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AMOR DURO OU LIDERANÇA SÁBIA? nu uma obra publicada

em 1928, e que viria a tornar-se popular„ responsável pela área de Psicologia da Johns

1 lupkins University, foi muito enfático acerca dos "perigos" de mimar os filhos e da necessidade de prepará-los devida-mente para a exigente vida: "Nunca os abrace ou beije. Nunca lhes permita que se sentem no seu colo. Se for necessário, beije-os apenas na testa quando eles lhe disserem boa noite. Dê-lhes um aperto de mão de manhã. Dê-lhes um afago na cabeça se eles fizeram muito bom trabalho numa tarefa difícil". Watson recomendou ainda que as

Devemos elogiar frequentemente? Ou evitar repreensões que podem destruir a autoestima e deixar "marcas"? Educar um filho é o mesmo que liderar uma equipa? São as vidas familiar e organizacional assim tão distintas? Deixamos-lhe algumas pistas. POR Arménio Rego e Miguel Pina e Cunha

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crianças deveriam aprender, desde o'f nascimento, a lidar autonomamente com os seus problemas. E acrescentou a importância da rotação dos cuidadores da criança para que esta não criasse apego pouco saudável a qualquer adulto. Tudo isto, alegava Watson, era importante para que a criança crescesse "rija" e "conquistasse o mundo". Este modelo de "liderança" é por vezes transposto para a vida organizacional e traduz-se em orientações peculiares: seja

mais enfático na repreensão do que no elogio; os elogios pelo bom trabalho não fazem sentido porque as pessoas já são remuneradas precisamente para fazerem bom trabalho; evite mostrar simpatias e seja emocionalmente distante; não dê muita confiança; as pessoas respondem melhor ao medo do que aos afetos! E assim sucessivamente. Para alguns de nós, estas orientações parecem-nos absurdas, bizantinas ou mesmo cruéis. Consequentemente, reagi-mos e inclinamo-nos para um paradigma oposto. Como pais, entendemos então que devemos elogiar frequentemente os nossos filhos e evitar repreensões que podem destruir a autoestima e deixar "marcas". Que devemos mostrar-lhes

continuamente o mais incondicional afecto e enfatizar as suas enormes qua-lidades. Esperamos que, desse modo, os nossos filhos encontrem em nós o apoio socio-emocional de que necessitam para fazer uso do seu potencial e singrar na vida. Como gestores e líderes, optamos pelos alegados méritos da positividade, adoptamos uma linguagem organizacional sistematicamente positiva, focamo-nos nas forças das pessoas e fazemos questão de torná-las felizes no trabalho!

Naturalmente, a vida familiar e a vida organizacional são muito distintas. Mas é indubitável que, em ambas, as duas con-cepções extremas antes descritas fazem por vezes o seu caminho. Uma terceira via pode levar-nos a considerar que, entre os dois extremos, há um meio-termo. Nessa lógica, não devemos ser nem muito

benevolentes, nem excessivamente duros. Embora tenhamos alguma simpatia por esta lógica do meio-termo, avançamos uma via alternativa: é possível ser, ao mesmo tempo, duro e benevolente. O nosso foco é a vida organizacional, mas o modelo parental ajuda a ilustrar os ar-gumentos. Denominaremos a estratégia como "amor duro". Pense o leitor nos pais "benevolentes" que, por recearem que o filho caia e se magoe, o impedem de aprender a andar de bicicleta. Pense agora nos pais "duros" e "exigentes" que entendem que as nódoas negras são condição sine qua non de um são processo de aprendizagem para a vida! O primeiro modelo é o do amor. O segundo é o da dureza. Serão eles incompatíveis? Não haverá dureza no "amoroso" acto de impedir que o filho se magoe ao aprender a andar de bicicleta? Não haverá "amor" no acto de desafiar a criança a aprender a lidar com a dureza?

Combinar exigência com apoio O que aqui recomendamos é a combinação de ambos os modelos: desafiar a criança a montar na bicicleta, estimulá-la a vencer o medo, ficar atento para apoiá-la, e correr a levantá-la quando ela tomba e se desfaz em lágrimas. Transpondo a orientação para a liderança organizacional, o que aqui propomos assenta em duas ideias-chave. Primeira: uma das funções essenciais de um líder é criar condições para que os liderados aprendam e se desenvolvam continuamente. Ou seja: um bom líder é um bom coach. A Google clarificou essa matéria ao identificar essa competência como uma das marcas que mais distin-guem os melhores gestores da empresa. A

Alguns líderes não desafiam nem apoiam. São pouco exigentes e pouco benevolentes. São, em suma, negligentes e criam equipas caóticas.

