ADM. CONTEMPORNEA I: Fundamentos de Administrao

Exerccios ENADE1998, 1999, 2000, 2001, 2002, 2003 e 2006

VERSO 2012-1

Seo 1 Seo 1

Questo 13 - 1998Segundo o economista John Kenneth Galbraith, aps a Primeira Guerra Mundial teve incio a era da incerteza, que, por suas caractersticas, impe ao administrador o desafio de: (A) elaborar sistemas de recompensas que satisfaam a hierarquia, a autoridade, a unidade de comando,a eficincia e a departamentalizao. (B) equalizar o poder dentro das organizaes, reduzindo a diferena de poder e status entre supervisores e subordinados. (C) gerir um ambiente de turbulncia e instabilidade, cheio de mudanas e transformaes. (D) introduzir nas organizaes o princpio da unidade de comando e da cadeia escalar. (E) selecionar e escolher os membros das organizaes com base exclusivamente na competncia tcnica e na qualificao profissional.

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Questo 13 1998JustificativaResposta: (C) A era da incerteza foi marcada por um perodo de constantes transformaes que ocasionaram em um ambiente instvel. Gerir organizaes em ambientes instveis aumenta o grau de complexidade e dificuldade das tomadas de deciso, constituindo-se um grande desafio aos administradores.

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Seo 1

Questo 14 - 1998

Na representao grfica as setas indicam a existncia de interaes intraorganizacionais. Nesse mesmo grfico, as interaes intradepartamentais retratadas mostram: 4 Seo 1

Questo 14 1998Cont.(A) um Sistema-Empresa com seus subsistemas componentes. (B) uma loja de departamentos. (C) uma empresa produtora de mercadorias e / ou servios. (D) as relaes de uma empresa com o ambiente de tarefa. (E) as relaes de uma empresa com o macroambiente.

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Questo 14 1998 JustificativaResposta: (A) O grfico apresenta a estrutura organizacional e todas as suas relaes. Pode-se tambm dizer que o grfico representa um sistema-empresa com todos os seus subsistemas interagindo.

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Questo 18 - 1998A concepo qualitativa do homem no contexto das organizaes enseja uma associao entre o comportamento organizacional do indivduo, o sistema de incentivos e a relao entre os objetivos organizacionais e os individuais com cada uma das teorias administrativas. A teoria dos sistemas, que enfatiza o desempenho de papis, incentivos mistos e conflitos, est relacionada com o indivduo organizacional do tipo Homem: (A) Econmico. (B) Funcional. (C) Social. (D) Organizacional. (E) Administrativo.

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Questo 18 1998JustificativaResposta: (B) Na teoria sistmica o homem chamado de funcional, pois ele possui diferentes funes nos diversos papis que desempenha.

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Questo 34 - 1998Para que os empregados de sua empresa colaborem e trabalhem juntos em diversos projetos, optou-se por uma estrutura matricial de desenho departamental. Isto significa que a organizao: (A) utilizou equipe-tarefa ou fora-tarefa para a adaptao de certos segmentos da empresa a um produto/servio complexo. (B) dividiu suas unidades para que cada uma delas possa servir a um tipo especial de cliente, num processo de diferenciao. (C) agrupou os seus processos segundo a seqncia do ciclo de produo, por meio de arranjo fsico e disposio racional dos equipamentos. (D) optou por uma estrutura mista na qual ela sacrifica o princpio da unidade de comando e passa a ter uma autoridade dual. (E) integrou todos os departamentos funcionais, mesmo com numerosos grupos de assessoria, em torno de uma linha de produtos.

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Questo 34 1998JustificativaResposta: (E) Uma estrutura matricial de organizao caracterizada por possibilitar uma combinao da alocao dos recursos humanos dos diferentes departamentos funcionais em torno de um projeto ou linha de produtos.

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Questo 35 - 1998No seu primeiro dia de trabalho na empresa de produtos Alimentcios Celeste, o presidente Joo de Souza descreveu aos novos funcionrios o seu modelo de administrao com as seguintes palavras : A acelerao do trabalho s poder ser obtida por meio da padronizao obrigatria dos mtodos, adoo obrigatria dos melhores instrumentos e condies de trabalho e cooperao obrigatrias. E esta atribuio de impor padres e forar a cooperao compete exclusivamente gerncia. A partir desta citao, conclumos que a empresa estava embasada: 11 Seo 1

Questo 35 1998Cont.(A) na Teoria Comportamental da Administrao. (B) na abordagem humanstica da organizao. (C) no modelo burocrtico de organizao. (D) nos princpios da Teoria Contingencial. (E) nos princpios da Administrao Cientfica

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Questo 35 1998JustificativaResposta: (E) A Administrao Cientfica de Taylor baseia-se em princpios de racionalizao do trabalho, caracterizados na ORT por: uma anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos, estudo da fadiga humana, diviso do trabalho e especializao do operrio, desenho de cargos e tarefas, incentivos salariais e prmios de produo, conceito de homo economicus, condies ambientais de trabalho, padronizao de mtodos e mquinas e superviso funcional.

