UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ADMINISTRAO (EA)

DEPARTAMENTO DE CINCIAS ADMINISTRATIVAS (DCA)

COMISSO DE GRADUAO EM ADMINISTRAO (COMGRAD-ADM)

Jssica Regina Scherer

MODELAGEM DE NEGCIOS

Criao do Modelo Canvas de Negcios de uma Casa de Chs

Porto Alegre

2012

1

Jssica Regina Scherer

MODELAGEM DE NEGCIOS

Criao do Modelo Canvas de Negcios de uma Casa de Chs

Trabalho de concluso de curso de graduao

apresentado ao Departamento de Cincias

Administrativas da Universidade Federal do Rio

Grande do Sul, como requisito parcial para a

obteno do grau de Bacharel em Administrao.

Orientador: Prof. Jos Carlos Fioriolli

Porto Alegre

2012

2

Jssica Regina Scherer

MODELAGEM DE NEGCIOS

Criao do Modelo Canvas de Negcios de uma Casa de Chs

Trabalho de concluso de curso de graduao

apresentado ao Departamento de Cincias

Administrativas da Universidade Federal do Rio

Grande do Sul, como requisito parcial para a

obteno do grau de Bacharel em Administrao.

Orientador: Prof. Jos Carlos Fioriolli

Conceito final:

Aprovado em........ de ..........................de..........

BANCA EXAMINADORA

___________________________________

Prof. Dr. ..................................... Instituio

___________________________________

Prof. Dr. ..................................... Instituio

___________________________________

Orientador Prof. Dr. Jos Carlos Fioriolli Instituio

3

AGRADECIMENTOS

Agradeo primeiramente aos meus pais, que sempre me proporcionaram educao de

excelente qualidade. A minha me por aguentar os meus nervosismos e ansiedades causadas

pelo TCC, pelo exemplo de mulher batalhadora e independente e por lavar a loua em alguns

dias que eram a minha vez de lavar, mas eu estava na correria do final do trabalho.

Ao meu pai por estar sempre presente nos momentos difceis, com pacincia pra me

acalmar, ou nos momentos cotidianos, me ligando s pra dar um oi, por ser exemplo de

bondade e persistncia, e por estar sempre preocupado com o meu futuro, me indicando

concursos pblicos e me mandando pensar em fazer um mestrado.

Aos meus irmos, Aline e Igor, meus orgulhos e amores incondicionais.

Agradeo tambm as minhas colegas de faculdade e amigas, que tornaram a

caminhada da faculdade inesquecvel, divertida e mais leve.

A todos os meus amigos verdadeiros, que mesmo longe ou h tempos sem contato,

muito por causa do TCC, entenderam a minha ausncia e sempre me deram fora.

Aos meus colegas de estgios, e principalmente aos do SEBRAE, que instigaram a

minha curiosidade empreendedora e contriburam para o meu crescimento profissional e

pessoal.

Por fim, mas no menos importante, agradeo ao meu professor orientador, Jos

Carlos Fioriolli, pelos ensinamentos, por estar sempre disposto a responder todos os meus

incansveis e preocupados questionamentos com muita calma e pacincia e por me conduzir

da melhor maneira na concluso deste trabalho.

4

RESUMO

Este trabalho apresenta uma modelagem de negcios de uma casa de chs baseado no

Modelo Canvas de Negcios, de Osterwalder e Pigneur (2011). O setor de chs cresce

exponencialmente no Brasil, por ter o ch como um substituto saudvel tanto para bebidas

quentes quanto para geladas. A abertura de uma casa de chs seria um negcio inovador na

cidade de Porto Alegre, que carece de locais que vendam o produto e com diferenciados

sabores. A modelagem de negcios cada vez mais importante antes da abertura de um

empreendimento e viu-se no Modelo Canvas de Negcios uma importante ferramenta de

ponto de partida de decises. Objetivou-se construir um modelo de negcios slido e vivel,

com proposta de valor bem definida e projees de receitas, vendas e custos, que se realizou

atravs da construo dos nove blocos que compem o Modelo Canvas de Negcios. A

anlise e verificao das estratgias foram necessrias para possveis ajustes e modificaes

no modelo, que se mostrou inovador e com grandes chances de sucesso.

PALAVRAS-CHAVE: Modelo Canvas de Negcios, estratgia, casa de chs

5

ABSTRACT

This study presents a business modeling of a teahouse based on Business Model

Canvas, proposed by Osterwalder and Pigneur (2011). The tea sector grows exponentially in

Brazil for having tea as a healthy substitute for both hot or cold beverages. The opening of a

teahouse would be an innovative business in the city of Porto Alegre, which lacks places that

sell the product and with different flavors. Business modeling is increasingly important

before opening an establishment, and the Business Model Canvas was found as an important

tool to starting point for decisions. The objective was to build a solid and viable business

model, with well-defined value proposition and revenue projections, costs and sales that it

was realized by the construction of the nine blocks that compose the Business Model Canvas.

The analysis and strategies checking were needed to possible adjustments and changes in the

model, which proved to be innovative and with high chances of success.

KEYWORDS: Business Model Canvas, strategy, tea house.

6

SUMRIO

1. INTRODUO ............................................................................................................. 8

2. DEFINIO DO PROBLEMA .......................................................................................... 9

2.1. JUSTIFICATIVA ............................................................................................................. 11

2.2. OBJETIVOS ................................................................................................................... 12

2.1.1. Objetivo geral .............................................................................................................................. 12

2.1.2. Objetivos Especficos .................................................................................................................. 12

3. REVISO TERICA ..................................................................................................... 13

3.1. ESTRATGIA ..................................................................................................................... 13

3.2. EVOLUO DO PENSAMENTO ESTRATGICO ..................................................................... 14

3.2.1. Escola do Design ................................................................................................................................ 15

3.1.2. Escola de Planejamento ...................................................................................................................... 16

3.2.3. Escola de Posicionamento ................................................................................................................. 18

3.2.4. Escola Empreendedora ...................................................................................................................... 19

3.2.5. Escola Cognitiva ................................................................................................................................ 20

3.2.6. Escola de Aprendizado ...................................................................................................................... 21

3.2.7. Escola de Poder .................................................................................................................................. 22

3.2.8. Escola Cultural ................................................................................................................................... 23

3.2.9. Escola Ambiental ............................................................................................................................... 24

3.2.10. Escola de Configurao .................................................................................................................. 25

3.3. MODELOS DE NEGCIOS................................................................................................... 27

3.3.1. Modelos Desagregados ...................................................................................................................... 27

3.3.2. Modelo de Cauda Longa .................................................................................................................... 28

3.3.3. Modelos de Negcios de Plataformas Multilaterais ........................................................................... 29

3.3.4. Modelo de Negcio Grtis .................................................................................................................. 30

3.3.5. Modelo de Negcio Aberto ................................................................................................................. 31

3.3.6. Estratgia do Oceano Azul ................................................................................................................. 32

3.3.7. Modelo Canvas de Negcios .............................................................................................................. 34

4. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS ............................................................................ 52

5. ELABORAO DO MODELO DE NEGCIO ...................................................................... 53

5.1. O QUADRO DO MODELO CANVAS DE NEGCIOS ............................................................... 53

5.1.1. Segmento de clientes ......................................................................................................................... 56

5.1.2. Proposta de valor ............................................................................................................................... 57

5.1.3. Canais ................................................................................................................................................. 57

5.1.4. Relacionamento com os clientes ......................................................................................................... 58

5.1.5. Fontes de receita ................................................................................................................................. 58

5.1.6. Recursos Principais ............................................................................................................................. 62

5.1.7. Atividades chave ................................................................................................................................. 62

5.1.8. Parcerias principais ............................................................................................................................. 63

5.1.9. Estrutura de custos .............................................................................................................................. 66

5.2. APLICANDO AS ESTRATGIAS ............................................................................................ 70

7

5.2.1. Ambiente do Modelo de Negcios ..................................................................................................... 71

5.2.2. Avaliando o Modelo de Negcios ....................................................................................................... 73

5.2.3. A Estratgia do Oceano Azul sob a tica do Modelo de Negcios ..................................................... 79

6. ANLISE ....................................................................................................................... 80

7. CONSIDERAES FINAIS ............................................................................................... 82

REFRENCIAS ................................................................................................................... 83

APNDICES ..................................................................................................................... 87

ANEXOS .......................................................................................................................... 91

8

1. INTRODUO

Os cuidados com a sade e alimentao esto entrando cada vez mais no cotidiano das

pessoas. Busca-se uma maior precauo com os alimentos, como a preferncia por alimentos

orgnicos e sem conservantes, e uma maior ingesto de gua, principalmente, chs e sucos ao

invs de refrigerantes. nesse contexto que o crescimento do mercado de chs est inserido.

Pesquisas apontam que o Brasil foi um dos pases onde o consumo de ch mais aumentou

desde 2005.

Atravs dos dados levantados sobre o setor e a ideia de abrir uma casa de chs,

buscou-se uma modelagem de negcios que salientasse a proposta de valor da empresa e a

importncia de uma estrutura ou modelo de negcios vivel e inovador para diferenciar o

estabelecimento. A partir disso, o Modelo Canvas de Negcios, de Osterwalder e Pigneur

(2011) foi escolhido para trazer forma casa de chs, antes mesmo que se elaborasse o Plano

de Negcios.

Importante salientar que o Plano de Negcios indispensvel de ser feito para a

abertura de um estabelecimento, porm, modelar o negcio antes de mais nada, trar maior

confiana e credibilidade para uma empresa, mostrando caractersticas e fatores alm dos

evidenciados em um simples plano de negcios.

Este trabalho foi dividido em captulos, apresentando a definio do problema,

justificativa e objetivos no captulo 2. No captulo 3 feito um breve histrico da estratgia

atravs dos tempos, suas escolas de pensamento estratgico e exposto exemplos de modelos

de negcios. Os procedimentos metodolgicos so evidenciados no captulo 4, e a elaborao

do modelo de negcios feita no captulo 2. As anlises esto salientadas no captulo 6. E as

consideraes finais so apresentadas no captulo 7.