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QUADRO

Combinando apoio e exigência

i \ is

7 .\ Liderança permissiva Liderança sábia

(ou superprotectora) (*amor duro")

o .<5 o-

Liderança negligente

Liderança autoritária

Desafio e exigència

solidez requer actos de coragem e sacri-ffcio. Por outro lado, compreende o erro honesto, apoia em momentos de fragili-dade, é justa, compreensiva e generosa. A exigência, o desafio e a dureza são expressões de amor na medida em que

segunda ideia chave é que esse processo de desenvolvimento requer a combinação de opostos. Desafio - mas também apoio. Dureza - mas também bondade. Elogio -mas também repreensão. Empurrar o liderado "para a piscina" da dificuldade - mas também mergulhar na mesma para ajudá-lo a aprender a nadar pelos seus meios. "Proibir" a desistência do liderado - mas também ajudá-lo a lidar com a adversidade quando esta ocorre.

Em suma: o que propomos é um mode-lo de liderança representado no quadrante superior direito do quadro. Alguns líderes não desafiam nem apoiam. São pouco exigentes e pouco benevolentes. São, em suma, negligentes e criam equipas caóticas. Outros líderes são muito apoiantes, muito benevolentes, mas pouco exigentes. São, dir-se-ia, "porreiros" ou permissivos. Ou são superprotectores, criando equipas de "adolescentes". Podem acabar por se tornar impopulares - "porreiros" mas desrespeitados. Uma terceira categoria de líderes é fortemente exigente, mas pouco apoiante. Estes líderes exigem, desafiam, estimulam - mas deixam as pessoas desamparadas e, porventura, receosas de arriscarem. Criam equipas algo selváticas, minadas pelo sentido do "salve-se quem puder" ou pelo medo de arriscar. Lideram segundo as leis da selva darwi n ia nas.

O estilo que mais desenvolve os lidera-dos combina exigência com apoio. Estes líderes atiram os liderados "às feras", mas protegem-nos quando necessário. Os liderados temem os desafios, mas aceitam enfrentá-los porque sabem que beneficiarão de uma mão protectora se dela necessitarem. Ser exigente demons-trando amor duro consiste em desafiar, fazer crescer, retirar da zona de conforto.

A liderança sábia, caracterizada pelo amor duro, combina paradoxalmente os opostos. Por um lado, cria disciplina e respeito por princípios e orientações éticas. Imprime sentido de responsa-bilidade ao funcionamento da equipa. Encara a construção de confiança como um empreendimento permanente, cuja

fazem crescer, transmitem confiança nas capacidades dos liderados, e induzem estes a explorarem e experimentarem novos caminhos. E o apoio é uma forma de desafio - pois, sentindo-se apoiados, os liderados experimentam maior segu-rança e desenvolvem mais o sentido do dever de corresponder às expectativas.

Evidências do amor duro O Papa Francisco é um caso paradigmático de liderança caracterizada pelo amor duro. A sua conduta na relação com os outros e as suas preleções sugerem que estamos perante uma figura benevolente, sociável e afável. Mas Francisco é igualmente "duro" e, por vezes, implacável. Não tem medo de usaras palavras e de "chamar os bois pelos nomes". Não receia ser "duro" quando necessário. O Financial Times sintetizou a sua postura do seguinte modo: "O zelo reformista do jesuíta argentino é combi-nado com o seu pragmatismo de ferro".

Um exemplo ilustrativo da sua asser-tividade regeneradora foi a intervenção que realizou poucos dias antes do Natal de 2014, perante a Cúria Romana. Fran-cisco apontou, sem rodeios, as "quinze doenças" de que o Vaticano padece. As denominações usadas para caracterizar as maleitas não poderiam ser mais revela-doras. Esquizofrenia existencial, patologia do poder, terrorismo da fofoca, hipocrisia, cobardia, complexo messiânico, arrogância e Alzheimer espiritual - eis algumas das expressões duras de que Francisco se socorreu para veicular a sua mensagem.

Estamos, pois, perante uma espécie de "amor duro", expressão que tem sido usada em múltiplos domínios, incluindo o da gestão das organizações "normais".

Outros líderes são muito apoiantes, benevolentes, pouco exigentes. São permissivos. Ou superprotectores, criando equipas de "adolescentes".

