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TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO I

Prof. Moisés Bagagi

Autor: Prof. André Freitas (2016/1)

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Descrição do Curso

A finalidade da TGA é capacitar o administrador

para ter condições de sucesso em qualquer

organização independente do nível hierárquico ou área

de atuação profissional.

FaculdadeAlfacastelo

Aulas: Qui às 08:00 h

Pré-requisitos:

Leitura Bibliografia

Teóricos: Idalberto

ChiavenatoAntônio

Maximiniano

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Objetivos do Curso

Objetivos do Curso Resultados Esperados Técnicas Desenvolvidas

Capacitar os alunos para terem condições de sucesso em qualquer organização independente do nível hierárquico ou área de atuação profissional.

Saber diagnosticar a organização em que está atuando.

Exposição dialogada, trabalho em grupo e debate.

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Materiais Necessários• Livro: TGA – Idalberto Chiavenato• Artigos• Web

Leitura

• Giz/pincel quadro branco/apagador• Quadro branco/lousa • Outros materiais

Materiais

• Projetor• Notebook• Cabos para conexão dos equipamentos

Tecnologia/Ferramentas

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Métodos para InstruçãoAulas

Expositivas

Debates

Projetos individuais/em grupo

Vivências

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AgendaSemana Tópico Atribuição/Projeto Objetivo

Semana 1 Tópico 1 Introdução a TGA Conhecer o papel do Adm.

Semana 2 Tópico 2 Os primórdios da Administração Conhecer os antecedentes

Semana 3 Tópico 3 Abordagem clássica da Administração P1

Conhecer a Organização do chão de fábrica

Semana 4 Tópico 4 Abordagem clássica da Administração P2

Conhecer a organização da empresa

Semana 5 Tópico 5 Abordagem Humanística da Administração P1

Conhecer a humanização da empresa

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AgendaSemana Tópico Atribuição/Projeto Objetivo

Semana 6 Tópico 6 Abordagem Humanística da Administração P2

Conhecer a importância dos grupos nas empresas

Semana 7 Tópico 7 Abordagem Neoclássica da Administração P1

Definir o papel do Administrador

Semana 8 Tópico 8 Abordagem Neoclássica da Administração P2

Conhecer os tipos de organização

Semana 9 Tópico 9 Abordagem Neoclássica da Administração P3

Conhecer a departamentalização das empresas

Semana 10 Tópico 10 Abordagem Neoclássica da Administração P4

Conhecer a administração por objetivos

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Teoria Geral da Administração I

O trabalho de construção deste roteiro de aulas foi executado pelo Professor André Freitas, a quem agradeço imensamente pela gentileza de autorizar a utilização e divulgação.

As informações contidas neste material foram retiradas dos livros indicados na bibliografia a seguir.

Esse material é um guia para os alunos acompanharem as aulas e estudarem e não substitui – em hipótese alguma – a leitura dos livros sugeridos. Ou seja, é apenas um roteiro de aula.

Professor Moisés Bagagi.

Observação do professor:

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Introdução à Teoria Geral da AdministraçãoCapítulo I – A Administração e suas perspectivas

Delineando o papel do Administrador

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Conceitos BásicosA administração constitui uma importante atividade em nossa

sociedade pluralista que se baseia no esforço cooperativo do

homem por meio das organizações

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Conceitos BásicosA tarefa da administração é fazer as coisas por meio das pessoas de maneira

eficiente e eficaz

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1903 Administração Científica 1909 Teoria da Burocracia 1916 Teoria Clássica 1932 Teoria das Relações Humanas 1947 Teoria Estruturalista 1951 Teoria dos Sistemas 1953 Abordagem Socio-técnica 1954 Teoria Neoclássica 1957 Teoria Comportamental 1962 Desenv. Organizacional 1972 Teoria da Contingência 1990 Novas Abordagens

Anos Teorias

13

Conceitos BásicosO conteúdo da Administração

varia conforme a teoria considerada

Administração Científica eram os métodos e processos de trabalho de cada operário

Relações Humanas, a Administração deve buscar os melhores resultados por meio de condições que permitam a integração das pessoas e a satisfação das necessidades

individuais

14

Conceitos BásicosO objeto da Administração é a atividade

organizacional. Inicialmente, seu objeto era a atividade fabril; depois se estendeu às empresas industriais e depois a toda

organização humana, passando a envolver o intercâmbio entre as organizações e seus

ambientes

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As Três Habilidades do AdministradorNí

vel Institucional

Nível Intermediári

o

Nível Operacional

Habilidades conceituais

(ideias e conceitos

abstratos)Habilidades Humanas

(relacionamento Interpessoal)

Habilidades Técnicas (Manuseio de coisas físicas)

Alta Direção

Gerência

Supervisão

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As Competências Duráveis do Administrador

Conhecimento

Habilidade Atitude

Compreensão de conceitos e

técnicasAptidão e

capacidade de realizar

Postura e modo de agir

Saber Fazer Querer

Saber Agir

Entrega

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Globalização

18Olacyr de Moraes

O Rei da Soja

Banco Bamerindus

O que aconteceu? Por quê?

Vamos recordar...

19

CONCLUSÃOA administração na sociedade

moderna tornou-se vital e indispensável. Em uma sociedade de organizações, na qual a complexidade

e a interdependência das organizações constituem o aspecto crucial, a Administração é o fator-chave para a melhoria de vida e

solução dos problemas que afligem a humanidade de hoje

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BRAHMA E ANTARCTICA FAZEM MEGAFUSÃO: SURGE A AMBEV

Depois de uma verdadeira guerra de um século, as arquirrivais Antarctica e Brahma resolveram deixar de lado sua histórica e agressiva disputa pelo consumo de cerveja e refrigerantes. As duas empresas se associaram para criar a AMBEV – Companhia de Bebidas das Américas -, a fim de poder disputar também o consumidor internacional no mercado globalizado. A megafusão resulta na maior empresa privada nacional, com um faturamento de R$ 10.300 bilhões, desbancando a Volkswagen com R$ 6.630 bilhões e a General Motors com R$ 6.420 bilhões anuais.Os recursos das sócias – que produzem 6,4 bilhões de litros de cerveja e 2,5 bilhões de litros de refrigerantes, água, chá e isotônicos – serão reunidos na AmBev, holding resultante da fusão. A nova empresa tem 30 mil acionistas, com ativos totais correspondentes a R$ 8,1 bilhões e patrimônio liquido superior a R$ 2,8 bilhões. A AmBev deve cobrir cerca de 40% do mercado brasileiro de bebidas e responder por 74% da produção nacional de cerveja.BRAHMA

Faturamento: R$ 7 bilhõesLucro liquido: R$ 329,1 milhõesNumero de fabricas: 28Numero de empregados: 9.700Produção de cerveja: 4,3 bilhões de litrosProdução de refrigerantes: 1,2 bilhão de litrosValor de Mercado: R$ 7 bilhõesMarcasBrahma, Malzbier, Miller, Skol, Caracu e Carisberg

ANTARCTICAFaturamento: R$ 3,3 bilhõesLucro liquido: R$ 642,1 milhõesNumero de fabricas: 22Numero de empregados: 6.800Produção de cerveja: 2,1 bilhões de litrosProdução de refrigerantes: 1,2 bilhão de litrosValor de Mercado: R$ 500 bilhõesMarcasAntarctica, Bavária, Bohemia, Budweiser, Kronoenbier, Serramalte, Original, Polar e Niger.

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Um dos objetivos da AmBev e a ampliação dos mercados já explorados pelas sócias no Mercosul. Outro objetivo e se antecipar a competição provocada pela integração de 34 países americanos na Alça (Área de Livre Comercio das Américas), abrindo filiais em toda a América Latina e Estados Unidos. A AmBev será a quinta maior produtora de bebidas do mundo e a quarta maior cervejaria do mundo, vindo logo atrás da americana Anheuser – Busch (fabricante da Budweiser com 14,07 bilhões de litros), da holandesa Heineken (com 8,19 bilhões de litros) e da americana Miller (com 7,33 bilhões de litros). O importante e internacionalizar para não ser internacionalizada. A união faz a força.

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QUESTÕES1. Brahma e Antarctica sempre foram velhas tradicionais concorrentes. Por que substituíram a competição agressiva pela associação e cooperação?2. Faça um cotejo entre possíveis vantagens e desvantagens da megafusão para cada uma das empresas envolvidas.3. No seu ponto de vista, quais os fatores que levaram a esta megafusão?4. Como ficará a administração da nova companhia em mãos de tradicionais inimigos que nunca se bicaram?