9

2. DEFINIO DO PROBLEMA

No mercado em que nos encontramos, muitas novas empresas vm fechando suas

portas, principalmente, devido falta de planejamento. A taxa de mortalidade de novas

empresas, apesar de estar diminuindo com o passar dos anos, ainda alta. Conforme pesquisa

do SEBRAE (2011), a taxa de mortalidade de empresas de dois anos foi de 28,1% para

empresas constitudas em 2005 e 26,9% para empresas constitudas em 2006, sendo que em

torno de 470 mil empresas so constitudas no Brasil anualmente.

Por isso, para se manterem vivas no mercado, as empresas precisam desenvolver seus

planos de negcios com planos operacionais, financeiros e previses dos prximos anos cuja

construo e suporte sejam dados por modelos de negcios com slidas estratgias de gerao

de valor de seu produto. O planejamento de como ser a estratgia de abordagem da empresa

to ou mais importante que os planos operacionais e financeiros da empresa, pois vai ajudar

na sobrevivncia, crescimento e lucratividade da mesma.

Uma ferramenta estudada para por em prtica o planejamento estratgico o Modelo

Canvas de Negcios, proposto inicialmente por Alexander Osterwalder em 2004, e

popularizado em 2009 com a publicao do livro Business Model Generation Inovao em

Modelos de Negcios, de Alexander Osterwalder e Yves Pigneur, cocriado por 470 pessoas

em 45 pases, que explicita os procedimentos a serem adotados para elaborao do modelo de

negcios de uma forma bastante didtica e objetiva.

O modelo de negcios proposto por Osterwalder e Pigneur (2011) consiste em um

mapa visual da empresa, dividido em nove blocos, no qual cada bloco corresponde a um

ponto chave da empresa, como segmento de clientes, proposta de valor, canais de

comunicao, entre outros, que sero especificados mais adiante, e que mostram a lgica de

como a organizao pretende criar valor. Trata-se de um modelo novo, e que ainda no possui

muita aplicao em empresas brasileiras.

Atualmente, no mercado busca-se no s produtos inovadores, mas modelos de

negcios tambm inovadores, que tragam cada vez mais valor para o cliente, para os parceiros

e para a prpria empresa. O modelo de negcio a ser criado, pretende ser inovador e

contribuir para o desenvolvimento de novos mercados na cidade de Porto Alegre.

10

O movimento estratgico ocorre quando so estabelecidas aes e decises gerenciais

que vo resultar em produtos ou servios que podero ser capazes de criar novos mercados.

(KIM; MAUBORGNE, 2005).

A partir da experincia de frequentar cafs na cidade de Porto Alegre procura de uma

carta mais elaborada de chs, e no encontrando, a autora do presente estudo, por seu

interesse no setor e oportunidade vista a partir da escassez de estabelecimentos ofertando o

produto, se props a elaborar um planejamento estratgico de uma casa de chs com base na

proposta de Osterwalder e Pigneur (2011), que tivesse o ch como principal produto para

consumo no local incluindo a venda de sachs para consumo em casa.

O consumo de ch vem aumentando nos ltimos tempos, principalmente com o hbito

crescente da busca por produtos saudveis e naturais, mas tambm pela oferta maior de

sabores. Segundo dados da Euromonitor, o consumo no Brasil cresceu 16% em volume, para

3 mil toneladas, entre 2009 e 2011. Em valor, o aumento foi bem mais expressivo - de 72%,

para US$ 516 milhes.

O avano do consumo da bebida no Brasil superou a mdia mundial, com 12% de

acrscimo em volume e 25% em valor, entre 2009 em 2011, tambm ultrapassando os

percentuais verificados em pases como os Estados Unidos, onde as altas foram de 7% e

9,6%, respectivamente. O consumo per capita ao ano no Brasil ainda pequeno, de apenas

8,5 xcaras - menor volume considerando um ranking de 52 pases. A demanda pela bebida

maior no inverno, porm, pode tornar-se cada vez menos sazonal, pois pode ser preparada

quente ou fria e aceita combinaes variadas, com frutas, leite, sucos e at licores.

O ch gelado tambm vem se popularizando bastante, sendo uma das categorias do

segmento dos no alcolicos que mais cresce, revelando-se forte concorrente dos

refrigerantes. Segundo dados da empresa de pesquisa AC Nielsen, foram consumidos cerca de

44,5 milhes de litros de ch no Pas em 2005 e 60 milhes de litros em 2009. O consumo de

ch gelado, desde ento, s vem aumentando, e passou de 0,43 litros per capita em 2005 para

0,62 litros per capita em 2010 (ABIR, 2011).

Antes de desenvolver os planos operacionais do empreendimento proposto, viu-se

como prioridade a criao de um modelo de negcios com as estratgias da empresa e como

ser entregue valor aos clientes. A partir dessas anlises, buscou-se um auxilio na proposta de

modelo de negcios de Osterwalder e Pigneur (2011). O propsito da aplicao do modelo

Canvas de Negcios a abertura de uma casa de chs com as estratgias evidenciadas no

Modelo, analisando assim sua viabilidade.

11

2.1.JUSTIFICATIVA

A abertura de uma casa de chs importante para o desenvolvimento de um mercado

incipiente na cidade de Porto Alegre, que carece de locais com variados sabores do produto

escolha. O estabelecimento seria uma oportunidade de negcio diferente dos j existentes, e

propcio ao clima da cidade - que possui as estaes bem definidas - tendo opes de chs de

acordo com a sazonalidade.

O mercado de chs um dos mais promissores de bebidas no alcolicas no Brasil,

que tende ao crescimento, pois est na lista das bebidas que substituem o refrigerante,

considerando os chs gelados e tambm pode substituir o caf, considerando os chs quentes.

A elaborao do modelo de negcios de uma casa de chs a partir do modelo de

negcios estudado no livro Business Model Generation Inovao em Modelos de

Negcios importante no s para a definio de proposta de valor da empresa e sua

modelagem como tambm para a verificao de aplicabilidade do modelo proposto por

Osterwalder e Pigneur (2011).

Existe grande interesse da autora pelo assunto, tanto por gostar bastante da bebida,

quanto pela vontade que possui de verificar se seria plausvel a abertura de uma casa de chs,

pois de fato, a mesma deseja levar adiante o empreendimento.

12

2.2.OBJETIVOS

O objetivo geral e os objetivos especficos sero explicitados a seguir.

2.1.1. Objetivo Geral

Criar um modelo de negcios de uma casa de chs a partir do Modelo Canvas de

Negcios proposto por Osterwalder e Pigneur (2011).

2.1.2. Objetivos Especficos

Analisar a evoluo do planejamento estratgico atravs dos anos e suas escolas

estratgicas a fim de qualificar a anlise dos modelos de negcios recentes;

Pesquisar outros modelos de negcios alm do Modelo Canvas e exemplificar;

Definir uma proposta de valor para a empresa, construda a partir das ferramentas de

design sugeridas por Osterwalder e Pigneur (2011);

Definir os segmentos de clientes a partir da realizao do Mapa da Empatia;

Identificar aplicativos que facilitem a aplicao do Modelo Canvas de Negcios;

Identificar possveis parceiros para a casa de chs;

Construir uma projeo de vendas, bem como uma estrutura de custos para a empresa.

13

3. REVISO TERICA

Cada vez mais acirrado, o mercado afasta empresas que no possuem uma atualizao

constante na sua forma de pensar e agir de acordo com as mudanas dos clientes e do

ambiente. O dinamismo do mercado exige dinamismo nas organizaes tambm. As empresas

devem buscar cada vez mais novas formas de atuao e atualizao de sua estratgia para se

manterem competitivas.

Toda e qualquer empresa que quer alcanar o sucesso e crescer constantemente deve

ter uma estratgia de atuao. Um modelo que norteie as aes dos funcionrios, algo que

explicite a ideia de valor da empresa e aonde ela quer chegar, qual seu objetivo. Neste

captulo explica-se o conceito de estratgia, faz-se uma evoluo do pensamento estratgico

atravs dos anos, com suas escolas de pensamento estratgico e mostram-se modelos de

negcios.

3.1. ESTRATGIA

Podemos encontrar variadas definies de estratgia.

Para Carpenter e Sanders (2007, p. 8; traduo nossa),

estratgia o meio coordenado pelo qual uma organizao persegue suas metas e

objetivos. Uma estratgia assim, compreende o padro de aes que foram tomadas

e que esto previstas para serem executadas por uma organizao no alcance dos

seus objetivos.

Para Johnson et al. (2007), estratgia e direo de longo prazo de uma organizao

esto associadas, atingindo as expectativas dos clientes, investidores e colaboradores da

empresa atravs de seus recursos e a maneira que eles so apresentados.

O principal papel da estratgia o mapeamento do curso da organizao para que ela

navegue coesa com o ambiente, promova a coordenao das atividades, propicie aos

stakeholders o conhecimento de sua organizao e coloque ordem na mesma (MINTZBERG;

AHLSTRAND; LAMPEL, 1998; 2009).

14

A gesto estratgica, o processo de formulao e implementao da estratgia da

empresa, e inclui entender a posio estratgica de uma organizao, as escolhas estratgicas

para o futuro e transformar a estratgia em ao (JOHNSON; SCHOLES; WHITTINGTON,

2007, p. 52).

Carpenter e Sanders (2007, traduo nossa) sugerem que h duas questes crticas que

a gesto estratgica deve abordar: como a empresa atingir seus objetivos no presente, sendo

que outras empresas esto competindo para satisfazer as mesmas necessidades dos clientes e

como a empresa planeja competir no futuro.

Na prxima seo, apresentada a evoluo do pensamento estratgico e suas

diferentes formas de atuao atravs dos anos.

