa são comuns, e todas envolvem não somente as ações implementadas por uma pessoa, como também as possíveis reações dos outros concorrentes. É preciso deixar claro, portanto, que não reconhecer que a pessoa vive em um cenário de interdependência estratégica implica ter uma visão equivocada da realidade, o que, em geral, provoca danos irreparáveis a muitas carreiras e, consequentemente, a muitas organizações.

Para analisar as estratégias das pessoas em situações que dizem respeito ao seu cotidiano, procura-se utilizar uma ferramenta eficiente de análise econômica, que são os jogos de estratégia, os quais recebem um tratamento formal dado pela Teoria dos Jogos.

Quando estamos jogando

Vejamos agora, muito resumidamente, a que tipos de situação se aplicam essa Teoria dos Jogos. Vamos começar com algumas caracterizações um pouco mais precisas do que pode ser considerado um jogo:

“Situações que envolvam interações entre agentes racionais que se comportam estrategicamente podem ser analisadas formalmente como um jogo.” (FIANI, 2006, p. 12).

Um jogo é considerado como uma representação formal de situações em que alguns atores (indivíduos, empresas etc.) interagem em um cenário de interdependência estratégica, ou seja, a presença potencial de uma interação multipessoal é uma característica central de um jogo, pois cada jogador reconhece que seus resultados dependem das ações dos outros jogadores (MAS-COLELL et al., 1995).

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Ou seja, um jogo é uma situação em que o resultado de cada ação individual dependerá também das ações dos demais jogadores envolvidos.

“Um jogo nada mais é do que a representação formal que permite a análise das situações em que agentes interagem entre si, agindo racionalmente.” (FIANI, 2006, p. 12).

O quadro a seguir resume as principais características presentes no estudo da Teoria dos Jogos. Cada uma delas deve ser examinada cuidadosamente.

Quadro 3 – Características da Teoria dos Jogos e suas respectivas descrições

Característica Descrição

Um jogo é uma representação formal

Na Teoria dos Jogos existe uma série de técnicas de descrição e análise que nada mais são do que regras preestabelecidas com o objetivo de apresentar e estudar um jogo.

Interações

As ações de cada ator são consideradas individualmente, mas ao mesmo tempo afetam todos os outros atores envolvidos no jogo, ou seja, jogos são processos de interações entre os atores.

Atores

Um ator pode ser uma pessoa, ou um grupo de indivíduos, que possuem capacidade de decisão para afetar os demais; um indivíduo sozinho pode ser um ator, como no caso em que um empregado decide se vai ou não pedir aumento a seu patrão. Também um grupo de indivíduos pode ser um ator, como no caso de empregados que decidem fazer greve por melhores salários. Dessa forma, os atores, ou ainda agentes, podem ser tanto indivíduos como organizações (empresas, governos, sindicatos, partidos políticos etc.).

Racionalidade

Significa supor que as pessoas empregam os meios mais adequados para alcançar seus objetivos. Ressalta-se aqui que a definição de racionalidade exclui qualquer avaliação de natureza moral acerca dos objetivos dos jogadores.

Comportamento estratégico

Cada jogador, quando toma a sua própria decisão, leva em conta o fato de que os jogadores interagem, e que sua decisão terá consequências sobre os demais jogadores, assim como as decisões dos outros jogadores terão consequências sobre ele. Dessa forma, suas ações também vão depender do que os demais jogadores pensam que ele fará, e assim por diante.

Fonte: Fiani (2006, p. 12).

Dentre todos esses elementos, vale destacar a importância das ideias de interação e de comportamento estratégico, pois, além de serem complementares, são também os aspectos mais peculiares nos jogos.

Vamos observar mais um exemplo da aplicação da Teoria dos Jogos no caso de uma empresa que precisa avaliar as melhores opções para definir uma estratégia de atuação no relacionamento com seus funcionários.

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Caso prático

A Fast Peças e a Car Parts, duas grandes empresas do setor automobilístico (fornecedoras para grandes montadoras), estão enfrentando uma greve de seus funcionários por melhores salários. As montadoras de automóveis têm nessas duas empresas seus principais fornecedores de estofados e estão pressionando para que o impasse seja logo resolvido. As duas empresas podem aumentar os salários, não aumentar os salários ou demitir funcionários (contratando novos). Vejamos as estratégias possíveis e os ganhos (representados por milhões de reais por ano em novos pedidos feitos pelas montadoras):

Se ambas as empresas decidem aumentar os salários, cada uma dela recebe [4;4]; se as duas decidem não aumentar os salários, recebem [3;3]; e, se as duas empresas decidem demitir, recebem [1;1].

Se uma das empresas decide aumentar e a outra decide não aumentar, então elas recebem [6;1], respectivamente, e vice-versa. Se uma das empresas decide aumentar e a outra decide demitir, então elas recebem [7;0], respectivamente, e vice-versa. Se uma das empresas decide não aumentar e a outra decide demitir, então elas recebem [2;0], respectivamente, e vice-versa.

O jogo pode ser representado conforme se vê na tabela que segue.

Tabela 1 – Empresas do setor automobilístico

Fast Peças

Aumentar Não aumentar Demitir

Car Parts

Aumentar 4; 4 6; 1 7; 0

Não aumentar 1; 6 3; 3 2; 0

Demitir 0; 7 0; 2 1; 1

Existe alguma estratégia estritamente dominante para alguma empresa?

Nesse caso, se a Car Parts resolvesse aumentar os salários, para a Fast Peças o maior ganho seria aumentar também os salários de seus funcionários; da mesma forma, se a Car Parts resolver não aumentar seus salários, para a Fast Peças, aumentar continuará sendo a melhor alternativa de ganho; e, por último, caso a Car Parts resolvesse demitir seus funcionários, o melhor resultado, para a Fast Peças, ainda seria aumentar o salários de seus funcionários. Visto de outro modo, como para a Fast Peças a melhor estratégia de relacionamento com seus funcionários, neste jogo, seria aumentar os salários, a Car Parts entende que sua atitude mais lógica e racional seria essa; portanto, nesse cenário, em que a Fast Peças irá aumentar os salários de seus funcionários, o melhor resultado para a Car Parts será também aumentar os salários de seus próprios funcionários.

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Assim, o resultado desse jogo seria:

Tabela 2 – Decisão das empresas

Fast Peças

Aumentar Não aumentar Demitir

Car Parts

Aumentar 4; 4 6; 1 7; 0

Não aumentar 1; 6 3; 3 2; 0

Demitir 0; 7 0; 2 1; 1

Fonte: Tavares (2008, p. 61)

7 O PAPEL DA LIDERANÇA NAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS

Definimos liderança como uma capacidade de influenciar um grupo para alcançar metas e objetivos organizacionais. A figura do líder, em todos os campos de nossas relações, tem importância muito significativa. Ao líder associamos adjetivos positivos tão especiais que nos distanciam da possibilidade de um dia estarmos nessa posição: alegre, motivador, criativo e, acima de tudo, carismático.

