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O Judiciário Catarinense na Perspectiva dos seus Servidores – Volume 3 61

Treinamento e Desenvolvimento de Gestores no Tribunal de Justiça de Santa Catarina

Kátia Regina BêberDante Marciano Girardi

1 Introdução

A Administração Pública brasileira passou nessas últimas déca-das por transformações significativas em busca da eficiência na pres-tação de serviços públicos. Essas transformações pretendem tornar o Estado brasileiro eficiente, rápido, flexível e pronto para atender às “novas demandas sociais”, geradas pela abertura dos mercados, glo-balização e mudanças nas relações sociais.

A partir da implantação do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP), em 1990, começou a haver uma mudança na administração pública brasileira, cujo grande propósito foi trans-formar as organizações públicas, procurando torná-las cada vez mais preocupadas com o cidadão e não apenas com os seus processos bu-rocráticos internos.

Paralelamente, com a entrada em vigor do Código de Defesa do Consumidor, Lei n. 8.078/90, a sociedade tornou-se mais exigente e crítica, e passou a cobrar melhor prestação de serviço por parte das empresas públicas ou privadas.

A qualidade no serviço público passou a ser vista como uma prioridade absoluta, impulsionando as organizações públicas a busca-rem a excelência no atendimento e na prestação dos serviços.

Iniciou-se, com isso, um processo permanente de melhoria da qualidade no atendimento prestado ao cidadão, pois, ao estabelecer

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e divulgar padrões de qualidade, as organizações se comprometeram com a excelência do atendimento, tornando-o cada vez mais acessí-vel à população.

O principal objetivo atualmente é fazer com que a organização pública passe a considerar o cidadão como parte interessada e essen-cial ao sucesso da gestão pública, visto que a inclusão do princípio da eficiência no serviço público trouxe novas perspectivas com relação ao aumento da qualidade dos serviços prestados, bem como a redu-ção de custos.

Nessa perspectiva, o Programa de Qualidade no Serviço Públi-co vem procurando transformar as organizações públicas brasileiras e orientá-las na direção da qualidade na prestação de serviços ao pú-blico, retirando o foco dos processos burocráticos, propondo-se a in-troduzir no Setor Público as mudanças de valores e comportamentos preconizados pela Administração Pública Gerencial, e, ainda, viabi-lizar a revisão dos processos internos da Administração Pública com vistas à sua maior eficiência e eficácia.

Com base no que foi exposto, o objetivo do presente trabalho é incentivar a aplicação de programas de capacitação aos gestores do Tribunal de Justiça de Santa Catarina (TJSC), mais especificamente àqueles que exercem a função de Chefe de Cartório, pois é importan-te para a Instituição que essa função seja desempenhada por pessoas qualificadas e capacitadas para desenvolverem e aplicarem conheci-mentos de Liderança, Gerenciamento e Motivação, visando, assim, alcançar a excelência na prestação dos serviços públicos.

O artigo está estruturado da seguinte forma: primeiramente faz-se o histórico das organizações públicas e da cultura gerencial, traçando-se um paralelo entre o “novo e o velho”, destacando-se as transformações e inovações ocorridas nas organizações no mundo contemporâneo ante a burocracia arraigada. Posteriormente, desta-ca-se a importância das pessoas como elementos vivos e impulsiona-dores da organização. Em seguida, apresenta-se a dinâmica do setor de Recursos Humanos (RH) nas organizações públicas e o empenho para desvincular-se da imagem burocrática, associada à ineficiência.


Kátia Regina Beber e Dante Marciano Girardi

Por fim, delineia-se a importância da capacitação e do desenvolvi-mento das pessoas que fazem parte das organizações, enfatizando-se as importantes questões relacionadas à Motivação e Liderança.

2 As organizações públicas e a cultura gerencial

No contexto das organizações públicas, a luta de forças se ma-nifesta entre o “novo e o velho”, isto é, as transformações e inova-ções das organizações no mundo contemporâneo ante uma dinâmica e uma burocracia arraigadas. As organizações públicas se deparam com a necessidade do novo, tanto em aspectos administrativos quan-to em políticos, buscando estratégias capazes de atingir seus objeti-vos, que consistem em serviços eficientes à sociedade.

As organizações buscam atualmente o desenvolvimento de uma cultura gerencial, com ênfase nos resultados, implicando, consequen-temente, na prestação de serviços com maior efetividade e eficiência. O novo modelo propõe-se a promover o aumento da qualidade e da eficiência dos serviços oferecidos pelo Poder Público aos seus clien-tes: os cidadãos.

Segundo Castor e José (1998), a história da administração bra-sileira é uma repetição monótona da luta entre duas forças: de um lado, uma burocracia formalista, ritualista, centralizadora, ineficaz e adversa às tentativas periódicas de modernização do aparelho do Es-tado, aliada aos interesses econômicos retrógrados e conservadores, embora politicamente influentes; de outro, as correntes modernizan-tes da burocracia e seus próprios aliados políticos e empresariais. A primeira quer perpetuar seu controle social e seus privilégios por meio da centralização burocrática, de natureza conservadora e imobilista. As forças modernizantes, por seu turno, industrializadas e abertas ao exterior, exigindo novas missões para o Estado, principalmente na área de ampliação da infraestrutura econômica e social, hoje apon-tam para a globalização e o liberalismo.