3.2. EVOLUO DO PENSAMENTO ESTRATGICO

No final do Sculo XIX, com a Segunda Revoluo Industrial, surgiu a necessidade da

estratgia como uma maneira de ajustar as foras de mercado e intervir no ambiente

competitivo. A necessidade do pensamento estratgico veio dos administradores de alto

escalo de grandes empresas que passavam a alterar o ambiente competitivo em que se

encontravam, como Alfred Sloan, executivo-chefe da General Motors, que desenvolvia a

estratgia da empresa baseada na percepo de foras e fraquezas da principal concorrente,

Ford Motor Company (GHEMAWAT, 2007).

A Segunda Guerra Mundial tambm contribuiu para o pensamento estratgico,

aguando o problema de recursos escassos e com novas tcnicas de pesquisas de operaes, e

tambm com o uso do pensamento estratgico formal para decises gerenciais.

Como chave do raciocnio para a estratgia corporativa, gerenciar implicava na

responsabilidade de procurar influenciar o ambiente econmico para planejar, iniciar e

implantar mudanas nele, de modo constantemente reduzir o efeito dessas limitaes

econmicas na liberdade de ao das empresas (GHEMAWAT, 2007).

Comea a surgir, na dcada de 60, a conceitualizao do termo SWOT,

(strenghts/weaknesses/opportunities/threats), foras, fraquezas, oportunidades e ameaas, que

representou o pensamento competitivo em questes de pensamento estratgico. A

diversificao e as mudanas tecnolgicas aumentaram a complexidade das situaes

15

estratgicas e as necessidades de adotar medidas mais sofisticadas das empresas daquela

poca.

No inicio dos anos 70, prticas de consultoria estratgica comeam a surgir. O Boston

Consulting Group, por exemplo, aplicou uma pesquisa quantitativa relativa a problemas

estratgicos nas corporaes, causando grande impacto na poca.

Detalhando a evoluo da estratgia atravs dos anos, esse trabalho apresentar as

escolas do pensamento estratgico, a partir dos princpios bsicos da primeira escola a surgir,

como a mesma evoluiu, e complementou-se ao passar dos anos.

3.2.1. Escola do Design

A primeira escola do pensamento estratgico, a Escola do Design, surgiu nos anos 60 e

prope a formulao de estratgia buscando atingir uma adequao entre as capacidades

internas e as possibilidades externas. Representou a estrutura bsica sobre o qual as prximas

escolas de planejamento estratgico foram construdas, segundo Mintzberg, Ahlstrand, e

Lampel (2009).

A avaliao externa da organizao verifica-se a partir das ameaas e oportunidades

do ambiente, possibilitando assim, a anlise dos fatores-chave de sucesso da organizao. A

avaliao interna analisa-se a partir dos pontos fortes e fracos da organizao, verificando as

competncias distintivas da organizao e criando a partir dessas duas anlises, as estratgias

alternativas coorporativas, fazendo a avaliao e escolha da mesma e, posteriormente, a

implementao da estratgia na empresa.

Fatores importantes na formulao da estratgica, segundo Mintzberg, Ahlstrand, e

Lampel (2009), so os valores gerenciais e as responsabilidades sociais, o primeiro referente

s crenas dos lderes formais e o segundo referente tica da sociedade e como ela

interpretada.

Segundo Andrews (1980, traduo nossa), uma srie de perguntas deve ser feita

regularmente para avaliar a estratgia em prtica ou a ser proposta. As perguntas so as

seguintes: A estratgia identificvel e clara tanto na prtica quanto na teoria? A estratgia

explora as oportunidades tanto do ambiente interno quanto do externo? A estratgia

consistente com a competncia e recursos corporativos atuais e projetados? As provises e

16

polticas principais da estratgia so consistentes? O nvel de risco da estratgia praticvel

na economia e na empresa? A estratgia apropriada aos valores e aspiraes pessoais dos

principais gestores? A estratgia contribui para a sociedade? A estratgia estimula o esforo e

comprometimento organizacional? H indicaes de que a estratgia ir refletir no mercado?

A avaliao das estratgias alternativas deve ter consistncia, consonncia, ou seja, ser

adaptvel ao ambiente externo e s mudanas; vantagem competitiva na rea e viabilidade

(RUMELT, 1997 apud MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2009). Aps escolhida a

estratgia, ser a hora da implementao.

Antes da implementao da estratgia deve-se verificar uma srie de fatores como: a

estratgia deve ser aprendida formalmente, deliberada de um pensamento consciente e no

intuitivo; a estratgia deve ser pensada pelo executivo principal; o modelo de estratgia deve

ser simples, formal e nico, criado para situaes especficas e sem generalizao, deve ter

uma perspectiva, para ser implementada e deve ser explcita para quem a cria e para que os

outros membros possam compreend-la (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2009).

Como situaes propcias para adotar a Escola de Design, Mintzberg, Ahlstrand, e

Lampel (2009) citam que a organizao deve ter uma situao relativamente simples, que um

nico executivo consiga entender e apoiar com seus conhecimentos tcnicos e profundos

sobre estratgia e sobre a organizao, e a mesma deve estar preparada para lidar com uma

estratgia centralizada, as outras pessoas devem estar dispostas a cooperar com o estrategista

central. Outra situao de implementao seria em uma organizao que recm est iniciando,

uma vez que ela precisa ter um senso de direo para competir com as j existentes.

3.1.2. Escola de Planejamento

A Escola de Planejamento, desenvolvida paralelamente com a Escola do Design, tem

como mensagem central a formalidade, como procedimento, treinamento e anlise formais. A

estratgia deveria ser guiada por planejadores altamente preparados, com um planejamento

formal, separado e sistemtico.

Inicia-se, na dcada de 70, uma difuso maior de publicaes e artigos sobre

planejamento estratgico formal. O processo de planejamento passa a ser obrigatrio para a

17

modernizao e crescimento da organizao, pelo fato do grande sucesso (MINTZBERG;

AHLSTRAND; LAMPEL, 2009).

Como modelo bsico da Escola de Planejamento, um de suas principais premissas a

fixao de objetivos, quantificando as metas da organizao para controle. Segundo Drucker

(2001, p. 42), os objetivos, so, [...], a estratgia fundamental de uma empresa. Devem

existir mltiplos objetivos, sendo seletivos e operacionais.

Segundo Ackoff (1999), tentar prever o futuro e estabelecer objetivos que a empresa

pretende atingir e criar um plano para chegar ao esperado necessrio, tendo um plano

dirigido a minimizar as ameaas e maximizar as oportunidades.

Aps a fixao dos objetivos, necessria a avaliao das condies internas e

externas da organizao, como na Escola de Design, porm nesta escola, so chamadas de

auditoria. Prever as condies futuras nesse estgio importante para o planejamento. Prever

e preparar constituem o lema da Escola de Planejamento. A auditoria interna importante e

tambm faz parte do modelo da Escola de Planejamento, analisando, como na escola anterior,

as foras e fraquezas da organizao, como tcnicas formalizadas de check lists para avaliao

das competncias (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2009).

Aps as auditorias, a avaliao da estratgia a prxima etapa. Nessa, so realizadas

tcnicas de clculo de retorno sobre o investimento, avaliao da estratgia competitiva,

anlise de riscos, curva de valor, entre outros mtodos, sempre analisando financeiramente a

organizao. Na Escola de Planejamento, o termo criao de valor era um dos principais, pois

os pensadores se preocupavam com o valor da empresa, tanto no mercado quanto

contabilmente, por isso a importncia de se avaliar as estratgias e selecionar uma para a

operacionalizao.

Por fim, o ltimo estgio nessa escola, como na anterior a implementao da

estratgia escolhida no estgio anterior. Essa fase propicia liberdade para decompor, elaborar

e racionalizar. Nessa fase feita tambm a decomposio em estratgias menores ou nveis,

divididos por hierarquia, nveis e espao de tempo. H hierarquias de objetivos, oramentos,

estratgias, programas e diferentes perspectivas de tempo (longo, mdio e curto prazos), onde

reunidas vo formar o plano mestre. O cronograma de execuo importante tambm

(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2009).

Concluindo o pensamento dessa escola, verifica-se que os princpios eram

praticamente os mesmos da Escola de Design, possuindo como principal diferena a execuo

altamente formal da Escola do Planejamento, com uma sequncia de etapas elaborada. Outra

diferena quanto ao estrategista, nesta apenas aprova a estratgia, que desenvolvida por

18

uma srie de planejadores, e na Escola de Design a mesma pessoa que a desenvolve e

aprova.

3.2.3. Escola de Posicionamento

No incio dos anos 80, a Escola do Posicionamento surge menos preocupada com o

processo de formulao e mais com o contedo. Esta escola foca a seleo de posies

estratgicas no mercado.

Como nas escolas anteriores, a estratgia ainda deve ser como um processo consciente

e controlado, desenvolvida antes da implementao formal, mas na Escola de

Posicionamento, a concentrao maior nos clculos e na seleo de posies estratgicas

genricas (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2009).

O planejador um analista, muitas vezes contratado atravs de firmas de consultorias

que selecionava as estratgias, no as formulava.

A estratgia envolve o posicionamento de um negcio para maximizar o valor das

caractersticas que o diferem de seus concorrentes. A anlise minuciosa da concorrncia

importante, objetivando desenvolver um perfil da natureza e do sucesso das possveis

mudanas estratgicas que os concorrentes possam adotar (PORTER, 2004).

Como principais premissas da Escola do Posicionamento, Mintzberg, Ahlstrand, e

Lampel (2009) sugerem a estratgia como posio genrica, comuns e identificveis no

mercado, que o contexto econmico e competitivo da organizao. O processo de

formulao da estratgia na verdade a seleo de uma das estratgias genricas com base de

clculos analticos.