Para entendermos melhor o conceito de liderança e suas evoluções, vamos citar algumas teorias, entre elas a Teoria dos Traços.

Segundo essa teoria, a liderança é uma característica inata, ou seja, o indivíduo já nasce com aptidão para a liderança. Nesse sentido, só exerce a liderança quem tem traços físicos, intelectuais, sociais e direcionados para aquela tarefa.

• Os traços físicos são relacionados à aparência, à estrutura, à energia e à força física.

• Os traços intelectuais são ligados às características de adaptabilidade, entusiasmo, autoconfiança e elevado coeficiente intelectual.

• Os traços sociais são relacionados aos aspectos de cooperação, habilidades interpessoais e habilidades administrativas.

• Os traços relacionados à tarefa referem-se às características do impulso de realização, persistência e iniciativa.

A Teoria dos Traços afirma que a liderança é o somatório de características pessoais. Embora essas características possam estar associadas com o desempenho e a eficácia do líder, isso não garante o sucesso. Os traços seriam os únicos elementos responsáveis por dar visibilidade a um líder e por mantê-lo em sua posição. Segundo a teoria, não se acredita na possibilidade de se formar líderes por meio de técnicas de desenvolvimento pessoal.

Contudo, essa teoria, que vigorou nas empresas desde o final dos anos 1940 até a década de 1960, começou a sofrer muitas críticas, em virtude da percepção da forma simplista como a liderança era tratada.

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Assim, surgiram outras teorias para complementar suas falhas. Vieram as teorias comportamentais, que analisam o comportamento exibido por alguns líderes, para descobrir os aspectos específicos da sua maneira de se comportar.

A diferença entre as abordagens da Teoria dos Traços e da Teoria Comportamental é que a primeira acreditava que os líderes nascessem com suas características de liderança, e não que eles se tornassem líderes. Em contrapartida, conforme a Teoria Comportamental, se existem comportamentos específicos que identificam os líderes, a liderança pode ser ensinada. Segundo essa teoria, poderíamos elaborar programas para implantar esses padrões comportamentais nos indivíduos que desejassem desenvolver a liderança e assim se tornarem líderes eficazes (ROBBINS, 2008).

A Teoria Comportamental também não teve grandes repercussões. Surgiu então a Teoria Situacional, que parte do princípio de que não existe um único estilo ou apenas uma característica de liderança válida para toda e qualquer circunstância, e que alcance a eficácia de liderar os subordinados. Em outras palavras, tudo depende da situação.

Segundo essa teoria, para um mesmo subordinado, o líder pode assumir diferentes padrões de liderança, que passam do controle total até a delegação de poderes, dentro dos limites da organização. Em situações nas quais o subordinado apresenta eficiência, o líder pode dar-lhe liberdade nas decisões. Entretanto, se o subordinado cometer erros seguidamente, o líder poderá impor maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho.

Da abordagem situacional, é possível inferir as seguintes proposições:

• quando as tarefas são rotineiras e repetitivas, a liderança é geralmente limitada e sujeita a controles pelo chefe;

• um líder pode assumir diferentes padrões de liderança para cada um de seus subordinados, de acordo com o texto anterior;

• para um mesmo subordinado, o líder também pode assumir diferentes padrões de liderança, conforme a situação.

Antigamente acreditava-se que o carisma fosse uma característica ligada a dons divinos. Hoje sabemos que nada mais é que um poder de influência que podemos exercer sobre outras pessoas.

Entretanto, será que qualquer um de nós conseguiria reunir todas essas características e tornar-se um líder? A resposta é sim. Todos nós podemos ser líderes, precisamos apenas querer. A tarefa não é fácil, pois um líder passa por grandes sacrifícios em nome do seu ideal e do que lhe foi proposto.

A liderança é uma característica própria do ser humano. Em algumas pessoas, é mais desenvolvida, enquanto outras precisam trabalhar para desenvolvê-la. Em alguns, os traços da liderança são notados ainda na infância, pois estão sempre no comando das brincadeiras e são sempre os responsáveis pela divisão dos brinquedos. Essas crianças têm grandes possibilidades de continuar sendo líderes em suas

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relações pessoais ou no trabalho. Porém, algumas pessoas descobriram-se com qualidades de liderança quando foram convidadas a tornar-se responsáveis por outras pessoas na sua prática de trabalho. Elas acabam por desenvolver um aprendizado intrapessoal e interpessoal.

Caso prático

A crença de que a experiência é um bom indicador da eficácia da liderança é bastante forte e amplamente aceita.

Infelizmente, a experiência, por si só, não é um bom indicador da eficácia da liderança. As empresas procuram cuidadosamente candidatos para os cargos mais altos com base em suas experiências. Da mesma forma, as empresas normalmente exigem vários anos de experiência em algum nível da organização antes de considerar a promoção de um indivíduo.

Você alguma vez já fez uma entrevista de emprego em que não fosse perguntado sobre suas experiências profissionais?

Obviamente, a administração acredita que a experiência é um dado importante, mas a evidência não corrobora essa crença. Estudos envolvendo oficiais militares, equipes de pesquisa e desenvolvimento, supervisores de lojas, gerentes de agências de correio e diretores de escolas mostram que os executivos mais experientes não são mais eficazes do que aqueles com pouca experiência.

Uma das falhas na lógica do “a experiência é que conta” é o pressuposto de que o tempo passado em uma mesma função seja uma medida válida de experiência. O tempo nada revela da qualidade de experiência. O fato de uma pessoa estar na mesma função há vinte anos e outra há apenas dois não significa, necessariamente, que a primeira seja dez vezes mais experiente que a última. Muito frequentemente, vinte anos de experiência significam apenas um ano de experiência repetido vinte vezes! Mesmo nos trabalhos mais complexos, o aprendizado real termina por volta do segundo ano. Nessa altura, praticamente todas as situações novas e específicas já foram vivenciadas.

Um segundo problema é que existe uma variabilidade entre as situações que influenciam a transferência e a relevância das experiências. A situação em que a experiência foi obtida dificilmente será comparável à nova situação enfrentada. O trabalho difere, os recursos alocados diferem, a cultura organizacional difere, as características dos liderados diferem e assim por diante.

Por isso, outra razão pela qual a experiência não é um bom indicador de capacidade de liderança é dada, sem dúvida, pela variabilidade das situações enfrentadas pelo líder (ROBBINS, 2008).

Vamos refletir ainda mais sobre essa questão no próximo item, sobre a liderança eficaz.

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7.1 A liderança eficaz

O líder deve ter sua prática sempre pautada pelo coletivo das atividades, não cabendo subordinação.

A influência em atividades realizadas em grupo a partir de objetivos a serem alcançados é o chamado processo de liderança. Para isso, o líder precisa fazer seus liderados perceberem a organização de forma sistêmica, em que todos são responsáveis pelo sucesso da empresa. Assim, cada um terá a consciência de suas responsabilidades, e não será necessária a intervenção do líder para que os trabalhos sejam executados (STOGDILL, 1975).

