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CARLOS FELIPE DEOLINDO

Trabalho de Conclusão de Estágio: FATORES MOTIVACIONAIS DOS FUNCIONÁRIOS DA SECRETARIA DE ADMINISTRAÇÃO E FINANÇAS

DA PREFEITURA MUNICIPAL DE TIJUCAS SC

Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração pela Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI – Centro de Ciências Sociais Aplicadas – CECIESA - TIJUCAS. Orientador: Prof. Fabiana Bittencourt Rangel.

TIJUCAS - SC, 2007

EQUIPE TÉCNICA

a) Nome do Estagiário

Carlos Felipe Deolindo

b) Área de Estágio

Recursos Humanos

c) Professor Responsável por Estágios

Profª Jaqueline de F. Cardoso

d) Supervisor de campo

Rosângela de Fátima Leal Veiga

e) Orientador de Estágio

Prof. Fabiana Bittencourt Rangel

DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA

a) Razão social

Prefeitura Municipal de Tijucas

b) Endereço

Rua Cel. Buchelle n. 01

Tijucas Centro SC

c) Setor de desenvolvimento do estágio

Secretaria de Administração e Finanças

d) Duração do estágio (OBS: carga horária total)

Seis meses (300 horas)

e) Nome e cargo do supervisor de campo

Rosângela – Secretaria de Administração e Finanças

f) Carimbo e visto da empresa

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO.....................................................................................................8 1.1 OBJETIVO GERAL ...........................................................................................9 1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.............................................................................9 1.3 JUSTIFICATIVA ..............................................................................................10

2 FUNDAMENTAÇÃO TEORICA.........................................................................11 2.1 ESCOLA DE RELAÇÕES HUMANAS ............................................................11 2.2 ESCOLA COMPORTAMENTALISTA .............................................................14 2.3 MOTIVAÇÃO...................................................................................................16 2.4 TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW .................19 2.5 TEORIA DAS TRÊS NECESSIDADES McClelland .......................................22 2.6 TEORIAS X E Y (McGREGOR) ......................................................................23 2.6.1 Teoria X........................................................................................................23 2.6.2 Teoria Y........................................................................................................24 2.7 TEORIA DE VROOM ......................................................................................24 2.8 TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG............................................25 2.9 SERVIÇO PÚBLICO .......................................................................................27

3 MÉTODO ...........................................................................................................30 3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA..............................................................30 3.2 POPULAÇÃO..................................................................................................30 3.3 COLETA DE DADOS ......................................................................................31 3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS......................................................31

4 HISTÓRICO DA PREFEITURA MUNICIPAL DE TIJUCAS ..............................32 4.1 LOCALIZAÇÃO DO MUNICÍPIO.....................................................................33 4.2 PREFEITOS MUNICIPAIS..............................................................................34 4.3 ESTRUTURA ADMINISTRATIVA ...................................................................34

5 ANÁLISE DOS RESULTADOS .........................................................................35 5.1 DADOS PESSOAIS ........................................................................................35 5.2 FATORES HIGIÊNICOS .................................................................................38 5.3 FATORES MOTIVACIONAIS..........................................................................45 5.4 FATORES MOTIVACIONAIS X HIGIÊNICOS ................................................53

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS...............................................................................55

8 REFERÊNCIAS .................................................................................................56

ANEXO .................................................................................................................58

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - O processo da Motivação .....................................................................17 Figura 2 - Classificação das Teorias sobre a Motivação.......................................19 Figura 3 - A Hierarquia das Necessidades de Maslow..........................................20 Figura 4 - Relação entre teoria de Maslow e Herzberg.........................................27 Figura 5 - Brasão da Prefeitura Municipal de Tijucas SC......................................32

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Principais conclusões de Elton Mayo..................................................14 Quadro 2 - Três necessidades especificas de McClelland....................................23 Quadro 3 - Outros dados. .....................................................................................33

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Distribuição por idade. ..........................................................................35 Gráfico 2: Distribuição por sexo. ...........................................................................36 Gráfico 3: Distribuição por tempo de serviço. .......................................................36 Gráfico 4: Distribuição por escolaridade. ..............................................................37 Gráfico 5: Distribuição por cargos. ........................................................................38 Gráfico 6: Relação empresa e funcionário. ...........................................................39 Gráfico 7: Necessidade de horas-extras. ..............................................................40 Gráfico 8: Regularidade das férias........................................................................41 Gráfico 9: Quanto a ajuda dos superiores.............................................................41 Gráfico 10: Recompensa financeira. .....................................................................42 Gráfico 11: Ajuda entre os colegas trabalho. ........................................................43 Gráfico 12: Ajuda dos colegas à minha pessoa. ...................................................43 Gráfico 13: Horas trabalhadas. .............................................................................44 Gráfico 14: Condições de iluminação....................................................................45 Gráfico 15: Relação do funcionário com a empresa. ............................................46 Gráfico 16: Reconhecimento da empresa para com os funcionários. ...................47 Gráfico 17: Realização profissional.......................................................................48 Gráfico 18: Capacidade do funcionário. ................................................................49 Gráfico 19: Desafios do Trabalho..........................................................................50 Gráfico 20: Funcionário é ouvido pela empresa....................................................51 Gráfico 21: Treinamento. ......................................................................................52 Gráfico 22: Promoções. ........................................................................................53

RESUMO

Este trabalho consiste em identificar os fatores motivacionais dos funcionários da Prefeitura Municipal de Tijucas, utilizando o Modelo de Herzberg. No capítulo introdução, encontra-se um apanhado geral sobre o tema motivação, desde seus primeiros estudos até os dias atuais. É possível identificar ainda os objetivos que nortearam o trabalho e sua justificativa de realização. A fundamentação teórica aborda as escolas de relações humanas e a escola comportamental. A motivação, que é o tema principal do trabalho, encontra-se em destaque, detalhando as principais teorias motivacionais. O modelo de Herzberg ganha destaque por ser o escolhido na condução da pesquisa. Ainda na fundamentação teórica, foi traçado um panorama sobre o serviço público em linhas gerais. A pesquisa é descritiva, considerando a abordagem quantitativa. Esta pesquisa foi realizada com todos os funcionários da secretaria de administração e finanças que trabalham na sede da Prefeitura Municipal de Tijucas, tratando-se de uma pesquisa censitária. Os dados primários foram coletados através de questionário elaborado de acordo com a teoria dos dois fatores de Herzberg, mantendo a divisão das questões de caráter particular para identificação do perfil dos funcionários, e as questões referentes à teoria, envolvendo os fatores Higiênicos e Motivacionais. Na conclusão do trabalho observou-se que os fatores higiênicos estão sendo bem atendidos com necessidade de um pouco mais de atenção às políticas da organização. Já no que tange aos fatores motivacionais, a pesquisa mostrou que os funcionários gostam tanto do seu trabalho como de suas funções, ficando um pouco a desejar no quesito carreira e promoções. Palavras-chave: Motivação. Modelo de Herzberg. Prefeitura Municipal de Tijucas.

1 INTRODUÇÃO

Tanto na administração pública quanto na privada, a motivação dos

funcionários é algo imprescindível, pois são as pessoas que dão vida, inteligência,

dinâmica e conseqüentemente determinam o sucesso das organizações. Robbins

(2000, p. 342) analisa que a motivação proporciona a disposição para exercer um

nível elevado e permanente de esforço em favor das metas da organização.

Encontramos muitas definições sobre motivação. Bergamini (1993, p. 38)

descreve a motivação como a vontade de fazer um esforço ou de atingir

determinado objetivo, e que nesse processo cabem três características: fazer o

esforço, manter este esforço até atingir o objetivo e direcionar a energia

necessária para que isso aconteça. Vergara (2000, p. 42) discorre sobre a

motivação como uma força, uma energia que nos impulsiona na direção de

alguma coisa e Montana (1999, p. 203) coloca a motivação como o processo de

estimular um indivíduo para que tome ações que irão preencher uma necessidade

ou realizar uma meta desejada.

A preocupação com a motivação surgiu da necessidade de corrigir a

desumanização do trabalho e da grande tendência de enxergar o funcionário da

época como uma máquina. Os estudos do comportamento humano no trabalho

tiveram seu início nos Estados Unidos com a experiência de Hawthorne

coordenada por Elton Mayo em 1927 na fábrica da Western Electric Company em

Chicago. A partir destes estudos comportamentais surgiu a necessidade do

estudo dos fatores da motivação humana com vários autores e suas teorias como:

Malow, McClelland, McGregor, Vroom, Herzberg entre outros.

Surge assim, a abordagem do homo social, desenvolvendo a idéia de que

o homem é motivado por recompensas sociais simbólicas e não por recompensas

materiais. Pode-se assim, observar nas pessoas diferentes comportamentos, mas

independente de sua individualidade todo ser humano tem necessidades de

segurança, aprovação social, prestígio e auto-realização.

Para se ter uma administração responsável e comprometida com os

objetivos organizacionais, é necessário pessoas também comprometidas e

motivadas principalmente, a desempenhar este determinado papel.

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Uma grande preocupação da empresa publica é manter seus serviços em

alinho aos anseios da sociedade, fazendo um bom atendimento às pessoas e

cumprindo os deveres previstos nas leis. Para que isso aconteça é de suma

importância manter na administração publica pessoas motivadas a desenvolver os

seus papéis e cumprir com esses objetivos.

Compreende-se que uma análise da motivação dos funcionários de uma

empresa do setor público torna-se de grande importância para melhoria do quadro

funcional. A partir disto surge o seguinte problema de pesquisa: “quais os fatores

motivacionais dos funcionários da Prefeitura Municipal de Tijucas?”

Para responder a referida pergunta este trabalho tem como objetivo geral

identificar os fatores motivacionais dos funcionários da Prefeitura Municipal de

Tijucas utilizando o modelo proposto por Herzberg.