A Escola do Posicionamento d nfase ao estudo do setor em que a organizao opera,

com as estratgias em posies genricas planejadas, tendo a organizao e o ambiente a ser

analisado como dominantes e o analista e as anlises como agentes principais.

Porter (2004) define trs estratgias competitivas genricas para superar os

concorrentes: a liderana no custo total, bastante comum nos anos 70, no qual se tornou

popular o conceito de curva de experincia (atingir a liderana no custo total atravs de

polticas funcionais orientadas para tal); a diferenciao, como uma maneira de diferenciar o

servio ou produto oferecido pela empresa, com projetos, tecnologias, peculiaridades,

19

servios por encomenda, entre outros; e a terceira estratgia, o enfoque, a eleio de um

determinado segmento de mercado, um grupo comprador como prioritrio.

As trs estratgias definem mtodos para lidar com a competio. A empresa pode

seguir com mais de uma estratgia, porm o comprometimento total importante (PORTER,

2004).

3.2.4. Escola Empreendedora

Primeira das escolas de descrio, que procuram entender a formulao da estratgia

na medida em que a mesma realizada. A Escola Empreendedora foca o processo de

formalizao da estratgia na criao de viso pelo grande lder, e nico, segundo Mintzberg,

Ahlstrand, Lampel (2009), promovendo assim a viso da estratgia como perspectiva,

associada com imagem e senso de direo, uma representao da estratgia expressa pelo

lder.

A viso de futuro do lder deve estar enraizada no passado, pela sua compreenso do

mesmo, ou seja, no s vendo frente mas tambm atrs, abaixo, acima, para os lados, alm e

atravs, tendo uma viso, uma perspectiva nica.

Nessa escola, o empreendedor visa a liderana, se no o prprio domnio de um novo

mercado ou setor. Da mesma forma que o empreendimento exige administrao

empreendedora, isto , prticas e diretrizes dentro da empresa, tambm ele exige prticas e

diretrizes exteriores ao mercado. Ele requer estratgia empreendedora (DRUCKER, p. 285,

2005).

A rea gerencial desenvolveu a escola empreendedora. A expresso esprito

empreendedor foi ampliada para descrever liderana personalizada, proativa e determinada

nas organizaes. A organizao empreendedora focaliza oportunidades, e no problemas, o

poder centralizado no executivo principal, a gerao da estratgia caracterizada pela

procura de condies de incerteza para se obter considerveis ganhos e o crescimento meta

dominante da organizao (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2009).

As principais premissas dessa escola so: a estratgia como perspectiva na mente do

lder; o processo de formulao da estratgia semiconsciente e enraizado na experincia e

intuio do lder, que promove a viso de forma decidida, mantendo o controle pessoal da

20

implementao; uma viso estratgica malevel, com uma estratgia empreendedora

deliberada e emergente, tendo a organizao malevel tambm, sensvel s diretivas do lder

(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2009).

Drucker (2005) define quatro tipos de estratgias empreendedoras: Com tudo e pra

valer, visando sempre a liderana, o domnio de um mercado ou setor; Golpe-los onde no

esto, que engloba a estratgia de Imitao Criativa e Jud Empreendedor. A Imitao

Criativa ocorre quando o empreendedor faz algo j feito antes, porm, com criatividade e

melhor compreenso do que aquele que a inventou. A estratgia do Jud Empreendedor

funciona quando o mercado muda rapidamente, tanto na recusa dos lderes a agirem diante do

inesperado quanto na ao antes mesmo que o concorrente o faa.

Outras duas estratgias propostas por Drucker (2005) so os Nichos Ecolgicos e as

Mudanas em valores e caractersticas. Na estratgia de Nichos Ecolgicos a busca no por

liderana, e sim controle. Essa estratgia almeja conseguir um monoplio em uma pequena

rea. Na estratgia de Mudanas de valores e caractersticas, a ideia inovar. A estratgia

justamente essa, de inovao. Mesmo se o produto ou servio j existe, a questo aqui

transform-lo em algo novo.

Essas quatro estratgias no se excluem mutuamente. Um mesmo empreendedor

frequentemente combina duas, e s vezes, at elementos de trs em uma mesma estratgia

(DRUCKER, p. 288, 2005).

3.2.5. Escola Cognitiva

Surgida em meados dos anos 60, a escola cognitiva tem como premissas bsicas, de

acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2009), a formulao da estratgia como um

processo cognitivo que ocorre na mente do estrategista, com as estratgias emergindo como

perspectivas, na forma de conceitos, mapas, esquemas e estruturas que moldam a maneira

como as pessoas lidam com informaes vindas do ambiente, que fluem por todos os tipos de

filtros antes de serem decodificados pelos mapas cognitivos. As estratgias so difceis de

realizar primeiramente, porm, quando realizadas, so difceis de mudar quando no so mais

viveis.

21

Independentemente da estratgia selecionada e executada, as consequncias sempre

ocorrero. Para decidir, deve-se relacionar todas as estratgias primeiramente, determinar as

consequncias de cada uma delas e avali-las, comparando-as (SIMON, 1970).

A racionalidade objetiva de Simon (1970) sugere que o indivduo ajuste seu

comportamento a um sistema integrado por meio da viso das alternativas do comportamento,

antes da tomada de deciso, da considerao de todas as consequncias de cada escolha e da

escolha, com os valores como critrio.

Segundo Simon (pg. 113, 1970), na ala positivista,

[...] os limites da racionalidade decorrem da incapacidade da mente humana de

aplicar a uma deciso todos os aspectos de valor, conhecimento e comportamento

que poderiam ter importncia para uma deciso. O modelo de escolha dos seres

humanos muitas vezes parecido com o sistema de estmulo-resposta do que com

uma escolha entre alternativas.

Na ala subjetiva, a estratgia uma interpretao do mundo, e os olhos da mente

voltam-se para dentro, focalizando e moldando a mente e suas decises daquilo visto para

fora. Essa ala tem a cognio como criadora do mundo (MINTZBERG; AHLSTRAND;

LAMPEL, 2009).

3.2.6. Escola de Aprendizado

A Escola do Aprendizado tem a principal premissa de que as estratgias emergem

quando as pessoas aprendem a respeito de uma determinada situao tanto quanto a

capacidade de sua organizao lidar com ela. Os estrategistas aprendem atravs do tempo.

Porm, segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2009, p. 177) pessoas informadas em

qualquer parte da organizao contribuem para o processo de estratgia.

Para Quin (1980, traduo nossa), a formulao da estratgia eficaz lida com fatores

analiticamente quantificveis e com deficincias informatizas. Incertezas, desconhecimentos e

fatores psicolgicos humanos tambm ditam o incrementalismo.

22

As decises estratgicas no vm apenas do poder poltico ou a partir de uma deciso

nica. Os limites do processo tambm so importantes, o tempo e os sequenciais imperativos

necessrios para conscientizar, construir os nveis de conforto, desenvolver um consenso,

selecionar e treinar pessoas. muito difcil para o gerente para coordenar todos os elementos

colididos - decises internas, eventos do ambiente externo, relaes comportamentais e de

poder, necessidades tcnicas e de informao (QUIN, 1980, traduo nossa).

As estratgias mais eficazes de grandes empresas tendem a emergir passo a passo do

processo iterativo em que a organizao investiga o futuro, experimenta e aprende a

partir de uma srie de parciais (incrementais) compromissos e no atravs de

formulaes de estratgias globais totais. Bons gestores esto conscientes deste

processo e conscientemente interveem nele. [...] O processo lgico e incremental.

O incrementalismo lgico no est atrapalhando, como a maioria das pessoas

entende a palavra. Gerenciada corretamente, uma consciente e proativa prtica

executada com propsito. (QUIN, 1980, pg. 58, traduo nossa)

Outras premissas da Escola do Aprendizado so: natureza complexa e imprevisvel ao

ambiente da empresa e o papel da liderana como gerenciador do processo de aprendizado

estratgico, os aprendizes como agentes principais e a estratgia como padres aprendidos,

conforme Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2009).

3.2.7. Escola de Poder

A Escola do Poder caracteriza a estratgia e sua formulao como um processo aberto

de influncia, enfatizando o poder e a poltica para negociar estratgias favorveis a

determinados interesses da organizao.

A formulao da estratgia como um processo de negociao e concesses entre

indivduos, grupos e coalizes em conflitos. Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2009),

as premissas da Escola do Poder, podem ser resumidas como a formulao da estratgia sendo

moldada pelo poder e pela poltica, como um processo dentro da organizao ou como um

comportamento da organizao no ambiente.

Nessa escola, o poder dividido em poder micro e poder macro, sendo que o micro v

a formulao da estratgia como interao, com persuaso, barganha ou confronto direto, no

tendo predominncia de nenhum interesse por muito tempo.

23

Macmillan e Guth (1985) sugerem usar a poltica para aceitao das estratgias,

reconhecendo as realidades polticas e administrando-as; reconhecendo o carter essencial do

empenho da gerncia intermediria, sendo a gerencia geral dependente dela em variados

graus; aprendendo a usar os instrumentos polticos clssicos como a objetividade, a satisfao

sendo melhor atingir resultados satisfatrios do que fracassar; a generalizao mudando o

foco das questes especficas para as gerais, as questes de maior importncia e; o

comportamento das coalizes, administrando o comportamento das coalizes e tomando

providencias diretas contra a coalizo oponente.

O poder macro v a organizao na promoo de seu bem-estar, controlando ou

cooperando com outras organizaes com estratgias coletivas. A estratgia vista como

posies e padres cooperativos e polticos, como o processo bsico conflituoso e emergente,

referindo-se ao poder micro e conflituoso e deliberado, em relao ao poder marco

(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2009).

3.2.8. Escola Cultural

Espelhada na Escola do Poder, a Escola Cultural v a formulao da estratgia como

um processo enraizado na fora social da cultura segundo Mintzberg, Ahlstrand, e Lampel

(2009, p. 252), que visa o interesse comum.