Essa é a liderança eficaz, cujas características não têm nenhuma relação com autoridade, e a distribuição de responsabilidade é uma prática constante, não ficando apenas a cargo do líder a execução das tarefas mais importantes. Na medida em que ele distribui as responsabilidades, seus esforços concentram-se em coordenar as ações de seus liderados, fazendo sugestões para um melhor sucesso nos resultados.

Os líderes servem como modelos para a equipe e para a organização. O exercício da liderança requer habilidade de compreender os elementos que produzem a motivação necessária dos liderados. Essa percepção encontra-se relacionada a observar os detalhes, por exemplo, dar um sorriso, fazer um cumprimento, dizer uma palavra certa no momento correto, mais do que a adotar sofisticadas técnicas comportamentais e gerenciais.

“Espera-se do líder a habilidade para sustentar a visão nos momentos em que dificuldades contribuem para enfraquecer o ânimo das pessoas.” (FIORELLI, 2004, p. 208).

Em outras palavras, o líder deve estar presente nos momentos em que as pessoas podem desanimar e perder a motivação, por causa das pressões diárias.

A fim de evitar problemas, é fundamental para o líder:

• comunicar a visão organizacional continuamente;

• perceber no horizonte os sinais de alerta para os perigos e procurar antecipar-se a eles;

• fazer análises, com a equipe, das causas de eventuais resultados negativos;

• cuidar da manutenção das informações sobre os resultados positivos das pessoas;

• manifestar seu contentamento pelas iniciativas que reforçam a persistência para atingir as metas e perseguir a visão empresarial.

Todo o desenvolvimento da liderança constitui-se num autodesenvolvimento da pessoa, cuja manifestação mais poderosa ocorre no próprio trabalho, ou seja, na própria liderança.

Todo líder pode adotar medidas que acelerarão o alcance de resultados. Isso também significa que deve participar de programas de desenvolvimento de liderança, porque não podemos esquecer que é fundamental para qualquer liderança a reciclagem e a atualização.

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Sem dúvida, os líderes que conseguem fazer as pessoas mudarem o próprio comportamento exercem um profundo impacto nelas, não apenas sobre as contribuições destas para a empresa, mas também sobre suas atitudes e seu caráter.

A liderança começa com a vontade, que é nossa única capacidade, como seres humanos, para sintonizar nossas intenções com nossas ações e escolher nosso comportamento. É preciso ter vontade para perceber as reais necessidades, e não apenas os desejos daqueles que lideramos. Para entendê-las, precisamos estar dispostos a servir os outros e até mesmo a nos sacrificarmos por eles. Quando exercemos autoridade e influência nas pessoas, ganhamos o direito de sermos chamados de líderes.

Esse papel pode ser exemplificado por meio de uma situação, como veremos a seguir (FIORELLI, 2004):

Um analista de Recursos Humanos observou que, em uma determinada área da organização, as substituições de profissionais aconteciam, mais frequentemente, com pessoas negras ou morenas.

Constatou-se que o supervisor identificava falhas de comportamento com maior frequência entre esses funcionários. Pesquisando melhor, o analista concluiu que, inconscientemente, o supervisor proporcionava orientação menos precisa a esses profissionais, tornando-os mais suscetíveis de cometerem erros nas tarefas, prejudicando assim seu rendimento e sua produtividade.

Como as contratações eram realizadas por terceiros, sob supervisão da área de Recursos Humanos, esse comportamento do supervisor não chegava a interferir na escolha dos profissionais, mas afetava a permanência deles na organização.

Portanto, um líder deve comportar-se de maneira neutra, sem prejulgamentos, até mesmo porque o processo de percepção é subjetivo, podendo sofrer distorções. Essas avaliações subjetivas e até mesmo inconscientes feitas pelos superiores são situações comuns por que muitas vezes passamos em nossa vida.

Você, por exemplo, já olhou para uma pessoa na rua e simplesmente não gostou dela? Ou melhor, “não foi com a cara” dessa pessoa? É comum passarmos por esse tipo de situação, mas devemos parar e analisar esse sentimento negativo. O primeiro passo é identificar a quem ele pertence: a você ou à pessoa com quem você nunca conversou?

Uma das funções das lideranças é desenvolver pessoas; para alcançar esse objetivo, não podemos deixar esses maus sentimentos ganharem forças.

Caso prático – O sonho dos ratos (nova velha fábula)

Era uma vez um bando de ratos que vivia no buraco do assoalho de uma casa velha. Havia ratos de todos os tipos: grandes e pequenos, pretos e brancos, velhos e jovens, fortes e fracos, da roça e da cidade. Mas ninguém ligava para as diferenças, porque todos estavam irmanados em torno de um sonho comum: um queijo enorme, amarelo, cheiroso, bem pertinho dos seus narizes. Comer o queijo seria a suprema felicidade...

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Bem pertinho é modo de dizer. Na verdade, o queijo estava imensamente longe, porque entre ele e os ratos estava um gato... O gato era malvado, tinha dentes afiados e não dormia nunca. Por vezes fingia dormir. Mas bastava que um ratinho mais corajoso se aventurasse para fora do buraco para que o gato desse um pulo e... Era uma vez um ratinho!!!

Os ratos odiavam o gato. Quanto mais o odiavam, mais irmãos se sentiam. O ódio a um inimigo comum os tornava cúmplices de um mesmo desejo: queriam que o gato morresse ou sonhavam com um cachorro... Como nada pudessem fazer, reuniram-se para conversar. Faziam discursos, denunciavam o comportamento do gato (não se sabe bem para quem), e chegaram mesmo a escrever livros com a crítica filosófica dos gatos. Diziam que chegaria um dia em que os gatos seriam abolidos e todos seriam iguais.

“Quando se estabelecer a ditadura dos ratos”, diziam os camundongos, “então todos serão felizes...” O queijo é grande o bastante para todos, dizia um. Socializaremos o queijo, dizia outro. Todos batiam palmas e cantavam as mesmas canções. Era comovente ver tanta fraternidade. Como seria bonito quando o gato morresse! Sonhavam... Nos seus sonhos comiam o queijo. E, quanto mais o comiam, mais ele crescia. Porque esta é uma das propriedades dos queijos sonhados: não diminuem; crescem sempre. E marchavam juntos, rabos entrelaçados, gritando: “Ao queijo, já!...” Sem que ninguém pudesse explicar como, o fato é que, ao acordarem, numa bela manhã, o gato tinha sumido.

O queijo continuava lá, mais belo do que nunca. Bastaria dar uns poucos passos para fora do buraco. Olharam cuidadosamente ao redor. Aquilo poderia ser um truque do gato. Mas não era. O gato havia desaparecido mesmo.