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Os primórdios da AdministraçãoCapítulo II – Antecedentes históricos da Administração

Preparando as condições para a Moderna Empresa

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Principais Eventos da AdministraçãoAnos Autores Eventos

4000 – 2000 a.C. Egípcios

Construção das pirâmides. Resolução de problemas de administração de mão de obra, logística e uso de arquitetos.

2000 a.C. China

Soluções inovadoras em sua administração pública. Princípio da assessoria: técnica de aconselhamento com os assessores e delegação às autoridades para resolução de problemas.

1800 a.C. Babilônia

Criação do código de Hamurábi.Preocupação com a administração de venda.Controle de produção e incentivos salariais.

500 a.C. ChinaUtilização dos princípios de Confúcio – a importância das pessoas está no mérito (conhecimento) – base da burocracia.

500 a.C. Grécia Preocupação com a democracia e ética na administração pública.

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Principais Eventos da Administração

Anos Filósofos Eventos

470 a 399 a.C. Sócrates Reconhece a Administração como uma

habilidade pessoal.

429 a 347 a.C. Platão

Expõe seu ponto de vista sobre a forma democrática de governo e de administração dos negócios públicos. Preocupa-se profundamente com os problemas políticos e sociais inerentes ao desenvolvimento social e cultural do povo grego.

384 a 322 a.C.

Aristóteles

Escreveu no seu livro: Política, as 3 formas de administração pública: Monarquia (governo de um só), Aristocracia (governo de uma elite) e Democracia (governo do povo).

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Principais Eventos da Administração

Anos Filósofos Eventos

1561 – 1626 Francis Bacon

Fundador da Lógica Moderna (métodos experimental e indutivo).

1588-1676 Thomas Hobbes

Defendeu a idéia do governo absoluto em função de sua visão pessimista da humanidade “na ausência do governo, os seres humanos tendem a viver em guerra permanente...em conflito permanente...pela sobrevivência”.

1596 – 1650 René Descartes

Métodos cartesiano, livro “O Discurso do Método”.- Princípio da Dúvida Sistemática ou da Evidência- Princípio da Análise ou de Decomposição- Princípio da Síntese ou da Composição- Princípio da Enumeração ou da Verificação

1712-1778Jean-

Jaques Rosseau

Desenvolveu a teoria do Contrato Social (acordo entre os membros).

1818-1883Karl Marx

e Friedrich Engels

Propõem uma teoria da origem econômica do Estado. Segundo Marx, todos os fenômenos históricos são o produto das relações econômicas entre os homens.

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Principais Eventos da AdministraçãoInfluência Eventos

Organização Militar

princípio da unidade de comando: cada subordinado só pode ter um superior a quem relatar.escala hierárquica: escala de níveis de comando de acordo com o grau de autoridade e responsabilidade correspondenteNapoleão: estava convencido de que a obediência cega jamais leva a uma execução inteligente de qualquer coisa.

o princípio de direção: todo soldado deve saber perfeitamente o que se espera dele e aquilo que deve fazer

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Principais Eventos da Administração

Influência Eventos

Revolução Industrial –

1776: Inglaterra

invenção da máquina a vapor: James Watt.mudanças profundas na estrutura social e comercial da época.

Consequências: substituição do artesão pelo operário

especializado; as oficinas tornaram-se fábricas; crescimento das cidades, dando origem a

necessidade de administração pública; surgimento dos sindicatos; expansão dos meios de transporte e de

comunicação (Morse, telégrafo e Graham Bell, telefone);

avanço tecnológico – aplicações dos progressos científicos à produção, e início da atuação dos gerentes profissionais – administradores.

29

Principais Eventos da Administração

Influência Eventos

Revolução Industrial – 1776:

Inglaterra

1780 a 1860: 1ª Rev. Ind. ou Rev. do carvão e do ferro.- 1ª fase: a mecanização da industria e da agricultura;- 2ª fase: aplicação da força motriz à indústria;- 3ª fase: desenvolvimento do sistema fabril;- 4ª fase: aceleramento dos transportes e das comunicações.

1860 a 1914: 2ª Rev. Ind. ou Rev. do aço e da eletricidade.- Desenvolvimento de novo processo de fabricação de aço (1856);- Aperfeiçoamento do dínamo (1873);- Invenção do motor de combustão interna (1873).

A organização e a empresa moderna nasceram com a Revolução Industrial, devido fatores como:

- A ruptura das estruturas corporativas da Idade Média;- Avanço tecnológico;- Substituição do tipo artesanal por um tipo industrial de produção.

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Principais Eventos da Administração

Influência Eventos

Teorias Econômic

as

Liberalismo – as ideias liberais decorrem do direito natural: a ordem natural é a ordem mais perfeita.

A livre concorrência é o postulado principal do liberalismo econômico.

Adam Smith (1723-1790), fundador da economia clássica, cuja ideia central é a competição (livro: A Riqueza das Nações).

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Principais Eventos da Administração

Influência Eventos

Empreendedores

Vanderbilt – Em 1820, decidiu ingressar no ramo de estaleiros. Deixou seu nome marcado na indústria ferroviária a partir de 1860.John D. Rockefeller – Fundou a Stand Oil Company, que chegou a controlar 90% das refinarias dos EUA.

John Pierpont Morgan foi um dos maiores banqueiros de sua época e não apenas investiu em ferrovias, aço e eletricidade, como ajudou a criar grandes empresas, como a General Eletric.Andrew Carnegie – no começo de 1870, criou seu império na indústria de aço.Henry Ford em 1903, fundou a Ford Motor Company e, cinco anos depois, a companhia lançava seu primeiro carro: o modelo T.

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As Companhias mais Admiradas do MundoA cada ano a revista Fortune, em parceria com o Hay Group, Elabora a lista das empresas mais admiradas do mundo. A seleção das empresas se baseia em nove critérios.• Qualidade geral da administração• Qualidade dos produtos ou serviços• Criatividade e inovação• Valor como um investimento a longo prazo• Força financeira• Responsabilidade social diante da comunidade e do ambiente• Uso amplo dos ativos corporativos• Capacidade de atrair e manter pessoas talentosas• Papel eficaz na globalização dos negócios

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QuestõesO que faz uma companhia ser tão admirada e outras tão odiadas?As empresas mais admiradas são necessariamente as maiores empresas?Se você fosse um dirigente, o que faria para aumentar o grau de admiração de sua empresa?

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Abordagem Clássica da AdministraçãoCapítulo III – Administração CientíficaCapítulo IV – Teoria Clássica da Administração

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Administração CientíficaCapítulo III

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“Frederick Winslow Taylor foi o criador e o participante mais destacado do movimento

da administração científica.

Seu trabalho junta-se ao de outras pessoas que, na mesma época, compartilhavam esforços para desenvolver princípios e

técnicas de eficiência, que possibilitassem resolver os grandes problemas enfrentados pelas empresas industriais” (MAXIMIANO,

2002, p. 151).

TAYLOR E O MOVIMENTO DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

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1856: nasceu na Pensilvânia, EUA, filho família abastada.1874-1878: ingressou em empresa de bombas hidráulicas, como torneiro onde realizou as primeiras observações sobre a má administração.1883: formou-se em engenharia.1893: entrou na siderúrgica Bethlehem Steel onde desenvolveu os estudos sobre a administração científica.1901: passou a divulgar suas ideias.1910: criou a Sociedade para a Promoção da Administração Científica.

TAYLOR E O MOVIMENTO DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

Base Teórica

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1º Período

Administração de Oficinas (1903)

Melhores salários e redução dos custos de produção;

Aplicação de métodos científicos de pesquisa;

Empregados devem ser cientificamente treinados;

Atmosfera de cooperação.

2º Período

Princípios da Administração Científica (1911)

Vadiagem sistemática dos operários;

Desconhecimento das rotinas e tempos de trabalho;

Despadronização das técnicas e métodos.

39

Problemas Observados por Taylor

Necessidade de Novos Métodos

de Administração

Foco na eficiência do trabalho

Falta de integração entre os departamentos; Falta de clareza na divisão das responsabilidades; Falta de incentivos e recompensas para melhorar o desempenho do trabalhador; Trabalhadores exerciam atividades que não tinham aptidão; Decisões baseadas na intuição e no palpite; Conflitos entre supervisores e operários.

TAYLOR E O MOVIMENTO DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

40

A tentativa de Taylor em substituir os métodos

empíricos por métodos científicos recebeu o nome de Organização Racional do Trabalho e consistiu nos

seguintes princípios:

PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

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ORT

Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos;Estudo da fadiga humana;Divisão do trabalho e especialização do operário;Definição de métodos e de normas;Base uniforme para salários equitativos e prêmios de produção.