A cultura como parte da organizao surgiu no sucesso das corporaes japonesas, na

dcada de 80, quando as mesmas imitavam a tecnologia dos Estados Unidos, porm faziam

diferente de modo cultural. Conforme Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2009, p. 256), A

formulao de estratgia um processo de interao social baseado nas crenas e nas

interpretaes comuns aos membros de uma organizao..

Atravs da socializao que uma pessoa adquire suas crenas, e esse processo

tcito e no verbal, na maioria das vezes, sendo por processo de educao formal em alguns

casos, por isso, no h muita explicao referente s origens das crenas que sustentam a

cultura de uma organizao. Com isso, a estratgia da organizao enraizada em intenes

coletivas, mesmo que no explicadas. No sendo plenamente consciente, a estratgia

deliberada e tem uma perspectiva coletiva. O processo bsico ideolgico, em grupo e

deliberado (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2009).

24

Segundo Petigrew (1989), a cultura organizacional se apresenta em diferentes nveis,

sendo o nvel mais profundo o do ncleo das crenas e pressupostos, que no apenas definem

o que as pessoas-chave da organizao determinam como importante no ambiente como

tambm orientam na identificao das reas crticas e dos processos de escolha e mudana na

organizao.

3.2.9. Escola Ambiental

A escola ambiental entra no processo de formulao da estratgia para dar equilbrio

na viso global de estratgia, colocando o ambiente, juntamente com a liderana e a

organizao, como uma das trs foras centrais da formulao e pensamento estratgico. Os

pensadores dessa escola veem a organizao como passiva, e o ambiente como gerador da

pauta, sendo a liderana e a organizao subordinadas ao ambiente externo (MINTZBERG;

AHLSTRAND; LAMPEL, 2009).

Segundo Mintzberg, Ahlstrand, e Lampel (2009), essa escola provm da teoria da

contingncia, que de acordo com Miller, Dorge e Toulouse (1988), o contexto tem

consequncias diversas, dependendo do processo de formao mais adequando alta direo.

Portanto, os executivos iro escolher dentre um numero de estratgias viveis e

processos de gerao de estratgia dentro de qualquer contexto, adotando aqueles

que no s sejam adequados aos seus ambientes, mas tambm reflitam seus motivos

pessoais, predilees e capacidades (MILLER, DORGE, TOULOUSE, 1988, p.

545).

Posteriormente a gerao da estratgia inseriu-se nesse pensamento, como em que

ambientes o planejamento estratgico era mais favorvel, por exemplo. O ambiente como

agente central do processo de formulao da estratgia, com a organizao sendo moldada em

reao ao ambiente uma das premissas dessa escola. Porm, medida que o ambiente

externo muda, a estratgia se mantm inerte, com a organizao dependendo das escolhas

iniciais da formulao da estratgia para a sua sobrevivncia e com uma liderana cada vez

menos hbil no sentido de influenciar o desempenho da organizao. As empresas que

sobrevivem s presses tendem a possuir diversos aspectos semelhantes, como tecnologias,

produtos e administrao.

25

3.2.10. Escola de Configurao

A Escola da Configurao tem suas premissas abrangendo as outras escolas citadas

anteriormente e esse carter mais generalista que a difere. Segundo Mintzberg, Ahlstrand e

Lampel (2009), uma organizao pode ser caracterizada por algum tipo de configurao de

suas caractersticas, adotando uma forma ou estrutura adequada ao contexto no qual se insere,

fazendo assim que suas estratgias sejam originadas a partir de determinados

comportamentos.

Porm, a configurao interrompida por uma transformao, e logo aps, a

organizao passa por mais um perodo estvel (ou em uma configurao especfica), com

estados sucessivos de configuraes e transformaes, como descrevesse um ciclo de vida de

uma organizao. Saber gerenciar as mudanas, ou processos de transformaes sem que

traga consequncias devastadoras para a organizao a chave para a administrao

estratgica, de acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2009).

Assim, o processo de gerao de estratgia pode ser de concepo conceitual ou

planejamento formal, anlise sistemtica ou viso de liderana, aprendizado

cooperativo ou politicagem cooperativa, focalizando cognio individual,

socializao coletiva ou a simples resposta s foras do ambiente; mas cada um deve

ser encontrado em seu prprio tempo e contexto. Em outras palavras, as prprias

escolas de pensamento sobre formulao de estratgia representam configuraes

particulares (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2009, p. 293).

As Figuras 1 e 2 mostram as escolas do pensamento estratgico atravs dos anos e a

diferena de predomnios das escolas prescritivas e descritivas, com a Escola de Design

predominando no inicio do surgimento do pensamento estratgico, em meados de 1965, a

Escola de Planejamento nos anos 70 e a de Posicionamento nos anos 80.

26

Figura 1 Evoluo das escolas prescritivas

Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2009, p. 330)

Figura 2 Evoluo das Escolas descritivas

Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel. (2009, p. 330)

A partir dos anos 90, as variadas escolas do pensamento estratgico se mostraram

presentes no mbito das organizaes, e cada vez mais se verifica diferentes e inovadoras

estratgias, que se referem ao planejamento estratgico das organizaes.

A partir disso, o prximo assunto baseia-se no estudo de um conceito mais recente, o

de modelo de negcios, que tambm est relacionado ao processo estratgico de uma

organizao pois visa melhores formas de entregar a proposta de valor da empresa. Na

prxima seo, analisar-se- esse conceito, mostrando variadas formas de aplicao.

27

3.3. MODELOS DE NEGCIOS

Um modelo de negcios, segundo Chesbrough (2006, traduo nossa) realiza duas

funes importantes para uma organizao: cria valor e capta uma parte desse valor. O

modelo de negcios cria valor atravs da definio das atividades, que partem de matrias-

primas at o consumidor final (produo de um novo bem ou servio com valor gradualmente

somado ao longo dos processos de transformao) e captura parte do valor atravs da criao

de um recurso nico, ativo ou posio dentro dessa srie de processos onde a empresa possui

uma vantagem competitiva.

Segundo Osterwalder e Pigneur (2009, p. 14), Um modelo de negcios descreve a

lgica de criao, entrega e captura de valor por parte de uma organizao.

A importncia da modelagem de negcios vem se mostrando cada vez mais efetiva se

verificarmos a evoluo crescente das formas de modelagem e planejamento estratgico de

negcios. Como exemplificao dos mais recentes modelos de negcios que surgiram,

mostraremos uma srie de modelos de negcios.

3.3.1. Modelos Desagregados

Treacy e Wiersema (1995, traduo nossa) sugerem trs disciplinas de valor ou formas

de oferecer valor ao cliente: excelncia operacional, liderana do produto e intimidade com o

cliente. A empresa deve escolher uma dessas disciplinas de valor para enfoque.

As empresas com excelncia operacional possuem melhores preos, qualidade e

menos inconvenincias na compra. As empresas com liderana em produtos concentram-se

nos bens e servios que ampliem fronteiras de desempenho j existentes, oferecendo o melhor

produto no somente inovando, mas continuando com a inovao, ano aps ano. Essas

empresas competem no com seus preos, mas com o desempenho dos seus produtos. As

empresas que possuem intimidade com o cliente, oferecem valor por meio dessa

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caracterstica, criando elos com os clientes, focando e entregando no o que o mercado deseja,

mas o que um cliente especfico quer (TREACY, WIERSEMA, 1995, traduo nossa).

Conforme Treacy e Wiersema (1995, traduo nossa), o papel do relacionamento com

o cliente seria a busca e aquisio de novos clientes, construindo um relacionamento com os

mesmos. Os altos custos desse elemento fazem do escopo econmico crucial, tendo o cliente

em primeiro lugar e o aspecto competitivo orientado ao servio. O papel da inovao seria o

desenvolvimento de novos bens e servios inovadores. O foco competitivo nesse mbito o

funcionrio criador da inovao, pois um bem ou servio que chega antes ao mercado tem

vantagens de preo e de aquisio de maior fatia de mercado. O papel dos negcios de

infraestrutura seria o de construo e gerenciamento de plataformas. O aspecto competitivo

nesse caso focado no custo, devido aos altos custos fixos, tendo como foco produo de

altos volumes para a diminuio dos custos unitrios.

Segundo Osterwalder e Pigneur (2011, p. 57), Cada tipo tem seus imperativos

econmicos, competitivos e culturais. Os trs podem coexistir dentro de uma nica

corporao, mas, idealmente so desagregados em entidades separadas para evitar conflitos e

compensaes indesejadas.

As empresas devem se guiar em um dos trs elementos citados anteriormente,

separando seus negcios para no haver conflito, porque cada tipo guiado por diferentes

fatores, acarretando assim em perdas na organizao (HAGEL; SINGER, 1999 apud

OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011).

Como exemplo, Osterwalder e Pigneur (2011) trazem o modelo das Telecomunicaes

mveis. Tendo os fabricantes de equipamentos com o gerenciamento de infraestrutura, com a

manuteno de redes e as empresas fornecedoras de contedo para a inovao de produto,

com novas tecnologias de servios e contedo de mdia, podendo assim, a empresa de

telecomunicao se focar no relacionamento com o cliente.

3.3.2. Modelo de Cauda Longa

Antes do surgimento da internet, a cultura de massa era a mais conhecida. Filmes

campees de bilheteria, msicas nos primeiros lugares nas paradas das rdios, lbuns mais

29

vendidos de todos os tempos, entre outras sensaes do momento eram os campees de

vendas e imperavam no mercado. Porm, verificava-se que a grande maioria dos filmes,

msicas e lbuns no eram hits.

Com o surgimento da internet e da conectividade, o acesso ilimitado e sem restries a

outras culturas, contedos e nichos cada vez em maior proporo. Mesmo que ainda

estejamos obcecados com os sucessos do momento, eles no so mais to importantes para a

economia e para as organizaes.