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minha mãe era fabulosa, mas era muito, mesmo muito dura comigo. Governava com mão de ferro, pelo que nunca me senti confuso acerca dos valores e da ética da nossa família. Sinto-a sentada no meu ombro diariamente, dizendo se se sente OK com o que estou a fazer".

Tem sido defendido que o amor deve ser um critério de gestão - esse é, aliás, o argumento de António Pinto Leite, presidente da AC EGE. Concordamos. Mas o amor dos líderes deve ser um amor exigente. Apenas somos exigentes com aqueles em quem acreditamos. Logo, ser exigente é um acto de amor. Ser exigente significa ser realista - a exigência tem limites. Mas o caminho para a melhoria das organizações portuguesas e da sua produtividade passa por aumentar os níveis de exigência e por criar culturas de amor duro.

Dureza sem apoio pode dar para o torto? Quando a "dureza" não vem acompanha-da de "cuidado", podem emergir efeitos

PAPA FRANCISCO É um caso paradigmático de liderança caracterizada pelo amor duro. A sua conduta na relação com os outros e as suas preleções sugerem que estamos perante um.1 figura benevolente. sociável e afável. Mas Francisco e igualmente "duro" e. por vezes. implacavel.

Quando Ana Patrícia Botín sucedeu a seu pai (Emílio Botín, falecido em 9 de Setembro de 2014) na liderança do Grupo Santander, o Financial Times escreveu acerca do profissionalismo e do foco da sucessora: "Revela uma orientação e um foco instilados pelo seu pai, muitas vezes através de um regime de amor duro. Botín "sempre colocou a fasquia mais elevada para ela do que para qualquer outra pessoa", afirmou um assessor de longa data do banco. Vê-los juntos era testemunhar um tipo de subjugação patriarcal amorosa da parte de um, e uma forte ânsia de agradar da parte do outro".

Sobre o pai de Jürgen Klopp, o treinador de futebol agora ao serviço do Liverpool, Pedro Candeias escreveu o seguinte:

"A competitividade e a exigência herdou-as do pai, que jamais teve pena do jovem Klopp quando esquiavam ou jogavam ténis. O pai Klopp nunca deixou que o filho Klopp lhe ganhasse. Em nada, "Não me ligava patavina. Mas adorava-me. Eu sei". Nada em Jürgen é ortodoxo (...)".

Briner e Pritchard sugeriram, num artigo publicado na Executive Excellence, que a compaixão dos líderes pelos lide-rados pode ter a forma de "amor duro". A Business Week publicou, em 2008, um trabalho sobre o "amor duro" do novo CEO da Ebay. Um texto publicado na Fast Company, que se debruçava sobre um curso de liderança na John E Kennedy School of Government, da Universidade de Harvard, intitulava-se, precisamente, "Liderança de amor duro".

Nem todos esses textos se referem ao amor duro do mesmo modo. E devemos compreender que o amor duro, para surtir bons efeitos, precisa de companhia de outras qualidades e competências (como a sensatez e a honestidade). Mas o sentido geral é o de que o amor duro é a combinação de disciplina e permissivi-dade, de afecto e exigência, de compaixão e responsabilização. Maynard Webb, en-quanto chairman da Yahoo, respondeu do seguinte modo ao entrevistador quando este lhe pediu que falasse da sua mãe: "A

Comentários

Ama-se sendo-se duro, mas só se pode ser duro com decência se se amar o outro. Não ser duro é, a prazo, muito mais duro para o liderado - que não desenvolve autoconfiança, não se prepara para as agruras e as adversidades, não se responsabiliza pela consequência dos seus actos. Mas ser duro sem amar pode gerar sentido de alienação dos liderados. Esta apologia da conjugação de "amor" e "dureza" é certamente desconfortável para muitos leitores. Nós próprios, como autores, sentimos algum desconforto com a expressão "amor duro" e procurámos expressão alternativa. É também provável que algumas condições requeiram mais amor do que dureza, e outras exijam mais dureza do que amor. Mas, na liderança como na vida em geral, é frequentemente preciso combinar estes (aparentes) opostos.