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Princípios da Administração Científica

Salários altos eBaixos Custos de

Produção

Seleção e Treinamentode Pessoal

Identificar Melhor Maneira de

ExecutarTarefas

CooperaçãoEntre

Administraçãoe Trabalhadores

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COLABORADORES

• Gantt

•Frank e Lilian Gilbreth

• Mustenberg Psicologia industrial

Controle gráfico diário da produção (Gráfico de Gantt).Treinamento profissionalizante: além da cooperação entre patrões e empregados, no lugar de autoritarismo.

Estudo de tempos e fadiga humana (técnicas para evitar desperdícios de tempo.

Encontrar empregados capacitados;

Definir condições psicológicas que favoreçam a produçãoProduzir as influências desejadas na mente humana (interesses da administração).

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Henry Ford Intensificação, economicidade e produtividade.

COLABORADORES

Produção em Massa: consiste em fazer peças exatamente iguais (fabricação de peças padronizadas e trabalhadores especializados, por meio da execução de tarefa única).

Linha de Montagem Móvel: peças e máquinas ficam à disposição do trabalhador no posto de trabalho, mas a movimentação consumia tempo e gerava ineficiência. Assim, em 1910, Ford implantou a linha de montagem móvel, na qual o produto em processo de fabricação desloca-se ao longo da fábrica, enquanto os trabalhadores não precisam se locomover na fábrica.

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Alfred Sloan Profissionalização da administração; Diversificação da produção.

Administração Superior

Unidades de Negócios

Funções de marketing, finanças, etc.

Administração por Objetivos

COLABORADORES

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CRÍTICAS À TEORIA DE TAYLOR

Recompensas salariais: Para Taylor, o homem era influenciado e incentivado devido às recompensas financeiras, materiais e econômicas (Homo Econômicus).Mecanicismo do Homem: pouca atenção ao elemento humano e uma maior ênfase à organização como um arranjo rígido e estático de peças.

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Superespecialização do Operário: a metodologia utilizada priva os operários da satisfação no trabalho.Visão Microscópica do Homem: o operário é visto como um ser que deve apenas obedecer às ordens recebidas ele, necessariamente não tinha a chance de interpretar as situações reais da empresa.Exploração dos Operários: ênfase na maximização da prosperidade da organização.

CRÍTICAS À TEORIA DE TAYLOR

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A Administração Científica no arsenal de Watertown

Umas das primeiras aplicações dos princípios de Taylor foi feita pelo exército americano antes da primeira Guerra Mundial.O General William Crozier era o responsável pelas armas e suprimentos militares e queria usar os princípios da Administração Científica nas indústrias de munições e no arsenal de Watertown, onde se produzia e armazenava armas. Crozier contratou consultores para introduzir as novas técnicas científicas de administração, que identificaram 24 causas de ineficiência e desempenho precário, como falta de sistema adequado de suprimentos, alterações administrativas, falta de coordenação do trabalho em diferentes locais, ferramentas inapropriada, tempo perdido em trocas e reparos de máquinas, atrasos na busca de materiais, custo adicionais de transporte entre locais e inabilidade de utilizar máquinas e ferramentas. Crozier contratou Carl Barth, um seguidor de Taylor, para conduzir as mudanças no Arsenal. Barthan analisou as práticas existentes, as maneiras de melhorá-las, padronizou as melhorias, introduziu prêmios aos operários e implementou os novos métodos na base dos estudos de tempos.

49

Inicialmente, as mudanças foram bem recebidas pelos operários, que pareciam interessados nos prêmios de produção. Crozier ressaltou a enorme economia e os benefícios aos trabalhadores. Após três meses, Crozier tentou estender o sistema à fundição, mas encontrou forte resistência. Os trabalhadores argumentavam que as novas técnicas eram uma ameaça aos seus trabalhos. E organizaram uma greve, os sindicatos se envolveram, pois perceberam a tentativa de impor restrições à liberdade dos operários e reduzir os salários. Os congressistas americanos começaram a avaliar o sistema.Crozier verificou que o sistema de Taylor havia aumentado os salários em 25%. As economias do Arsenal foram de US$240.000. O custo de produção de um plugue para uma carruagem hidráulica de canhão foi reduzido de 25 centavos para 7 centavos e o custo de produção de carruagens de morteiros em 35%. Em 1914, quando estourou a Primeira Guerra Mundial, a demanda por armamentos americanos aumentou e a produtividade na manufatura de armas tornou-se fundamental. Quando os Estados Unidos entraram na Guerra em 1917, os princípios de Taylor eram intensamente utilizados na indústria e no exército.A introdução da Administração Científica no Arsenal foi criticada pela rapidez e pela falta de comunicação com os trabalhadores envolvidos. Hoje, verifica-se que a preparação do exército americano para a participação na Primeira Guerra Mundial foi fundamental graças à persistência e visão de um general na sua cruzada pela eficiência, apesar da cerrada oposição e das críticas intensas.

Questões:

1. Quais foram as mudanças aplicadas no arsenal?2. Como os operários receberam as mudanças?3. Quais foram os ganhos?4. Quais críticas podem ser destacadas na implantação das melhorias? 50

51

Teoria Clássica da AdministraçãoCapítulo IV

52

Jules Henri Fayol

(Istambul, 29 de Julho de 1841 — Paris, 19 de Novembro de 1925) foi um engenheiro de minas francês e um dos teóricos clássicos da Ciência da Administração, sendo o fundador da Teoria Clássica da Administração e autor de Administração Industrial e Geral (título original: Administration industrielle et générale – prévoyance organisation – commandement).

53

Henri FayolO engenheiro se tornou uma espécie de herói por ter recuperado uma problemática mineradora e tê-la transformado em um dos negócios mais bem-sucedidos da França. Fayol passou toda a sua vida profissional como diretor da companhia, a Commentry-Fourchambeau-Decazeville.

Fayol foi pouco conhecido fora da França até 25 anos após sua morte quando seu trabalho mais importante, “Administração Industrial e Geral”, de 1916, foi traduzido para o inglês.

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Henry FayolToda empresa apresenta 6 funções básicas:

Funções Administrativas

Funções Técnicas

Funções Comerciais

Funções Financeiras

Funções de Segurança

Funções Contábeis

PreverOrganizarComandarCoordenarControlar

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Operações Básicas da Empresa

Operação Técnica: função relacionada a produção (atividade fim). Fayol não considerava esta como uma função básica.Operação Comercial: relaciona-se a compra, venda e troca de matéria-prima e produtos.

Operação Financeira: trata da captação e da gerência de capitais.

56

Operações Básicas da Empresa

Operação de Segurança: visa proteger os bens e as pessoas de problemas, como roubo, inundações e obstáculos de ordem social, como greves e atentados.Operação de Contabilidade: é relacionada aos registros contábeis.

Operação Administrativa: coordena e sincroniza as demais funções.

57

Funções da Administração

Para o desenvolvimento de cada função Fayol considera necessário

um conjunto de qualidades pessoais.

São elas: físicas, intelectuais, morais, cultura geral, conhecimentos

especiais e experiência.

58

Funções da Administração

Planejar – Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como serão

alcançados. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de ações

para atingir as metas traçadas. É a primeira das funções, já que servirá de base diretora

à operacionalização.

59

Funções da Administração

Organizar – É a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento estabelecido.

60

Funções da Administração

Comandar – Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito. Pressupõe que as relações

hierárquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma

como administradores e subordinados se influenciam esteja

explícita, assim como o grau de participação e colaboração de cada um para a realização dos objetivos

definidos.

61

Funções da Administração

Coordenar/dirigir – A implantação de qualquer planejamento seria inviável sem a coordenação das atitudes e esforços de toda a empresa, almejando as metas traçadas.

62

Funções da Administração

Controlar – Controlar é estabelecer padrões e medidas de desempenho que permitam assegurar que as atitudes empregadas são as mais compatíveis com o que a empresa espera. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas.

63

Diferença entre Administração e Organização

Administração – conceito amplo por envolver o planejamento, a organização, a direção, o controle e a coordenação de forma conectada.Organização – significa o ato de organizar, estruturar, integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer as relações entre eles.

64

Conceito de Linha e Staff

Órgãos de Linha – são responsáveis pelo alcance dos objetivos básicos da

organização, possuindo autoridade pela posição ocupada na estrutura

organizacional.Órgãos de Staff – são órgãos de

assessoria, e ligam-se indiretamente aos objetivos básicos da organização através dos setores de linha e sua autoridade é

apenas funcional. Os órgãos de staff não possuem autoridade de cargo conferido

pela estrutura organizacional.