1.1 OBJETIVO GERAL

O Objetivo geral deste trabalho consiste em identificar os fatores

motivacionais dos funcionários da Prefeitura Municipal de Tijucas utilizando o

Modelo de Herzberg.

1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

- Identificar os fatores higiene ou manutenção dos funcionários da

Secretaria de Administração e Finanças da Prefeitura Municipal de Tijucas.

- Descrever os fatores motivacionais dos funcionários da Secretaria de

Administração e Finanças Prefeitura Municipal de Tijucas.

- Comparar e explanar os dados.

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1.3 JUSTIFICATIVA

Uma grande preocupação das organizações atuais é a questão da

motivação no trabalho. Desta forma, a busca de explicações para a motivação do

trabalhador em relação ao seu trabalho tem sido tema constante em várias

pesquisas efetuadas por cientistas do comportamento humano (Filho; Araújo,

2000, p. 15).

Não diferente no âmbito das empresas privadas, também é de grande

importância o estudo dos fatores motivacionais das organizações públicas. Desta

forma, também surge a necessidade deste estudo com os funcionários da

Prefeitura Municipal de Tijucas, tendo em vista a grande preocupação da

administração municipal em atender cada vez melhor a sociedade prestando

serviços, e atendimento de qualidade.

Diante o exposto, este trabalho que tem como propósito identificar os

fatores motivacionais dos funcionários da secretaria de administração e finanças

da Prefeitura Municipal de Tijucas. E considerando que nenhum outro trabalho

relacionado a este tema foi desenvolvido nesta secretaria, este estudo também

visa fornecer informações para contribuir para a melhoria do funcionamento do

setor.

11

2 FUNDAMENTAÇÃO TEORICA

A fundamentação teórica tem por objetivo reunir referências que venham a

servir como base para a elaboração do estudo proposto. Nesta seção são inseridos

os conceitos teóricos mais importantes para a realização do trabalho.

Este capítulo está composto pelos seguintes conceitos teóricos: escola das

relações humanas, escola comportamentalista, motivação, teoria da hierarquia das

necessidades de Maslow, teoria das três necessidades de Mcclelland, teorias X e Y

de McGregor, teoria de Vroom, teoria dos dois fatores de Herzberg e serviço público.

2.1 ESCOLA DE RELAÇÕES HUMANAS

O experimento de Hawthorne fez nascer uma idéia de valorização do lado

humano do trabalho, denominando assim esta escola das Relações Humanas e

valorizando mais o social do funcionário. Maximiano (2000) assevera que esse

experimento fez nascer a chamada escola de relações humanas, visto que

demonstrou que entre os vários fatores importantes para o desempenho individual

estão as relações com os colegas e os administradores.

Os experimentos de Hawthorne tinham a intenção de explicar a influência do

ambiente na produtividade, experimento este que marcou profundamente a teoria

das relações humanas.

Um dos eventos mais importantes na historia do enfoque comportamental na administração é o chamado experimento de Hawthorne, que revelou a importância do grupo sobre o desempenho dos indivíduos e deu partida para os estudos sistemáticos sobre a organização informal. No entanto o objetivo original do experimento não era esse, mas explicar a influência do ambiente de trabalho sobre a produtividade dos trabalhadores. (MAXIMIANO, 2000, p.249)

A escola de relações humanas, fundamentada por boa parte nas idéias de

Elton Mayo, tem como um dos princípios, que as remunerações não são suficientes

para manter os funcionários motivados, ou seja, que além disto é necessário manter

o moral do pessoal elevado. De acordo com Maximiano (2000) o desempenho

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depende muito menos dos procedimentos de trabalho, que é a visão da

administração científica, do que dos fatores emocionais.

De acordo com Wagner; Hollenbeck (2000, p. 15) os estudos de Hawthorne

realizados na fábrica da Western Eletric, nas proximidades de Chicago, Illinois,

foram uma das primeiras tentativas de utilizar técnicas cientificas para examinar

comportamento humano. Estudo esse de Hawthorne que altera condições de

iluminação, pausas para descanso e incentivos.

Nesta abordagem, o indivíduo deixa de ser visto como uma peça da máquina e passa a ser considerado como um todo. Passa a ser considerado como um ser humano, com os seus objetivos e inserção social própria. A abordagem das relações humanas no pensamento gerencial nasceu a partir deste debate, desviando a atenção da melhoria da eficiência e voltando-se para o aumento do crescimento desenvolvimento e satisfação dos funcionários (WAGNER E HOLLENBECK, 2000, p. 15).

Esta preocupação com a satisfação humana no trabalho, fez enxergar de que

quanto melhor o ambiente e a relações entre empresa e funcionário, melhores são

os índices de produtividade. De acordo com a análise de Chiavenato (1999), as

pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando nas organizações, e, por sua

as estas dependem das pessoas para que os produtos ou serviços tenham

qualidade e consequentemente alcance o sucesso.

Com toda certeza as organizações jamais existiriam sem as pessoas que lhe

dão vida, dinâmica, impulso, criatividade e racionalidade, e, por um outro lado é

necessário analisar que as pessoas também dependem das organizações para

atingirem seus objetivos pessoais e individuais, terem autonomia financeira e

sucesso. Desta forma, cada uma das partes faz a sua contribuição e também

depende da outra.

No passado o relacionamento entre empresa e funcionário era muito mais

conturbado, por se acreditar que os interesses das duas partes eram distintos.

Conforme Chiavenato (1999, p. 5):

Acreditava-se que os objetivos das organizações como lucro, produtividade, eficácia, maximização da aplicação de recursos físicos e financeiros, redução de custos, eram incompatíveis com os objetos das pessoas, como melhores salários e benefícios, conforto no trabalho, lazer, segurança no trabalho e no emprego, desenvolvimento e progresso pessoal.

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Hoje sabemos que para se alcançar os objetivos e conseguir o êxito

organizacional é necessário canalizar os esforços para que todas as pessoas da

organização também atinjam seus objetivos. Deve-se disseminar a idéia de que

todos devem sair ganhando e de que a participação de ambas as partes é

indispensável para atingir os resultados.

De acordo com Bergamini (1997), com a revolução industrial, investimentos

cada vez mais pesados foram feitos com o objetivo de aumentar a produtividade nos

processos industriais, que por sua vez exigiram maiores e mais recompensadores

retornos. Este novo rumo nos negócios da organização gerou grande preocupação

em termos de melhorias da forma de trabalhar. O papel de gerentes e

administradores passou a ser o de encontrar pessoas mais adequadas, como

também, treiná-las no uso de ferramentas e métodos mais produtivos.

Neste ambiente de incentivo à produção, os trabalhadores perceberam que

poderiam receber maiores salários por arriscar suas vidas num ambiente de pouca

segurança. Mais para que isso acontecesse seria necessário um número menor de

trabalhadores para atingir a mesma produtividade, como resposta à restrição na

produtividade guardava emprego por mais tempo. Drucker (1977 apud BERGAMINI,

1997) ressalta o caráter perverso desse tipo de tratamento quando analisa que os

incentivos econômicos vão se tornando direitos, em vez de recompensas. Para ele o

resultado da crescente demanda por recompensas materiais está rapidamente

destituindo a utilidade destas como incentivo e como instrumento administrativo.

Para os adeptos da Escola de Relações Humanas os objetivos motivacionais

perseguidos, orientava as pessoas no que dizia serem úteis e importantes para a

organização. Além disto, era necessário satisfazer um desejo natural dos

trabalhadores de fazer parte de um grupo social, sem ser esquecido o

reconhecimento individual. As conclusões de Mayo pode ser agrupadas em quatro

categorias conforme quadro 1.

Efeito de Hawthorne

A qualidade do tratamento dispensado pela gerência aos trabalhadores influencia fortemente seu desempenho. Bom tratamento por parte da administração, reforçando o sentido de grupo, produz bom desempenho. O efeito positivo do tratamento da administração sobre o desempenho humano ficou conhecido como efeito de Hawthorne, por causa do nome do experimento.

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Laldade ao grupo O sistema social formado pelos grupos determina o resultado do indivíduo, que pode ser mais leal ao grupo do que à administração. Alguns grupos não atingem os níveis de produção esperados pela administração, porque há entre seus membros uma espécie de acordo que define uma quantidade "correta" que é menor, a ser produzida. Assim, o efeito Hawthorne não em todos os casos.

Esforço coletivo Por causa da influência do sistema social sobre o desempenho individual, a administração deve entender o comportamento dos grupos e fortalecer as relações com os grupos, em vez de tratar os individuos como seres isolados. A responsabilidade de administração é desenvolver as bases para o trabalho em equipe, o autogoverno e a cooperação. O supervisor de primeira linha deve ser não um controlador, mas um intermediário entre a administração superior e os grupos de trabalho. O conceito de autoridade deve basear-se não na coerção, mas na cooperação e na coordenação.

Conceito de autoridade

Portanto, o tema central da escola das relações humanas no trabalho é o comportamento coletivo nas organizações, ou seja, o entendimento e administração dos indivíduos como integrantes de grupos de trabalho. Progressivamente, a este tema central agregaram-se outras idéias que viriam a compor o conjunto dos temas do enfoque comportamental.

Quadro 1 - Principais conclusões de Elton Mayo.

Fonte: Maximiano (2000, p.250).

2.2 ESCOLA COMPORTAMENTALISTA

A partir da década de 1950 surgiu uma nova visão administrativa, trazendo

diferentes conceitos baseadoS no comportamento humano nas organizações. A

abordagem comportamental ou behaviorista, chamada assim no campo da

psicologia, de acordo com Chiavenato (2003, p.328):

[...] não deve ser confundida com a Escola Behaviorista que se desenvolveu na Psicologia a partir dos trabalhos de Watson. Ambas se fundamentam no comportamento humano. Porém, o behaviorismo que Watson fundou trouxe a Psicologia uma metodologia objetiva e cientifica baseada na comprovação experimental, em oposição ao subjetivismo da época, mas centrando-se no individuo, estudando o seu comportamento (aprendizagem, estimulo e reações de respostas, hábitos etc...) de forma concreta e manifesta no laboratório e não por meio de subjetivos e teóricos (como sensação, percepção, emoção etc).