Chegara o dia glorioso, e dos ratos surgiu um brado retumbante de alegria. Todos se lançaram ao queijo, irmanados numa fome comum. E foi então que a transformação aconteceu. Bastou a primeira mordida. Compreenderam, repentinamente, que os queijos de verdade são diferentes dos queijos sonhados. Quando comidos, em vez de crescer, diminuem. Assim, quanto maior o número dos ratos a comer o queijo, menor o pedaço para cada um. Os ratos começaram a olhar uns para os outros como se fossem inimigos.

Olharam cada um para a boca dos outros, para ver quanto do queijo haviam comido. E os olhares se enfureceram. Arreganharam os dentes. Esqueceram-se do gato. Eram seus próprios inimigos. A briga começou. Os mais fortes expulsaram os mais fracos a dentadas.

E, ato contínuo, começaram a brigar entre si. Alguns ameaçaram chamar o gato, alegando que só assim se restabeleceria a ordem. O projeto de socialização do queijo foi aprovado nos seguintes termos: “Qualquer pedaço de queijo poderá ser tomado dos seus proprietários para ser dado aos ratos magros, desde que este pedaço tenha sido abandonado pelo dono”.

Mas como rato algum jamais abandonou um queijo, os ratos magros foram condenados a ficar esperando... Os ratinhos magros, de dentro do buraco escuro, não

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podiam compreender o que havia acontecido. O mais inexplicável era a transformação que se operara no focinho dos ratos fortes, agora donos do queijo. Tinham todo o jeito do gato, o olhar malvado, os dentes à mostra.

Os ratos magros nem mais conseguiam perceber a diferença entre o gato de antes e os ratos de agora. E compreenderam, então, que não havia diferença alguma. Pois todo rato que fica dono do queijo vira gato. Não é por acidente que os nomes são tão parecidos (ALVES, 2006, p. 16).

O texto anterior aborda características de uma liderança efetiva e de como interagir de acordo com o perfil de cada pessoa. A liderança não muda comportamentos, tampouco atitudes, mas molda hábitos.

7.2 Chefia versus liderança

Ser chefe e ser líder tem pouco em comum. A diferença principal reside no alcance dos resultados. Ao chefe cabe extrair os resultados de seus colaboradores de forma autoritária, imposta por ele. Seria aquele condutor que define o que e como deve ser feito. É ele quem define tudo, acredita que a sua opinião é sempre a mais correta e que seus colaboradores são pouco merecedores de confiança. A atenção principal desse chefe está voltada para as tarefas, e não para as relações humanas de seu grupo; consequentemente, baseia seu poder geralmente na posição e no cargo que ocupa.

Ao líder é presenteada uma autoridade democrática, concedida por seus liderados. Essa liderança busca compartilhar suas decisões e atividades com o grupo e acredita que todos devem participar do planejamento e da execução da tarefa. Não acredita ser o dono da verdade e crê que todos possuem condições de agir com autonomia e responsabilidade. Sua atenção está voltada principalmente para as relações interpessoais, e vê seu poder baseado na credibilidade que o grupo lhe atribui.

Essa é a principal diferença entre chefe e líder. O chefe ordena tarefas para que outros desenvolvam; o líder compartilha esse desenvolvimento com seus colegas e proporciona o surgimento de outros novos líderes. O líder é o primeiro a fazer, ou seja, a ele cabe dar exemplos para que os demais o sigam.

7.3 Os estilos de liderança

“Quase todos podemos suportar a adversidade, mas, se quereis provar o caráter de um homem, dai-lhe poder.” (Abraham Lincoln, 1809-1865).

O líder pode orientar seus colaboradores de diversas formas, que chamamos de estilos de liderança. São eles:

• estilo autocrático: apesar de reunir em sua prática as características da liderança eficaz, modifica sua atuação no momento da tomada de decisão, não fazendo nenhuma consulta ao grupo;

• estilo democrático: as características de um líder eficaz estão presentes em todos os momentos, inclusive na tomada de decisões; todos os caminhos a serem percorridos pelo grupo são discutidos

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e escolhidos por votação, e não há nenhum tipo de indução por parte do líder, pois ele participa igualmente das escolhas do grupo;

• estilo liberal: a característica predominante é o fato de haver interferência mínima do líder no processo de tomada de decisões, ou seja, o líder liberal não se envolve com as atividades de seus colaboradores e exerce pequenas influências; conhecido como “deixa rolar”, tem, portanto, menor visibilidade por parte dos funcionários.

7.4 As principais características de um líder

No decorrer deste tópico frisamos algumas características que precisam necessariamente fazer parte do cotidiano de um líder. Existem também outras essenciais, listadas a seguir.

• Imparcialidade: a emoção não pode interferir nas decisões. A razão deve estar sempre presente, sobretudo, no momento da tomada de decisões, em que prevalecerá o que for melhor para o grupo de modo geral.

• Empatia: é a habilidade de conseguirmos nos colocar no lugar do outro. Ela nos permite avaliar as situações como se estivéssemos vivenciando-as.

• Cordialidade: deve estar presente em todos os campos das relações, principalmente entre líderes e liderados. Somente solicitando cordialidade dos seus funcionários é que os líderes poderão chegar a resultados satisfatórios; do contrário, impondo os resultados, estes nunca serão excelentes.

• Paciência: liderar não é tarefa fácil, envolve várias habilidades, e uma delas é identificar os limites e as possibilidades de cada um dos membros do grupo. O líder deve perceber, por exemplo, as diferenças entre dois colaboradores, que se comportam com características de dinamismos diferentes, cabendo a ele conhecer e respeitar o tempo de cada um.

• Posicionamento definido: a liderança tem sua base na personalidade daquele que está à frente do grupo; assim, sua personalidade deve ser bem-definida. Não é agradável para um grupo ter um líder com alterações constantes de personalidade.

• Autocontrole: a prática da liderança envolve situações, muitas vezes, bastante delicadas, que poderão exigir do líder um grande controle pessoal, principalmente quando seus conceitos, suas ideias e seus valores fores postos em discussão.

• Espírito de coletividade: é a base da liderança eficaz. Somente quem tem consciência da força do trabalho em grupo e da atuação coletiva pode considerar-se líder de verdade.

8 AS RELAÇÕES INTERPESSOAIS SOB UMA VISÃO ESTRATÉGICA

Falar sobre visão estratégica remete a um conjunto de ações que poderemos desenvolver no interior de uma empresa para obter melhores resultados. É um processo de interação que constitui uma forma de negociar para chegarmos a um acordo. Tal acordo torna-se um contrato a partir do qual cada parte tem a oferecer a sua colaboração, levando a uma nova realidade nas relações. O que

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não imaginamos é que a utilização dessa mesma postura estratégica, numa esfera pessoal, pode contribuir significativamente para o alcance de nossas próprias metas, auxiliando, assim, no nosso desenvolvimento pessoal e interpessoal.