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Questo 36 - 1998As Lojas Piratininga S.A., tradicional cadeia de lojas de roupas com filiais em diversos estados do Brasil, foi obrigada a diminuir sua estrutura devido retrao das vendas em funo da conjuntura econmica. O seu Diretor de Planejamento explicou que a empresa somente conseguir sobreviver se se adaptar a um ambiente mutvel e heterogneo. Isso significa que preciso ter um desenho organizacional: (A) simples com reaes padronizadas ao ambiente por meio de regras e regulamentos de rotina. (B) complexo e diferenciado para lidar com multivariados segmentos ambientais. (C) onde o ambiente de tarefa permita reaes padronizadas e rotineiras. (D) onde o ambiente de tarefa permita utilizar um modelo burocrtico com uniformidade de critrios. (E) onde o ambiente de tarefa permita empresa pequena diferenciao de atividades.

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Seo 1

Questo 36 1998JustificativaResposta: (B) Ambientes caracterizados pela heterogeneidade e por mudanas, requerem uma estrutura organizacional que permita seu ajuste a essas mudanas ambientais. Dessa forma, o desenho organizacional dever ser complexo e diferenciado. A complexidade est associada s mudanas e a heterogeneidade do ambiente, j a diferenciao tambm se faz necessria, pois a heterogeneidade representa a composio de diferentes grupos e, para poder lidar com grupos diferentes, necessrio ter uma estrutura que comporte essas diferenas. 15 Seo 1

Questo 1 - 1999A figura representa uma empresa de porte mdio. De acordo com o modelo, os supervisores passam cerca de 30% de seu tempo em atividades gerenciais e 70% em atividades tcnicas. J o presidente passa, no mnimo, 90% do seu tempo em atividades gerenciais e, no mximo, 10% em atividades tcnicas. Se colocssemos todos os outros nveis hierrquicos no modelo, veramos que, ao mesmo tempo que um indivduo progride em uma organizao, as atividades gerenciais e as exigncias em relao a elas aumentam, e o envolvimento em atividades tcnicas diminui.

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Questo 1 1999Cont.Muitas vezes observamos nas organizaes um contraste entre o nvel gerencial e o nvel funcional. Uma situao na qual o gerente se envolve mais em atividades tcnicas do que o esperado no seu nvel gerencial caracteriza: (A) o exerccio limitado das funes do administrador. (B) a predominncia da obteno de resultados eficazes atravs de pessoas. (C) uma maior nfase ao elemento humano na organizao. (D) uma criteriosa alocao de recursos escassos. (E) que os seus subordinados trabalham segundo as prprias potencialidades. 17 Seo 1

Questo 1 1999JustificativaResposta: (A) A proporcionalidade das funes administrativas propostas por Fayol determina que medida que o administrador evolui para nveis hierrquicos mais elevados dentro de uma organizao, diminui a necessidade de habilidades tcnicas, enquanto aumenta a necessidade de habilidades conceituais. No caso apresentado o administrador deveria exercer mais habilidades conceituais do que tcnicas, logo h um exerccio limitado de suas funes.

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Seo 1

Questo 2 - 1999O presidente de uma grande loja de departamentos quer aumentar as vendas e decide fazer uma liquidao de calados, porque tal departamento fica localizado no fundo do segundo andar da loja. O presidente acredita que os clientes compraro outros produtos no trajeto at o fundo do segundo andar. Como o departamento de calados o mais distante da entrada da loja, apenas uma liquidao fantstica atrairia os clientes para o segundo andar. Ele, ento, decide fazer uma liquidao do tipo Pague 1 e leve 2. No entanto, o gerente do departamento tem como meta vender o maior nmero de calados possvel, porque seus vendedores so comissionados e dependem do valor total de vendas. 19 Seo 1

Questo 2 1999Cont.Quando o presidente anuncia que o departamento de calados ter uma liquidao do tipo Pague 1 e leve 2, o gerente fica enraivecido. Podemos identificar a fonte deste conflito organizacional na: (A) competio pelos recursos entre setores e departamentos. (B) falha de comunicao e m interpretao da informao. (C) diferena entre as metas dos grupos (departamentos ou unidades). (D) divergncia sobre os critrios de departamentalizao. (E) incongruncia da estrutura da empresa. 20 Seo 1

Questo 2 1999JustificativaResposta: (C) O conflito organizacional ocorre, pois o presidente estabelece metas organizacionais visando o aumento das vendas de sua loja de departamentos, entretanto as aes promocionais utilizadas pelo presidente privilegiaram o departamento de calados em detrimento dos demais. Tem-se dessa forma um conflito horizontal entre os diferentes departamentos da loja que devero aumentar suas vendas, mas que no sero beneficiados pelos efeitos da ao promocional do tipo Pague um e leve dois. 21 Seo 1