De um lado tem-se a burocracia em seu sentido corporativo, centralizadora e, portanto, contrária às mudanças na organização e



nas formas de operar do aparelho do Estado; e de outro, as forças inovadoras, que, não raramente, encontram muita dificuldade para implantar projetos de reforma. Essas forças inovadoras procuram in-troduzir nas organizações públicas uma cultura de flexibilidade e de gestão empreendedora, que permitam a sua atuação de forma efi-ciente, num mundo de rápidas transformações.

Nesse sentido, Guimarães (2000, p. 125) afirma que “no setor público, o desafio que se coloca para a nova administração pública é como transformar estruturas burocráticas, hierarquizadas e que ten-dem a um processo de insulamento em organizações flexíveis e em-preendedoras”. O mesmo autor afirma que essa transformação só é possível quando ocorrer uma ruptura com os modelos tradicionais de administração dos recursos públicos e introduzir-se uma nova cultura de gestão.

Neste cenário de transformações ocorridas nas organizações públicas, ressalta-se a importância da aprendizagem organizacional, investindo-se na formação de líderes para gerir pessoas. A gestão de pessoas tem sido a responsável pela excelência na prestação de ser-viços de organizações bem-sucedidas e pelo aporte de capital intelec-tual que simboliza, mais do que tudo, a importância do fator humano em plena Era da Informação.

É necessário que também as organizações públicas invistam no capital intelectual, sobrepujando a importância do capital humano em plena Era de Informação. E é por isso que os Chefes de Cartório do TJSC devem ser desenvolvidos e capacitados para se tornarem ver-dadeiros líderes, capazes de gerir pessoas com eficiência necessária para tornar a sua equipe mais competente e qualificada, refletindo, assim, na prestação de serviços de acordo com os padrões exigidos pela sociedade atual.



3 As pessoas como elementos vivos e impulsionadores da orga-nização

As pessoas são os elementos vivos e impulsionadores da orga-nização e capazes de dotá-la de inteligência, talento e aprendizagem, indispensável à sua constante renovação e competitividade em um mundo pleno de mudanças e desafios. As pessoas são as parceiras da organização e as únicas capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso (CHIAVENATO, 2008).

Quando se colocam organizações e pessoas lado a lado, verifi-ca-se um processo contínuo de troca de competências. A organização transfere seu patrimônio de conhecimentos para as pessoas, enrique-cendo-as e preparando-as para enfrentar novas situações profissio-nais e pessoais, quer na organização, ou fora dela. As pessoas, ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a organi-zação seu aprendizado, capacitando a organização para enfrentar no-vos desafios. Esse processo, que é natural em qualquer comunidade, pode ser gerenciado e potencializado com efeitos benéficos para a or-ganização e para as pessoas (DUTRA, 2002).

Para o sucesso do gerenciamento das organizações, são neces-sárias pessoas que saibam lidar com outras pessoas. E para isso é ne-cessário que as organizações reconstruam-se, revigorem e atualizem seus programas de capacitação e desenvolvimento no âmbito orga-nizacional, em conformidade com os novos cenários nos quais estão inseridas.

Para que isso ocorra, são imperativas atitudes de inovação, vi-são e condutas diferenciadas por parte dos gestores diante dos pro-cessos de qualificação, capacitação e desenvolvimento de pessoas. O importante é ter pessoas que saibam desenvolver e aplicar conheci-mentos, métodos e tecnologias, notadamente as relacionadas com o ser humano, de como tornar as pessoas motivadas para atingirem os objetivos organizacionais, buscando assim a excelência profissional, com eficácia e credibilidade, através da Liderança, Gerenciamento e Motivação.



Na lição de Dutra (2002, p. 20):

[...] A criação de uma cultura de aprendizagem nas orga-nizações é fundamental para dar respostas a um ambiente exigente, complexo e dinâmico. A existência dessa cultura depende dos vínculos estabelecidos entre as pessoas e a organização. As culturas centradas no comprometimento mútuo, entre pessoas e organização, na gestão participa-tiva e na busca de renovação contínua terão mais chan-ces de sucesso por estarem alinhadas com os valores que vem sendo consolidados em nossa sociedade.

O processo de aprendizagem na organização tem que oferecer condições concretas para que as pessoas aprendam a criar sua pró-pria realidade, auxiliando-as a compreenderem o contexto em que vi-vem e a com ele interagirem por elas próprias (DUTRA, 2002).

A partir do referido enfoque,

incumbe aos gestores a tarefa de redesenhar as estratégias e ações que envolvam os processos de gestão de pessoas, especialmente o processo de aprendizagem. Nesse senti-do, é mister a construção de uma ponte entre os objetivos pessoais e organizacionais, considerando a identificação e o desenvolvimento de competências. (PACHECO, 2005, p. 18).