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Uma idéia de produtividade sem levar em consideração o comportamento

humano fica bem ultrapassada. Tal como Maximiano (2000) discorre, desde o inicio

da moderna sociedade industrial, ficou claro que a produtividade e o desempenho

das organizações dependem também do comportamento das pessoas, e não

apenas da eficiência dos sistemas técnicos.

A abordagem comportamental trata de um estudo do comportamento

individual ou de grupos sociais com as relações humanas dentro das organizações,

se dedicando com a interação entre indivíduos e ambiente.

A psicologia individual fluiu com a teoria das relações humanas e os trabalhos de Kurt Lewin para a chamada psicologia social. Essa evoluiu para a psicologia organizacional, que trata mais do comportamento organizacional do que do comportamento humano ou do comportamento de grupos sociais, muito embora esses não tenham sido abandonados. A psicologia organizacional é a influenciadora dessa teoria administrativa democrática e humanística (CHIAVENATO, 2003, p.328)

O estudo do comportamento ou behaviorismo de Watson (termo inglês que

significa comportamento) teve em seu inicio uma idéia de identificar algo exato, para

extrair resultados a estímulos, fazendo com que a psicologia deixasse de lado uma

idéia de filosofia e viesse a ser considerada como ciência.

Watson, postulando o comportamento como objeto da Psicologia, dava a esta ciência a consistência que os psicólogos da época vinham buscando, ou seja, um objeto mensurável, cujos experimentos poderiam ser reproduzidos em diferentes condições e sujeitos. (BOCK, FURTADO e TEIXEIRA, 1999, p. 47).

Estes experimentos em diferentes condições provocavam nas pessoas

determinados reações denominadas de comportamentos e que Chiavenato (2003 p.

324) faz uma relação com as organizações. O autor destaca “que é a maneira pela

qual um indivíduo ou uma organização age ou reage em suas interações como o

meio ambiente em resposta aos estímulos que dele recebe”.

Com isso Teoria Comportamental da Administração faz uma crítica em

relação a Teoria das relações humanas, com ênfase nas pessoas, e a Teoria

Clássica da Administração com ênfase nas estrutura organizacional, e caminha para

o estudo do comportamento das pessoas nas organizações.

Para quem adota a perspectiva comportamental, o importante numa organização é seu sistema social. Os sistemas sociais são formados por

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pessoas e suas necessidades, sentimentos e atitudes, bem como seu comportamento como integrantes de grupos. O sistema social tem tanta ou mais influência sobre o desempenho da organização do que seu sistema técnico, formado pelas máquinas, métodos de trabalho, tecnologia, estrutura organizacional, normas e procedimentos. Manximinano (2000 p.243)

De acordo com Chiavenato (2003) a teoria comportamental apresenta um

desdobramento da teoria das relações humanas, visto que usa como ponto de

partida alguns de seus conceitos fundamentais. Também vai de encontro à teoria

clássica da administração por existirem autores que consideram a teoria

comportamental uma antítese à teoria da organização formal, aos princípios gerais

de administração, ao conceito de autoridade formal e à posição rígida e mecanística

dos autores clássicos.

Um estudo das necessidades humanas torna-se fundamental para melhor

compreender o comportamento. Chiavenato (2000 p. 393) analisa que para explicar

o comportamento organizacional, a teoria comportamental se fundamenta no

comportamento individual das pessoas e que para poder explicar como as pessoas

se comportam, torna-se necessário o estudo da motivação.

2.3 MOTIVAÇÃO

Motivação é tudo aquilo que leva, conduz ou estimula o indivíduo a produzir

determinado resultado ou alcançar determinado objetivo. Tal como Certo (2005, p.

345) discorre, a motivação é o conjunto psicológico (estado interno) de motivos e

causas que faz com que o individuo se comporte de modo que assegure a

realização de algum objetivo ou meta.

De acordo com que Lacombe; Heilborn (2003, p. 312) asseveram, a

motivação das pessoas são as necessidades insatisfeitas. O progresso é causado

pelo esforço das pessoas para satisfazer às suas necessidades. As pessoas sempre

têm necessidades insatisfeitas e assim que uma necessidade é satisfeita outras

aparecem.

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Figura 1 - O processo da Motivação

Fonte: Montana e Charnov (2000)

Em uma organização o entendimento da motivação ou das forças

motivacionais para os gerentes é algo fundamental na condução dos trabalhos.

Quanto melhor um gerente entender o comportamento dos membros de uma organização, mais capaz ele será de influenciar esse comportamento para torná-lo mais consistente com a realização das metas organizacionais. Uma vez que a produtividade é o resultado do comportamento dos membros da organização. (CERTO, 2005, p. 345)

Em uma organização, a motivação tem como finalidade o estímulo e incentivo

dos funcionários, tornando-os mais valorizados e produtivos. De acordo com Claret

(1998, p. 10) a motivação é um conjunto de fatores que impulsionam o

comportamento do ser humano ou de outros animais para a realização de um

objetivo e que se manifesta como resposta a estímulos internos e externos.

Como discorre McGregor (1980, p.43) o homem é um animal carente e assim

que uma de suas necessidades é satisfeita surge outra. Esse processo não tem fim,

surgindo do nascimento até a morte O homem está continuamente se esforçando,

para satisfazer suas necessidades.

Maximiano (2000) aponta que a motivação pode apresentar diversos

significados, no qual podemos falar em motivação para estudar, ganhar dinheiro,

viajar. A pesquisa motivacional é o campo que lida em saber as razões do

comportamento do consumo, assim como, também é utilizado para descobrir como

motivar alguém a votar em determinada pessoa. Genericamente falando motivação

abrange as causas que ou motivos que produzem determinado comportamento seja

ele qual for.

Motivação é a força que estimula as pessoas a agir. No passado, acreditava-se que essa força era determinada principalmente pela ação de outras pessoas, como pais, professores ou chefes. Hoje, sabe-se que a motivação de outras pessoas tem sempre origem numa necessidade. Assim, cada um de nos dispõe de motivação própria geradas por

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necessidades distintas e não se pode, a rigor, afirmar que uma pessoa seja capaz de motivar a outra. (GIL, 2006, p.202).

É difícil definir exatamente o conceito de motivação, tendo em vista que é um

importante campo do conhecimento da natureza humana e do comportamento

humano, e que, de um modo geral o motivo é que impulsiona a pessoa a agir de

determinada forma. (CHIAVENATO, 1999, p.88).

Kwasnicka (1995, p. 56) analisa que a motivação se refere aos desejos,

aspirações e também a necessidade que influenciam a escolha de alternativas,

determinando o comportamento do indivíduo. Os motivos são as formas de tensão

que ocorrem com cada individuo.

Um desafio dos administradores é manter sua equipe motivada e produtiva,

induzindo os colaboradores a completar determinada tarefa ou atingir resultados

esperados. Hampton (1992, p.46) aponta que:

[...] para se comandar a natureza primeiro é necessário primeiro obedecer-lhe, o engenheiro não pode esperar que uma corrente de água corra morro acima, o médico não pode partir do principio que a doença de um paciente desapareça por si só e um administrador não pode esperar que as pessoas contribuam espontaneamente com seus esforços para as atividades da organização – se apenas lhes for pedido. No entanto, cada um deles pode atingir o resultado esperado, mas apenas se conseguirem controlar o curso de cada processo envolvido.

Em meio ao grande desafio de motivar e manter motivados os funcionário de

uma organização os gestores devem atentar para o que expõe Hampton (1992,

p.46). Esse autor aponta que os administradores que queiram motivar seu pessoal

aumentam a necessidade de fazerem se compreenderem as necessidades crenças

e expectativas das pessoas com relação ao trabalho.

As pessoas são diferentes no que tange a motivação: as necessidades variam

de indivíduo para individuo, produzindo diferentes padrões de comportamento. Os

valores sociais também são diferentes, e as capacidades para atingir os objetivos

são igualmente diferentes. E ainda se pode acrescentar que, as necessidades, os

valores sociais e as capacidades variam no mesmo indivíduo, conforme o tempo e o

local em que se encontra.

As teorias sobre motivação são divididas em dois grupos, tal como apresenta

Maximiano (2000), o primeiro grupo trata das de explicar s mecanismos da

motivação, são denominados teorias de processos e o segundo grupo explica quais

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os motivos específicos que levam a pessoas a agirem, denominadas teorias de

conteúdo. A figura 2 apresenta as definições de cada grupo.

Figura 2 - Classificação das Teorias sobre a Motivação.

Fonte Maximiano (2000).

2.4 TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW

Na hierarquia das necessidades de Maslow as necessidades são colocadas

em uma pirâmide de importância e influenciação do comportamento humano, e,

conforme as necessidades mais baixas vão sendo satisfeitas aparecem outras em

seu lugar e se este é atendido outro o substitui. Contatamos em Certo (2005, p.34)

que:

Talvez a descrição mais ampla aceita das necessidades humanas seja o conceito de hierarquia das necessidades desenvolvido por Abraham Maslow. Maslow afirma que os seres humanos possuem as cinco necessidades descritas, e teoriza que elas podem ser disposta em uma hierarquia de importâncias.

Nos seres humanos existe uma disposição de querer sempre mais, e que às

vezes, para quem não tem nada o pouco já é suficiente. Porém, à medida que se

adquire algo, outras necessidades vão surgindo.