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indesejados. O ocorrido com a Amazon ilustra esse risco. A empresa, fundada e liderada por Jeff Bezos, é uma organização bem-sucedida do ponto de vista econó-mico. Cresceu exponencialmente, sendo hoje uma das empresas mais valiosas do planeta. O seu líder surge, invariavelmen-te, nos rankings dos mais abastados. Na origem deste sucesso estão alguns traços de Bezos. É um homem profundamente determinado, obcecado com a qualidade do serviço ao cliente, que exige o máximo esforço dos seus colaboradores e que não se deixa condicionar pelas opiniões de terceiros. Joe Nocera descreveu-o: "A melhor coisa sobre Jeff Bezos (.) é que não quer saber do que os outros pensam. A pior coisa acerca de Jeff Bezos é que não quer saber do que os outros pensam".

Esta indiferença às opiniões dos outros é a melhor coisa - mas também a pior! É a melhor porque tem nutrido a determinação e a orientação quase maníaca para o cliente. Mas é, também, a pior - pois tem conduzido a práticas de gestão de pessoas de duvidosa valia. Há alguns anos, a empresa viu a sua reputação afectada pelo modo como tratava os empregados de armazém. Nos períodos de calor mais intenso, disponibilizava pessoal paramédico, situado no exterior dos armazéns, para

atender trabalhadores exaustos pelo calor. Apenas perante o "escândalo" a empresa instalou ar condicionado nos armazéns! Em Agosto de 2015, nova controvérsia emergiu quando o New York Times deu conta do modo abrasivo, por vezes abusivo, como alguns empregados eram tratados. Bezos viu-se obrigado a reagir. Alegou que a Amazon não estava correc-tamente retratada na reportagem. O caso originou uma torrente de comentários e artigos em diversas publicações. As descrições sobre a realidade da empresa nem sempre foram coincidentes. Mas três ilações podem ser extraídas.

Primeira: fazendo jus ao perfil de Be-zos e à cultura "darwinista" da Amazon, algumas práticas de gestão são realmente questionáveis - não só pelo abuso que incorporam, mas também pela perda de potencial humano que geram, a qual pode prejudicar o desempenho sustentável. Tony Schwartz escreveu uma carta aberta a Jeff Bezos na qual o interpelava do seguinte modo: "Caro Jeff Bezos, despendo os meus dias trabalhando com líderes de grandes empresas para ajudá-los a edificar culturas organizacionais de elevado desempenho sustentável. O meu foco incide sobre o que permite libertar o melhor que há nas pessoas através da satisfação das suas necessidades nucleares - físicas, emo-

JEFF BEZOS No ranking dos lideres mundiais com melhor desempenho. desenvolvido pela Harvard Business Review. Bezos tenha tombado do primeiro lugar em 2014 para o 87° lugar em 2015. Não foi o desempenho financeiro da empresa que gerou a queda, mas o fraco desempenho social. ambiental e de governança da Amazon. Muita dureza, pouco amor.

cionais, mentais e espirituais. (...) Está a fazer muitas coisas bem. Acima de tudo, redefiniu aquilo que verdadeiramente representa o cuidado com os clientes. Mas não pode fazê-lo indefinidamente à custa dos colaboradores. No longo prazo - e sei que é um pensador adepto do longo-prazo - a Amazon será mais sustentável e mais bem-sucedida se for igualmente cioso do cuidado com que trata os empregados, o que lhes permitirá tratar ainda melhor os clientes. É um fantástico privilégio ser o líder de uma grande empresa, mas é também uma enorme responsabilidade humana. É possível, ao mesmo tempo, de-safiar e cuidar das pessoas (...). É também o que é correcto fazer".

A segunda ilação é que este tipo de empresas, por ser mais atreita ao es-crutínio público e mediático, pode ver a sua reputação afectada negativamente à escala mundial devido a práticas de gestão questionáveis. Esse risco ajuda a explicar por que, no ranking dos líderes mundiais com melhor desempenho, desenvolvido pela Harvard Business Review, Bezos tenha tombado do pri-meiro lugar em 2014 para o 87.° lugar em 2015. Não foi o desempenho financeiro da empresa que gerou a queda, mas o fraco desempenho social, ambiental e de governança da Amazon. Muita dureza, pouco amor. É incompreensível, para muitos stakeholders, que as empresas enriqueçam a expensas da saúde dos empregados. Estes danos reputacionais podem afectar, a prazo, o desempenho da empresa. A terceira ilacção é inerente ao argumento aqui exposto: dureza sem amor pode gerar rudes práticas e, a prazo, prejudicar a empresa. ■

Arménio Rego Católica Porto Business School

Miguel Pina e Cunha Nova School of Business and Economics

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56 Exclusivo

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