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Teoria Clássica da Administração

66

Divisão do TrabalhoDivisão do trabalho: “Consiste na especialização das tarefas e das pessoas para aumentar a eficiência.”Cada homem tem e pode desenvolver habilidades especiais, a propósito da divisão do trabalho e de obter mais e melhores resultados com a mesma qualidade de esforço.

67

Divisão do Trabalho

68

Autoridade e ResponsabilidadeAutoridade e responsabilidade: A responsabilidade é uma consequência da autoridade.

Fayol, pensava em responsabilidade como algo que é temido tanto quanto a autoridade é procurada.”

Ex: Gerentes em geral.

69

DisciplinaDisciplina: “...comportamento e respeito aos acordos estabelecidos”.Ele considerou-a uma condição indispensável para assegurar um bom funcionamento do negócio. Sem ela nenhuma empresa pode prosperar.Ex: Código de conduta, fardamento, horários estabelecidos.

70

Unidade de ComandoUnidade de comando: Um funcionário deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contra-ordens.Ex: Gerente e/ou proprietário.

71

Unidade de DireçãoUnidade de direção: Significa que primeiro é preciso saber para onde levar a empresa e, posteriormente, constantemente assegurar que o plano ainda está no caminho certo.

72

Subordinação dos InteressesSubordinação dos interesses individuais aos gerais: Os interesses pessoais e os interesses da empresa devem ser conciliados.Ex: Pode ser exemplificado por direitos dos trabalhadores, movimentos e sindicatos.

Obs.: Fayol não era contra esses direitos, ele acreditava na concessão de benefícios

73

Remuneração dos EmpregadosRemuneração dos empregados: O salário e a compensação para os empregados

devem ser justos, tanto para os empregados como para a organização.

74

Centralização

Centralização: Deve haver um equilíbrio entre o envolvimento do empregado, através da descentralização, e a autoridade final do administrador, através da centralização.

75

76

HierarquiaHierarquia: As organizações devem ter uma via de autoridade e comunicação, que vem do alto até os níveis mais baixos e deve ser seguida pelos administradores e pelos subordinados.

77

OrdemOrdem: Pessoas e

materiais devem estar em lugares adequados e no tempo certo para o máximo de eficiência, isto é, um lugar para

cada coisa e cada coisa em seu lugar.

78

EquidadeEquidade: É necessário

bom senso e experiência

para assegurar um

tratamento justo a todos

os empregados,

os quais devem ser tratados da

mesma forma.

79

Estabilidade PessoalEstabilidade de Pessoal: A rotatividade de mão-de-obra deve ser diminuída, para manter a eficiência da organização.

80

IniciativaIniciativa: Os empregados devem ser

encorajados a desenvolver e implementar

planos de melhorias.

81

Espírito de GrupoEspírito de Grupo: A

administração deve promover um espírito de

unidade e harmonia entre os empregados,

para um trabalho em grupo.

82

Críticas a FayolPouca originalidade dos princípios gerais da Administração;

Concepção da organização com ênfase exagerada na estrutura;

Insistência na utilização da unidade de comando;

Centralização da autoridade, denotando a influência das antigas concepções militares e eclesiásticas.

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Considerações Acerca da Teoria de Fayol

Abordagem simplificada da organização formal – não leva em

conta os aspectos da dinâmica organizacional e ambiental. A

abordagem anatômica está centrada na estrutura.

Ausência de trabalhos experimentais – a teoria clássica

está fundamentada na observação e no senso comum.

84

Considerações Acerca da Teoria de Fayol

Extremo racionalismo na concepção da Administração: por meio dos

princípios universalmente aceitos, pode-se obter a eficiência máxima da

organização.Abordagem típica da teoria da máquina – a organização era vista

como um sistema mecânico e o modelo administrativo era fracionado. A

organização é vista como um sistema fechado sem interfaces com ambiente

externo direto e indireto.

85

Para pensar...

86

A GENERAL MOTORS E SUAS OPÇÕES

Todas as grandes empresas estão sujeitas ao risco de decisões incorretas. Foi por essa razão que a General Motors (GM) sofreu enormes prejuízos. A recente história da megacorporação inclui uma série de altos e baixos devida a decisões estratégicas inadequadas. O primeiro prejuízo da história da GM ocorreu em 1980 (US$763 milhões). Quando o Japão iniciou sua estratégia competitiva nos Estados Unidos, as três maiores montadoras americanas (GM, Ford e Chrysler) amargaram mais de US$10 bilhões no vermelho. Para reverter a situação, a GM iniciou uma profunda reorganização interna.Na nova estrutura, as divisões Chevrolet-Pontiac-Canadá passaram a desenvolver, fabricar e comercializar pequenos carros, enquanto as divisões Buick-Oldsmobile-Cadillac se concentraram nos carros de porte grande. Para criar um estilo corporativo único, a GM passou a desenhar seus carros de maneira que parecessem semelhantes, a fim de manter uma identidade da marca. Isso foi ótimo para um Pontiac, mas um desastre para um Cadillac. Em 1985, a GM comprou a Hughes por US$5 bilhões, mas caiu da 1Sª para a 10Sª posição na lista das empresas mais admiradas da Fortune. Em 1987, sua participação no mercado americano de automóveis baixou para 36%, um declínio de 5%. Em 1989, a GM comprou metade da montadora sueca Saab por US$600 milhões. A ideia era avançar e crescer. Nessa ocasião, em vez de reduzir a produção, a GM estimulou suas fábricas a produzir mais, reduziu tabelas de preços para incentivar as vendas e negociou um generoso contrato de trabalho com o sindicato americano, pois queria evitar preocupações com greves para não prejudicar a produção.

87

Todas essas decisões resultaram em menor participação no mercado (20%), encalhes de veículos nas concessionárias e perda de US$4,5 bilhões. Em 1992, a alta direção da GM verificou que as duas divisões de carros criadas em 1984 tinham se transformado em burocracias rígidas, com administração frágil e duplicação de staffs de marketing e engenharia. O colosso americano havia violado o princípio básico dos negócios: em vez de enxugar a organização e aproximá-la mais do cliente, a GM fez justamente o contrário. Logo, os altos custos da organização, a coordenação ineficiente, a qualidade precária, a erosão da marca levaram à perda da participação no mercado.Em 1993, o novo presidente Jack Smith iniciou uma nova reorganização, pois a estrutura estava emperrada. Combinou todas as divisões de carros de passageiros em uma única organização norte-americana e juntou as divisões de administradores e seus staffs em um único esqueleto. Foi necessário, mas também insuficiente.A GM continua diante de novas encruzilhadas. Os mercados globais de automóveis estão crescendo e a competição se tornando cada vez mais agressiva. As pessoas estão redefinindo suas necessidades de transporte diante do transporte de massa. Os estilos de vida estão mudando. As preocupações ambientais estão impactando a engenharia automotiva e os carros estão utilizando combustíveis alternativos. A indústria automobilística está mudando. A alta administração da GM tem muitas escolhas estratégicas pela frente. A estrutura organizacional é fundamental nisso tudo.

88

Questões1. Qual o negócio da GM? Qual é o aspecto técnico mais importante?2. Qual deveria ser o objetivo mais importante para a reestruturação imediata da companhia?3. Qual deveria ser a estratégia da GM?4. Como deveria ser a estrutura organizacional para atender a essa estratégia?5. Quais os fatores a serem considerados na avaliação do mercado automotivo atual?

89

Abordagem Humanística da AdministraçãoCapítulo V – Teoria das Relações HumanasCapítulo VI – Decorrências das Relações Humanas

90

A ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS

Construída: com base na teoria clássica

Ênfase: tarefa (Taylor), estrutura (Fayol), autoridade (Weber) x pessoas

Esforço combinado: teóricos e práticos, para fazer os gerentes mais sensíveis às necessidades dos empregadosSofreu três influências históricas

91

Pirâmide do Movimento das Relações Humanas

92

PSICOLOGIA INDUSTRIALDesenvolvida: Hugo Münsterberg (1863 – 1916)

Movimento de Taylor brilhante, mas necessitava de base mais ampla para provar a durabilidade do seu valor

Procurou: combinar habilidades dos novos empregados com demandas de trabalho da organização e impactos das condições psicológicas sobre produtividade

93

PSICOLOGIA INDUSTRIALPontos principais:

• o melhor homem possível (qualidades mentais ideais para o trabalho)

• o melhor trabalho possível (Condições psicológicas) • o melhor resultado possível (Produção de influências)

Psicologia do trabalho da época apoiava-se na:

• Análise e adaptação do trabalhador ao trabalho• Análise e adaptação do trabalho ao trabalhador

Contraste de 1960, 1970, 1980: Encorajar crescimento pessoal => conceito de coodependência – empresa e empregados, se respeitam no que se refere às responsabilidades, objetivos e participação nos resultados.