TEORIAS SOBRE A

MOTIVAÇÃO

TEORIAS DE CONTEÚDO

Procuram explicar

quais fatores

motivam as pessoas

1.Teoria clássica 2.Teoria das necessidades 3.Frustração 4.Teoria dos dois fatores

TEORIA DE PROCESSO

Procuram explicar

como funciona a

motivação

1.Modelo do comportamento 2.Teoria da expectativa 3.Behaviorismo 4.Teoria da equidade

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Na maioria das pessoas, conforme análise de Lacombe e Heilborn (2003),

com relação à satisfação das necessidades, é priorizado as necessidades básicas e

em seguida as de segurança, status e auto-realização. Porém, é necessário se

considerar dois pontos:

O primeiro é que as necessidades de cada pessoa é variável não só em

função da satisfação, como na hierarquia de valores. A hierarquia de Maslow

representa uma tendência média que não deve ser encarada como escala rígida.

Um outro ponto é que não podemos desconsiderar que as necessidades mais

básicas serão sempre priorizadas por agirem de forma igual em todos os seres

humanos. Conforme Maximiano (2000) as necessidades essenciais da condição

humana, como de alimentação, reprodução, abrigo e segurança, são necessidades

básicas ou primárias. Elas tornam todas as pessoas iguais, chamadas também de

necessidades de sobrevivência.

Figura 3 - A Hierarquia das Necessidades de Maslow

Fonte: Adaptado de Wagner e Hollenbeck (2000)

Maslow coloca as necessidades alinhadas em uma escala crescente, que se

encontra da seguinte forma:

a) Necessidades fisiológicas: está relacionada com a subsistência do

indivíduo, (ar, comida, repouso, abrigo etc.).

As necessidades fisiológicas são as básicas para manutenção da vida. Referem-se à alimentação, vestimenta e abrigo, essencialmente. Enquanto essas necessidades não estiverem satisfeita, as pessoas provavelmente darão pouca atenção aos outros níveis. (GIL, 2006, p.205);

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b) Necessidades de segurança: levam as pessoas a se protegerem de algum

perigo real ou imaginário, também relacionados com a sobrevivência, levando as

pessoas procurar proteção, (proteção contra o perigo ou privação.).

As necessidades de segurança referem-se à necessidade de estar livre de perigos e da privação das necessidades fisiológicas básicas. Envolvem, portanto, a preocupação com o futuro, no tocante à manutenção principalmente do emprego e da propriedade. Elas manifestam sua força depois de estarem satisfeitas as necessidades fisiológicas. (GIL, 2006, p.205);

c) Necessidades sociais: é relacionar com outras pessoas, a troca de

amizade, participação, a aceitação nos grupos, (amizade, inclusão em grupos, etc.).

“Uma vez satisfeitas as necessidades fisiológicas e de segurança, as pessoas

passam a sentir necessidade de se relacionar com os outros, de participar de vários

grupos e de serem aceitas por estes.”(GIL, 2006, p.205);

d) Necessidades de estima: é a auto-estima que uma pessoa faz de si

mesma, envolvendo status, a necessidade de aprovação social, (reputação do

potencial, utilização plena dos talentos individuais etc.). Gil (2006, p.206), aponta

que uma vez satisfeita as necessidades sociais, as pessoas passam a desejar mais

do que simplesmente participar de um grupo. Passam a querer estima, tanto em

termos de amor próprio quanto de reconhecimento pelos outros.

e) Necessidades de auto realização: são aquelas que levam a se

desenvolver continuamente e realizar seu próprio potencial, é a busca de ser mais

do que é, procurar ser melhor (realização do potencial, utilização plena dos talentos

individuais etc.)

Após a satisfação das necessidades de estima, surgem as necessidades de auto-realização, que se referem à realização do máximo de potencial individual. Neste nível, as pessoas desejam se tornar aquilo que são capazes de ser. Naturalmente, este potencial varia de pessoa para pessoa. Assim, o maior desejo de uma pessoa pode ser o de assumir uma chefia de outra, a Presidência da Republica (GIL, 2006, p.205).

Como podemos observar a Teoria de Maslow é bastante interessante no

ambiente organizacional, pois desprende a idéia de motivação relacionada com

recompensas financeiras e valoriza também o respeito e a atenção dos outros.

De acordo com Kwasnicka (1995, p.58), Maslow indica que os níveis são

interdependentes e as necessidades colocada em nível mais alto pode surgir antes

22

que a inferior esteja completamente satisfeita, os indivíduos podem modificar a

ordem e importância de suas necessidades.

Maslow em sua em sua pesquisa colocou as necessidades em uma

hierarquia, embora outros autores questionar essa possibilidade de hierarquia.

As reservas tradicionais quanto à hierarquia de Maslow são de que ela não tem base na pesquisa, de que ela pode não identificar com exatidão as necessidades humanas básicas e de que é questionável se as necessidades humanas podem ser dispostas ordenadamente em uma hierarquia. No entanto, a hierarquia de Maslow provavelmente é a mais aceita conceituação das necessidades humanas até agora (CERTO, 2005, p.350).

2.5 TEORIA DAS TRÊS NECESSIDADES MCCLELLAND

A teoria de McClelland é caracterizada por apresentar três necessidades

específicas e ir de encontro com a teoria de Maslow. De acordo com Maximiano

(2000, p.312), “McClelland identificou e estudou três necessidades específicas, que

se encaixam nas propostas de Malow, ou a elas se acrescentam”.

As três necessidades citadas na teria de McClelland são as necessidades de

realização, necessidade de poder e necessidade de associação ou filiação,

necessidades estas que afetam o comportamento do individuo no trabalho.

Montana; Charnov (2000 p.213) discorrem sobre a necessidade de

realização: “as pessoas são particularmente responsáveis aos ambientes de

trabalho nos quais podem atingir o sucesso através de seus próprios esforços”. São

as pessoas que escolhem metas desafiadores, porem viáveis, e preferem situações

cujos resultados podem controlar sem o risco demasiado.

A necessidade de poder é a motivação que mobiliza os gerentes, pois se

caracteriza pela motivação para gerenciar, determinando que gerentes com alto

nível de motivação pelo poder têm melhor desempenho no trabalho (MONTANA;

CHARNOV 2000).

A necessidade de afiliação ou associação é vista por Montana; Charnov (2000

p.213) como um fator negativo no desempenho gerencial, pois tendem a fazer com

que o gerente fique subjetivamente preocupado com os indivíduos, interferindo

assim com a objetividade e a racionalidade.

23

REALIZAÇÃO PODER ASSOCIAÇÃO

Necessidade caracterizada pela busca

de oportunidade e de desafios.

Necessidade caracterizada pela

busca de controle e dominação sobre outras

pessoas.

Necessidade caracterizada pela

busca de proximidade com outras pessoas e de reconhecimento.

Quadro 2 - Três necessidades especificas de McClelland

Fonte: Maximiano (2000)

2.6 TEORIAS X E Y (MCGREGOR)

Uma outra teoria da motivação foi desenvolvida por McGREGOR em 1960,

denominada como Teoria X e Y, que leva em consideração a importância entre

motivação e comportamento humano. De acordo com Montana; Charnov (2006,

p.240), na visão tradicional, a Teoria X, sugere que os gerentes devem forçar, e

ameaçar os funcionários, por já existir na natureza do comportamento humano uma

antipatia ao trabalho. A Teoria Y, parte do princípio que as pessoas são capazes de

serem responsáveis.

2.6.1 Teoria X

Em se tratando de pessoas, conforme a Teoria X de McGregor (1980, p.41) ,

o ser humano de modo geral tem uma aversão essencial ao trabalho e o evita

sempre que possível. Tal como McGREGOR conclui em seu livro, utiliza-se do

exemplo em que adão e Eva são expulsos do paraíso para um mundo onde temos

que trabalhar para viver.

Por causa desta a aversão ao trabalho é necessário existir uma certa pressão

para que atuam de forma motivada. Conforme analisa McGregor (1980, p.41) “a

maioria das pessoas precisa ser coagida, controlada, dirigida, ameaçada de

punições para que se esforce no sentido da consecução dos objetivos

organizacionais”.

24

2.6.2 Teoria Y

A Teoria Y valoriza mais a capacidade intelectual e a racionalidade humana

integrando os objetivos individuais e os organizacionais. Segundo McGregor (1980,

p, 53), o ser humano comum não detesta, por natureza o trabalho. Depende de

condições controláveis, o trabalho pode ser uma fonte de satisfação (e será

voluntariamente realizado) ou uma fonte de punição (e será evitado, se possível).

As ameaças de repreensão não são os únicos meios disponíveis de instigar o

trabalho em vista dos objetivos da organização.

O compromisso com os objetivos é dependente das recompensas associadas à sua consecução. A mais importante dessas recompensas, isto é, a satisfação do ego e das necessidades de auto-afirmação pode ser produto direto do esforço feito em vista dos objetivos organizacionais”. (McGREGOR, 1980, p. 53).

Entretanto, enquanto as, hipótese da Teoria X continuarem influenciado a

estratégia gerencial, deixaremos de encontrar e muito menos utilizar, as

potencialidades do ser humano.

2.7 TEORIA DE VROOM

A Teoria da Expectativa de VROOM tenta explicar os causadores das atitudes

humanas no local de trabalho. As pessoas têm reações diferentes conforme as

ocasiões em que se encontram.

É denominada modelo contingencial de motivação, porque enfatiza as diferenças entre as pessoas e entre os cargos. O nível de motivação de uma pessoa é contingente sob duas forças que atuam em uma situação de trabalho: as diferenças individuais e as maneiras de operacionaliza-las. (VROOM apud CHIAVENATO, 1989, P.113).

Os três fundamentais conceitos da teoria de Vroom são os de Valência,

Instrumentalidade e expectativa:

25

a) A valência de acordo com Wagner III; Hollenbeck (1999, p. 89) “Valencia é

uma medida da atração que um determinado resultado exerce sobre um indivíduo ou

satisfação que ele prevê receber de um determinado resultado”.

Valencia ainda pode ser positiva quando a pessoa prefere alcançar a não

alcançar determinado resultado; nula quando é indiferente e negativa quando a

pessoa prefere não alcançar determinado resultado.Valência é uma satisfação

antecipada.

b) Instrumentalidade conforme Wagner III e Hollenbeck (1999, p. 90) “A

convicção de uma pessoa acerca da relação entre executar uma ação e

experimentar um resultado é denominada instrumentalidade ou expectativa

desempenho-resultado”.