Segundo Anderson (2006, p. 5), os hits hoje competem com inmeros mercados de

nicho, de qualquer tamanho. E os consumidores exigem cada vez mais opes.

Com isso, surge um novo modelo de negcios, que foca no mercado de variedades, no

mercado de nichos. Trata-se de vender menos de mais: concentra-se em oferecer um grande

nmero de produtos de nicho, cada um deles com vendas relativamente infrequentes.

(OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011, p. 67). Esse modelo de negcios chama-se Cauda

Longa.

A teoria da Cauda Longa pode ser resumida nos seguintes termos: nossa cultura e

nossa economia esto cada vez mais se afastando do foco em alguns hits

relativamente pouco numerosos (produtos e mercados da tendncia dominante), no

topo da curva da demanda, e avanando em direo a uma grande quantidade de

nichos na parte inferior ou na cauda da curva de demanda. Numa era sem as

limitaes do espao fsico nas prateleiras e de outros pontos de estrangulamento da

distribuio, bens e servios com alvos estreitos podem ser to atraentes em termos

econmicos quanto os destinados ao grande pblico (ANDERSON, 2006, p. 50).

A queda nos custos da tecnologia, nos custos de contedo, comunicao e transao e

nos custos de conexo entre oferta e demanda so os estmulos econmicos principais que

fizeram crescer esse mercado.

3.3.3. Modelos de Negcios de Plataformas Multilaterais

Segundo Eisenmann, Parker e Alstyne (2006, traduo nossa) as empresas de cartes

de crditos, que unem os consumidores e comerciantes, os jornais, planos de sade e sistemas

operacionais de computadores podem servir como modelos de negcios de duas faces, ou

plataformas multilaterais, pois renem grupos de usurios de dois lados.

30

A plataforma incorre custos em servir dois grupos distintos, porm, muitas vezes um

lado da plataforma subsidiado por outro. Um exemplo apresentado dos desenvolvedores

de jogos de vdeo, que criam jogos para plataformas que j tm um numero considervel de

jogadores, pois precisam de uma grande base de clientes suficiente para recuperar seus custos

de programao iniciais. Os efeitos de rede fazem as plataformas de sucesso desfrutar de

retornos crescentes.

Novas plataformas foram criadas (Google, por exemplo, com links publicitrios e

pesquisadores da Web) e as empresas tradicionais tm sido remodeladas como plataformas.

Conforme Eisenmann, Parker e Alstyne (2006, traduo nossa), uma caracterstica

fundamental desse modelo so as estratgias de preos as quais modelos de negcios

inovadores empregam. Para atrair um grupo de usurios, o patrocinador da rede pode

subsidiar a outro grupo de usurios.

Quando a Adobe mudou sua estratgia de preos e fez com que seu software de leitura

fosse disponvel gratuitamente, seus administradores descobriram uma regra fundamental de

dois lados de preos, subsidiando o lado mais sensvel a preo, e aumentando do outro lado,

cuja demanda alavancou mais fortemente em resposta ao crescimento do lado gratuito

(EISENMANN; PARKER; ALSTYNE, 2006, traduo nossa).

Por isso, frequentemente, as organizaes de plataformas multilaterais optam por

atrair um lado da plataforma com uma proposta de valor barata ou gratuita, para, atraindo uma

grande quantidade de clientes de um lado pela proposta de baixo preo (ou gratuita), atrair o

outro lado cobrando corretamente, ou para compensar o lado da proposta barata ou gratuita.

Outro exemplo aqui o Jornal Metro, que um jornal gratuito que atrai anunciantes que

subsidiam o jornal para que o mesmo chegue a muitos clientes, que so atrados pela

gratuidade do mesmo.

3.3.4. Modelo de Negcio Grtis

Nesse modelo de negcios, clientes no pagantes so financiados por outro segmento

de cliente, ou por outra parte do modelo de negcios. O fato de oferecer servios ou produtos

gratuitos e sempre foi uma proposta de valor que atrai muitos clientes. A demanda por um

produto gratuito muito maior que a demanda se o produto for um centavo a mais. Porm,

31

para oferecer um produto a preo zero, uma organizao deve ter alguma fonte, em outro lado

do modelo ou em outro segmento de clientes que fornea uma fonte de receita.

Dentro desse modelo, verificam-se trs padres diferentes que torna o preo zero uma

opo, conforme Osterwalder e Pigneur (2011, p. 90).

(1) oferta gratuita baseada em plataformas multilaterais (com base em anncios), (2)

servios bsicos gratuitos com servios Premium opcionais (freemium), (3) o

modelo isca & anzol, onde uma oferta inicial gratuita ou barata atrai o usurio para

compras recorrentes.

Exemplificando cada um dos trs padres acima, como oferta baseada em plataformas

multilaterais cita-se o jornal Metro novamente, que oferecido gratuitamente e distribudo

em grandes centros de concentrao de trfego de pessoas. O jornal minimiza os custos

cortando os editoriais e garante a alta circulao.

Como modelo freemium, que se caracteriza por uma base de usurios que usam um

servio gratuito e outra parte que assinante, o exemplo exposto o Flickr, site de

compartilhamento de fotos, no qual os usurios se inscrevem gratuitamente, porm possuem

um espao de armazenamento mximo. E por uma taxa anual, os assinantes compram uma

conta com mais capacidade alm de bnus adicionais (ANDERSON, 2009).

E como exemplo do modelo Isca & Anzol, Osterwalder e Pigneur (2011), bem como

Anderson (2009), trazem a empresa Gillette, que vendia barbeadores com descontos ou at

mesmo oferecia gratuitamente, tendo uma perda inicial, para compens-la posteriormente com

a venda das lminas de barbear.

3.3.5. Modelo de Negcio Aberto

Um modelo de negcio aberto usa a inovao tanto para a criao de valor quanto na

captura do mesmo atravs da incluso de uma variedade de conceitos externos, utilizando

recursos de fora da organizao para auxiliar no desenvolvimento e transformao de seus

produtos e servios (CHESBROUGH, 2006, traduo nossa).

Segundo Chesbrough (2006), a inovao aberta , fundamentalmente, reconhecer que

se opera em um mundo de conhecimento abundante e que nem todas as pessoas espertas

trabalham pra voc, ento melhor voc encontr-las, se conectar com elas e se inspirar

naquilo que sabem fazer (apud OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011, p. 115).

32

A abertura da pesquisa e propriedade intelectual de uma companhia para grupos

externos e a melhor explorao de suas prprias pesquisas, para integrao do conhecimento

auxilia a empresa em seu processo de inovao, em contrapartida, os produtos internos

tambm podem ser disponibilizados atravs de licenciamentos, empreendimentos conjuntos e

ramificaes.

Podem ocorrer dois tipos de inovao: a inovao de fora pra dentro, tendo a

organizao trazendo produtos externos aos prprios para o desenvolvimento e

comercializao de seus produtos e servios, e inovao de dentro pra fora, o contrrio,

quando a organizao oferece, vende ou licencia seus produtos internos, como tecnologia,

propriedade intelectual e seus recursos no utilizados (CHESBROUGH, 2006, traduo

nossa).

Como os principais princpios da inovao aberta, o pensamento de trabalhar com as

melhores pessoas, estejam elas dentro ou fora da empresa, a pesquisa e desenvolvimento

externos trazendo valor significativamente, a pesquisa no precisando ser originada na

empresa para benefcio da mesma, o uso das ideias podendo ser feito tanto das internas quanto

externas, devendo a empresa lucrar com as prprias inovaes e alm de comprar propriedade

intelectual de outros sempre que isto auxilie no interesse da empresa (CHESBROUGH, 2006

apud OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011).

3.3.6. Estratgia do Oceano Azul

A estratgia do oceano azul tem como premissa a criao de negcios inovadores

atravs de sua diferenciao dos negcios e mercados j existentes, os chamados oceanos

vermelhos, ao invs de competir com s mesmos atravs das prticas tradicionais de

concorrncia.

Nos oceanos vermelhos, as fronteiras setoriais so definidas e aceitas e as regras

competitivas do jogo so conhecidas. Aqui, as empresas tendem a superar suas rivais

para abocanhar maior fatia da demanda existente. medida que o espao de

mercado fica cada vez mais apinhado, as perspectivas de lucro e de crescimento

ficam cada vez menores. Os produtos se transformam em commodities e a briga de foice ensanguenta as guas, dando origem aos oceanos vermelhos (KIM; MAUBORGNE, p. 37, 2005).

33

A criao de novos espaos de mercado inexplorados anteriormente com uma

estratgia de inovao de valor, conforme Kim e Mauborgne (2005), o esforo das

organizaes para tornar a concorrncia irrelevante ao invs de focar na superao da mesma,

o que move a estratgia do oceano azul, um oceano cheio de espaos inexplorados e sem a

competio dos tradicionais oceanos vermelhos.

Para a obteno da inovao de valor proposto uma ferramenta chamada Modelo das

Quatro Aes, que se baseia em quatro questionamentos fundamentais propostos por Kim e

Mauborgne (2005):

Qual dos fatores que o setor considera indispensveis deve ser eliminado?

Que fatores devem ser reduzidos bem abaixo do padro e setor?

Que fatores devem ser elevados bem acima do padro do setor?

Que fatores devem ser criados que o setor nunca ofereceu?

As duas primeiras perguntas foram a organizao a eliminar ou reduzir atributos, que

h muito tempo servem de base para a concorrncia do setor ou verificar se existe excesso de

produtos ou servios ofertados, que posteriormente fazem com que a empresa consiga pensar

em novas ideias para otimizar sua estrutura de custos. As prximas duas perguntas fazem a

empresa corrigir as limitaes que o setor impe e pode ajud-la a descobrir novos atributos

de valor que os clientes no viram antes, criando novas demandas, fornecendo novas ideias de

como aumentar o valor para os clientes. Com esse conjunto de aes, a organizao explora

novas maneiras de arranjar os atributos da organizao, fornecendo assim novas experincias

aos compradores, diminuindo os custos e aumentando a descoberta de novos aspectos (KIM;

MAUBORGNE, 2005).