Segundo Davel e Vergara (2001, p. 31),

pessoas não fazem somente parte da vida produtiva das organizações. Elas constituem o princípio essencial de sua dinâmica, conferem vitalidade às atividades e processos, inovam, criam, recriam contextos e situações que podem levar a organização a posicionar-se de maneira competiti-va, cooperativa e diferenciada com clientes, outras orga-nizações e no ambiente de negócios em geral.



Por isso as organizações públicas devem aperfeiçoar os proces-sos de aprendizagem dos gestores, em especial dos Chefes de Car-tório, no Tribunal de Justiça de Santa Catarina, para que estes sai-bam desenvolver e aplicar os conhecimentos, métodos e tecnologias aprendidos, visando tornar os seus colaboradores motivados para atingirem os objetivos organizacionais, buscando, assim, a excelência profissional com eficácia e credibilidade.

4 Gestão estratégica de recursos humanos nas organizações pú-blicas

Tradicionalmente, a gestão de Recursos Humanos (RH) no se-tor público é tratada apenas sob um aspecto legal e operacional que visa atender somente as questões legais, e, segundo Marconi (2011), a inexistência da definição de diretrizes gerais para as políticas de re-cursos humanos aliada à falta de informatização faz com que a área de RH no setor público continue a possuir uma imagem burocrática, associada à ineficiência. De um modo geral, acaba sendo gerenciada de forma reativa: uma área que apenas responde às demandas de outras áreas e dos funcionários – demandas que parecem estar fora de seu controle.

Para Marconi (2011), as atividades mais estratégicas, como a definição de políticas para contratar, capacitar (quando há capacita-ção) e remunerar funcionários, entre outras, ficam em segundo plano. Por consequência, termina-se atuando sob um modelo de “balcão” para o atendimento pontual das demandas de categorias com maior poder de pressão.

Nas últimas décadas, porém, o fator humano vem sendo consi-derado um diferencial e um dos pilares que sustentam o desempenho das organizações, por isso, práticas modernas de gestão de Recursos Humanos são observadas em muitas organizações, que passaram a considerar as pessoas como essenciais para garantir melhores resulta-dos e colocaram a gestão de Recursos Humanos no centro da susten-tabilidade organizacional.



Nogueira e Santana (2011, p. 14) destacam que:

[...] vivemos um momento em que, de todos os lados, surgem sinais de que a importância da gestão de Recur-sos Humanos está sendo reavaliada, inclusive esta ten-dência aparece também nas iniciativas de reforma do se-tor público.

Para Nogueira e Santana (2011), o que se está buscando hoje em meio a um conjunto de reformulações conceituais das reformas do setor público é poder contar com instrumentos adequados para fazer da gestão de recursos humanos do Estado uma função política com efetiva capacidade de regulação, que ajude a formular melhor a missão institucional e a alinhar a capacidade de trabalho interna de acordo com os objetivos e valores estratégicos nela contidos.

O fortalecimento da função de RH consolida a Gestão de Pessoas nas organizações. A literatura descreve a função de Recursos Huma-nos como um conjunto específico de atividades interligadas, sendo essas atividades os processos de RH. A evolução do RH nas organi-zações resultou na Gestão de Pessoas atual e ampliou o seu papel. A Gestão de Pessoas cumpre função estratégica na organização que re-conhece o indivíduo como diferencial competitivo, investindo no co-nhecimento e no desenvolvimento dos seus profissionais (GIRARDI, 2009).

A Administração de Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas pode ser caracterizada como “um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pes-soas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo” (DU-TRA, 1995, p. 37).

Desse modo, a Gestão de Pessoas agrega às organizações com-petitividade, atuando com processos adequados e voltados para o desenvolvimento das pessoas (GIRARDI, 2009).

Assim, as organizações públicas precisam desvincular-se da ima-gem burocrática, associada à ineficiência, devendo adotar uma pos-



tura mais eficiente e eficaz, orientada pela satisfação dos cidadãos, a fim de cumprir seu papel social e sua missão. Para tanto, torna-se ne-cessário possuir em seus quadros servidores capacitados e motivados, que prezem pela melhoria contínua e pela excelência na prestação dos serviços, conseguindo assim cumprir os objetivos organizacionais e contribuindo efetivamente com a missão da organização pública.

Tais resultados, porém, só serão alcançados a partir da moder-nização da gestão das organizações públicas, através do desenvol-vimento de uma gestão de Recursos Humanos aberta às inovações, que valorize o fator humano, dando maior ênfase aos resultados.

Salienta-se, entretanto, que no Tribunal de Justiça de Santa Ca-tarina a capacitação e o desenvolvimento dos servidores não é tarefa do setor de RH. Através da Resolução n. 14/91, de 9 de outubro de 1991, foi criado o Centro de Estudos Jurídicos do Tribunal de Justiça de Santa Catarina – CEJUR/TJSC, com a finalidade de estabelecer a política institucional relativa ao aprimoramento e ao desenvolvimento pessoal e profissional dos magistrados e servidores.