Instrumentalidade é a soma dos prêmios que o individuo pode conseguir em

troca da sua atuação.

c) Expectativa terceiro conceito que denomina a teoria e refere-se ao

conhecimento do individuo no valor real das coisas para ele.

Expectativas são convicções relativas ao vínculo entre fazer um esforço e realmente desempenhar bem. Embora o conhecimento sobre valência e instrumentalidade nos diga o que um indivíduo quer fazer, não podemos saber o que o indivíduo tentara fazer sem conhecer suas expectativas. (WAGNER e HOLLENBECK, 1999, P90).

A teoria de Vroom leva o indivíduo a alcançar os objetivos desejados, e, se

estes objetivos estiverem de uma forma muito distante da expectativa dos mesmos,

a motivação é baixa. “A teoria da expectativa, portanto, define a motivação em

termos de desejo e esforço dos quais a realização de resultados desejados resulta

da interação de valência, instrumentalidade e expectativas”. (WAGNER e

HOLLENBECK, 1999, p. 90).

2.8 TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG

A teoria dos dois fatores de Herzberg indica que existem fatores de

motivação, que quando ajustados, podem influenciar a motivação dos funcionários e

26

que há fatores de insatisfação que servem como base para o trabalho apenas como

manutenção do mesmo.

Hampton (1992) discorre sobre os fatores de satisfação. O autor assevera

que ao falar sobre condições que fazem as pessoas se sentirem bem ou satisfeitas,

são mencionados os fatores intrínsecos ao trabalho em si. Esses fatores incluíam:

realização, reconhecimento, o trabalho em si, responsabilidade, avanço e

crescimento”. Significa que o individuo se sentirá satisfeito de acordo que existir o

reconhecimento.

O autor também analisa os fatores de insatisfação. Conforme Hampton (1992,

p. 57) ao falar sobre condições que deixam as pessoas insatisfeitas com o trabalho,

era mencionado fatores externos ao cargo, mas a ele relacionados – fatores tais

como administração e política da companhia, supervisão, relacionamento com

supervisor, condições de trabalho, salário, relacionamento com os colegas, vida

pessoal, relacionamentos com subordinados e segurança. Herzberg denominou

estes fatores como higiene ou manutenção.

De acordo com a teoria de Herzberg estes fatores de higiene não motivam o

indivíduo, mas a inexistência dos mesmos podem gerar insatisfação e fazer o

desempenho cair.

Se os motivadores, ou fatores de satisfação, e os fatores de higiene, ou de insatisfação, são dimensões separadas, os gerentes precisam lidar com ambos. Além do mais, os gerentes precisam ser realistas e não esperar que o aprimoramento dos fatores de higiene aumente a motivação. A manutenção de um ambiente “higiênico” de trabalho não melhorará a motivação mais do que o tratamento do lixo ou a purificação da água melhorará a saúde. Porém, assim como o saneamento ajuda a prevenir a queda do nível de saúde, um bom ambiente de trabalho ajuda a evitar a insatisfação e a deterioração do desempenho que pode trazer. Assim, os gerentes precisam manter o ambiente psicológico de trabalho tão livre quanto possível de poluentes ou contaminadores: más políticas e condições, pagamentos injusto e má supervisão. Se não forem controlados, tais fatores podem provocar tanta insatisfação a ponto de prejudicar o trabalho normal, causando absenteísmo, atrasos, hostilidade e a retirada da energia psicológica do trabalho. (HAMPTON, 1992, p. 59).

Desta forma, se os gerentes quiserem aumentar a motivação e o

desempenho do trabalho é preciso enriquecer o trabalho em si, aumentar sua

capacidade de trazer mais responsabilidade.

A teoria de Herzberg combina com a de Maslow no que diz respeito aos

fatores higiênicos, que são os de ordem mais baixa representando os da base da

27

pirâmide as necessidades fisiológicas e os fatores motivadores são os mais

elevados no topo da pirâmide com estima e auto-realização. De acordo com

Hampton (1992, p. 59), os fatores de higiene não têm poder para motivar, visto que

conseguem apenas satisfazer necessidades que estão relativamente bem atendidas.

Porém, os motivadores podem motivar porque atendem a necessidade que não

estão bem atendidas.

Figura 4 – Relação entre teoria de Maslow e Herzberg

Fonte: Hampton (1992, p.60)

2.9 SERVIÇO PÚBLICO

O serviço público deve ter um diferencial bem declarado em comparação com

outros serviços prestados por empresas privadas, pois a sua aplicação é direta ao

cidadão visando uma coletividade. A aplicação do serviço publico é feita pelo estado

e processa-se mediante aos Administradores Públicos, eleitos pelo povo.

Administração Pública segundo Gasparini (2004, p.43) “[...] é um complexo de

atividades concretas e imediatas desempenhadas pelo Estado sob os termos e

condições da lei, visando o atendimento das necessidades coletivas”.

28

A Administração Publica no seu exercício de suas funções deve manter

alguns princípios onde é de suma importância para o bem dos seus serviços, onde

Meirelles (2003, p.85), que destaca da seguinte maneira:

Os princípios básicos da administração pública estão consubstanciados em doze regras de observância permanente e obrigatória para o bom administrador: legalidade, moralidade, impessoalidade ou finalidade, publicidade, eficiência, razoabilidade, proporcionalidade, ampla defesa, contraditório, segurança jurídica, motivação e supremacia do interesse público.

O estado na buscar do que é de interesse da sociedade, faz mediante o

desempenho de funções administrativas de serviços publico classificados conforme

Pereira (1998).

a) Serviços Públicos propriamente ditos que a administração presta

diretamente à comunidade, sendo portanto privativos do Poder Público ex: defesa

nacional, Policia e os de preservação da saúde publica.

b) Utilidade Pública, (pró-cidadão) prestados em razão de sua conveniência,

diretamente pela administração ou terceiros mediante remuneração ex: telefone,

transporte, energia gás...

c) Serviços Próprios do estado intimamente relacionado com as atribuições do

Poder Público, prestado com supremacia da administração, sem delegação e, por

serem essenciais à coletividade, geralmente gratuitos ou de baixa remuneração.

d) Serviços Impróprios do Estado, os quais não afetam substancialmente as

necessidades da comunidade por isso a administração executa remunerada por

seus por seus órgãos e entidades descentralizadas ou delegadas.

e) Serviços Administrativos são os que a administração executa para atender

as suas próprias necessidades ou para preparar outros serviços públicos.

f) Industriais são os que produzem renda, sendo por isso próprios ao estado,

que só pode explora-los diretamente por motivo de segurança nacional ou de

relevante interesse público ex: imprensa nacional

g) Serviços Gerais, uti universi, prestados sem usuários determinados e

remunerados por impostos ex: polícia, iluminação pública, calçamento.

h) Serviços Individuais, uti singuli, estes tem usuários certos e utilização

particular, são totalmente mensuráveis, remunerados por taxas se obrigatórios, se

não por preços.

29

A obrigação do poder público tanto na esfera municipal estadual ou federal,

determinar a eficiência e a execução das condições da prestação dos serviços

públicos. assim como também cabe a Administração, a fiscalização da execução dos

mesmos quando é delegado a terceiros, segundo Pereira (1998, p. 37)

O código de defesa do consumidor (Lei nº 8.078/90) considera direito básico do usuário a eficaz e adequada prestação dos serviços públicos em geral, obrigando o Poder Público ou seus delegados a fornecer serviços adequados, eficientes seguros e contínuos. Se a atribuição primordial da administração pública é fornecer utilidades à coletividade, deve realmente prestar bons serviços.

Falando em prestação de serviços eficazes é bem que necessário o

entendimento de Eficácia onde Megginson (1998, p. 11) destaca que,

Eficácia é a capacidade de fazer as coisas certas ou de conseguir resultados. Isto inclui a escolha dos objetivos mais adequados e os melhores meios de alcança-los. Isto é, administradores eficazes selecionam as coisas certas para fazer e os métodos certos para alcança-las.

Seria de um modo simples falar que a eficácia é alem de ir a missa, manter as

práticas religiosas.

30

3 MÉTODO

O método, de acordo com Oliveira (2000, p. 57) é uma forma de pensar para

chegar à natureza de um determinado problema, quer seja para estudá-lo, quer seja

para explicá-lo. Sendo assim, este capítulo apresenta os procedimentos da

pesquisa, ou seja, toda a metodologia que foi utilizada na execução desta pesquisa.

3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA

Esta pesquisa caracteriza-se como uma pesquisa descritiva, sendo este o tipo

de pesquisa ideal para levantamento de atitudes dentro de uma organização.

Também, a pesquisa descritiva não procura explicar alguma coisa ou mostrar

relações causais, como as pesquisas de caráter experimental e sim busca

informações necessárias para a ação ou predição. (ROESCH, 1999, p. 137). De

acordo com Malhotra (2001, p.108) o principal objetivo da pesquisa descritiva é

descrever alguma coisa e normalmente características.

Para este trabalho foi utilizada a abordagem quantitativa, que, conforme

Richardson (1999, p. 29) se caracteriza pelo emprego de quantificação tanto nas

modalidades de coleta de informações, quanto no tratamento delas. E segundo

Roesch (1996, p. 131) “se o propósito do projeto implica em avaliar o resultado de

algum sistema ou projeto, recomenda-se utilizar preferencialmente o enfoque da

pesquisa quantitativo”.

3.2 POPULAÇÃO

Esta pesquisa foi realizada com todos os funcionários da secretaria de

administração e finanças que trabalham na sede da Prefeitura Municipal de Tijucas,

tratando-se de uma pesquisa censitária.