Questo 3 - 1999Uma cadeia de lanchonetes descobre que seu negcio est mudando com base em duas constataes: (1) mais pessoas esto comendo fora, em estabelecimentos de fastfood e, (2) devido a variaes demogrficas, existem menos adolescentes disponveis para trabalhar por um salrio mnimo em empregos entediantes. O primeiro ponto sugere que a organizao deveria expandir seu negcio e tirar proveito da oportunidade de crescimento. A resposta tradicional para mais negcios empregar mais adolescentes no uma opo, como deixa claro o segundo ponto. Uma situao como esta exige do administrador uma deciso contingencial. Ele listou como possveis as decises abaixo. Entretanto, uma delas baseada na Abordagem Clssica da Administrao. Qual? 22 Seo 1

Questo 3 1999Cont.(A) Ignorar as oportunidades mercadolgicas de crescimento e continuar como est agora, por medida de segurana. (B) Alterar a estrutura organizacional, aumentando a autonomia decisria dos funcionrios. (C) Separar o trabalho em tarefas bsicas e dividi-lo entre os funcionrios, de forma que cada um possa especializar-se numa tarefa especfica. (D) Elaborar um planejamento estratgico, identificando o papel da varivel demogrfica na absoro de mo-de-obra. (E) Explorar outras fontes de mo-de-obra, como, por exemplo, donas de casa, aposentados, estudantes que abandonaram os estudos, deficientes, etc.

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Seo 1

Questo 3 1999JustificativaResposta: (C) O princpio de especializao proposto pela Administrao Cientfica de Taylor preconizava que cada operrio deveria ser limitado a execuo de uma nica operao ou tarefa, de maneira contnua e repetitiva, pois quanto mais especializado fosse o operrio, maior seria a sua eficincia.

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Questo 5 - 1999Existe um consenso crescente de que a tomada de deciso deve levar em considerao a natureza complexa dos negcios, resultante de ambientes organizacionais modernos que sofrem constantes transformaes. Assim sendo, a abordagem mais contempornea para a soluo de problemas deve buscar o pensamento:

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Seo 1

Questo 5 - 1999(A) linear, supondo que cada problema tem uma soluo nica, e que esta afetar basicamente a rea do problema e no o restante da organizao. (B) linear, buscando a simplicidade no tratamento das questes e considerando que o essencial que os problemas sejam definidos, e as solues, implementadas. (C) sistmico, supondo que, uma vez implementada uma soluo, esta permanecer vlida e dever ser avaliada apenas em termos de quo bem resolve o problema. (D) sistmico, focalizando os problemas como singulares, e abordando isoladamente cada rea do problema independente dos inter-relacionamentos entre os elementos organizacionais. (E) sistmico, supondo que os problemas so complexos, tm mais de uma causa e mais de uma soluo, e esto inter-relacionados com o restante da organizao

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Seo 1

Questo 5 1999JustificativaResposta: (E) A abordagem sistmica considera as relaes entre os subsistemas organizacionais que possam afetar o alcance dos objetivos organizacionais, a expanso das fronteiras da organizao e reconhecimento da importncia da interao com o ambiente, alm de identificar e admitir que a organizao no possui uma soluo nica, mas diferentes solues alternativas.

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Seo 1

Questo 8 - 1999A Empresa SIGMA havia experimentado um enorme crescimento nos ltimos anos em funo do volume de projetos contratados. Mas a estrutura organizacional da SIGMA estava extremamente centralizada, com autoridade e responsabilidade fortemente concentradas na diretoria. Voc sugeriu uma reestruturao organizacional atravs da descentralizao de poder baseado no argumento de que:

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Seo 1

Questo 8 - 1999(A) as decises sero tomadas por administradores que tm uma viso global da empresa. (B) as decises sero tomadas mais rapidamente pelos prprios executores, que, em geral, tm mais informao sobre a situao. (C) as decises sero mais consistentes com os objetivos empresariais, facilitando a especializao e a qualificao dos quadros superiores. (D) ser mais fcil a padronizao de normas e procedimentos da empresa, sem variaes entre os seus diversos departamentos. (E) sero eliminados esforos duplicados reduzindo os custos operacionais da empresa.

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Seo 1

Questo 8 1999JustificativaResposta: (B) A centralizao do poder tem como vantagem as decises serem tomadas com base na viso global da empresa, entretanto as decises so mais lentas, j na descentralizao do poder as decises so mais rpidas e tm foco nas caractersticas locais. A reestruturao da empresa com base na descentralizao do poder faz sentido medida que a organizao precisa tornar-se mais gil para atender a demanda crescente de novos projetos.