O Centro de Estudos Jurídicos constitui-se em serviço auxiliar responsável pelo desenvolvimento humano e profissional dos ma-gistrados e servidores do Poder Judiciário, e tem por finalidade apri-morar o atendimento à sociedade catarinense, garantindo-lhe uma prestação jurisdicional qualificada e eficiente. Compete ao Centro de Estudos Jurídicos, por meio de seus órgãos: I – estabelecer a política institucional relativa ao aprimoramento e ao desenvolvimento pessoal e profissional dos magistrados e servidores; II – desenvolver e supervi-sionar as atividades científica, acadêmica e de desenvolvimento dos magistrados e servidores; III – proceder a estudos e pesquisas e de-senvolver serviços e produtos, visando à melhoria do sistema judici-ário; e IV – promover a qualificação e o aprimoramento intelectual e profissional dos magistrados e servidores, mediante constante recicla-gem.

Além do CEJUR, através da Resolução Conjunta n. 02/09 – GP/CGJ, de 20 de abril de 2009, foi instituído o Programa de Implanta-ção de Serviços Judiciários, o qual é responsável pela instalação das



novas unidades judiciárias, ficando-lhe inerente, nesse âmbito, a ca-pacitação dos servidores.

Verifica-se, assim, que no Tribunal de Justiça de Santa Catari-na a capacitação dos servidores não está adstrita ao âmbito do Setor de RH, ficando ao encargo da Academia Judicial nos casos em que for identificada a necessidade de capacitação ou aperfeiçoamento, ou ainda, quando solicitada pelo magistrado da respectiva unidade, bem como do Programa de Implantação de Serviços Judiciários, quando se tratar de instalação de novas unidades jurisdicionais.

5 Capacitação: treinamento e desenvolvimento de pessoas

A preocupação das organizações em contar com indivíduos ca-pacitados para o desempenho eficiente de determinada função não é recente. Taylor (1970 apud BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001) já alertava, no início do século passado, para a necessidade de as em-presas contarem com homens eficientes, ressaltando que a procura pelos competentes excedia a oferta. Na época, com base no princípio taylorista de seleção e treinamento do trabalhador, as empresas pro-curavam aperfeiçoar em seus empregados as habilidades necessárias para o exercício de atividades específicas, restringindo-se às questões técnicas relacionadas ao trabalho e às especificações de cargo. Pos-teriormente, em decorrência de pressões sociais e do aumento da complexidade das relações de trabalho, as organizações passaram a considerar, no processo de desenvolvimento profissional de seus em-pregados, não somente questões técnicas, mas também aspectos so-ciais e comportamentais relacionados ao trabalho (BRANDÃO; GUI-MARÃES, 2001).

Dentro do contexto da administração pública, a capacitação, através das estratégias de treinamento e desenvolvimento, também é componente fundamental no processo de construção do perfil ideal de pessoas para os órgãos públicos (MARCONI, 2011).

O ambiente dinâmico das organizações requer o desenvolvi-mento de ações voltadas à constante capacitação das pessoas, com



o objetivo de torná-las mais eficazes naquilo que fazem. Tanto é que, com frequência cada vez maior, as empresas vêm desenvolvendo pro-gramas de formação, treinamento e desenvolvimento de pessoas, a ponto de muitas empresas decidirem-se pela instalação não apenas de centros de treinamento e desenvolvimento, mas até mesmo de centros educacionais e universidades corporativas (GIL, 2001).

Borges-Andrade (2002) define treinamento como ação organi-zacional planejada, que possibilita a aquisição de habilidades técnicas e comportamentais, assim como contribui com o desenvolvimento de estratégias cognitivas que podem tornar o indivíduo mais apto a de-sempenhar suas funções atuais ou futuras.

Segundo Dessler (2003), treinamento é o conjunto de métodos usados para transmitir aos funcionários novos e antigos as habilida-des necessárias para o desempenho do trabalho.

Treinamento é o processo educacional de curto prazo, aplica-do de maneira sistemática e organizada, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e competências em função de objetivos definidos (CHIAVENATO, 2008).

A respeito disso, Chiavenato (1990) alega que nem sempre as pessoas sabem exatamente o que fazer no seu trabalho. As empresas precisam ensinar seus empregados a executarem as suas tarefas da maneira como elas consideram corretas. Em outros termos, os empre-gados precisam ser treinados para poderem executar seu trabalho de acordo com os métodos e processos estabelecidos pela empresa. Por isso, para o citado autor, a finalidade do treinamento é manter todas as pessoas preparadas para o desempenho de seus cargos atuais ou futuros, seja transmitindo-lhes informações e conhecimentos, habili-dades ou atitudes.

Para Bohlander (2009), o termo treinamento muitas vezes é usado de forma casual a fim de descrever praticamente qualquer es-forço da empresa para estimular o aprendizado de seus membros. Muitos especialistas, entretanto, distinguem entre treinamento (mais localizado e orientado para questões concernentes a desempenho no



curto prazo) e desenvolvimento (mais orientado para ampliar as habi-lidades dos indivíduos para futuras responsabilidades).