31

3.3 COLETA DE DADOS

O trabalho foi construído com base em dados primários e secundários. Os

dados primeiros foram coletados através de questionário elaborado de acordo com a

teoria dos dois fatores de Herzberg, com a divisão das questões de caráter particular

para identificação do perfil dos funcionários, e as questões referentes à teoria,

envolvendo os fatores Higiênicos e Motivacionais. Os dados secundários foram

disponibilizados pela empresa, para realização do trabalho proposto.

3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS

Após a coleta dos dados, as informações foram organizadas

sequencialmente para a exposição da pesquisa. Para tanto, os dados provenientes

da pesquisa foram analisados quantitativamente que segundo Roesch (1996 p.130)

“se o propósito do projeto implica medir relações entre variáveis (associação ou

causa-efeito), em avaliar resultado de algum sistema ou projeto, recomenda-se

utilizar preferencialmente o enfoque da pesquisa quantitativa”.

32

4 HISTÓRICO DA PREFEITURA MUNICIPAL DE TIJUCAS

Em 1530 no que se tem noticia a foz do Rio Tijucas foi visitada pela primeira

vez por Sebastião Caboto, um navegador Italiano a serviço da Espanha, em uma

missão de exploração da costa sul americana.

O nome de Tijucas adaptado do que os índios carijós chamavam, dos

abundantes lamaçais de Tyyuca até hoje ainda constatados em nossa foz. Em 4 de

maio de 1848, através da Lei Provincial nº 271 foi criada a freguesia e a paróquia

denominada, São Sebastião da Foz do Rio Tijucas, a crescente e prospera freguesia

fez com que isso acontecesse; ao contrario de Porto Belo que encontrava-se em

franca decadência e havia sido desmembrada de São Miguel e deixou de ser vila e

passou a pertencer a Tijucas.

O ato de instalação do Município de Tijucas, aconteceu em 13 de junho de

1860, passando a denominar-se São Sebastião de Tijucas, tendo José Antonio da

Silva Simas o primeiro Presidente da Câmara Municipal e primeiro administrador

oficial do município. (CAMPOS; BARENTIM, 1994)

O Brasão do município foi instituído pelo prefeito João Rebelo da Silva, na Lei

nº 255 de 13 de Maio de 1970

Figura 5 - Brasão da Prefeitura Municipal de Tijucas SC

Fonte: Prefeitura Municipal de Tijucas – Lei nº 255/70

33

4.1 LOCALIZAÇÃO DO MUNICÍPIO

O Município de Tijucas está estrategicamente situado numa bela planície do

litoral de Santa Catarina, as margens do Rio de mesmo nome e do principal eixo

rodoviário do país, a BR-101. Serve de portal de entrada para o Vale do Rio Tijucas,

onde inicia a rodovia SC-411 que dá acesso as cidades de Canelinha, São João

Batista e Nova Trento (Terra de Santa Paulina).

Tijucas situa-se entre a quarta e a quinta cidade mais visitada do país,

Florianópolis e Balneário de Camboriú, segundo a EMBRATUR, tornando-se assim

uma verdadeira vitrine para mais de um milhão de turistas que passam por aqui em

temporadas de verão. Outros municípios, com praias famosas, localizam-se bem

próximos a Tijucas como Itapema e Porto Belo.

Tijucas tem suas ao norte com o município Camboriú, Itapema e Porto Belo,

ao sul com Governador Celso Ramos e Biguaçú, ao leste com o Oceano Atlântico e

ao oeste com de Canelinha.

Localização Região da Grande Florianópolis.

Área total . 278,90 km2

Área do Perímetro Urbano 24,70 km2

Área do Perímetro Rural 254,20 km2

Altitude média – Centro 2 metros acima do nível do mar.

Latitude Sul 27,3º

Longitude Oeste 48,7º

Clima Subtropical

Temperatura máxima 38º

Temperatura mínima 8º

Temperatura média 23º

População – 2007 27.944

Emancipação Política 13/06/1860

Aniversário da cidade 13 de junho

20 de janeiro - Dia do Padroeiro

Feriados Municipais 13 de junho - Aniversário do município Quadro 3 – Outros dados.

Fonte: adaptado de IBGE (2007).

34

4.2 PREFEITOS MUNICIPAIS

Prefeitura Municipal de Tijucas Já foi administrada por 26 prefeitos contando a

atual administração na seguinte ordem cronológica:

Antonio Fermínio de Novaes 1903/1907; Cel. Benjamim Gallotti Júnior

1907/1919; João Bayer 1920/1921; João Bayer Filho 1921/1925; Major Joaquim

José de Santana 1925/1927; Cap. Jacob Lameu Tavares 1927/1930; Major Joaquim

José de Santana 1930/1935; Pedro Eulálio Andriani 1936/1937; Valério Teodoro

Gomes 1937/1942; Geraldo Rebelo 1942/1945; Domingos Teodoro dos Santos

1946; Luis Santy Telles 1947/1950; Zeferino Carvalho Neto 1951/1956; Valter

Vicente Gomes 1956/1958; Davi Luis dos Santos 1958/1961; Dr. Nilton Olinger

1961/1966; Wilson Lemos 1966/1970; João Rebelo da Silva 1970/1973; João Adolfo

Chaves 1973/1977; Dr. Lauro Vieira de Brito 1977/1983; Dr. Nilton José Fagundes

1983/1988; Dr. Rubens Barreto 1989/1992; Nilton de Brito 1993/1996; Carlos

Humberto Ternes 1997/2000; Uilson Sgrott 2001/2004; Elmis Mannrich 2005.

4.3 ESTRUTURA ADMINISTRATIVA

Atualmente a estrutura administrativa direta da Prefeitura Municipal de

Tijucas, está distribuída da seguinte forma: Prefeito Municipal, Gabinete do Prefeito,

Procuradoria Geral do Município com as seguintes secretarias: Secretaria de

Administração e Finanças, Secretaria de Agricultura e Abastecimento, Secretaria de

Água e Abastecimento, Secretaria de Educação e Cultura, Secretaria de Indústria,

Comércio e Turismo, Secretaria de Obras Transportes e Serviços Públicos,

Secretaria de Ação Social e Saneamento, Secretaria de Saúde.

35

5 ANÁLISE DOS RESULTADOS

Neste capítulo é exposto o resultado da pesquisa realizada com os

funcionários da Secretaria de Administração e Finanças da Prefeitura Municipal de

Tijucas.

5.1 DADOS PESSOAIS

Gráfico 1: Distribuição por idade.

Idade

19%

27%

4%

50%

18 a 25

26 a 32

33 a 39

Mais de 39

Fonte: dados primários.

Podemos observar que como a faixa etária dos funcionários é composta por

50% de pessoas com mais de 39 anos, é uma população de mais amadurecida.

Embora a motivação não tenha idade, uma população mais antiga já trás consigo

alguns costumes e barreiras a mudanças.

36

Gráfico 2: Distribuição por sexo.

Sexo

54%46% Masculino

Feminino


Através do gráfico 2 verificamos que 54% dos funcionários são do sexo

masculino enquanto 46% são do sexo feminino, tratando-se, portanto de uma

população bastante equilibrada.

Gráfico 3: Distribuição por tempo de serviço.

Tempo de Serviço

8%

54%

38% Menos de 1 ano

1 a 5 anos

Acima de 5 anos


Conforme observamos o gráfico, a rotatividade dos funcionários da Secretaria

de Administração e Finanças da Prefeitura Municipal de Tijucas é bastante baixa,

isto se deve ao fato de que a maioria dos funcionários são admitidos por concurso

público, e gozam de benefícios como estabilidade do servidor público previstas em

Lei.

37

Gráfico 4: Distribuição por escolaridade.

Escolaridade

4%

50%

19%

27%

1º Grau Completo

2º Grau Completo

Curso SuperiorCompleto

Curso SuperiorIncompleto


O gráfico 4 demonstra que a maioria dos funcionários é os que completaram o

segundo grau, com 50%. Porém, se somarmos a quantidade dos que completaram o

curso superior e os que chegaram a ingressar mais não o completaram chegaremos

aos 46%, uma média bastante considerável quanto ao grau de escolaridade.

38

Gráfico 5: Distribuição por cargos.

Cargo dos Funcionarios

4% 4%8%

12%

34%

18%

12%

8%

Secretario

Assesor

Chefe de Divisão

Chefe deDepartamentoAssistenteAdministratvoAuxiliar Administrativo

Fiscal de Tributos

Auxiliar deContabilidade


No gráfico 5 podemos observar uma distribuição bastante equilibrada quanto

aos níveis de chefia e os cargos mais operacionais, no qual a mesma proporção de

4% para secretário e assessor, e 8% para os cargos de chefe de divisão e 12%

chefe de departamento, dividindo-se o restante em cargos mais operacionais como:

assistentes administrativos, auxiliares e fiscais.

5.2 FATORES HIGIÊNICOS

A análise dos fatores Higiênicos teve a intenção de rever os fatores

insatisfacientes, ou seja, os que estão relacionados como o ambiente de trabalho,

como: salário, políticas e diretrizes da organização, estilo de supervisão condições

ambientais de trabalho, segurança no emprego e relações com superiores colegas e

subordinados.

39

Gráfico 6: Relação empresa e funcionário.

A minha empresa me conhece

54%38%

8%

0%

0%

Concordo Inteiramente

Concordo em Parte

Não Sei Responder

Discordo em Parte

Discordo Inteiramente


O gráfico 6 apresenta a maioria com 54% das pessoas que se dizem ser

reconhecidas pela empresa, e 38% concorda em partes, sendo que nenhuma

pessoa discorda nem parcial nem totalmente, assim desta forma apresenta uma leve

deficiência na comunicação com o funcionário, para que ele saiba o quanto

realmente estes funcionários são importantes para a organização.

40

Gráfico 7: Necessidade de horas-extras.