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Seo 1

Questo 30 - 1999Quando se avalia uma organizao e sua atuao no mercado, verifica-se que a empresa um sistema inserido em um ambiente sujeito ao de mltiplas variveis que atuam direta e/ou indiretamente sobre a mesma. Considerando que a organizao est sujeita a uma grande variedade de aes internas e externas, podemos afirmar que uma Empresa um sistema: (A) probabilstico simples. (B) probabilstico complexo. (C) probabilstico hipercomplexo. (D) determinstico complexo. (E) determinstico hipercomplexo. 31 Seo 1

Questo 30 1999JustificativaResposta: (C) A abordagem sistmica considera a organizao como um sistema aberto, composto de subsistemas interdependentes e que se interage com o meio ambiente. Dentro desta concepo, o comportamento organizacional ser probabilstico, pois como a organizao sofre constantemente influncias do ambiente externo, no possvel determinar o que acontecer, apenas ser possvel trabalhar com as probabilidades de ocorrncia dos eventos. Como existe uma enorme quantidade de variveis e infinitas solues, o grau de complexidade do sistema extremamente elevado, o que o torna hipercomplexo. 32 Seo 1

Questo 1 - 2000Aps uma entrevista de seleo para a empresa ALFA, Joo foi informado que no seria admitido para o cargo de gerente, por no possuir habilidades interpessoais e de comunicao fundamentais para desempenhar a funo. Assim, quanto a Joo, a entrevistadora alegou que:(A) o seu conhecimento de erros de propenso em avaliao de desempenho no era suficiente para uma boa auditoria de Recursos Humanos. (B) a sua especializao em Sistemas de Informao no favorecia a comunicao interfuncional na empresa. (C) ele tinha dificuldades em reconhecer questes complexas e resolver problemas para benefcio da organizao. (D) ele tinha dificuldades em trabalhar em equipe, dividir as informaes com os outros e ensinar as pessoas a aprender. (E) ele no conseguia considerar os objetivos e as estratgias gerais da empresa nas interaes entre as diferentes partes da organizao.

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Seo 1

Questo 1 2000JustificativaResposta: (D) As habilidades interpessoais e de comunicao so habilidades relacionadas com o trabalho e a interao com as pessoas, envolvem a capacidade de comunicar, motivar, liderar e gerenciar pessoas e resolver conflitos pessoais ou grupais.

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Questo 3 - 2000Voc responsvel pelo novo desenho organizacional de sua empresa, e com base nos seus conhecimentos de downsizing e empowerment, voc busca um nmero ideal de subordinados que se reportam diretamente a um supervisor, isto , uma amplitude de controle tima para a sua estrutura. Para tal voc considera que a amplitude deve ser maior quando(A) o trabalho no rotineiro. (B) o administrador no altamente capacitado. (C) os cargos so diferentes e as medidas de desempenho, comparveis. (D) os subordinados no so altamente treinados. (E) os subordinados preferem ter autonomia a um controle cerrado da superviso

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Seo 1

Questo 3 2000JustificativaResposta: (E) A amplitude de controle consiste na determinao da quantidade de subordinados que se reportar a um superior. Dessa forma, quanto maior for a amplitude de controle, maior ser a quantidade de subordinados que o gestor ter e quanto menor for a amplitude de controle, menor ser a quantidade de subordinados reportando-se ao chefe.

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Seo 1

Questo 4 - 2000O senso comum considera a palavra "burocracia" como excesso de formalismo e de papelrio. Tal idia advm da ocorrncia de conseqncias imprevistas (ou indesejadas) do modelo burocrtico ideal defendido por Weber, s quais deu-se o nome de disfunes da burocracia. Entre essas disfunes incluem-se:(A) despersonalizao do relacionamento, resistncia a mudanas, imperativo tecnolgico e ambiente turbulento. (B) despersonalizao do relacionamento, uso da categorizao como tcnica do processo decisrio, grupos autnomos e racionalizao cientfica. (C) resistncia a mudanas, exibio de sinais de autoridade, superconformidade em relao s regras e aos regulamentos e propenso dos participantes a se defenderem de presses externas. (D) resistncia a mudanas, internalizao das diretrizes, humanizao do trabalho e enriquecimento de cargos. (E) superconformidade em relao s regras e aos regulamentos, uso da categorizao como tcnica do processo decisrio, imperativo ambiental e indolncia sistemtica

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Seo 1

Questo 4 2000JustificativaResposta: (C) As disfunes burocrticas so: internalizao das normas, excesso de formalismo e papelrio, resistncia a mudanas, despersonalizao do relacionamento, uso da categorizao como base do processo decisrio, superconformidade em relao s regras, exibio de sinais de autoridade e dificuldades com clientes (propenso dos participantes a se defenderem de presses externas).