O Desenvolvimento de Recursos Humanos é a capacidade de aprender novas habilidades, obter novos conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos. É uma aptidão que permite uma formi-dável ampliação da competência profissional de cada pessoa. O de-senvolvimento de pessoal é um programa de longo prazo para prover o crescimento profissional das pessoas através de condições externas capazes de realizar gradativamente as potencialidades humanas. En-quanto o desenvolvimento organizacional é sistêmico e abrangente, o desenvolvimento de pessoal é orientado para a carreira de cada pessoa e o seu contínuo desdobramento frente a objetivos de longo prazo. Já o treinamento parte de uma visão microscópica e de curto prazo (CHIAVENATO, 1992).

Pacheco (2005, p. 18) conceitua processo de desenvolvimento como sendo:

[...] uma linha de crescimento que contempla diversos estágios em que um não retroage ao outro. Uma vez re-alizado um aprendizado, o indivíduo está preparado para outros desafios, nos quais pode utilizar-se de novos aprendizados que sejam ou não complementares aos pro-postos anteriormente. É um processo contínuo de cresci-mento, estruturado em etapas que se superpõe com vistas ao crescimento do indivíduo e dos grupos.

O Desenvolvimento das Pessoas inclui o treinamento e vai além; compreende o autodesenvolvimento, processo este que é intrínseco a cada indivíduo. Ele contempla o desenvolvimento da pessoa como um todo, reporta-se às várias formas de aprendizagem e, consequen-temente, não se restringe ao ambiente da sala de aula, mas a dife-rentes espaços e mídias que estão ao alcance de todos (PACHECO, 2005).



Ainda, na visão de Pacheco, além dessas definições, o desenvol-vimento de pessoas engloba experiência, vivência, percepção e, prin-cipalmente, a capacidade pessoal de cada um. Trata-se de um pro-cesso globalizante, considerando todos os estímulos e conhecimentos absorvidos ao longo de sua trajetória de vida. Para a autora, o de-senvolvimento profissional pode ser entendido como o aumento da capacidade da pessoa em agregar valor para a organização. A maior capacidade das pessoas em agregar valor está ligada à capacidade em lidar com atribuições e responsabilidades de maior complexidade.

Verifica-se assim, que as mudanças ocorridas no sistema de trei-namento e desenvolvimento estão servindo para ressaltar o papel das pessoas como o principal patrimônio das organizações. Já não há como deixar de considerar o capital humano como o mais evidente diferencial competitivo das organizações (GIL, 2001).

Assim, as organizações têm de ousar e apontar para direções inéditas, tornando-se necessária uma intervenção na esfera do co-nhecimento, que proporcione concomitantemente aos profissionais e gestores o entendimento e o desenvolvimento global e sistêmico (PA-CHECO, 2005).

Por fim, ter consciência da abrangência do planejamento estra-tégico da organização significa considerar a visão, missão e os obje-tivos a serem alcançados. Com base nos fundamentos estratégicos, é possível definir o modelo de capacitação e desenvolvimento a ser implementado. Dessa maneira, gestores de pessoas terão a oportu-nidade de formular estratégias que sustentarão seus planos de ação por meio de programas de capacitação e desenvolvimento de pesso-as (PACHECO, 2005).

Verifica-se assim, diante do ambiente dinâmico das organiza-ções, a importância do desenvolvimento de ações voltadas à constan-te capacitação das pessoas, em especial dos gestores, com o objetivo de torná-las mais eficazes naquilo que fazem, obtendo-se, consequen-temente, melhores resultados.



A. Motivação

O mundo cada vez mais competitivo dos negócios exige altos níveis de motivação das pessoas. Empregados motivados para rea-lizar seu trabalho, tanto individualmente como em grupo, tendem a proporcionar melhores resultados. A motivação pode ser entendida como o principal combustível para a produtividade da empresa. Os gerentes precisam estar atentos à motivação de seus empregados. Precisam estar aptos para identificar suas necessidades e criar as con-dições para que as tarefas a eles atribuídas, assim como seu ambiente de trabalho, sejam capazes de satisfazê-los (GIL, 2001).

Ainda, na lição de Gil (2001, p. 201):

As empresas estão valorizando cada vez mais o compro-metimento das pessoas. Os funcionários comprometidos é que vêm sendo convocados para fazer parte das solu-ções e é exatamente neles que as empresas mais tendem a investir. A motivação, por sua vez, é a chave do com-prometimento. É muito mais fácil para as empresas con-seguirem pessoas competentes do que comprometidas. Por isso, identificar fatores capazes de promover a moti-vação dos empregados e dominar as técnicas adequadas para trabalhar com ela vem-se tornando tarefa das mais importantes para os gerentes.

A palavra motivação vem do Latim movere (movimento) e diz respeito à energia que alguém despende para atingir aspirações, de-sejos, desafios e necessidades individuais. Em outras palavras é o im-pulso interno que leva à ação. A motivação, enfim, pode ser definida como um conjunto de fatores que determinam a conduta de um indi-víduo.