Eu não preciso de horas-extras para realizar meu trabalho

53%

23%

4%

12%

8%


Concordo em Parte

Não Sei Responder

Discordo em Parte



O gráfico acima apresenta uma situação que mais da metade concorda

plenamente de que não precisa de horas-extras para a realização dos trabalhos,

sendo as horas normais suficiente para a realização das tarefas. Uma população

considerável não concorda inteiramente, isto se pode dar ao fato de existirem

épocas onde se faz necessário mais horas de trabalho em alguns setores da

Prefeitura municipal de Tijucas, como por exemplo, no inicio do ano quando se tem a

época do pagamento de alguns impostos.

41

Gráfico 8: Regularidade das férias.

Eu pego férias regularmente

43%

19%0%

15%

23%


Concordo em Parte

Não Sei Responder

Discordo em Parte



No gráfico 8 podemos observar que menos da metade concorda com a

regularidade das férias e uma população bastante grande discorda inteiramente

desta regularidade. A empresa deve levar em consideração de que férias é um

direito dos trabalhadores e deve ser regularizado fazendo que funcionários peguem

férias nos tempos determinados que possam gozar de férias regularmente.

Gráfico 9: Quanto a ajuda dos superiores.

O meu chefe me ajuda quando necessito

58%19%

0%

15%

8%


Concordo em Parte

Não Sei Responder

Discordo em Parte



Neste gráfico podemos observar que a grande maioria dos funcionários

concorda com a disposição dos seus superiores em ajudá-los no exercício de suas

42

funções quando necessário, restando 15% de pessoas que discordam totalmente e

8% discordam em partes. Apesar de algumas poucas pessoas discordarem desta

ajuda que recebem de seus superiores, chamamos a atenção para esta questão

pois uma das funções da chefia é justamente manter uma ambiente motivador junto

a seus subordinados, ajudando a resolver alguns possíveis problemas.

Gráfico 10: Recompensa financeira.

O meu salário é igual ou melhor do que aquele pago em empresas para as mesmas funções

23%

19%

8%27%

23%Concordo Inteiramente

Concordo em Parte

Não Sei Responder

Discordo em Parte



No gráfico 10 observamos que bem menos da metade com 23% concordam

receber salário igual aos salários pagos em outras empresas para as mesmas

funções, sendo que 19% concordam em partes; 27% discordam em partes e os

mesmos 23% discordam totalmente em relação aos salários recebidos. Com análise

a estes dados observamos uma disparidade entre os salários pagos pela Secretaria

de Administração e Finanças da Prefeitura Municipal de Tijucas e os salários pagos

por outras empresas pelos mesmos serviços.

Tendo em vista que a questão salarial é uma das necessidades colocadas por

Herzberg como fator higiênico, a sua adequação é necessária para suprir outras

necessidades fora do trabalho como: alimentos, roupas, abrigo, saúde, etc.

43

Gráfico 11: Ajuda entre os colegas trabalho.

As pessoas de minha área de trabalho ajudam-se mutuamente

61%

31%

0%

0%

8%


Concordo em Parte

Não Sei Responder

Discordo em Parte



No gráfico de numero 11 observamos que a maior parte, com 61% dos

funcionários possui relacionamento exemplar com seus colegas e 31% concordam

em partes, restando uma minoria de apenas 8% para as pessoas que discordam

totalmente de que são ajudadas por seus colegas.

Gráfico 12: Ajuda dos colegas à minha pessoa.

Os meus colegas cooperam comigo

54%31%

0%

15% 0%


Concordo em Parte

Não Sei Responder

Discordo em Parte



Neste gráfico observamos que 54% concordam que recebem ajuda pelos

colegas de trabalho e 31% concordam em partes, sendo que somente 15%

discordam em partes e ninguém discorda inteiramente. Neste ponto chamamos a

atenção para esta minoria de 15%. Esta questão, apesar de pouca porcentagem,

44

deve ser considerada, pois uma boa relação entre os funcionário é de suma

importância para a realização das tarefas.

Gráfico 13: Horas trabalhadas.

O número de horas que eu trabalho diariamente é adequado

69%

27%

0%

4%


Concordo em Parte

Não Sei Responder

Discordo em Parte



No gráfico 13 observamos que a maioria com quase 70% dos funcionários

concordam plenamente com o número de horas trabalhadas e 27% dos funcionários

concordam em partes, sobrando apenas 4% de pessoas que discordam em partes.

Isto representa que a quantidade de horas empregadas para os que funcionários

realizem suas tarefas está muito bem ajustada.

45

Gráfico 14: Condições de iluminação.

As condições de iluminação no local de trabalho são boas

57%31%

4%

8%

0%


Concordo em Parte

Não Sei Responder

Discordo em Parte



O gráfico acima representa que 57% dos funcionários concordam com a

luminosidade no seu trabalho quanto 31% concordam em partes, 4% não sabem

responde e 8% discordam em partes. Tendo em vista que um ambiente bem

iluminado é extremamente necessário, é necessário uma investigação em todas as

salas, com a finalidade de corrigir eventuais problemas com a iluminação, a fim de

não acarretar despesas com direitos trabalhistas e enfermidades.

5.3 FATORES MOTIVACIONAIS

A análise dos fatores motivacionais é imprescindível, pois se tratam de fatores

ligados diretamente ao trabalho e de caráter determinante na motivação. São fatores

relacionados com o conteúdo do cargo e das tarefas que o indivíduo executa, sob

controle próprio.

46

Gráfico 15: Relação do funcionário com a empresa.

Eu gosto do meu trabalho

80%

12%

0%

8%0%


Concordo em Parte

Não Sei Responder

Discordo em Parte



No gráfico de número 15 observamos que a maioria, ou seja, 80% dos

funcionário concorda inteiramente que gostam do trabalho que exercem. Em

contrapartida temos uma minoria de 15% que concorda em partes e 8% discordam

em partes. Com relação a este fator temos um bom aproveitamento dos funcionários

desde que a idéia seja voltada para a auto-realização e motivação, quanto aos

demais a solução é sanar algum fator higiênico que por ventura não esteja

devidamente correto, pois trata-se de um fator intrínseco.

47

Gráfico 16: Reconhecimento da empresa para com os funcionários.

A minha empresa sabe reconhecer o valor de seus funcionários

4%

46%

4%

31%

15%


Concordo em Parte

Não Sei Responder

Discordo em Parte



Neste gráfico observamos que somente 4% dos funcionários concordam ser

reconhecido pelos trabalhos executados e uma proporção grande deles, de 46%,

concorda em partes, sendo que 15% discordam totalmente e 31% discordam em

partes. Isso apresenta a ausência de um programa de prêmio por metas atingidas,

uma vez que a Prefeitura não produz bens que os funcionários possam participar

das receitas excedentes.

48

Gráfico 17: Realização profissional

A minha empresa oferece oportunidades de progresso aos bons funcionários

8%

38%

8%15%

31% Concordo Inteiramente

Concordo em Parte

Não Sei Responder

Discordo em Parte



Este gráfico apresenta que apenas 8% dos funcionários acreditam que

possam alcançar o progresso profissional dentro da organização contra 38% que

concorda apenas em parte e 8% não souberam responder. 15% discordam em

partes e um percentual bastante alto de 31% discorda totalmente. Isto apresenta um

fato bastante negativo, pois funcionários que não almejam o progresso de sua

profissão tendem a continuar na mesmice e desmotivados.

49

Gráfico 18: Capacidade do funcionário.

A minha capacidade de análise é importante para o trabalho que eu faço

81%

15%

4%0%

0%


Concordo em Parte

Não Sei Responder

Discordo em Parte



O gráfico de número 18 apresenta que 81% dos funcionários concordam que

sua capacidade de análise é importante para a realização das tarefas de seu

trabalho, quanto 15% responderam que concordam em partes com esta afirmação e

4% não souberam responder. Este percentual de pessoas que não concordam

inteiramente pode estar relacionado com a falta de conhecimento do trabalho que

realiza ou crer que tenham capacidade de trabalhar em outras áreas da empresa

que exijam mais de suas capacidades.

50

Gráfico 19: Desafios do Trabalho.

Eu gosto de enfrentar os desafios do meu trabalho

65%

23%

0%

4% 8%


Concordo em Parte

Não Sei Responder

Discordo em Parte



O gráfico acima apresenta que 65% dos funcionários gostam de enfrentar os

desafios do seu trabalho, 23% concordam em partes, 4% discordam em partes e 8%

discordam inteiramente. Quanto aos funcionários que não gostam de enfrentar os

desafio, pode ser explicado por não existir novas expectativas.

51

Gráfico 20: Funcionário é ouvido pela empresa.

Eu sou ouvido quando se trata de algum assunto referente ao meu trabalho

50%

27%

0%

8%

15%


Concordo em Parte

Não Sei Responder

Discordo em Parte



Neste gráfico observamos que 50% dos funcionários concordam inteiramente

que são ouvidos quando se trata de algum assunto relacionado com seu trabalho,

27% concordam em partes, contra 15% que discordam totalmente e 8% de pessoas

que discordam em partes. A ausência de atenção com os funcionários no que diz

respeito ao trabalho, pode ocasionar um desinteresse por parte dos mesmos,

deixando de lado algumas questões que poderiam ser melhoradas.

52

Gráfico 21: Treinamento.

A minha empresa prepara os funcionários para promoções Treinando-os

15%

35%

4%

23%


Concordo em Parte

Não Sei Responder

Discordo em Parte



Neste gráfico apresentado acima podemos observar que somente 15% dos

funcionários concordam inteiramente que a empresa prepara os funcionários

treinando-os para futuras promoções, quando 35% concorda em partes e 23%

discordam em partes e o mesmo percentual discorda inteiramente. Em análise a

estes resultados, observamos que a ausência de uma esperança de progresso

dentro da profissão é um fator que não ajustado pode vir a desmotivar os

funcionários no que diz respeito a realização profissional.

53

Gráfico 22: Promoções.