Cada um de nós possui um poder para relacionar-se com os outros que, muitas vezes, utilizamos de maneira equivocada e errônea. Esse poder, se for usado de maneira correta, só agregar valor a nós mesmos e a todos à nossa volta, mas poucos o utilizam a seu favor.

É importante compreendermos que ninguém vive isolado. O ser humano precisa estar em contato com seu semelhante. Por conta dessa necessidade de estabelecer relacionamentos é que temos de interagir uns com os outros. Isso acontece na família, na escola, no bairro e em nosso local de trabalho. Cada indivíduo tem suas atribuições, responsabilidades e tarefas, devendo participar e colaborar para o bem comum.

Nenhum de nós nasceu com habilidades naturais para o relacionamento humano. No entanto, agimos como se estivéssemos seguros de que sabemos fazê-lo de forma correta. Assim, somos arrogantes, porque quase nunca pensamos que é preciso aprender e aperfeiçoar essas habilidades para o relacionamento. Dificilmente acreditamos poder estar errados quando discutimos por alguma coisa, ou quando tentamos convencer alguém de que a nossa ideia é melhor. Menos ainda lembramos que, às vezes, simplesmente, podemos estar tentando falar com alguém de uma forma errada.

Observação

Se você tem ambição de evoluir na vida, saiba que bons relacionamentos são decisivos. A maneira como as pessoas se relacionam pode ser a diferença entre sucesso e fracasso.

É importante frisar que um comportamento gera outro e que cada um de nós pode escolher como se comportar, de forma que facilite ou dificulte os relacionamentos diários.

Seguem algumas características básicas do relacionamento interpessoal:

• fazemos interferências, temos reações voluntárias ou involuntárias;

• cada sentimento é alimentado pelo investimento pessoal dos envolvidos numa relação;

• as pessoas sempre são afetadas mutuamente;

• os indivíduos envolvidos trazem consigo suas peculiaridades e suas diferenças, que influenciam diretamente a qualidade do relacionamento;

• cada relação tem um conjunto de qualidades que a torna diferente das outras.

A base da visão estratégica nos relacionamentos consiste numa projeção dos resultados que pretendemos obter. O alcance desses resultados dependerá diretamente das ações que desenvolvermos

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no presente. É necessário, portanto, que cada um de nós tenha a consciência de que o que realizamos hoje, sem dúvida, vai refletir-se na nossa vida amanhã.

“‘O inferno são os outros!’ E, por conta disso, jamais podemos nos esquecer de que, inevitavelmente, somos ‘o outro’ de alguém...” (Jean-Paul Sartre, 1905-1980).

8.1 A determinação concreta dos objetivos

Como em todo planejamento, para realizarmos uma projeção futura, o primeiro passo deve ser o da identificação de nossos verdadeiros objetivos. O importante nesse momento é distinguir os objetivos dos sonhos ou dos desejos, pois objetivos são metas prioritárias que pretendemos alcançar e que serão frutos de nosso próprio esforço.

A busca de um objetivo muitas vezes exige algumas renúncias. Você sabe que precisa fazer sacrifícios em nome daquilo que considera prioritário. Esses objetivos precisam ser realizáveis, porque almejar o impossível é utópico e frustrante. Portanto, os objetivos precisam ser importantes para que funcionem como elementos motivadores do nosso esforço.

Uma vez escolhidos os objetivos, precisamos visualizar os diferentes caminhos que poderemos trilhar para alcançá-los. Nessa visualização, devem ser incluídas algumas modificações de comportamento, que podem ter origem social, econômica ou cultural. Você precisa ter claros os riscos mais evidentes que o ameaçam, bem como saber que, às vezes, vamos depender da nossa própria intuição para separar as coisas importantes das escolhas pouco relevantes.

8.2 A visão sistêmica

O passo seguinte diz respeito à nossa necessidade de perceber todas as coisas de forma sistêmica, ou seja, de entender que existe uma relação entre tudo o que nos rodeia. Nada é isolado, nem um fato em si; ao contrário, tudo funciona como um grande sistema.

Somente dessa forma, compreendendo sistemicamente o mundo à nossa volta, é que somos capazes de combinar os vários caminhos e as possibilidades de escolha que a vida oferece e, assim, eleger o que é viável para alcançarmos os nossos objetivos.

A visão sistêmica permite um olhar mais distante e por isso nos possibilita avaliar como os eventos poderão desenvolver-se no futuro.

8.3 A questão da disciplina

Apenas com disciplina podemos criar uma rotina de comportamentos que precisa ser desenvolvida para alcançar os objetivos futuros. Essa disciplina passa por mudança de comportamento, modificação de antigos hábitos ou até mesmo algumas privações, tudo em nome do alcance do nosso propósito. Você precisa conhecer quais as suas reais possibilidades e também quais as suas fraquezas: é fundamental distinguir o que é positivo para seu sucesso e o que ameaça esse sucesso.

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Às vezes, um pequeno desvio de foco pode ser responsável pelo fracasso dos nossos planos. Quando vemos alguém que está se dedicando aos estudos ou uma pessoa que se prepara para fazer um concurso, temos claro o exemplo de visão estratégica pessoal. Essas pessoas estão dispostas a dizer “não” a diversos e tentadores prazeres em nome de seus objetivos.

Sabemos que não é uma tarefa fácil e, muitas vezes, preferimos adequar o que temos ao que tínhamos planejado. Porém, com uma visão estratégica pessoal, mantendo uma visão sistêmica e agindo com disciplina, você pode alcançar aquilo que projeta para o futuro. É uma questão de compromisso pessoal.

No entanto, como aprendemos a usar a visão estratégica?

Alguns questionamentos podem ajudar:

• Você tem realmente claro o que quer para o futuro?

• Você é capaz de fazer uma lista dos objetivos a serem alcançados, mesmo os mais desafiadores?

• Você está mesmo disposto a fazer alguns sacrifícios que só serão compensados com o alcance dos seus objetivos?

• Você está disposto a encontrar motivação e continuar persistente diante dos possíveis obstáculos que se apresentarem?

Somente quando você tiver a capacidade de responder “sim” a todas essas perguntas é que poderá considerar-se capaz de ter uma visão estratégica.

A Teoria dos Stakeholders e as relações interpessoais

A partir da década de 1980, o cotidiano das empresas sofreu grandes alterações no que diz respeito à dinâmica e às configurações dos ambientes de trabalho. As antigas preocupações relacionadas apenas aos níveis de eficiência e de eficácia orientadas para o binômio produto-mercado já não são mais suficientes para garantir a sobrevivência da empresa.