Para tudo que se faz, seja no trabalho, em casa, na escola é pre-ciso de uma “força”, uma “energia” para realizar tarefas. Segundo Vergas (apud FIORELLI, 2004, p. 118) “motivação é uma força, uma energia que nos impulsiona na direção de alguma coisa que nasce



de nossas necessidades interiores”. Quando ela acontece, as pessoas tornam-se mais produtivas, atuam com maior satisfação e produzem efeitos multiplicadores. Despertá-la, mantê-la e canalizá-la para os objetivos da organização tem sido preocupação constante dos admi-nistradores.

Segundo Bueno (1995, p. 37), “sem um motivo, um interes-se, não há indivíduo que se mova, assim, cada organização deve ser competente para criar satisfatores capazes de colocar as pessoas em ação, gerando programas de incentivo ao desenvolvimento pessoal e profissional”.

Existem muitas teorias sobre motivação e algumas delas re-portam sempre à palavra necessidades. Abraham Maslow, em 1943, formulou a mais conhecida teoria que trata sobre as necessidades e motivação humana, a qual foi o ponto de partida para o estudo dos subsequentes relatos sobre o comportamento motivacional.

A pirâmide de Maslow nos leva a refletir sobre a importância dos fatores motivacionais dentro da diversidade dos interesses entre os indivíduos que não fazem a mesma coisa pelas mesmas razões. De acordo com essa teoria, o ser humano é motivado por necessida-des não atendidas e necessidades menores, que devem ser satisfeitas antes do que as necessidades maiores. São elas: necessidades fisioló-gicas; necessidades de segurança; necessidades sociais; necessidades de estima; e necessidades de autorrealização.

Apesar da ampla aceitação desta teoria, desde a sua publica-ção, como salienta Bergamini (1997, p. 72), “[...] embora, paradoxal-mente, tenha sido apoiada em evidências muito restritas da pesquisa empírica, o seu princípio e enunciado não sofreram praticamente ne-nhuma comprovação que testasse a sua validade na prática”. Ape-sar disso, ela perdura como sendo a principal fonte de informação teórica para os pesquisadores do tema motivação. Bergamini (1997, p. 73) justifica esse populismo destacando que “a razão da sua gran-de aceitação é a simplicidade e a equivalência entre pirâmide hierár-quica organizacional e a forma de apresentação também em pirâmide da sequência das necessidades motivacionais”.



Minicucci (1995) explica que ao estudar os motivos humanos verifica-se que é por meio da conduta do indivíduo, de forma direta ou não, de forma verbal ou não verbal, que se pode entender os mo-tivos do indivíduo, isto é, as condutas que os levam a agir.

A motivação pode ser descrita como o processo de estimular um indivíduo para tomar ações que o levarão ao preenchimento de uma necessidade ou à realização de uma meta desejada (MONTANA; CHARNOV, 1998).

Segundo Bergamini (1997), a motivação cobre uma grande va-riedade de aspectos comportamentais. A diversidade de interesses percebida entre os indivíduos permite aceitar, de forma razoavelmen-te clara, que as pessoas não fazem as mesmas coisas pelas mesmas razões. É dentro dessa diversidade que se encontra a mais importante fonte de informações a respeito desse fenômeno que mostra até as-pectos paradoxais.

A perspectiva mais natural para se compreender a motivação humana parece ser aquela que individualiza as pessoas levando em conta a sua história de vida, isto é, aquilo que se denomina de “rea-lidade motivacional do ser”. Se as técnicas de condicionamento po-dem ser aplicadas a um grande contingente de pessoas ao mesmo tempo, a estratégia de se conseguir trabalhar com pessoas motivadas exige mais dedicação, pois precisa-se conhecer as necessidades de cada um dos subordinados (BERTONI, 1994).

A motivação, enfim, é uma força e energia que nos impulsiona na direção de alguma coisa, de forma intrínseca, ou seja, que está dentro de nós, nasce de nossas necessidades interiores. Essa forma de considerar o comportamento motivacional implica o reconhecimento de que ele representa a fonte mais importante da autonomia pessoal, à medida que as pessoas podem, de certa forma, escolher que tipo de ação empreender com base em suas próprias fontes internas de necessidades e não simplesmente responder aos controles impostos pelo meio exterior.



Por isso, na lição de Vergara (2003, p. 22) “a motivação é in-trínseca, também não podemos dizer que motivamos os outros a isso ou aquilo. Ninguém motiva ninguém. Nós é que nos motivamos, ou não”. De acordo com a autora, tudo o que os líderes ou gestores po-dem fazer é estimular, incentivar, provocar nossa motivação.

Deve-se, por fim, levar em consideração a existência das dife-renças individuais e culturais de cada pessoa quando se fala em mo-tivação. Esse diferencial não só pode afetar significativamente a inter-pretação de um desejo, como também o entendimento da maneira particular como as pessoas agem na busca dos seus objetivos.