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Seo 1

Questo 1 - 2001Para o desempenho de suas funes, como administrador de uma grande empresa, Joo acreditava que era importante apenas desenvolver o seu bom senso e suas habilidades interpessoais e de comunicao. Voc, como um bom administrador, sabe que, para que tenhamos um ambiente de trabalho de alto desempenho, isto no suficiente. preciso tambm desenvolver habilidades(A) tcnicas, conceituais e de deciso. (B) cognitivas, afetivas e de inovao. (C) emocionais, profissionais e de reflexo. (D) mentais, tecnolgicas e de criao. (E) lgicas, analticas e de avaliao.

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Questo 1 2001JustificativaResposta: (A) Um bom administrador dever ter habilidades tcnicas que correspondem ao uso de conhecimento especializado e facilidade na execuo de tcnicas relacionadas com o trabalho e com os procedimentos de realizao; habilidades humanas que envolvem a capacidade de comunicar, motivar, liderar e gerenciar pessoas e resolver conflitos pessoais ou grupais e; habilidades de deciso ou conceituais que envolve a capacidade de desenvolver uma viso sistmica da organizao, criando, desenvolvendo, executando e otimizando projetos, idias, teorias, conceitos e informaes. 40 Seo 1

Questo 3 - 2001Para modernizar a Empresa Recordes Ltda., o consultor Raul prope s lideranas uma estrutura em rede (network structure) porque este tipo de estrutura:(A) diminui o risco de perdas de negcios e a falta de controle local. (B) diminui a lealdade dual e os possveis conflitos de subordinao. (C) diminui a incerteza, quanto aos contratados, e aumenta a lealdade do pessoal. (D) favorece a competitividade global e a flexibilidade da fora de trabalho. (E) favorece o enriquecimento de cargos e a poltica salarial.

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Questo 3 2001JustificativaResposta: (D) como na estrutura em rede h uma maior integrao das reas internas e externas organizao, h uma percepo de todos os elementos da cadeia produtiva, e tambm um maior estreitamento do relacionamento. A comunicao propicia a retroalimentao do sistema com informaes importantes ao planejamento e desenvolvimento das atividades organizacionais e, consequentemente, possibilidades de melhorias de desempenho. A integrao da organizao ao ambiente externo e o conhecimento do mercado aumentam a competitividade da empresa e favorecem sua entrada em mercados globais. A integrao das reas internas e externas organizao demanda por sua vez, uma maior flexibilidade da fora de trabalho.

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Questo 21 - 2001Ao optar pela departamentalizao por projeto, a qual combina as estruturas por funo e por produto, a diretoria da Construtora Telha Larga Ltda. solicitou que voc traduzisse esta opo em um novo organograma, sendo escolhido o organograma (A) de linha. (B) linha x staff. (C) escalar. (D) matricial. (E) BCG

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Seo 1

Questo 21 2001JustificativaResposta; (D) Na departamentalizao por projetos a estrutura organizacional arranjada visando diferenciao e agrupamento de acordo com as sadas e os resultados (outputs). Sendo assim, a estrutura organizacional que mais se adequa a matricial, pois permite uma combinao/otimizao de alocao da mo de obra de acordo com os diferentes projetos.

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Questo 22 - 2001Um grupo financeiro recm adquiriu uma empresa de software que detinha 25% do mercado de programas de segurana bancria. Aps uma anlise organizacional, percebeu-se que a expanso desejada no vinha ocorrendo devido falta de agressividade da empresa adquirida, em funo de sua estrutura extremamente pesada, inflexvel e de pouca interao com o mercado. O grupo decidiu implementar uma transformao radical na nova empresa, redesenhando-a como uma organizao adaptativa. Voc, convidado a opinar sobre as aes necessrias consolidao de uma organizao adaptativa, identificou aes imediatas a serem implementadas, em que se destaca: 45 Seo 1

Questo 22 2001Cont.(A) promover um downsizing, redefinindo a estrutura de organizao, capaz de aprender e de adaptar-se s mudanas e valorizando a inovao e a criatividade. (B) implementar um programa de vendas arrojado para atender aos antigos consumidores. (C) estabelecer uma estrutura organizacional rgida com desenho mecanstico e clara unidade de comando. (D) rever a poltica de cargos e salrios, estabelecendo melhores salrios e maior nmero de rgos de staff. (E) redesenhar o organograma da empresa de modo a melhorar a pirmide de necessidades. 46 Seo 1

Questo 22 2001 JustificativaResposta: (A) a estratgia de downsizing envolve o enxugamento do quadro de funcionrios atravs de uma redefinio da estrutura organizacional. Uma organizao adaptativa precisa ser gil e flexvel para poder ajustar-se s mudanas do ambiente. Para que uma empresa possa adotar uma estratgia de expanso necessrio que ela seja competitiva e para tal precisa ter seus processos produtivos enxutos. Como a empresa de software possua uma estrutura muito pesada, inflexvel e de pouca interao com o mercado, ela necessitava fazer um reestruturamento para otimizar seus processos a fim de tornar a empresa mais gil e tambm evitar desperdcios, aumentando assim, sua competitividade