Na minha empresa pode-se falar, francamente sobre promoções

15%

23%

8%19%


Concordo em Parte

Não Sei Responder

Discordo em Parte



O gráfico acima apresentado mostra que apenas 15% concordam

inteiramente que se pode falar abertamente em promoções na empresa, 23%

concordam em parte, 19% discordam em partes e a maioria com 35% discorda

inteiramente. Levando em conta que promoções é um fator que serve como

incentivo para os colaboradores atingirem a motivação este fator é algo de que a

organização deve ficar mais prudente.

5.4 FATORES MOTIVACIONAIS X HIGIÊNICOS

Para obtermos a motivação dos funcionários, precisamos despertar-nos um

sentimento de esperança, de alcance de objetivos pessoais, e na estrutura

profissional de cada indivíduo. Mas para que isso aconteça também se faz

necessário o fornecimento de condições adequadas de trabalho e relacionamento

pessoal como os colaboradores da organização.

De acordo com teoria de Herzberg, os indivíduos de uma organização são de

posse de necessidades intrínsecas e extrínsecas no que diz respeito à motivação As

necessidades extrínsecas são: boas condições de trabalho, salário, relacionamento,

segurança, que são chamados os fatores higiênicos. Já as necessidades intrínsecas

54

dizem respeito ao trabalho em si, como: responsabilidade, realização,

reconhecimento, avanço e crescimento, que são os fatores motivacionais.

A organização deve ter consciência de que os fatores higiênicos não são os

que motivam os funcionários, mas a adequação dos mesmos ajuda a despertar as

necessidades mais elevadas às de estima e auto-realização, já a ausência dos

mesmos pode gerar insatisfação. Assim como já foi exposto, as necessidades mais

superiores surgem à medida que as mais inferiores vão sendo satisfeitas.

Uma vez que os fatores higiênicos (extrínsecos) são bem atendidos provocam

certa satisfação dos funcionários, que por sua vez irão almejar crescimento,

progresso, realização pessoal e reconhecimento pelo trabalho realizado, que são os

fatores motivacionais (intrínsecos).

Este estudo revelou que os fatores higiênicos, como condição de trabalho,

horas trabalhadas, ajuda mútua dos colegas de trabalho, estilo de chefia estão

sendo bem atendidas com apenas ligeiras deficiências, merecendo um pouco mais

de atenção às políticas da organização.

Quanto aos fatores motivacionais a pesquisa revela que os funcionários

gostam bastante do seu trabalho e de suas funções, mas quando se fala em carreira

e promoções observamos um desacordo das necessidades de realização carreira

profissional, indicando que exista pouca possibilidade de promoções mesmo que

sejam funcionários exemplares e compram a todo rigor suas responsabilidades. É

necessário que a empresa adote formas de reconhecimento profissional com planos

de carreira e premiações por metas atingidas fazendo com que os funcionários

trabalhem motivados e não somente cumprindo as tarefas do dia a dia.

A deficiência dos colaboradores na empreitada motivacional é grande quando

se tratam de treinamento, desenvolvimento e reconhecimento pela empresa. Sabe-

se que alguns destes fatores é a própria organização quem controla, mas os líderes

devem proporcionar mecanismos para que o funcionário possa alcançar por si

mesmo o sucesso profissional, sabendo que a motivação é o resultado direto dos

fatores intrínsecos e extrínsecos.

55

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Trabalhar com o tema motivação no trabalho, especialmente no serviço

público, é um desafio, pois se trata de um tema complexo e que envolve a

subjetividade de indivíduos.

Através deste trabalho pode-se ser observar que os fatores higiênicos estão

sendo bem atendidos com necessidade de um pouco mais de atenção às políticas

da organização.

Quanto aos fatores motivacionais a pesquisa mostrou que os funcionários

gostam tanto do seu trabalho como de suas funções, ficando um pouco a desejar no

quesito carreira e promoções.

É necessário que a empresa adote formas de reconhecimento profissional

com planos de carreira e premiações por metas atingidas fazendo com que os

funcionários trabalhem motivados e não somente cumprindo as tarefas do dia a dia.

Considerando que este fator é de suma importância, pois é no trabalho onde

passamos grande parte de nossas vidas e é fundamental que a os funcionários não

sintam a ausência dos fatores higiênicos e possam alcançando satisfação e

produtividade.

Vale ressaltar que através da pesquisa com os funcionários foi possível

alcançar o objetivo geral proposto, visto que foram identificados quais os fatores

motivacionais dos funcionários da Prefeitura Municipal de Tijucas utilizando de

acordo com o modelo de Herzberg. Da mesma forma foi possível responder a

pergunta de pesquisa, respondendo quais os fatores motivacionais dos funcionários

da Prefeitura Municipal de Tijucas.

Ressalta-se também que esta pesquisa foi viável devido a Prefeitura

Municipal de Tijucas ter proporcionado totais condições ao acadêmico de analisar o

ambiente, além de manter-se disposto a acatar as sugestões que venham no

interesse administrativo.

56

8 REFERÊNCIAS

BARENTIN, Leopoldo; Campos, Ademar. Fatos e fotos da história tijuquense Tijucas: Natal, 1994. BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação. 3.ed. São Paulo: Atlas 1993. BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas organizações. São Paulo: Atlas, 1997. BOCK, Ana Mercês Bahia; FURTADO, Odair; TEIXEIRA, Maria de Lourdes Trassi. Psicologias: uma introdução ao estudo da psicologia.13. ed. São Paulo: Saraiva, 1999. CERTO, Samuel C. Administração moderna. 9. ed. São Paulo: Pearson, 2005. CHIAVENATO, Idalberto, Gerenciando pessoas. 3. ed. São Paulo: Makron Books, 1992. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. CLARET, Martin. A essência da motivação. São Paulo: Martin Claret, 1998. GASPARINI, Diogenes. Direito administrativo. 9. ed. São Paulo: Saraiva, 2004. GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2006. HAMPTON, David R. Administração contemporânea. São Paulo: Makron Books, 1992. IBGE. Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Disponível em: < http://www.ibge.gov.br/home/>. Acesso em: 15 out. 2007. KWASNICKA, Eunice Laçava. Introdução à administração. São Paulo: Atlas, 1995. MALHOTRA, Naresh k. Pesquisa de marketing. 3. ed. Porto Alegre:, Bookman, 2004. MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria geral da administração. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000. McGREGOR, Douglas. O lado humano da empresa. São Paulo: Ensino Superior, 1980.

57

MEGGINSON, Leon C. Administração: conceitos e aplicações. 4. ed. São Paulo: Harbra, 1998. MONTANA, Patrick J. Administração. São Paulo: Saraiva, 1999. MONTANA, Patrick J.; CHARNOV Bruce H. Administração. São Paulo Saraiva 2006. PEREIRA, Cláudia Fernanda de Oliveira. Reforma administrativa, o Estado, o serviço público e o servidor 2.ed. Brasília: Brasília Jurídica, 1998. ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000. ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágio do curso de administração. São Paulo: Atlas, 1996. TIJUCAS SC. Lei nº 255/70, de 13 de Maio de 1970 PMT Tijucas SC. VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas, 2000. WAGNER III, John A.; HOLLENBECK, John R. Comportamento organizacional. São Paulo: Saraiva, 2000.

58

ANEXO

Questionário Perfil dos Funcionários 1 Idade ( ) 18 a 25 ( ) 26 a 32 ( ) 33 a 39 ( ) mais de 39 2 Sexo ( ) Masculino ( ) Faminino 3 Estado Civil ( ) Solteiro ( ) Casado ( ) Outros 4 Tempo de Serviço ( ) Menos de 1 ano ( ) 1 a 5 anos ( ) Acima de 5 anos 5 Escolaridade ( ) 1º Grau Incompleto ( ) 1º Grau Completo ( ) 2º Grau Incompleto ( ) 2º Grau Completo ( ) Curso Superior Incompleto ( ) Curso Superior Completo 6 Cargo dos Funcionários ( ) Secretaria ( ) Assessor ( ) Chefe de Divisão ( ) Chefe de Departamento ( ) Assistente Administrativo ( ) Auxiliar Administrativo ( ) Fiscal de Tributos ( ) Auxiliar de Serv. Gerais ( ) Técnico Contabilidade ( ) Auxiliar Contabilidade

59

INSTRUÇÕES DE PREENCHIMENTO

Em cada questão assinale com um "X" apenas uma opção Concordo Inteiramente: "X" Coluna 1 Concordo em Parte: "X" Coluna 2 Não sei responder: "X" Coluna 3 Discordo em Parte: "X" Coluna 4

Discordo Inteiramente:"X" Coluna 5

Con

cord

o In

teira

men

te

Con

cord

o em

Par

te

Não

Sei

Res

pond

er

Dis

cord

o em

Par

te

Dis

cord

o In

teira

men

te

Nº QUESTÕES 1 2 3 4 5

FATORES HIGIÊNICOS

1 A minha empresa me conhece

2 Eu não preciso de horas-extras para realizar meu trabalho

3 Eu pego férias regularmente

4 O meu chefe me ajuda quando necessito

5 O meu salário é igual ou melhor do que aquele pago em empresas para as mesmas funções

6 As pessoas de minha área de trabalho ajudam-se mutuamente

7 Os meus colégas cooperam comigo

8 O número de horas que eu trabalho diariamente é adequado

9 As condições de iluminação no local de trabalho são boas

FATORES MOTIVACIONAIS

10 Eu gosto do meu trabalho

11 A minha empresa sabe reconhecer o valor de seus funcionários

12 A minha empresa oferece oportunidades de progresso aos bons funcionários

13 A minha capacidade de análise é importante para o trabalho que eu faço

14 Eu gosto de enfrentar os desafios do meu trabalho

15 Eu sou ouvido quando se trata de algum assunto referente ao meu trabalho

16 A minha empresa prepara os funcionários para promoções Treinando-os

17 Na minha empresa pode-se falar, francamente sobre promoções

trabalho de conclusão de estágio: fatores motivacionais ...siaibib01.univali.br/pdf/carlos felipe...

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