94

ESTUDOS DE ELTON MAYOElton Mayo: nascido em Adelaide (Austrália em 1880). Psicólogo que trabalhou a maior parte de sua vida na

Harvard Business School. Responsável pela coordenação e realização da experiência de Hawthorne entre 1923 e 1944. Realizou 4 estudos de comportamento e produtividade no

trabalho. 1º.) Fábrica de tecidos na Filadélfia: ocorria intensa troca de funcionários que demonstravam estar tristes e

deprimidos em consequência da fadiga. Mayo estabeleceu períodos de descanso ao longo do dia melhorando o

comportamento dos operários.

2º.) Fábrica de Hawthorne: A detalhar;

95

ESTUDOS DE ELTON MAYO

3º.) Três indústrias metalúrgicas: absenteísmo, exceto uma. Treinamento dos contramestres (serem pacientes, atenciosos e em evitar descontrole

emocional no trato com os subordinados);4º.) Fábrica de aviões (em 1944): Alta

rotatividade. Destaque para espírito de equipe criado pelos gerentes, que

incitavam a solidariedade.

96

EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE

1ª. Fase – Os estudos da iluminação: nível de iluminação x produtividade.

97

EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE

2ª. Fase – Sala de montagem de relés: efeitos das pausas de descanso e da fadiga sobre a produtividade do empregado. O grupo desenvolveu um relacionamento bastante amistoso. Pesquisadores desenvolveram 5 hipóteses:• A melhoria nas condições e métodos de trabalho na sala

de teste• Redução da fadiga• As pausas foram mais eficazes na redução da monotonia

do trabalho do que na redução da fadiga• Novo plano de salários poderia influenciar a melhoria da

produção• Mudança no método de supervisão

98

EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE3a. Fase – Programa de entrevistas (entre 1928 a 1930): Comportamento do supervisor era ponto importante para o moral e para a produtividade. Entrevistas sobre opiniões a respeito do trabalho, condições do trabalho e quanto a supervisão. Estendeu programa (entrevistas anuais, estudo comentários, treinamento de supervisão, pesquisas sobre relações, fadiga, eficiência e pagamento de incentivos).

4a. Fase – Sala de montagem de terminais (suspenso em maio/1932): Processo de pequenos grupos onde estes possuíam opinião própria

• Princípio do grupo: ninguém deveria trabalhar demais ou de menos; não dizer aos superiores algo que prejudicasse algum membro do grupo; todos deveriam aceitar as ordens do grupo informal a que pertenciam.

99

CONCLUSÕES DE HAWTHORNEOs empregados não eram motivados somente por

fatores externos. Haviam fatores psicológicos e não só fisiológicos;

Pausas no trabalho demonstraram bons resultados, mas não poderiam ser analisadas isoladamente;

Relacionamento social entre as operárias e a supervisão provocava condições de trabalho

favoráveis;Tendência de liderança em grupos mais sociáveis havendo maior cooperação do grupo para superar

as dificuldades;Satisfação e insatisfação afetavam a produção e a

intenção dos operários.

100

CONCLUSÕES DE HAWTHORNE

Grupos informais afetavam mais os resultados do que determinações da alta administração;

Grupo exercia enorme poder sobre o indivíduo;

Volume de produção não dependia da sua habilidade ou inteligência, mas da restrição do grupo;

Inovações e melhorias técnicas introduzidas pela administração não eram bem vistas pelos operários que achavam ser explorados.

101

CONTRIBUIÇÕES DE HAWTHORNE

A produtividade não é um problema da engenharia, mas de relacionamento do grupo;

Havia uma verdadeira preocupação com os pagamentos de dividendos aos trabalhadores;As habilidades administrativas das pessoas como oposição às habilidades técnicas são necessárias para o sucesso gerencial;Bons relacionamentos interpessoais e intergrupais necessitam ser mantidos para a obtenção de ganhos de produtividade.

102

COMPARAÇÃO ENTRE AS ESCOLAS CLÁSSICAS E DAS RELAÇÕES HUMANAS

103

CRÍTICAS À TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

Validade científica: conclusões não sustentadas por adequada evidência científica.

Miopia dos enfoques: visão curta das Relações Humanas:• Falta de adequado foco no trabalho• Negligência da dimensão da satisfação do trabalho• Pesquisas das relações humanas para operáriosSuperpreocupação com a felicidade => produtividade (visão simplista da natureza do homem)

104

CRÍTICAS À TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

Mal-entendido do sentido de participação

A visão da decisão de grupo sobre a individual

Geração de conflitos vista como força ruim e não

como força criativa

Anti-individualismo:• Substituição da disciplina do chefe pela disciplina do grupo

• Força o indivíduo a sacrificar seus valores pessoais

105

CONCLUSÕES

106

LIDERANÇA

107

PARA PENSAR...

108

Google – Melhor empresa para se trabalharCom um faturamento de US$120 bilhões e quase 6.000 funcionários, a Google tornou-se um fenômeno nos negócios, graças ao seu sistema de busca na web. Entretanto, só conseguiu atingir a excelência através da busca pelo talento, o principal desafio de todas as empresas do planeta. Para atrair profissionais de primeira linha, descobriu que não bastava oferecer altos salários. Precisou (e conseguiu) se transformar na melhor empresa para se trabalhar. Nenhuma outra empresa oferece tantos benefícios e se preocupa com o bem-estar de seus empregados como a Google. O primeiro segredo da Google foi oferecer condições únicas para as pessoas desenvolverem seus talentos e serem criativas: “O mais importante é que as pessoas estão muito entusiasmadas com o que elas fazem” disse um dos criadores Sergei Brin à revista Época. A segunda diferença da Google está na liberdade dos funcionários. Além de dar todas as facilidades materiais para o bem-estar de seus empregados, a Google utiliza técnicas de gestão arrojadas para incentivar a criatividade. Cada profissional tem 20% do tempo livre para se dedicar a um projeto de sua predileção, “Se você tem uma paixão e ela é boa para a empresa, pode trabalhar um dia por semana só nisso” disse Larry Page, o outro sócio da empresa. Foi assim que nasceram novos produtos como o orkut. O terceiro segredo é o incentivo ao trabalho em conjunto, mas apenas grupos de no máximo cinco pessoas, o que mantém o clima de iniciante, em que as pessoas trabalham em pequenas equipes ou sozinhas.MÁQUINA DE CONTRATAÇÕES 2003 500, 2004 2.500, 2005 5.000. Nos últimos três anos, o quadro de funcionários do Google se multiplicou por dez. TUDO POR UMA VAGA – 150.000 currículos todo mês 9 funcionários são contratados por dia, no mundo 5.000 é o total de empregados que a empresa tem atualmente.

109

Google – Melhor empresa para se trabalharVANTAGENS INÉDITAS Os funcionários do Google têm uma série de benefícios que outras companhias não oferecem Refeições gratuitas Viagens de um dia para esquiar Médico e dentista de plantão na sede da empresa Lavanderia e secagem de roupa grátis Transporte livre para algumas localidades próximas à sede Os engenheiros têm 20% do tempo livre para se dedicar a projetos pessoais Área para que os funcionários deixem seus cachorros Aula de meditação Fatores como os citados anteriormente fizeram da Google um imã para os grandes talentos de engenharia e ciência da computação dos Estados Unidos e do mundo. Garantir um emprego na Google é tarefa para os melhores profissionais do mercado. Crise no modelo de trabalho na sede brasileira. O modelo da matriz americana está sendo repassado para o Brasil, entretanto, a rotina de trabalho liberal virou assunto de reuniões na sede de São Paulo. Alguns chefes se sentem incomodados com os funcionários que jogam frescobol no meio do expediente, mas não têm autoridade para pedir que voltem ao trabalho. “Há executivos que vêm de companhias sisudas e têm problemas de adaptação”, tanto que a empresa está refinando seu processo de seleção. “Cada vez mais procuramos por um profissional informal e com um ótimo currículo”. Afirmou Alexandre Hohagen à revista Exame. Fonte: Revista Época (06/02/06) e Você S/A (05/06).