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Questo 1 - 2002A produo em escala se diferencia da produo artesanal em inmeros aspectos. Quando se observa o indivduo nesse contexto, conclui-se que as caractersticas associadas principalmente produo em escala so:(A) a especializao do indivduo, a viso sistmica, a mxima produtividade e o comprometimento. (B) a especializao do trabalho, a mxima produtividade, a viso sistmica e o padro de produo. (C) a diviso do trabalho, a especializao do indivduo, o padro de produo e a alienao do processo. (D) o planejamento estratgico, a diviso do trabalho, o tempo padro e a viso contingencial. (E) o padro de produo, a motivao, a diviso do trabalho e a alienao do processo.

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Questo 1 2002JustificativaResposta: (C) a produo em escala faz parte do contexto clssico da administrao, marcado pelo Fordismo e os princpios bsicos de intensificao, economicidade e produtividade. Para obter uma produo em massa necessrio que haja uma diviso do trabalho e consequentemente uma especializao do operrio que desenvolver suas atividades de acordo com o processo pr-definido (foco do operrio apenas nas suas atividades e no no processo de trabalho).

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Questo 2 - 2002Considere o grfico a seguir como um modelo comportamental de controle.

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Seo 1

Questo 2 2002Cont.A que correspondem as reas do grfico representadas, respectivamente, pelas letras X, Y e Z?

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Seo 1

Questo 2 2002JustificativaResposta: (A) Para que o controle seja compartilhado necessrio que haja uma interao entre as reas, o que no grfico corresponde a rea de interseo Z entre as reas X E Y.

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Questo 23 - 2002A LCL Consultoria est realizando um estudo da estrutura organizacional da Araucria Ltda. e props a criao da seguinte estrutura matricial: Entretanto, tal tipo de estrutura organizacional apresenta maior risco de surgimento de conflitos em funo: (A) da falta de mobilidade do conhecimento especializado. (B) da falta de unidade de comando nos projetos. (C) da inadequao da distribuio geogrfica. (D) da necessidade de contnuo treinamento das equipes. (E) da disperso dos trabalhos das equipes. 53 Seo 1

Questo 23 2002JustificativaResposta: (B) Apesar de a estrutura matricial oferecer uma reduo de custo em funo de uma otimizao dos custos de mo de obra, devido ao funcionrio ser alocado em diferentes projetos e reportar-se diferentes reas/gestores; a contrapartida justamente a existncia de conflito de interesses entre as diferentes reas/gestores que visam cada qual respectivamente os interesses e objetivos de seus respectivos trabalhos/projetos.

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Seo 1

Questo 1 - 2003Aps um Programa de Treinamento e Desenvolvimento realizado na Companhia de Melhoramentos Urbanos, houve a conscientizao dos gestores para a importncia da interdependncia das partes que compe o todo. Isto tornou os gerentes mais preocupados em investir em funcionrios multitarefas, no desenvolvimento humano e no conhecimento de todas as reas da organizao, pois o corpo de gestores passou a ter uma viso(A) sistmica (B) funcional (C) especializada (D) contingencial (E) racional substantiva

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Seo 1

Questo 1 2003JustificativaResposta: (A) A abordagem sistmica possui uma viso holstica, concebendo a organizao como um sistema composto por subsistemas que so interdependentes e que interagem com o ambiente no qual se inserem.

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Seo 1

Questo 2 - 2003Em um seminrio nacional, organizado para discutir a gesto empresarial no Brasil, um renomado palestrante alertou para o fato de que muitas organizaes ainda apresentam caractersticas que denotam grande identidade com a Administrao Clssica. Considere os seguintes aspectos: I Ciclo motivacional; II Diviso do trabalho; III Departamentalizao; IV Descentralizao; V Funes da empresa; VI Funes da administrao; VII Processo decisrio participativo 57 Seo 1

Questo 2 2003Cont.(A) I, II, IV e V (B) I, III, IV e VII (C) II, III, V e VI. (D) III, IV, V e VI (E) IV, V, VI e VII

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Questo 2 2003JustificativaResposta: (C) Os conceitos chave da abordagem clssica da administrao de Fayol so as seis funes da empresa (administrativa, tcnica, comercial, financeira, segurana e contbil) e as cinco funes da administrao (previso, organizao, comando, coordenao e controle). A teoria da organizao tinha como base a diviso do trabalho e a especializao, ocorrendo uma diviso no nvel dos rgos que compem a organizao tanto verticalmente (autoridade de linha) como horizontalmente (departamentalizao). 59 Seo 1

Questo 3 - 2003Ao refletir sobre o planejamento da Empresa Brasileira de Panquecas (Ebrapan), o gerente administrativo percebeu que o ambiente externo exerce sobre a organizao fortes aes diretas e indiretas. Os elementos de ao indireta afetam o clima no qual a organizao opera, podendo vir a se tornar elementos de ao direta. Entre os elementos de ao indireta que podem influenciar a administrao da Ebrapan, incluem-se:(A) grupos ecolgicos, meios de comunicao e grupos de presso poltica; (B) grupos ecolgicos, oferta de mo-de-obra e concorrentes; (C) grupos de presso poltica, instituies financeiras e acionistas; (D) legislao, oferta de mo-de-obra e concorrentes; (E) concorrentes, instituies financeiras e legislao.