Um exemplo dado por Kim e Mauborgne (2005) o Cirque du Soleil, que atraiu uma

clientela totalmente nova de frequentadores, dispostos a pagar valores muito diferentes e

maiores em relao aos circos tradicionais, eliminando fatores que anteriormente eram

considerados indispensveis pelos circos dos oceanos vermelhos, como performances com

animais e vrios picadeiros, e adicionando glamour e sofisticao s apresentaes e lona e

enredo, riqueza intelectual, msicas e danas artsticas.

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3.3.7. Modelo Canvas de Negcios

O modelo de negcios proposto por Osterwalder e Pigneur (2011) divide a

organizao em nove componentes chaves que demonstram como a organizao gera ou

pretende gerar valor, conforme Figura 3. Esses componentes chaves esto inseridos em quatro

principais reas da empresa: clientes, oferta, infraestrutura e viabilidade financeira.

Figura 3 Componentes chave do Modelo de Negcios

Fonte: Ostewalder e Pigneur (2011)

Abaixo, especificaremos os componentes:

Segmento de Cientes (SC)

Uma empresa sem clientes no sobrevive. Por isso, para melhor satisfazer seus

clientes, a organizao deve agrup-los em segmentos diferentes, de acordo com as

necessidades comuns de determinados grupos. Um modelo de negcio pode ter mais do que

um segmento no qual satisfazer, porm, deve saber quais os melhores para apresentar seus

produtos e quais evitar.

Consideram-se segmentos distintos se as necessidades dos clientes exigem ofertas

diferentes, se essas ofertas so alcanadas por canais de distribuio diferentes, se elas exigem

diferentes tipos de relacionamento com os clientes, se tem lucratividades diferentes e se os

consumidores esto dispostos a pagar por aspectos diferentes do produto ou servio.

Como exemplo de diferentes tipos de segmentos, cita-se:

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a) Mercado de Massa: Sem uma distino de Segmentos de Clientes, as propostas de

valor, os canais de distribuio e o relacionamento com os clientes so direcionados a um

grupo homogneo com demandas similares. Como exemplo, o setor de eletrnicos de

consumo.

b) Nicho de Mercado: Atendem Segmentos de Clientes especficos e especializados, e

as principais entregas de valor devem ser adequadas s exigncias especficas de cada nicho.

Como exemplo, os fabricantes de peas de carros que dependem dos grandes fabricantes de

automveis.

c) Segmentado: Nesse segmento, a distino feita nas necessidades e problemas,

mesmo que essas sejam pouco diferentes entre os clientes. Um exemplo aqui uma empresa

fornecedora de projetos micromecnicos e solues manufaturadas terceirizadas que serve

trs segmentos diferentes com propostas de valor sutilmente diferentes: a indstria de

relgios, a indstria mdica e o setor de automao industrial.

d) Diversificada: Uma organizao com esse tipo de segmentao de clientes possui

seus clientes com necessidades e demandas muito diferentes. Exemplo do livro: Amazon.

e) Plataforma multilateral: Uma plataforma multilateral um modelo de negcios que

serve a dois ou mais Segmentos de Clientes interdependentes, necessrios para que a empresa

funcione, pois se de um lado do segmento ela ganha uma maior viso por distribuir um jornal

gratuito, do outro lado ela deve ter uma base de anunciantes para que possa se sustentar.

Proposta de Valor (PV)

A proposta de valor da organizao toda a gama de servios e produtos que criam

valor para um determinado grupo de Segmento de Clientes (SC). o que vai satisfazer as

necessidades desse grupo e motivar o cliente a escolher uma determinada empresa. Uma

empresa pode ter variadas propostas de valor, sendo que cada uma vai atender as necessidades

de um segmento de clientes especfico.

A proposta de valor da organizao deve responder a uma srie de questes: Que valor

entregamos ao cliente? Quais problemas estamos ajudando a resolver? Que necessidades

estamos satisfazendo? Que conjunto de produtos e servios estamos oferecendo para cada

segmento de clientes? Todas essas questes devem ser respondidas para se chegar a uma

Proposta de Valor definida da empresa.

Segundo Osterwalder e Pigneur (2011), a combinao de elementos direcionados para

segmentos especficos de clientes que vai criar valor e atender as necessidades de cada

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segmento, sendo esse valor quantitativo, como preo ou velocidade do servio, ou qualitativo,

como design ou experincia do cliente.

A Proposta de Valor pode ser norteada por algumas caractersticas principais, como

por exemplo, inovao, que pode satisfazer necessidades que os clientes sequer percebiam ter,

devido carncia de propostas similares. A caracterstica desempenho tambm uma forma

de oferecer valor ao cliente, sendo essa uma maneira mais tradicional de criar valor. A

personalizao a forma de criar valor aos clientes adequando seus produtos e servios s

necessidades especficas dos mesmos.

A marca ou status, o preo, a reduo do custo, a reduo do risco, a acessibilidade, a

convenincia ou usabilidade tambm podem ser formas de criar valor a um determinado

Segmento de Clientes, e cada segmento vai ser satisfeito por um ou mais atributos de valor

exemplificados anteriormente.

Canais (CN)

Atravs de quais canais o Segmento de Clientes deve ser contatado? Como alcana-

los? Como os canais se integram? Qual canal funciona melhor? Qual canal apresenta maior

custo-benefcio? Como esto integrados rotina dos clientes? Algumas dessas perguntas

devem ser respondidas para verificar como a empresa se comunica e alcana os Segmentos de

Clientes para entregar a sua Proposta de Valor.

Os Canais de comunicao, distribuio e venda compem a interface da empresa

com os clientes (OSTERWILDER; PIGNEUR, 2011, p. 26).

Os canais da empresa com o cliente desempenham um papel importante

principalmente ampliando o conhecimento dos clientes sobre a sua Proposta de Valor,

ajudando na avaliao da mesma, e permitindo-os que adquiram os bens e servios da

organizao. o principal meio de levar uma Proposta de Valor ao Segmento de Clientes, e

tambm responsvel por fornecer suporte ao cliente aps a obteno do produto ou servios.

Os Canais podem ser particulares, diretos ou indiretos, ou em parcerias, ou tambm

podem ser misturados. Canais particulares diretos podem ser uma equipe de vendas ou um

site para venda do produto ou servio. Canais particulares indiretos podem ser a revenda

atravs de lojas possudas ou operadas pela empresa. Os canais particulares podem custar

mais do que os canais de parceria para preparao e operao. J os canais de parceria podem

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ser distribuio em atacados e revenda em sites de parceiros. Esse tipo de canal normalmente

leva margem de lucros menores, porm tem o benefcio de expandir o alcance da empresa.

Relacionamento com Clientes (RC)

O modo de conquista e reteno do cliente, e a ampliao das vendas so guias para o

relacionamento com o cliente e influenciam o mesmo.

Para Osterwalder e Pigneur (2011), existem diversas categorias de Relacionamento

com o Cliente, conforme abaixo:

a) Assistncia pessoal: a comunicao do cliente com um representante da

empresa, atravs de call centers, e-mail ou at no ponto de venda.

b) Assistncia pessoal dedicada: essa relao possui um representante especfico

para um cliente individual, como nos bancos privados, os gerentes servem a

clientes especiais ou importantes.

c) Self-service: a empresa fornece todos os meios necessrios para que o cliente

se sirva, no h relacionamento direto com o cliente.

d) Servios automatizados: reconhecem clientes individuais atravs de perfis e

suas caractersticas, oferecendo servios automatizados de pedidos e

transaes.

e) Comunidades: as comunidades permitem para a empresa a melhor

compreenso de seus clientes, facilitando as conexes com o cliente e

auxiliando usurios a trocar conhecimento e resolver os problemas uns dos

outros.

f) Cocriao: nesse tipo de relacionamento, a organizao vai alm da tradicional

relao cliente-vendedor, e convida consumidores a criar valor e opinar sobre

seus produtos e servios, permitindo a colaborao nos novos projetos.

Fontes de Receita (R$)

As fontes de receita so os recebimentos da organizao atravs de seus Segmentos de

Clientes. Segundo Osterwalder e Pigneur (2011), um modelo de negcios pode ter sua Fonte

de Receita atravs de transaes de pagamento nico ou renda recorrente, resultante de um

pagamento constante advindo de um suporte ps-compra.

As maneiras de se gerar Fontes de Receita so variadas. A venda de recursos a mais

conhecida, e resulta da venda direta de um bem ou servio. A taxa de uso a fonte de receita

gerada atravs do uso de um servio, como por exemplo, o uso do telefone ou de um quarto

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de hotel. A taxa de assinatura a receita gerada atravs do acesso contnuo de um servio,

como uma academia.

Outras formas de fonte de receita so os emprstimos, que do direito exclusivo a um

recurso por uma determinada taxa e o licenciamento, que d a permisso para utilizar alguma

propriedade intelectual em troca de taxa de licenciamento. A taxa de corretagem, como em

operadoras de carto de crdito que cobram um valor percentual a cada transao entre o

mercador e o cliente e o anncio, que resulta de taxas para anuncio de produtos ou servios

tambm so formas de Fontes de Receitas.

Existem dois mecanismos de precificao que podem ser utilizados dentro dessas

formas de Fontes de Receitas, a precificao fixa, que possui os preos definidos atravs de

variveis estticas e a precificao dinmica, que conforme as condies do mercado, os

preos mudam.

importante realizar as projees de venda, aps definidas como sero organizadas as

Fontes de receitas.