110

Questões1. Por que a Google é considerada a melhor empresa para se trabalhar?2. Você acredita que o modelo de gestão da Google exerce influência na motivação?3. Em sua opinião, existem limites para o clima de informalidade da empresa?4. Por que a empresa está tendo dificuldades para implementar o modelo no Brasil?

111

As melhores empresas para se trabalhar

São Paulo – A melhor empresa para se trabalhar em 2013, segundo a revista Você S/A, é o Google. O prêmio foi entregue na noite desta segunda-feira em São Paulo. Com 498 funcionários, a subsidiária do Google no Brasil investe pesado em criatividade e inovação. E os espaços de lazer, dedicados ao ócio criativo, não são a única razão para isso. Todos que trabalham na companhia têm acesso a uma cota anual de 16 mil reais para fazer cursos de pós-graduação ou extensão. Vale até fazer um curso de violão clássico.Isso não é tudo. Por lá, o pacote de benefícios é idêntico para todos os funcionários. Em outros termos, o plano de saúde de Fábio Coelho, presidente do Google no Brasil, é o mesmo que os estagiários usufruem.Tanto investimento não é por acaso. Fábio Barbosa, presidente executivo da Abril, afirma que o principal ativo de uma organização são os funcionários. “No passado, falava-se muito que a empresa tinha que focar no negócio - nada mais do que isso. Eu sempre fui contra este conceito. O resultado é consequência do trabalho de base, tratar bem o cliente é reflexo do clima dentro da empresa”, disse durante o evento. “A sustentabilidade dos negócios de uma companhia se dá quando os funcionários estão alinhados”.

112

As melhores empresas para se trabalhar

Coelho, do Google, foi além. "A nossa responsabilidade, enquanto empresa e sociedade, é dar acesso às pessoas para que a gente possa fazer uma sociedade mais democrática, mais esclarecida e mais conectada. Que as pessoas tenham condições de opinar, se indignar e compartilhar – porque juntos pensamos melhor que sozinhos", disse.O índice de felicidade no trabalho da companhia ficou em 90,7, sendo que a nota do funcionário (referente à qualidade no ambiente de trabalho) foi de 89,8 e a nota da empresa (referente à qualidade na gestão de pessoas) foi de 92,8.

113

Abordagem Neoclássica da AdministraçãoCapítulo VII – Teoria Neoclássica da AdministraçãoCapítulo VIII – Decorrências da Teoria Neoclássica: Tipos de OrganizaçãoCapítulo IX – Decorrências da Teoria Neoclássica: Departamentalização

114

ORIGEMA Teoria Neoclássica nada mais é do que um retorno as origens da Teoria Clássica com a devida atualização;Surgiu a partir de 1954, e tem entre os seus representantes Peter Drucker, considerado o pai da Adm. por Objetivos;Também é conhecida como Escola Operacional ou do Processo Administrativo.

115

PRINCIPAIS ASPECTOS

116

Ênfase na prática da Administração.Reafirmação dos postulados clássicos.Ênfase nos princípios gerais da Adm.

Ênfase nos objetivos e nos resultados.Ecletismo da Teoria Neoclássica.

CARACTERÍSTICAS DA TEORIA NEOCLÁSSICA

117

ÊNFASE NA PRÁTICA DA ADMINISTRAÇÃO

Ênfase nos aspectos práticos da Administração;Baseia-se no pragmatismo;

Valoriza resultados concretos e mensuráveis.

118

REAFIRMAÇÃO DOS POSTULADOS CLÁSSICOS

É uma reação a Teoria das Relações Humanas;

Reafirma relativamente a Teoria Clássica;

Dando-lhe uma configuração mais ampla e flexível.

119

ÊNFASE NOS OBJETIVOS E NOS RESULTADOSEm todas as organizações existem objetivos;

São os objetivos que justificam a sua existência;

Daí a ênfase colocada nos objetivos organizacionais;

Surge um dos melhores produtos da Teoria Neoclássica: a Adm. Por objetivos.

120

• Eficiência:Ênfase nos meios.Fazer correto a coisa.Resolver problemas.Salvaguardar recursos.Cumprir tarefas e obrigações.Treinar os subordinados.Manter as máquinas.Frequentar a igreja.Rezar.Jogar futebol com arte.

• Eficácia:Ênfase nos resultados.Fazer as coisas certas.Atingir objetivos.Otimizar o uso de recursos.Obter resultados.Dar eficácia ao subordinado.Máquinas em funcionamento.Praticar valores religiosos.Ganhar o céu.Ganhar o jogo.

CONCEITOS

121

Embora se baseiam na Teoria Clássica, a Teoria

Neoclássica sofre influência de outras

teorias administrativas, a fim

de gerar um figurino eclético necessário a

formação do administrador.

ECLETISMO DA TEORIA NEOCLÁSSICA

122

Ênfase nos princípios gerais da Administração

Estabelecem normas de comportamento administrativo;

Esses princípio gerais podem mudar de autor para autor;

Alvin Brows chegou a coletar 96 princípios da Administração.

123

Divisão do Trabalho

Especialização

HierarquiaAmplitude Administra

tiva

Princípios Básicos da Organização

124

Divisão do TrabalhoSurgiu com a Revolução Industrial e significa a

decomposição de processos complexos de trabalho;

É a base para a eficiência;

Tem como consequências a maior produtividade e a redução de custos;

A administração também pode ser dividida em níveis: ...

125

Níveis:

Institucional

Intermediário

Operacional

• Administração de Cúpula• Definição de objetivos•Planejamento, Organização,• Direção e Controle

• Administração das Operações• Supervisão da execução das•tarefas e operações da empresa

Presidente Diretores

Gerentes

Supervisores

Funcionários e Operários•Execução das tarefas

Os Níveis Administrativos na Organização

126

Níveis:

Institucional

Intermediário

Operacional

• Diretores

• Gerentes

•Supervisores

Administração

Operação

• Funcionários e Operários•(Pessoal não-administrativo)

• Funcionários e Operários

• (Pessoal não-administrativo)

Os Níveis Hierárquicos

127

EspecializaçãoCom a divisão do trabalho surge a

especialização;Cada órgão ou cargo passa a ter funções

específicas;A separação do planejamento da execução proposta por Taylor é uma consequência do

princípio da especialização.

128

HierarquiaHierarquia representa a distribuição da autoridade e responsabilidade entre os níveis;

Autoridade é o direito de mandar. Quanto maior a autoridade, maior a responsabilidade;

Responsabilidade é o dever de responder pela sua autoridade;

Delegação de poder é o processo de transferir autoridade e responsabilidade para subordinados.

129

Amplitude Administrativa

Significa o nº de subordinados que um administrador pode

supervisionar;Uma amplitude estreita conduz a uma estrutura organizacional

alta, e vice-versa;A tendência atual é achatar as estruturas.

130

Organização “Alta” Organização “Achatada”

Organização Alongada e Achatada

131

Centralização e Descentralização

Quando o indivíduo no topo possui a mais alta

autoridade;

A centralizaç

ão em si não é boa nem má, depende

da circunstân

cia.

Quando as decisões

são pulverizad

as nos níveis mais

baixos;

A tendência

atual é delegar

poder aos níveis mais baixos da

escala hierárquic

a.

132

Centralização X Descentralização

A teoria Clássica de Fayol defendia a organização linear, com centralização de poder.

A Administração Científica de

Taylor defendia a organização

funcional com o poder

descentralizado.

133

Organização Centralizada Descentralizada

Organização Centralizada x Descentralizada

134

Vantagens da Descentralização

As decisões são tomadas mais rápidas pelos próprios executores da ação.

Tomadores de decisão são os que têm mais informação sobre a situação.

Maior participação no processo decisório promove motivação e moral elevado entre os administradores médios.

Proporciona excelente treinamento para os administradores médios.

135

Desvantagens da Descentralização

Pode ocorrer falta de

informação e coordenação

entre os departamentos

envolvidos.

Maior custo pela exigência

de melhor seleção e

treinamento dos

administradores médios.

Risco da subobjetivação

: os administradore

s podem defender mais os objetivos

departamentais do que os

empresariais.

As políticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos

departamentos.

136

O que leva a que... Divisão do trabalho

Especialização

Departamentalização

Coordenação

Unidade de comando

Hierarquia

Especialização

Departamentalização

Coordenação

Unidade de comando

Hierarquia

Amplitude organizacional.

137

Apreciação Crítica da Teoria NeoclássicaA velha concepção de Fayol: Administrar é prever, organizar, comandar, coordenar e controlar continua firme.Mas hoje se fala em processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar.As funções administrativas continuam aceitas: Planejamento, Organização, Direção e Controle.Contudo, administrar é mais do que gerenciar pessoas, recursos e atividades. Em épocas de mudança, o papel do administrador se centra mais na inovação do que na manutenção do statu quo.