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Seo 1

Questo 3 2003JustificativaResposta: (A) Os stakeholders so considerados fontes indiretas de influncia. Considera-se como stakeholders qualquer elemento que tenha alguma ligao ou envolvimento com a organizao.

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Questo 4 - 2003Como estagiria de administrao de uma prefeitura municipal, Jlia teve oportunidade de observar, de perto, um modelo burocrtico de organizao que s conhecia dos livros. Assim, que caractersticas ela identificou nessa organizao? (A) a liderana competitiva; (B) a descontinuidade do trabalho; (C) a monopolizao de posies; (D) o profissionalismo de seus membros (E) o vnculo ao ocupante e no ao cargo. 62 Seo 1

Questo 4 2003JustificativaResposta: (D) A Burocracia possui como caractersticas: o carter legal das normas e regulamentos, carter formal das comunicaes, carter racional e diviso do trabalho, impessoalidade nas relaes, hierarquia de autoridade, rotinas e procedimentos padronizados, competncia tcnica e meritocracia, especializao da administrao que separada da propriedade, profissionalizao dos participantes e completa previsibilidade do funcionamento.

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Seo 1

Questo 5 - 2003Uma revista de negcios de circulao nacional apresenta o modelo de produo enxuta abaixo, adotado por uma Tecnologia empresa transnacional.Informaes Processos Produtos

Pessoas

Considerando que o modelo est inserido no ambiente e com ele interage, este sistema do tipo: (A) esttico; (B) independente; (C) autodeterminado; (D) fechado; (E) Aberto 64 Seo 1

Questo 5 2003JustificativaResposta: (E) O modelo apresentado um sistema aberto, pois as informaes, a tecnologia e as pessoas podem ser considerados as entradas (inputs) do sistema, os processos o parmetro de processamento, os produtos as sadas (outputs) e este modelo est inserido no ambiente e com ele interage.

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Questo 6 - 2003Na condio de avaliador desempenho, designado pela Gerncia de recursos Humanos para analisar o resultado de uma pesquisa de clima organizacional no Departamento de Vendas, voc observou que os aspectos abaixo foram destacados pelo grupo como pontos fracos: I Salrios II Reconhecimento no exerccio da funo; III Atitude dos supervisores; IV Possibilidade de enfrentar desafios; V Plano de carreira; VI Limpeza do local de trabalho VII Segurana no trabalho. 66 Seo 1

Questo 6 2003Cont.Analisando esses aspectos segundo a teoria de Herzberg, so considerados fatores motivacionais, apenas, (A) I, III e V. (B) I, V e VII. (C) II, IV e V. (D) II, V e VI. (E) III,VI e VII

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Questo 6 2003JustificativaResposta: (C) Os fatores motivacionais segundo Herzberg esto relacionados com o contedo do cargo e com a natureza das tarefas, envolvem sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional e auto-realizao.

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Questo 7 - 2003Aps muitos anos trabalhando na Empresa Criativa Ltda., Lus viveu inmeras situaes de conflito na gesto. Indagado sobre a relevncia do conflito, Lus afirmou corretamente que numa organizao que busca a inovao, o conflito:(A) desejvel, no devendo ser evitado, na medida em que possibilita identificar e solucionar problemas, alm de minimizar atritos; (B) somente desejvel quando aumenta o absentesmo, melhora a motivao e evita o clima hostil verificado em muitas organizaes; (C) somente aceitvel quando viabiliza a hostilidade, diminuindo o estresse e a ansiedade; (D) aceitvel, devendo, no entanto, ser evitado, na medida em que mais gerador de problemas e atritos do que de solues; (E) indesejvel, devendo ser evitado, na medida em que potencial gerador de problemas e atritos.

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Questo 7 2003JustificativaResposta: (A) O conflito possibilita o surgimento de novas idias e pode ser considerado um redutor de atritos medida que as idias diferentes sero objeto de dilogo e no de disputa nas organizao.