Assim, é necessário mudar também o modo de ver o mercado, e as relações interpessoais são consideradas fundamentais para o sucesso das empresas. Em outras palavras, não são somente a opinião e o comportamento dos clientes que determinam as preocupações da empresa. Nesse novo cenário, outros grupos são importantes para a organização. Em cada momento, um grupo de pessoas é mais importante do que outro, dependendo das características particulares das organizações, porque esses grupos de interesse mantêm relações com a empresa. Essas pessoas querem ser bem-tratadas e, portanto, demandam recursos, habilidades, conhecimentos e atitudes que são traduzidas na capacidade da empresa de relacionar-se com esses stakeholders. Esse termo, na verdade, corresponde a toda e qualquer pessoa que, de alguma forma, tem um interesse direto na atuação da empresa no mercado. Os stakeholders trazem uma nova demanda para as empresas, e atender essas demandas é tão fundamental quanto atender apenas a demanda dos clientes.

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Sendo assim, o conceito mais puro do termo stakeholder corresponde a todos aqueles grupos de pessoas ou de empresas sem os quais a organização não conseguiria sobreviver. Exemplos de stakeholders são os acionistas, os empregados, os clientes, os fornecedores, seus credores e a sociedade em geral. Dessa forma, os gestores precisam compreender os interesses dos stakeholders para desenvolver objetivos compatíveis com eles (BOAVENTURA et al., 2009).

A Teoria dos Stakeholders demonstra que não devemos deixar de levar em consideração nenhum grupo ou indivíduo que possa afetar ou ser afetado pela organização. Esses grupos ou indivíduos possuem valores diferentes. Muitos podem ter apenas o objetivo de interferir em nossos negócios, o que nos impulsiona a preparar estratégias de ação que orientem os funcionários para lidar com eles (FREEMAN, 1984).

Surge, com isso, uma necessidade crescente de orientação para os relacionamentos com os grupos de stakeholders por meio de técnicas e processos de interação. Como podemos observar na figura a seguir, a empresa é cercada por stakeholders, e a habilidade de uma gestão está na sua capacidade de identificar esses grupos, os melhores processos que devem ser gerenciados e como funcionam tais relacionamentos. Tudo para que se possa compreender o conjunto de interações entre a organização e esses grupos de interesse.

Organizações comunitárias

locaisProprietáriosGoverno

MídiaEmpregados

Ambientalistas ClientesEmpresa

FornecedoresÓrgãos de defesa do

consumidor

CompetidoresGrupos de interesses pessoais

Figura 7 – A empresa e os stakeholders

Esses grupos de stakeholders variam de acordo com a organização, o tipo de negócio, o perfil dos clientes, a localização da empresa etc.

Em um ambiente altamente volátil, com mudanças ininterruptas, mesmo um bom gerente bem-treinado pode não ter êxito na sua gestão, porque não consegue compreender

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um cenário composto por vários grupos de interesse (stakeholders). Assim, é preciso adotar uma abordagem sistêmica que viabilize e ofereça um método que possibilite o entendimento desse ambiente e deixe o gestor preparado para promover um trabalho eficiente (FREEMAN, 1984).

Para que você entenda a importância desses grupos de interesse, precisa primeiro compreender o que aconteceu com as empresas ao longo do tempo. As primeiras grandes empresas eram formadas e mantidas por famílias. Muitas vezes, a estrutura familiar de gestão era sustentada por muitas de gerações, de pai para filho. Com a expansão das empresas e do próprio mercado, essas organizações passaram a contratar cada vez mais executivos profissionais. Mesmo que as famílias continuassem donas da empresa, o cotidiano desta passou a ser cada vez mais controlado apenas pelos empregados. Isso levou a uma separação muito distinta entre a direção e o controle das empresas pelos seus donos. Também a necessidade de mais capital por parte das empresas acabou fazendo muitas delas recorrerem à bolsa de valores para conseguir dinheiro. Esse capital foi aportado por acionistas, que passaram a ter também interesses na empresa.

Assim, o mercado passou a exigir cada vez mais uma visão gerencial da firma, já que a propriedade da empresa foi dissolvida entre acionistas, bancos e outras instituições que financiam os ativos dessas firmas. Com esse cenário, o sucesso passou a depender da habilidade do gestor em atender ao mesmo tempo os diversos proprietários, seus empregados e seus respectivos sindicatos, além dos fornecedores e dos clientes (FREEMAN, 1984).

Segundo Freeman (1984), as mudanças que provocaram esse novo e conturbado ambiente são explicadas como:

• mudanças internas, que levam em conta as relações com os donos, clientes, empregados e fornecedores;

• mudanças externas, que são aquelas estabelecidas com o governo, com os concorrentes, mas também com os ambientalistas e outros grupos especiais de interesse.

“As empresas possuem seus grupos de interesse (stakeholders). Em outras palavras, existem grupos ou indivíduos que afetam ou são afetados pelas conquistas da missão de uma organização.” (FREEMAN, 1984, p. 54).

A necessidade, então, não se limita apenas a conhecer as forças e os desejos que cada grupo de interesse possui em uma determinada empresa. Nessa nova configuração instável de mercado, é fundamental desenvolver um método com procedimentos claros e objetivos que aumentem a capacidade das firmas de se relacionarem adequadamente, ajustando-se ao mercado e, de maneira personalizada, a cada stakeholder, em cada situação, antecipando possíveis problemas e cooperando com todos os grupos (FREEMAN, 1984).

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Portanto, é possível organizar três níveis de análise que se complementam para aumentar a capacidade das empresas, a fim de otimizar seus relacionamentos e, consequentemente, seus resultados. De acordo com Freeman (1984), os três níveis são:

• racional;

• de processo;

• transacional;

No nível racional, a organização precisa entender as seguintes questões:

• Quem são os grupos de interesse ou indivíduos que afetam as metas da empresa e são afetados por elas?

• Como construir um mapa dos grupos de interesse que afetam a organização e relacionam-se com ela?

No nível de processo, a organização deve buscar responder:

• Quem são os stakeholders?

• Como eles afetam cada departamento, cada ramo de negócio e seus respectivos planejamentos?

• Os recursos para lidar com eles já foram disponibilizados?

• Quais são os principais pressupostos sobre eles?

No nível transacional, a organização deve compreender as seguintes questões:

• Como funcionam as interações com os stakeholders?

• Os recursos para promover as interações são alocados de forma eficiente?

• Qual é a natureza do comportamento dos atores da empresa?

• Quais são os produtos e os ingredientes-chave nas transações com os stakeholders (ambiente transacional)?

Na análise dos processos, o gestor deve assimilar que o pensamento estratégico de uma organização não funciona muito quando as percepções estão “desalinhadas”. Se as pessoas têm ideias diferentes, o gestor precisa compreender os pressupostos de seus stakeholders, por meio de uma análise racional e de processo organizacional (estratégico e operacional).

Quando os procedimentos são padronizados, é comum escutarmos a seguinte afirmação: “É a forma como fazemos as coisas por aqui”. Essa “forma” de realizar as

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relações com os stakeholders deve ser, obviamente, ajustada de modo adequado ao ambiente externo da organização.

“Devemos aprender a unir conhecimentos e habilidades para responder rapidamente aos desafios dos grupos de interesse, criando uma situação do tipo ‘ganha-ganha’, de acordo com a importância de cada situação.” (FREEMAN, 1984, p. 74).