138

OrganizaçãoDesenhar o trabalho, alocar recursos e coordenar atividades

DireçãoDesignar pessoas, dirigir seus esforços, motivá-las, liderá-las e comunicá-las

ControleMonitorar as atividades e corrigir os desvios

RecursosHumanos Financeiros Materiais Tecnológicos Informação

Processo Administrativo

DesempenhoObjetivos Produtos Serviços Eficiência Eficácia

139

Caso 2: Lupo – Diversificar foi a salvaçãoCaso Prático do Tópico: Apreciação Crítica dos Tipos de Organização. Os tipos de organização propostos pela literatura neoclássica são meros desdobramentos dos formatos organizacionais clássicos. Carecem de flexibilidade. Quando tudo lá fora muda, a necessidade de mudança interna se torna irremediável. Esse foi um dos desafios enfrentados por empresas como a Lupo (maior fabricante de meias do país), focadas em um único produto que não oferece perspectivas de crescimento. Diversificar não é uma receita recomendável para todo e qualquer negócio, mas para a Lupo, esse caminho foi fundamental para a sua sobrevivência. Há cinco anos, as perspectivas da companhia eram dramáticas. A tradicional marca sofria um processo de envelhecimento, o faturamento estava praticamente estagnado, e o grupo registrava prejuízos consecutivos. Sem grandes expectativas, Liliana Aufiero (Superintendente da Lupo e neta do fundador) cogitou uma saída óbvia para empresas familiares em dificuldade: a venda. A saída, de acordo com os seus planos, era passar a fabricar produtos que não faziam parte da história da Lupo. Uma estratégia arriscada, sem dúvida. Mas que até agora vem mostrando resultados. Em 2005, o faturamento dobrou em relação ao sombrio período de 2001, chegando a R$170 milhões, e a empresa atingiu o maior lucro da história: R$12 milhões. O primeiro passo da virada foi dado justamente no ano de 2001, quando a Lupo encerrou um doloroso processo de reestruturação que durou sete anos.

140

Caso 2: Lupo – Diversificar foi a salvação

Foram demitidos 300 de seus 1.400 funcionários (um corte de mais de 20%), e uma fábrica foi fechada. O segundo passo foi a decisão de investir na criação de novas linhas de produtos (com destaque para lingeries e camisetas femininas). A Lupo, que fabricava cerca de 3.000 tipos de meias soquetes e meias-calças colantes, ampliou sua produção para mais de 10.000 itens. Além de expandir a marca para linhas de calcinhas, cuecas e camisetas, a empresa apostou no conceito fashion para atrair consumidores. Investiu em licenciamentos de grifes como Fórum, Calvin Klein, Nike e Rosa Chá e contratou por um período de seis meses uma celebrada garota-propaganda para seus produtos, a modelo Raica de Oliveira. O terceiro pilar na estratégia da Lupo foi reformular a comercialização dos produtos. A empresa aumentou a distribuição para o pequeno varejo e criou uma rede de franquias com lojas exclusivas da marca. Com a operação, o número de pontos de venda cresceu de 17.000 para mais de 30.000, e o número de lojas franqueadas atingiu 115 unidades. Os novos produtos já representam 20% do faturamento e 40% do lucro. Além disso, há clara tendência de que a empresa dependa cada vez menos das meias e das novas coleções. Em dois anos, esse segmento deve representar 30% da receita e 55% do lucro. No caso da Lupo, diversificar foi a salvação.Fonte: Revista Exame 29/03/2006.

141

Questões1. Quais os benefícios da descentralização da Lupo?2. Seria possível a diversificação se a Lupo não fosse uma empresa flexível? Por quê?3. Qual a imagem que a empresa quer passar ao mercado com os novos produtos?

142

Abordagem NeoclássicaAdministração Por Objetivos – APOCapítulo X – Administração por Objetivos

143

Uma forma comum de estabelecimento de metas usada nas organizações é a Administração por Objetivos - APO

Este processo é uma tentativa de alinhar metas pessoais com a estratégia do negócio, por meio do aumento da

comunicação e percepções compartilhadas entre a gerência e os subordinados, seja como indivíduos ou como um grupo,

pela conciliação do conflito quando este existir.

A APO dá atenção aos objetivos dos participantes da organização e como estes objetivos se relacionam com

os objetivos da organização, como um todo.

A expressão Administração por Objetivos foi desenvolvida por Peter Druker em 1954.

Introdução

144

A Administração por Objetivos pode ser definida como um estilo ou sistema de administração que relaciona as metas organizacionais com o desempenho e

desenvolvimento individual, por meio do envolvimento de todos os níveis

administrativos.As características principais da APO são:

1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e seus subordinados;2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou setor;3. Interligação dos objetivos departamentais;4. Elaboração dos planos operacionais, com ênfase no controle;5. Continua avaliação, revisão e reciclagem dos planos;6. Participação atuante da chefia na estimulação de envolvimento dos subordinados.

Conceito

145

Ação Individual do

GerenteProporcionar

apoio, direção e recursos

Ação Individual do SubordinadoDesempenhar

as tarefas

Avaliação conjunta do alcance dos objetivos e reciclagem do processo

de APO

Gerente

Subordinado

Formulação conjunta

de objetivos

de desempen

ho

Características da Administração por Objetivos (APO)

146

Concentra atenção sobre as áreas principais da eficácia organizacional;Identifica progresso das áreas problemas em direção ao alcance dos objetivos;Melhora o controle da informação e dos padrões de desempenho;Conduz a uma estrutura organizacional dinâmica especificando as responsabilidades;Identifica onde mudanças são necessárias e procura melhoria contínua nos resultados;Identifica necessidades de treinamento e propicia ambiente de crescimento pessoal e de autodisciplina.

Vantagens da APO

147

Comprometimento da alta administração;

Cuidadosa atenção no estabelecimento das tarefas-chave, das figuras-alvo e dos padrões

de desempenho;Definição adequada e realista de objetivos que sejam lucrativas para a organização,

alcançáveis e mensuráveis;Participação verdadeira de todos os níveis nos objetivos acordados e espírito de equipe no

trabalho.

Requisitos de Sucesso

148

1. Estabelecimento de metas e objetivos organizacionais – objetivos desafiadores, justos e consistentes são o ponto de partida para o ciclo da APO. Os objetivos devem ser postos por escrito, para posterior acompanhamento.

2. Desenvolvimento do plano de ação – alternativas de ação para os objetivos estabelecidos participativamente, que conclui a fase do planejamento da APO.

3. Revisão periódica – monitoramento do desempenho, por meio de reuniões entre o gerente e seu pessoal, em intervalos de três, seis e nove meses, para a confirmação ou reavaliação e mesmo alteração dos objetivos.4. Avaliação de desempenho – verificação, após cada período de um ano de estabelecimento das metas/objetivos, do ponto de vista “ previsto x realizado” .

Fases do processo

149

Características EstruturaisOs objetivos de longo prazo são estabelecidos pela cúpula e os de médio e curto prazo são

fixados pela gerência;Os objetivos e metas são expressos como resultados finais e não como tarefas ou

atividades;Os objetivos e metas devem ser coerentes, bem como coordenados nos vários níveis e

áreas da empresa.

150

Desdobramento do Planejamento Nível

Estratégic

oAbrangência CorporativaNível Tático

Abrangência Departamental

Nível Operacional Mais Detalhado

Curto Prazo

151

Estratégia OrganizacionalCriar• Criar Imagem

revolucionária• Líder absoluta• Profissionais

capacitados• Vanguarda

Melhorar• Identificar

Necessidades• Oferecer

programas mais eficientes

• Ser mais acessível

Reduzir• Custos de

implantação• Produção

Eliminar• Ação da

concorrência• Pirataria• Licença

gratuita (Linux)

Interna Externa

Oportunidades

Ameaças

Pontos Fortes

Pontos Fracos

Análise SWOT - Microsoft

152

Características Comportamentais

Ênfase no autocompromisso dos subordinados em relação aos objetivos e metas, que preparam e passam a ser responsabilidade deles;Ênfase na auto análise do desempenho e do consequente autocontrole, em relação aos resultados obtidos;Desvios de resultados em relação às metas provocam autocorreção no desempenho e, se necessário, orientação específica do superior

153

Limitações e Críticas O fenômeno taxa de objetivos – Quando recompensas são baseadas na avaliação de desempenho, os funcionários adotam uma orientação de racionalidade econômica para com os objetivos, isto é tentam estabelecer objetivos no nível mais baixo para poder alcançá-los.