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Questo 39 - 2003A empresa AGT Consultores Associados props a reorganizao da estrutura da Construtora Prdio Feito S.A., de modo a privilegiar: - o desenvolvimento de um forte e coeso trabalho de equipe; - a eliminao de mo-de-obra ociosa; - a eliminao de uma extensa cadeia hierrquica; - a melhoria do processo comunicativo nos empreendimentos. Para cada novo empreendimento passou, ento a dotar a seguinte estrutura:

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Questo 39 2003Cont.Coordenao de Projetos Coordenao de Engenharia Coordenao Comercial

Superviso de Projetos Prediais

Superviso de Projetos de urbanizao

Conclui-se, assim, que a empresa de consultoria props uma estrutura: (A) linear; (B) matricial; (C) geogrfica; (D) especialista; (E) qualitativa.

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Questo 39 2003JustificativaResposta: (B) A estrutura matricial tem como caracterstica a possibilidade de um melhor aproveitamento da mo de obra, a medida que os funcionrios podero estar alocados em mais de uma coordenao para realizar suas atividades, conforme demonstrado na figura acima com as reas representadas pelas colunas e linhas.

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Questo 40 - 2003Ao realizar a anlise organizacional da Fbrica de Motores Microteste S/C, com sede no ABC, verificou-se que alguns parmetros necessitavam ser identificados em uma de suas fbricas no interior do estado, a fim de subsidiar o processo de anlise. A esse respeito, considere os aspectos a seguir relacionados. I Fluxograma; II Estrutura organizacional; III Poltica de pesquisa & desenvolvimento; IV Formulrios; V Planejamento estratgico; VI Estrutura motivacional; VII Clima organizacional; VIII Layout do local de trabalho; IX Poltica de marketing; X Organograma de fbrica. 74 Seo 1

Questo 40 2003Cont.Numa anlise adequada de OSM (Organizao, Sistemas e Mtodos) da fbrica devem, prioritariamente, ser contemplados os aspectos: (A) I, II, IV, VIII e X. (B) I, III, V, VII e IX. (C) II, IV, V, VII e X. (D) II, IV, VI, VIII e X. (E) III, V, VII, VIII e X.

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Questo 40 2003JustificativaA rea de organizao sistemas e mtodos envolve a concepo da estrutura organizacional, bem como da elaborao do organograma da organizao, do desenvolvimento de formulrios, de fluxogramas e do layout do local de trabalho.

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Questo 11 - 2006Desde o incio de seu curso o jovem gerente tinha aprendido que uma das atividades mais desafiadoras do Administrador era tomar decises, em especial, em grandes empresas. Ele, todavia, estava agora no comando de uma pequena empresa pertencente sua famlia. Nesta situao, no Brasil, pode-se afirmar que as decises, na maioria dos casos, tendem a ser:(A) programadas, ocorrendo raras decises no programadas. (B) concentradas em uma alternativa, pois h limites de tempo. (C) condicionadas pela baixa turbulncia do ambiente de negcios (D) tomadas com base na racionalidade pela. (E) arriscadas, apesar de ser difcil mensurar o risco.

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Questo 11 2006JustificativaResposta: (E) Apesar do ambiente de negcios ser altamente turbulento, as pequenas empresas que possuem gesto familiar tm por caracterstica um baixo nvel de planejamento, o que implica geralmente em decises no programadas e de difcil mensurao do risco, uma vez que no houve um mapeamento das foras ambientais que afetam a organizao e impedem que os objetivos organizacionais sejam alcanados.

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Questo 12 - 2006Embora constitua rea de conhecimento das mais fascinantes, as bases tericas da Administrao ainda esto em formao. Os estudos pioneiros de Taylor Fayol, por exemplo, foram ampliados, de forma significativa, nos anos posteriores. Sobre as teorias pode-se afirmar que:I - na Burocracia, o trabalho realiza-se por meio de funcionrios que ocupam cargos, os quais tm atribuies oficiais, fixas e ordenadas por meio de regras, leis ou disposies regimentais; II - na Administrao Cientfica, enfatiza-se o estudo das tarefas, a seleo e o treinamento de trabalhadores e a busca pela eficincia operacional;

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Questo 12 2006Cont.III na Reengenharia de Processos, h um esforo deliberado de se ter uma viso sistmica da empresa, lastreado em estruturas organizacionais verticalizadas; IV na viso Contingencial, procura-se analisar como as condies ambientais da empresa afetam as possibilidades de escolha nas decises organizacionais; V na abordagem Comportamentalista, a eficcia organizacional promovida pela aplicao de anlise quantitativa aos problemas e decises administrativas (A) I, II e III (B) I, II e IV (C) I, III e V (D) II, IV e V (E) III, IV e V

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Questo 12 2006JustificativaResposta: (B) A alternativa III falsa, pois na Reengenharia de Processos as organizaes buscam o aumento de sua eficincia atravs de uma reestruturao de seus processos. A alternativa V falsa, pois na abordagem comportamental a eficcia organizacional promovida a partir de uma anlise do comportamento dos grupos de indivduos nas organizaes, ou seja, foco qualitativo e no quantitativo.

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