Recursos Principais (RP)

No componente Recursos Principais, verificam-se quais os principais recursos

necessrios e exigidos que iro fazer o modelo de negcios andar. Os recursos principais

podem ser fsicos, como fbricas, edifcios, veculos, mquinas, sistemas, pontos de vendas,

redes de distribuio e materiais; financeiros, como recursos e garantias financeiras ou capital

de giro; intelectuais, como marcas, conhecimentos particulares, patentes, registros ou

parcerias com banco de dados; ou humanos, que so as pessoas, crucialmente importantes

para todo e qualquer modelo de negcios. Cada modelo de negcios ou organizao vai

necessitar de tipos e quantidades distintas de recursos.

So os Recursos Principais que vo permitir que a empresa crie e oferea a sua

Proposta de Valos a seus Segmentos de Clientes atravs de seus Canais, e gere suas Fontes de

Receita. Cada componente do modelo de negcios vai requerer um tipo ou quantidade

diferentes de recursos principais, e a organizao deve se perguntar quais sero essenciais.

Atividades-Chave (AC)

As Atividades Chave so as aes necessrias e importantes para fazer o

funcionamento do modelo de negcios. As atividades chave vo se diferenciar de acordo com

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o modelo de negcios, e so to importantes quanto os Recursos Principais para a entrega de

valor da organizao para os seus clientes.

As atividades Chave podem ser atividades de produo, relacionadas com o

desenvolvimento, fabricao e entrega de produtos, atividades de resoluo de problemas,

como atividades de novas solues para problemas de clientes especficos, como consultorias,

hospitais e prestadores de servios e atividades de plataforma ou rede, que so redes,

plataformas, de combinao, software e marcas podem funcionar como plataforma.

Parcerias Principais (PP)

Toda e qualquer organizao no funciona sozinha, ela depende de seus fornecedores

de matria-prima, de seus colaboradores, de parceiros, enfim, de muitas pessoas e entidades

para otimizar seus modelos, reduzir riscos e adquirir recursos. Esse componente refere-se

rede de fornecedores e os principais parceiros que compem o modelo de negcios.

As parcerias podem ser: alianas estratgicas, entre empresas no concorrentes;

coopetio, parcerias entre concorrentes; joint ventures, para o desenvolvimento de novos

negcios; e relao entre comprador e fornecedor, que garantem suprimentos confiveis.

Alm de promover grandes otimizaes e economias de escalas, reduzindo custos e

podendo ter uma infraestrutura compartilhada, as parcerias podem reduzir riscos e incertezas

do ambiente competitivo e auxiliam na aquisio de conhecimento, licena ou acesso a

clientes.

Estruturas de Custos (C$)

Esse componente descreve todos os custos que vo estar envolvidos para o modelo de

negcios funcionar. Praticamente todos os outros componentes mencionados envolvem custos

para funcionamento. importante tambm projetar os custos de investimentos iniciais, tais

como despesas pr-operacionais, mquinas e equipamentos, mveis e utenslios, depreciao,

capital de giro e fornecedores. As despesas operacionais so importantes tambm para

analisar a possibilidade e tempo de retorno. Alguns modelos de negcios so totalmente

baseados na estrutura de baixos custos, que so definidos mais facilmente depois de definidos

os componentes: Recursos Principais, Atividades Chave e Parcerias Principais. A verificao

dos custos mais importantes, dos recursos que so mais caros e as atividades chave de maior

valor so importantes para estruturao desse componente.

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Alguns modelos de negcios preocupam-se mais com o direcionamento ao valor, no

estando assim, preocupadas com os custos, pois se concentram em propostas de valor de

nveis altos e personalizao, o que pode acarretar em maiores custos.

Com a definio dos nove componentes acima, forma-se o Quadro em Branco do

Modelo Canvas de Negcios, representado na Figura 4 e no Anexo 1 para melhor

visualizao, que, conforme Osterwalder e Pigneur (2011) uma ferramenta til que permite

a criao de Modelos de Negcios novos ou que j existem.

A partir do quadro em branco apresentado, inicia-se a construo e desenho do

Modelo de Negcios.

Figura 4 O quadro do Modelo de Negcios

Fonte: Osterwalder e Pigneur (2011)

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3.3.7.1. Design

O design aqui se refere s tcnicas e ferramentas que auxiliam e facilitam a projeo

do modelo de negcios mais inovador. Osterwalder e Pigneur (2011) do o exemplo de seis

tcnicas de design de modelos de negcios, com atividades e exerccios para o auxlio da

explorao da tcnica.

Insights dos clientes

Enxergar o modelo de negcios a partir do pensamento do cliente a primeira tcnica

referenciada e um princpio bsico. Desenvolver uma boa compreenso do cliente,

conversando com ele, sabendo qual ouvir e qual ignorar, concentrando-se nos segmentos de

clientes existentes, inovando assim, a partir das necessidades dos clientes.

Uma forma de iniciar esse processo completando a ferramenta do Mapa da Empatia,

apresentado na Figura 5 e no Anexo 2 para melhor visualizao. Essa ferramenta,

desenvolvida pela companhia de pensamento visual XPLANE, ajuda na compreenso do

ambiente, do comportamento, das preocupaes e inspiraes do cliente.

Figura 5 O Mapa da Empatia

Fonte: Osterwalder e Pigneur (2011)

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Com a ferramenta desenvolvida, o perfil do cliente encontrado vai guiar melhores

propostas de valor, maneiras mais convenientes de alcan-lo e o melhor dilogo com o

cliente. Aps dar ao possvel cliente um nome e caractersticas demogrficas como renda e

estado civil, constri-se o perfil a partir das respostas das perguntas presentes no mapa.

Criando o perfil do cliente, objetiva-se criar um ponto de vista do mesmo, para verificar se as

suposies do modelo de negcios esto corretas, permitindo responder se a proposta de valor

do modelo de negcios resolve os problemas reais dos clientes e se eles esto dispostos a

pagar por ela, por exemplo. A partir do quadro em branco apresentado com os componentes

em branco, inicia-se a construo e desenho do Modelo de Negcios.

Ideao

O processo de ideao o processo criativo que gera vrias ideias e isola somente as

melhores. Primeiramente, a quantidade de ideias que importa, logo aps, discuti-las,

combin-las e reduzi-las em um nmero de opes viveis.

Gerar as ideias a partir de Epicentros de Inovao, sendo cada epicentro um elemento

do quadro do modelo de negcios, como por exemplo, a partir dos recursos, a partir da oferta,

dos clientes ou das finanas. Ou at mesmo, vindo a inovao de mltiplos epicentros.

O processo de ideao pode ser feito em equipe, sendo essa quanto mais diversificada

melhor, para variar as ideias. Uma pesquisa e estudo de clientes e prospectos importante

antes de gerar as ideias. Aps o estudo, a expanso, a criao das ideias em quantidade.

Definir um critrio de seleo para a escolha das melhores ideias e prototipar cada uma das

ideias escolhidas como melhores para verificar como seria o modelo de negcios, discutindo

assim cada uma delas.

Pensamento Visual

O pensamento visual vem da utilizao de ferramentas visuais como diagramas,

rascunhos ou figuras para construir e discutir significados. Fazer um desenho uma maneira

que facilita o entendimento de um Modelo de Negcios, facilitando a cooperao. O

pensamento visual aprimora os questionamentos estratgicos, tornando o abstrato concreto,

iluminando as relaes entre os elementos e simplificando o que era complexo

(OSTERWALDER; PIGNEUR, p. 148, 2011). Um conjunto de Post-its com anotaes

funcionam como um porta-ideias, adicionados, removidos e deslocados em um quadro na

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construo de um modelo de negcios. Desenhos simples podem ser tambm poderosos para

representar ideias.

Prottipos

Prottipos seriam representaes de potenciais Modelos de Negcios. A ferramenta de

prototipagem til para o desenvolvimento de Modelos de Negcios inovadores pois explora

a discusso dos prottipos, com questionamentos e provas de conceitos, para que enfim

chegue-se a um nico modelo. O questionamento deve ser uma busca incansvel pela melhor

soluo.

Contando Histrias

A narrativa pode auxiliar de forma eficiente na comunicao do assunto o qual o seu

modelo de negcios trata. Contar uma histria pode tornar mais fcil explicar um modelo de

negcios inovador, apresentar o mesmo aos investidores ou at motivar as pessoas com uma

compreenso mais clara do modelo novo. A histria pode partir da perspectiva da companhia

ou da perspectiva do cliente. A partir da perspectiva da companhia, um funcionrio pode ser

usado como protagonista, observando problemas que o novo modelo pode solucionar. A partir

da perspectiva do cliente, ele mesmo pode ser o protagonista, descrevendo de que modo a

organizao pode criar valor para ele.

Tcnicas com imagens, vdeos, quadrinhos e at mesmo interpretao podem ser

usadas para a histria, mas as tcnicas dependem muito do momento apropriado, tendo a

interpretao mais apropriada para workshops, e as demais tcnicas para transmisso para

grandes pblicos ou apresentaes em conferencias.

Cenrios

Os cenrios tornam concreto o abstrato, descrevendo diferentes tipos de cliente ou

descrevendo ambientes futuros nos quais um Modelo de Negcios pode competir. A tcnica

de cenrios permite refletir sobre como cada um dos mesmos pode evoluir em cada uma das

situaes e tambm agua a compreenso do modelo e das potenciais adaptaes. Os cenrios

dos clientes auxiliam a lidar com questes como a escolha de canal mais apropriado, por

exemplo. Verificar se um nico modelo de negcio suficiente para servir todos os

segmentos de cliente ou se necessrio fazer adaptaes um dos propsitos dos cenrios.

Ajudar a organizao a se preparar para o futuro tambm.

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3.3.7.2. Estratgias

As estratgias citadas aqui se referem aos cuidados que devem ser tomados aps a

construo do Quadro do Modelo de Negcios. Deve-se verificar o ambiente que o mesmo

est inserido, avaliar seus pontos fracos e fortes, oportunidades e ameaas, verificar se h algo

que possa ser eliminado ou criado e gerenci-lo de acordo com as variveis ve