A filosofia dos stakeholders

Apesar da tentação de culpar os stakeholders por todos os problemas da empresa, é preciso reconhecer que o verdadeiro problema dos gestores não está do lado de fora da empresa, mas dentro desta. Assim, a frase de um personagem famoso das tiras de jornais norte-americanas da década de 1950, Pogo (criado por Walt Kelly), é muito útil e aplicável a esta reflexão: “Nós encontramos o inimigo, e ele somos nós”. Ou seja, o pior inimigo de uma empresa, na busca de sua sobrevivência e competitividade em seu mercado, pode ser ela mesma, quando ignora a sua necessidade de atender prontamente às demandas de seus grupos de interesse (FREEMAN, 1984).

Freeman (1984) defende uma nova postura, uma nova filosofia, que busca aliar todos os conhecimentos da empresa para acabar com as situações de conflito enfrentadas pela organização quando tenta lidar com todos os stakeholders. Com esse objetivo, são sugeridas algumas proposições importantes para o sucesso da organização:

• alta capacidade de administrar as interações;

• procura por cooperação;

• utilização das ferramentas de marketing para aproximar os relacionamentos;

• expansão das fronteiras e integração;

• proatividade e antecipação;

• prestação de serviço aos stakeholders.

Essas atitudes podem resultar em uma nova proposta de resolução de conflitos do tipo “ganha-ganha”, ou seja, em um equilíbrio que privilegia os interesses dos stakeholders e, ao mesmo tempo, consegue atender os objetivos da empresa.

Estudos realizados recentemente no Brasil indicam que, nas grandes empresas nacionais, os gestores já estão aplicando esses conceitos e adotando, assim, uma filosofia mais cooperativa com os grupos de interesse da organização, além dos acionistas, como de costume (BOAVENTURA et al., 2009).

Ainda no Brasil, outro estudo realizado indica uma necessidade muito grande das empresas de tratarem um grupo específico de stakeholders: os funcionários (gestores e

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não gestores), com o intuito de ensinar as estratégias, por meio de práticas de governança, também nos níveis gerenciais e operacionais, e não somente no nível estratégico da alta direção, como forma de evitar lacunas de conhecimento entre as áreas. Em outras palavras, tentar evitar a dissonância de informações entre os diversos níveis da organização (PEREIRA e QUELHAS, 2005).

O importante a ser considerado é que o grupo de stakeholders formado pelos funcionários da empresa é apenas um dentre muitos outros e que, de fato, apenas a sua distinção e o respectivo tratamento específico necessário para alinhar os objetivos da empresa com os do grupo de funcionários, por si só, não resolve o problema da organização. Claro que é um ponto de partida para delimitar e projetar os procedimentos e as estratégias de como estes grupos irão se relacionar com os grupos externos à empresa, de forma que crie uma vantagem competitiva num resultado do tipo “ganha-ganha” (FREEMAN, 1984).

Mesmo assim, Freeman (1984) demonstra como seria um exemplo de mapa de stakeholders internos em relação a uma determinada função de uma empresa multinacional. Segundo ele, a dificuldade de um gestor em se relacionar com o seu chefe, com o chefe do chefe, com membros de outras equipes de trabalho com quem desenvolve projetos, com seus clientes, com outros grupos considerados mais influentes, com agentes do Governo, com outros gestores de subsidiárias em outros países ou regiões e com empregados de outros departamentos pode ser resolvida conforme demonstra a figura a seguir:

Chefe dochefe

Clientesinfluentes

Agentes do governo

ChefeMembro de uma

determinada equipe

Empregado em uma

determinada função

Grupoexterno

Empregados de outros

departamentos

Clientes executivos

Gestores das subisidiárias

Figura 8 – Esquema de relacionamentos interpessoais

O papel do líder na Teoria do Stakeholders

A literatura sobre liderança e seu papel na organização é vasta e muito abrangente sob vários aspectos, inclusive aqueles que já foram abordados neste livro-texto. Porém,

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a abordagem dos stakeholders sugere algumas tarefas peculiares para que os conflitos sejam minimizados e os objetivos organizacionais possam ser alcançados, sem ignorar as demandas dos outros grupos de interesse da organização. Para dar conta dessas tarefas, é necessário que o gestor consiga agrupar, de uma forma coerente, todas as peças desse quebra-cabeça, como a estrutura da empresa, seus sistemas, os pontos de apoio, os diversos estilos, as competências dos funcionários e as metas da organização (FREEMAN, 1984).

Você, enquanto gestor, deve compreender que as suas atitudes, em um mundo cada vez mais competitivo, são vistas cada vez mais por um grande público, que tem muito mais acesso a informações da sua empresa e das empresas concorrentes. Deve atuar lembrando-se sempre disso. Em outras palavras, é como se o gestor executivo de uma empresa fosse um peixe num aquário em que as pressões por governança tornam a empresa mais e mais transparente.

Resumo

A identificação de pontos de vista ou preferências é possível por meio da comunicação. Sabemos que, para que haja comunicação, não são necessárias apenas as figuras do emissor, do receptor e da mensagem a ser transmitida. A comunicação eficaz necessita culminar num feedback (resposta) à mensagem enviada.

No caso das relações interpessoais, esse feedback vem em forma de respostas positivas ou negativas que funcionam como um sinal para nossas relações. Ao conjunto de relacionamentos damos o nome de grupos.

Vários são os fatores responsáveis pela formação de um grupo, exceto no caso da família e da sociedade, em que a nossa entrada é marcada pelo próprio nascimento, não havendo opção individual. Todos os demais grupos dos quais fazemos parte são formados pela vontade de cada um, de forma voluntária. Portanto, participar de um grupo depende apenas da vontade individual.

Ao longo da vida, podemos fazer parte dos mais diferentes grupos, conforme a nossa personalidade amadurece. Quando adolescentes, integramos vários grupos: a família, a escola, o time de vôlei, da natação, do futebol, do condomínio, enfim, de uma grande quantidade de grupos diferentes. No entanto, somente permanecemos nos grupos com os quais nos identificamos. Um adulto pertence, em média, a dez grupos de relações.

Isso também acontece com os grupos organizacionais dos quais fazemos parte. Ao ingressarmos em uma organização, procuramos conhecê-la ao máximo e, assim, começamos a nos relacionar com os

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colegas dos mais variados setores, além daqueles que são integrantes do nosso próprio departamento. À medida que nos comunicamos, identificamo-nos com quem realmente pode fazer parte dos nossos grupos de relações.

Algumas teorias alternativas buscam explicar como o fenômeno de grupos em conflito pode ser entendido, analisado e resolvido, com boa capacidade de predição. Dentre essas abordagens, destacamos a Teoria dos Jogos e a Teoria dos Stakeholders.