As diferenças individuais entre as pessoas dificultam a definição de parâmetros universais que as empresas possam utilizar para moti-var as pessoas em igualdade de condições. O que é bom para uma pessoa pode não ser necessariamente para outra, e o que interessa a uma pessoa em determinada época pode não interessá-la depois de algum tempo. Há sempre um componente subjetivo na motivação que provoca uma enorme complicação. As pessoas já trazem dentro de si expectativas pessoais que ativam determinado tipo de busca de objetivos, dificultando para os administradores orientar as pessoas para que determinado trabalho seja feito.

A tarefa do administrador, no que diz respeito à motivação, tem sido descrita como sendo a de criar condições para que as pessoas trabalhem motivadas, já que a motivação vem das necessidades in-ternas de cada indivíduo.

As pessoas se sentem motivadas pelo fato de serem reconheci-das e tratadas de modo justo, propiciando-se oportunidades de serem ouvidas e aceitas. A oportunidade de novos desafios também é fun-damental para que as pessoas se sintam úteis e necessárias no desen-volvimento do trabalho da organização.

Nesse contexto, é fundamental o papel da liderança no am-biente organizacional, para estimular, incentivar e provocar motiva-ção nos colaboradores, pois, segundo Chiavenato (1997), a motiva-ção é uma das principais responsabilidades gerenciais. A influência



gerencial sobre seus funcionários exige uma eficaz liderança e uma contínua motivação da equipe, funcionando como um dinamizador e impulsionador do comportamento humano. Logo, a administração deve procurar motivar o funcionário e criar um ambiente ou clima que possibilitem a satisfação individual de necessidades e objetivos organizacionais, por extensão.

B. Liderança

A liderança é um processo social no qual se estabelecem rela-ções de influência entre pessoas. O núcleo desse processo de intera-ção humana é composto de líder ou líderes, um fato, e um momento social. O processo de liderança se verifica em infinitas situações: na família, na escola, no esporte, na política, no trabalho, na vida pú-blica ou em espaços privados. Ao observar o processo de liderança em qualquer dos espaços sociais, nota-se que toda pessoa é capaz de exercer influência sobre outras e, portanto, que toda pessoa é, poten-cialmente, um líder.

A liderança começa pelo autocontrole, tarefa árdua e complica-da ao alcance de poucos. Um bom líder deve conhecer a si mesmo, seus pontos fortes e fracos, procurando viabilizar os primeiros e ten-tando não tornar pesados demais os segundos, nem para ele mesmo e nem para os demais. A partir daí, ele deve promover as condições adequadas para que surjam outros líderes à sua volta.

As pessoas sentem-se estimuladas com o tópico liderança. Ad-ministradores de todos os níveis em todos os setores se interessam por essa questão, pois acreditam que a resposta sobre a questão “de que é feito um líder” proporcionará melhora no desempenho da or-ganização e no sucesso das carreiras pessoais. Felizmente, a liderança pode ser ensinada e aprendida. De acordo com Bateman (1998), a liderança parece ser a convocação de habilidades possuídas por uma maioria, mas utilizada por uma minoria. É, porém, algo que pode ser aprendido por qualquer pessoa e ensinado a todos.

Liderar consiste em conseguir com que os demais façam o que devem fazer com profunda convicção e, sobretudo, que o façam to-



mando a si a responsabilidade para que isso aconteça. Líderes ex-cepcionais têm visão. Conduzem pessoas e organizações em direções que sozinhas não seguiriam. Podem lançar empreendimentos, formar culturas organizacionais, ganhar guerras ou mudar o curso dos even-tos; são estrategistas que agarram oportunidades que outros deixam de perceber.

A liderança é um processo chave em todas as organizações. O administrador deveria ser um líder para lidar com as pessoas que trabalham com ele. Logo, a liderança não deve ser confundida com direção ou com gerência. Um bom administrador ou gerente pode ser um bom líder, porém um líder nem sempre é um gerente ou ad-ministrador. “A liderança é uma forma de influência. A influência é uma transação interpessoal em que uma pessoa age para modificar ou provocar o comportamento de outra pessoa, de maneira intencio-nal” (CHIAVENATO, 1999, p. 553).

Bergamini (1997) considera que todas as teorias conservam o denominador comum de que a liderança envolve duas ou mais pes-soas e se trata de um processo de influência exercido de forma inten-cional por parte do líder e seus seguidores. A autora situa como desa-fios centrais da liderança: motivar, inspirar, sensibilizar e comunicar.

Para Vergara (2003, p. 83) a “liderança requer humildade sufi-ciente para se aprender, permanentemente, a lidar com indivíduos e grupos, de forma a mobilizá-los para uma causa, no caso, atrelada às escolhas da empresa”. Para a autora a liderança também está asso-ciada a estímulos, incentivos, que podem motivar as pessoas para a realização da missão, da visão e dos objetivos empresariais.

