Tendências sobre educação & negócios

Abril 2012

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Moderadamente o narcisismo é uma condição natural que contribui para a assertividade, autoconfiança e criatividade – qualidades desejadas em líderes. No entanto, a personalidade muito autocentrada de grandes empreendedores pode ser uma força destrutiva, impedindo o negócio de realizar todo seu potencial

EPIDEMIA NARCISISTANo livro “A Epidemia Narcisista”, Jean Twenge e Keith Campbell mostram como um movimento bem-intencionado para promover maior autoestima em jovens adultos desde os anos 60 pode ter, inadvertidamente, criado uma cultura narcisista no mundo. Para eles, o narcisismo tornou-se uma epidemia social, que se estendeu a todas as gerações.

O LADO NEGRO DA FORÇASegundo Del Paulhus, especialista em aspectos obscuros da personalidade (psicopatia, narcisismo, Maquiavelismo), o narcisismo é um traço de personalidade inconciliável. Ou seja, como característica complexa, provoca comportamentos alternados – às vezes mais, outras vezes menos favoráveis:

RECOMPENSA & PUNIÇÃO Narcisistas são fortemente motivados pelas recompensas e quase nada movidos pela punição. Preferem “prêmios” de curto prazo aos que demandam mais tempo. Por causa desse impulso irresistível por recompensas imediatas, tendem a evitar resultados indesejáveis. Quando há oportunidade para a glória, narcisistas brilham, mas quando ela não está disponível, apresentam desempenho inferior.

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Isso tem afetado o ambiente de trabalho, que apresenta cada vez mais profissionais com traços narcisistas. Arrogância, falta de empatia, crença de ser especial, incapacidade de tolerar críticas e grande necessidade de ser admirado são aspectos bem presentes na força de trabalho atual – tornando-se questão de debate frequente nas empresas de hoje.

Confiante (Emmons, 1984)

Extrovertido (Bradlee & Emmons, 1992)

Performa bem sob pressão (Wallace & Baumeister, 2002)

Fonte: “Narcissism in Everyday Life”, Josh Foster. University of South Alabama, 2008.

Fonte: “The Narcissism Epidemic: Living in the age of entitlement”, Jean M. Twenge & W. Keith Campbell, 2011.

Para omalPara obem

Grande auto-estima (Foster & Trimm, 2008; Campbell & Foster, 2002)

Seguro nas relações (Foster & Campbell, 2005)

Agressivo (Bushman & Baumeister, 1998; Reidy, Zeichner, Foster & Martinez, 2008)

Impulsivo (Foster & Trimm, 2008; Vazire & Funder, 2006)

Falha em aprender dos erros (Campbell, Goodie & Foster, 2004)

Intolerante com as críticas (Sam Vaknin, 2010)

Egoísta nas relações (Foster, Shrira & Campbell, 2006)

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O Top Trends tem como objetivo promover a divulgação de tendências em aprendizagem, aumentando o acesso e a disseminação de conteúdos relevantes e originais sobre educação & negócios, para criar repertório e gerar maior troca de ideias e conhecimento estratégico entre nossos stakeholders.

Direção: Alexandre Santille • Concepção, pesquisa, redação e edição: Isadora Marques • Diagramação: Fabiana Reis

ESPELHO, ESPELHO MEUÉ mais difícil para um alto executivo obter feedback franco – ou mesmo aceitá-lo. Segundo o especialista em práticas de gestão, da Harvard, Robert Kaplan, quanto mais alta a posição do profissional, menos subordinados diretos conseguem dar orientações ou conselhos. “Ironicamente, os executivos que mais precisam de feedback na maioria das organizações são os que estão nas posições mais altas”, diz. Principalmente líderes narcisistas acabam isolados por lidar mal com opiniões que ameaçam sua autoimagem. Não percebem que as críticas dos colaboradores podem ser construtivas, ajudando a melhorar a efetividade da sua liderança. “Liderança é um jogo de equipe”, ressalta Kaplan. Para alcançar bons resultados, será cada vez mais crucial líderes aprenderem a ouvir o que os outros têm a dizer.

Fonte: “Looking in the Mirror: Questions Every Leader Must

Ask”, Carmen Nobel. Working Knowledge, 2011.

SÍNDROME DO IMPOSTOREmbora alguns líderes tenham carreiras inspiradoras, muitos sentem que são uma farsa e temem que os demais descubram que não têm a menor ideia do que realmente estão fazendo como gestores. É a chamada “síndrome do impostor”. Em geral, essa insegurança surge quando são promovidos de grandes colaboradores individuais para sua primeira experiência de gestão. Acabam prosperando no novo papel, mas, continuamente se questionam se merecem de fato essa posição. Para compensar esse sentimento, muitos tornam-se narcisistas: convencendo a todos de que são mais grandiosos do que são. Em tempos de incerteza, esse tipo de estratégia pode ter sérias consequências para a pessoa e a organização.

Fonte: “Leaders, Fools and Impostors - Essays on the

Psychology of Leadership”, Manfred Kets De Vries, 2003.

HUMILDADE CONSTRUTIVASegundo o livro “O Fator Ego”, a humildade – não como sinônimo de submissão e fraqueza, mas sim como a noção modesta de si mesmo – é um ponto de equilí-brio que neutraliza o ego exces-sivo e ajuda a canalizar a ambição para o sucesso do “nós” em vez do egoísta e efêmero “eu”. Nesse sentido, a humildade é construtiva, porque é capaz de abrir nossas mentes para buscar outros níveis de performance. Para os autores, “enquanto não estivermos prontos para escutar e aprender, a curiosidade e a veracidade nunca serão convida-das a subir no palco”. Será favorável cultivar mais a humil-dade, já que ela está entre as qualidades da liderança mais importantes para enfrentar o cenário complexo da nova economia, de acordo com pesquisa da IBM, que ouviu mais de 1.500 CEOs do mundo inteiro.

Fontes: “O Fator Ego”, David Marcum e Steve Smith,

Sextante, 2009. / “Capitalizing on Complexity”, IBM, 2010.

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uma questão degrau

Todo mundo aprende quando há reforço positivo

para as respostas corretas

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Baixo Narcisismo

CONDIÇÃO DE RECOMPENSA

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AltoNarcisismo

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Narcisistas não aprendem quando há punição para as respostas incorretas

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www.labssj.com.br

váalém

62 G

Bresposta incorreta sem feedback

Condição de recompensa: resposta correta feedback de confirmação

resposta incorreta feedback sem confirmação(“nenhuma notícia é boa notícia”)

Condição de punição: resposta correta sem feedback

Se 62 for um bom número, pressione G.Se for um número ruim, pressione B.