A Teoria dos Jogos trata a situação de modo mais quantitativo, a partir de um raciocínio lógico formulado sobre hipóteses matemáticas que se propõe a prever quais seriam as principais soluções racionais em uma situação de interdependência com dois ou mais agentes, que precisam tomar decisões causadoras de impacto em todos.

A segunda abordagem, a Teoria dos Stakeholders, proposta na década de 1980, predispõe-se a tratar os grupos de interesse de uma organização, por exemplo, os funcionários da empresa e os seus sindicatos, como grupos que demandam relacionamentos e recursos específicos da empresa e que causam impacto nos resultados da organização. Essa teoria demonstra a necessidade cada vez maior de atender a esses grupos e cooperar com eles, minimizando os conflitos para otimizar os resultados organizacionais.

A formação da equipe deve considerar as competências individuais necessárias para o desenvolvimento das atividades e a obtenção das metas. O respeito aos princípios da equipe, a interação entre seus membros e especialmente o reconhecimento da interdependência de seus participantes para alcançar as metas da equipe devem também favorecer os resultados das outras equipes e da empresa de modo geral. É o que torna o trabalho desse grupo um verdadeiro trabalho em equipe.

Formar equipes não é uma tarefa fácil. É preciso educar continuamente as pessoas na metodologia da construção e do fortalecimento de equipe, desenvolvendo principalmente a competência interpessoal.

Durante muito tempo, as pessoas foram educadas para exibir um alto grau de individualismo e de competição. No entanto, para trabalhar em conjunto, têm de cooperar, compartilhar, respeitar as individualidades e fortalecer as relações com os colegas, que, muitas vezes, não concordam nem com suas crenças, nem com seus valores. Conseguir realizar isso é, essencialmente, um trabalho de liderança.

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O trabalho em equipe é uma atividade de doação e compromisso com o outro. É o sentimento de querer colaborar para o sucesso individual e coletivo. Por isso, você tem de entender que esse é um processo de amadurecimento pessoal e desenvolvimento profissional.

As organizações são as grandes responsáveis pelo desenvolvimento das equipes. Elas pecam quando administram treinamentos de aprendizagem individual. As pessoas precisam aprender juntas o que vão fazer juntas. Quando aprendem em conjunto, colocam em prática a capacidade de comunicação. Para se comunicarem, precisam de pontos de referência em comum.

A solução está em proporcionar treinamentos com foco na aprendizagem, nos quais as equipes podem testar seus modelos mentais, experimentar diferentes estratégias de comportamento e aprender sobre o desempenho nos negócios. É como um time de futebol que ensaia as jogadas num campo de treinamento para surpreender os adversários. Como em qualquer time, uma equipe é tão boa quanto a sua capacidade de jogar unida para alcançar um objetivo comum.

Exercícios

Questão 1 (ENADE 2006 – Adaptada). Leia o trecho:

Muitas empresas têm dificuldade de promover mudanças nos comportamentos de seus funcionários no ambiente de trabalho.

Porque

As crenças, valores e atitudes que compõem a cultura organizacional influenciam comportamentos dos funcionários na empresa.

Analisando as afirmações anteriores, conclui-se que:

A) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.

B) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira.

C) A primeira afirmação é verdadeira e a segunda é falsa.

D) A primeira afirmação é falsa e a segunda é verdadeira.

E) As duas afirmações são falsas.

Resposta correta: alternativa A.

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Análise das alternativas:

Primeira afirmativa:

“Muitas empresas têm dificuldade de promover mudanças nos comportamentos de seus funcionários no ambiente de trabalho.”

Verifica-se que essa afirmativa é verdadeira, pois, segundo Shein (apud FLEURY, 1989), a cultura compreende o conjunto de regras, escritas ou não escritas, que balizam as atitudes das pessoas na organização. Os processos de mudança são muito penosos e demorados, pois, para realizar mudanças duradouras, é necessário alterar os aspectos culturais, e não apenas os individuais, diminuindo as restrições organizacionais que atuam coletivamente, e não de forma isolada.

A maior das disfunções da cultura organizacional, segundo Robbins (2008), é a criação de barreiras à mudança, mantendo os comportamentos dos membros, por meio da constatação de seus bons resultados no passado e fazendo acreditar que a sua repetição será benéfica no futuro. Essa disfunção resulta na inflexibilidade e rigidez individual e do grupo, dificultando muito as mudanças de comportamento que se fizerem necessárias.

Segunda afirmativa:

“As crenças, valores e atitudes que compõem a cultura organizacional influenciam comportamentos dos funcionários na empresa.”

Quanto a essa afirmativa, é verdadeira e justifica a primeira afirmação, pois as crenças representam os pressupostos, as verdades, que dão sentido ao mundo e ao seu entendimento, enquanto os valores são resultantes do julgamento das pessoas sobre o que é importante ou não, o que é positivo ou negativo, afetando as atitudes, decisões e ações decorrentes. Uma mudança na empresa, no nível cultural, é muito complexa, pois a cultura enraíza expressões organizacionais e individuais, gerando resistências às mudanças apresentadas (CHIAVENATO, 2009).

Questão 2 (ENADE 2009 – Adaptada). Leia o trecho:

Fatores culturais exercem influência no comportamento de compra dos consumidores.

Porque

A cultura consiste no conjunto compartilhado de valores e crenças duradouras que caracterizam e distinguem grupos sociais.

A respeito dessas duas afirmações, é correto afirmar que:

A) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira.

B) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.

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C) A primeira afirmação é verdadeira e a segunda é falsa.

D) A primeira afirmação é falsa e a segunda é verdadeira.

E) As duas afirmações são falsas.

Resolução desta questão na Plataforma.

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FIGuRAS E ILuSTRAçõES

Figura 2

CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. p. 52.

Figura 3


Figura 4


Figura 5

ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Pearson/Prentice Hall, 2008. p. 233.

Figura 6


Figura 7

FREEMAN, E. R. Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston: Pitman Press, 1984. p. 25.

REFERÊNCIAS

Textuais

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Exercícios

unidade I – Questão 1: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (ENADE) 2006: Administração. Questão 12. Disponível em: <http://public.inep.gov.br/enade2006/ADMINISTRACAO.pdf>. Acesso em: 18 fev. 2012.

unidade I – Questão 2: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (ENADE) 2009: Administração. Questão 15. Disponível em: <http://public.inep.gov.br/enade2009/ADMINISTRACAO.pdf>. Acesso em: 18 fev. 2012.

unidade II – Questão 1: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (ENADE) 2006: Administração. Questão 16. Disponível em: <http://public.inep.gov.br/enade2006/ADMINISTRACAO.pdf>. Acesso em: 21 jun. 2012.

unidade II – Questão 2: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (ENADE) 2009: Administração. Questão 16. Disponível em: <http://public.inep.gov.br/enade2009/ADMINISTRACAO.pdf>. Acesso em: 18 fev. 2012.

Informações:www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000

dinâmica das relações interpessoais unidade ii

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