A síndrome do gargalo – Os objetivos devem ser estabelecidos para cada unidade de trabalho, no período anual de operação e devem ser alcançados a um mesmo tempo; isto cria um tremendo estrangulamento nas atividades dos gerentes e supervisores.

A falta de comparabilidade dos padrões de desempenho – O estabelecimento de padrões para alcance de desempenho, por nível de dificuldade é impossível; a definição das dificuldades dos próprios objetivos pelos participantes é determinada mais por habilidades de barganha deles do que por critérios de equidade.

A estruturação da avaliação de desempenho – Com ênfase no alcance dos objetivos de cada participante. Provoca mais a preocupação individual do que do grupo.

154

Limitações e Críticas Substituição da descrição de controle por mensuração – O esquema de avaliação de desempenho deve satisfazer os requisitos de um sistema de mensuração; se, todavia, ocorrer que alguns casos não estejam cobertos pelas regras estabelecidas, o processo de avaliação fica sob o controle dos caprichos dos avaliadores.

A inutilidade como um preditor para decisões de promoção – O desempenho em um cargo de nível mais baixo pode predizer o desempenho num cargo de nível mais alto somente se os dois cargos compartilharem atividades. As medidas de desempenho em funções específicas não podem ser isoladas quando um esquema de avaliação de desempenho de um processo de APO é usado.

Ênfase também nas realizações de curto prazo – Quando o resultado das avaliações de desempenho são usadas para decisões pessoais (tais como pagamentos, prêmios de mérito, promoções), e estas decisões são tomadas em períodos anuais, a organização deve estabelecer também objetivos de curto prazo.

155

Para pensar...

No seu dia a dia é possível identificar a aplicação desta teoria

(APO)?

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Caso 1: Afinal, qual é o negócio da sua empresa?Peter Drucker sempre fazia essa pergunta. Por quê? Por uma simples razão: as empresas geralmente têm dificuldade para definir sua atividade principal.Vejamos: Uma das maiores fabricantes de dutos do mundo, a americana Williams Cos, fabrica tubulações de aço para o transporte de gás natural e de fibra óptica para abrigar o tráfego de informações da Internet. Para a empresa, é tudo, essencialmente, a mesma coisa. O seu presidente diz que “há muita analogia entre uma rede de aço e uma de fibra de vidro. Tanto no caso do aço quanto no do vidro, os custos caem à medida que o volume transportado aumenta”. A empresa utiliza uma curva de custos em declínio para impulsionar os lucros. Isso significa apostar na fórmula de grandes produtos e grandes clientes, na qual a economia de escala é fundamental. A Williams sabe qual é a sua vocação, o seu forte. Num momento em que muitas empresas estão se debatendo numa discussão para definir seus nichos – sobretudo com a Internet apagando antigas demarcações –, isso faz dela uma companhia de sorte. O que se vê, em grande parte do mundo, são empresas tentando voltar ao mínimo essencial. O chamado core business. Mas vamos à Tektronix Inc. como exemplo. No passado, era a maior fonte de empregos do estado americano do Oregon. A Tektronix vem podando suas operações desde a década de 1990. Depois de anos de pressão para gerar mais lucros, a empresa ficou com apenas duas divisões: a de impressoras em cores e a de instrumentos técnicos. Foi então que decidiu separar as duas divisões restantes. Qual delas ficaria com o nome Tektronix? Ou, em outras palavras, qual era a principal área de atuação da empresa? O dilema teve seu fim, quando a empresa concordou em vender por US$950 milhões a sua divisão de impressoras para a Xerox Corp. Com isso, a empresa voltou a ser o que era no início: uma fabricante de osciloscópios e outros aparelhos científicos.

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Caso 1: Afinal, qual é o negócio da sua empresa?O presidente da Tektronix diz: “Acredito na teoria do pêndulo. Em oito ou dez anos, com nosso crescimento, o enfoque voltará a se fixar sobre o conglomerado. Mas o pêndulo hoje aponta para a especialização.” Ele é adepto da especialização das empresas. Trata-se de uma moda nos Estados Unidos e outros países. Uma moda passageira ou definitiva? Daí surge uma dúvida complicada: como definir o forte de uma empresa? Será ele um produto? A posse de patentes ou de direitos autorais? Um processo? Ou um modelo de negócios como o adotado pelo McDonald’s ou pela varejista virtual Amazon.com, que pode ser utilizado indistintamente em vários setores? Nos Estados Unidos, muitas grandes empresas se debatem com a questão da especialização. Na Dun & Bradstreet Corp., que se intitula uma empresa de informações creditícias, a diretoria está às voltas com um projeto para desmembrar a sua divisão de classificação de crédito: a Moody’s Investors Service Inc. Já a canadense Laidlaw Inc. recentemente colocou à venda sua divisão de ambulâncias, depois de ter concluído que as operações tinham mais a ver com o setor de saúde do que com o forte da empresa, que é o transporte rodoviário. A Wall Street está apostando na especialização. Mas há um paradoxo. Atualmente, qualquer empresa tem muito mais liberdade para escolher o que gostaria de ser. Nos Estados Unidos, onde há dinheiro de sobra no mercado e empresas de todo tamanho à venda, qualquer companhia saudável poderia praticamente dobrar de tamanho com uma única aquisição. Fusões e consolidações varrem indústrias de telecomunicações, de energia, automobilística e financeira.

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Caso 1: Afinal, qual é o negócio da sua empresa?Os partidários da especialização dizem que mesmo no mais dinâmico dos setores, como o de telecomunicações, é vital se concentrar em um nicho. E é esse o mantra na Williams Cos. Também é a estratégia forçada goela abaixo da Tektronix por seus acionistas. Uma dúvida, no entanto, persiste: Como descobrir o forte, o core business de uma empresa? A questão tem urgência particular agora, com a ascensão da Internet, que ameaça desestabilizar grande parte da indústria e do comércio tradicionais. Uma instituição de crédito virtual poderia, por exemplo, destruir bancos reais. Classificados via Internet poderiam roubar a maior fonte de receitas de grande parte dos jornais. Para muitas empresas, o motivo maior para alarme é o advento de empresas de Internet, cujo forte não é um produto específico, mas um modelo de operação. É o caso da Amazon.com que começou com livros, diversificou-se e, hoje, pode ser vista como especializada na arregimentação de clientes pela Internet e no processamento da venda de produtos diversos como brinquedos, eletrônicos e CDs.

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Caso 1: Afinal, qual é o negócio da sua empresa?Uma companhia dessas, que pode facilmente mudar seus negócios, redefine completamente a ideia do que é a principal atividade de uma empresa. Outra empresa que usa essa nova abordagem é a Capital One Financial Corp., pioneira do marketing de cartões de crédito pré-aprovados nos Estados Unidos. Desmembrada do Signet Bank, a Capital One ergueu um enorme negócio, com mais de 20 milhões de portadores de seus cartões. Ainda assim, seus principais executivos negam que a instituição seja uma empresa de cartão de crédito. Aliás, ela começou a fazer marketing direto de financiamento para compra de automóveis e até mesmo de serviços de telefonia celular. O presidente da Capital One diz: “um telefone celular é só um cartão de crédito com uma antena”. O principal negócio da empresa não é um produto, mas um sistema informatizado de marketing, apoiado num processo de coleta de dados. Pode? O mundo dos negócios está mudando rapidamente!Extraído de: Bernard Wysocki Jr., “Mas afinal, qual é o seu negócio?”, The Wall Street Journal ofAmericas/O Estado de São Paulo, 10 de novembro de 1999, p.B2.

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Questões1 – A fidelidade dos clientes é um objetivo tático ou estratégico? Por quê?2 – Quais as semelhanças entre as práticas das três empresas? E as diferenças?3 – Cite algumas vantagens das empresas em fidelizarem os clientes.

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Teoria Geral da Administração I

Básica:

CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 5ª.ed. Manole, 2014.

MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Introdução à administração. 5ª.ed. São Paulo: Atlas, 2004.

Silva, Reinaldo O. da. Teorias da Administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.

SOBRAL, Felipe; Alketa Peci. Fundamentos de Administração. Pearson Education do Brasil, 2012. Virtual

Bibliografia:

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Complementar:

MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Teoria geral da administração: da revolução urbana a revolução digital. São Paulo: Atlas, 2002

ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2002.

CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração, Volume 1. 6ª Edição. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

Bibliografia:

Teoria Geral da Administração I