Conforme Covey (2000), um líder para ser eficaz precisa diri-gir grupos diferentes ao bem comum, extraindo dos funcionários uma visão unificadora; ter senso de missão; fortalecer a organização am-pliada, estabelecendo um sistema de valores, baseado em princípios duradouros, nos quais serão apoiadas as tomadas de decisão; manter as linhas de comunicação bem abertas, fazendo com que todas as mensagens sejam entendidas; criar sinergia, fazendo com que todas as pessoas foquem no “nós” e não no “eu”; “injetar” a mentalida-



de da abundância e não da escassez, passando a ideia de que, tra-balhamos juntos, através de sistemas que recompensem o trabalho em equipe; e ajudar todos os participantes a se concentrarem no que mais importa para a organização no momento.

Existe uma forte relação entre liderança e motivação, visto que a liderança está associada a estímulos e incentivos que podem provo-car a motivação nas pessoas, para a realização da missão, visão e dos objetivos da organização. Dessa forma, entende-se que o verdadeiro sentido de liderar está em conhecer a motivação humana, sabendo guiar os indivíduos, estando presente em todas as funções da admi-nistração. Para Bergamini (1997, p. 57),

[...] quanto mais se aprofunda o estudo da liderança e da motivação humana relacionada com o trabalho, mais se percebe que esses dois temas se cruzam com freqüência cada vez maior. Já se está chegando a um momento, no qual falar de um assunto implica, necessariamente, abor-dar também o outro.

É fundamental, portanto, que os gestores se tornem verdadeiros líderes, com conhecimento sobre a função a ser desempenhada, com boa comunicação e relacionamento interpessoal, e, principalmente, que estejam abertos às mudanças, pois o verdadeiro líder consegue extrair o melhor de qualquer pessoa, visando, dessa forma, alcançar a excelência na prestação dos serviços públicos.

A grande missão da atuação do líder em obter sucesso em sua liderança é criar um ambiente no qual as pessoas possam demonstrar suas maiores potencialidades, sentindo-se motivadas e responsáveis diretas pelos resultados alcançados, obtendo assim seguidores em po-tencial.



6 Conclusões

O presente trabalho demonstrou que as organizações buscam atualmente o desenvolvimento de uma cultura gerencial, com ênfase nos resultados, implicando, consequentemente, na prestação de servi-ços com maior efetividade e eficiência. O novo modelo propõe-se a promover o aumento da qualidade e da eficiência dos serviços ofere-cidos pelo Poder Público aos seus clientes: os cidadãos.

O grande desafio para a nova administração pública é transfor-mar estruturas burocráticas, hierarquizadas e que tendem a um pro-cesso de insulamento em organizações flexíveis e empreendedoras. E essa transformação só será possível quando ocorrer uma ruptura com os modelos tradicionais de administração dos recursos públicos e introduzir-se uma nova cultura de gestão.

Neste cenário de transformações ocorridas nas organizações públicas, ressalta-se a importância da aprendizagem organizacional, investindo-se na formação de líderes para gerir pessoas. Para o su-cesso do gerenciamento das organizações, são necessárias pessoas que saibam lidar com outras pessoas, sendo necessário, portanto, que as organizações reconstruam-se e atualizem seus programas de capacitação e desenvolvimento no âmbito organizacional. Para que isso ocorra, são imperativas atitudes de inovação, visão e condutas diferenciadas por parte dos gestores diante dos processos de qualifi-cação, capacitação e desenvolvimento de pessoas. O importante é ter pessoas que saibam desenvolver e aplicar conhecimentos, métodos e tecnologias, notadamente às relacionadas com o ser humano, de como tornar as pessoas motivadas para atingirem aos objetivos orga-nizacionais, buscando assim a excelência profissional, com eficácia e credibilidade, através da Liderança, Gerenciamento e Motivação.

É fundamental que os gestores se tornem verdadeiros líderes, com conhecimento sobre a função a ser desempenhada, com boa co-municação e relacionamento interpessoal, e, principalmente, que es-tejam abertos às mudanças, pois o verdadeiro líder consegue extrair o



melhor de qualquer pessoa, visando, dessa forma, alcançar a excelên-cia na prestação dos serviços públicos.

Para que os líderes se sobressaiam em sua função e as organiza-ções obtenham sucesso, elas precisam desenvolver e capacitar os seus gestores para reforçar a proatividade, a boa comunicação, o acultura-mento e o comprometimento das pessoas, que são peças fundamen-tais, para que elas possam desempenhar bem o seu papel dentro da organização.

Por isso as organizações públicas devem aperfeiçoar os proces-sos de aprendizagem dos gestores, para que estes saibam desenvolver e aplicar os conhecimentos, métodos e tecnologias aprendidos, visan-do tornar os seus colaboradores motivados para atingirem os objeti-vos organizacionais, buscando, assim, a excelência profissional, com eficácia e credibilidade.

E é por isso que o Tribunal de Justiça de Santa Catarina deve desenvolver, capacitar e investir na qualidade de seus gestores, es-pecialmente dos Chefes de Cartório ao assumirem a função, tornan-do-os verdadeiros líderes, capazes de gerir pessoas com eficiência necessária para tornar a sua equipe mais competente e qualificada, demonstrando, assim, aos jurisdicionados a seriedade dos trabalhos prestados pelo Poder Judiciário de Santa Catarina em todos os rin-cões deste Estado.

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