TEORIA DE ADMINISTRAÇÃO 1

TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

Março/2007

Prof. Mauri C. Soares

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• Abordagem Humanística da Administração

A Teoria Administrativa sofre uma Revolução conceitual:

• Administração Científica (ênfase na tarefa).

• Administração Clássica (ênfase estrutura organizacional).

• Administração Humanística (ênfase nas pessoas da organização).

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Características principais:

• Perde prioridade: a máquina, métodos de trabalho das organizações.

• Ganha prioridade: – a preocupação com o homem e seu grupo

social: dos aspectos técnicos e formais para os aspectos psicológicos e sociológicos.

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A abordagem Humanística:

– Origem: através da Teoria das Relações Humanas (USA 1930).

– Colaboração: desenvolvimento das Ciências Sociais (Psicologia do Trabalho).

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• A Psicologia do Trabalho (Psicologia Industrial) tinha a função de:

1. Análise do trabalho e a adaptação do trabalhador ao trabalho

– Ênfase: nas características humanas que cada tarefa exigia do seu executante e a seleção científica dos empregados baseada nessas características.

– Seleção pessoal, a orientação profissional,

– Os métodos de aprendizagem e de trabalho,

– A fisiologia do trabalho.

– O estudo dos acidentes e de fadiga.

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2. A adaptação do trabalho ao trabalhador:

Ênfase: crescente atenção voltada para os aspectos individuais e sociais do trabalho sobre os aspectos produtivos.

• Temas predominantes nesta fase:

– Estudo da personalidade do trabalhador e do chefe,

– Da motivação e dos incentivos do trabalho, – Da liderança,– Das comunicações,– Das relações interpessoais e sociais dentro da

organização.

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• Segundo a Psicologia do Trabalho existe dois fatores importantes a serem considerados em qualquer atividade do trabalho:

1. Fator humano: (comportamento humano no trabalho, considerando como inseparáveis e complementares o aspecto produtivo e o aspecto pessoal).

2. Fator material: (matérias-primas, ferramentas, máquinas, processos físicos do trabalho).

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• Taylorismo:Queda

introdução de normas e métodos científicos geração de recusa na aceitação das normas,

pelos operários. fenômeno de resistência à mudanças. Conseqüência: Queda na produção.

– Grande depressão econômica (Quebra na Bolsa de NY)

– Emerge: Escola das Relações Humanas (Caráter democrático)

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• Teoria das Relações Humanas:

– Origens:

1. A necessidade de humanizar e democratizar a administração.

– Libertar-se dos conceitos rígidos e mecanicistas da T.Clássica.

– Procura uma melhor adequação aos padrões de vida americano.

2. O desenvolvimento das chamadas ciências humanas

– Psicologia e Sociologia.

– Comprova a inadequação dos princípios da Teoria Clássica.

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• Teoria das Relações Humanas:– Origens:

3. Colocação em prática através de Elton Mayo, das idéias filosóficas de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin.

4. As conclusões da Experiência de Hawthorne– Desenvolvida entre 1927 – 1932 (Elton

Mayo) onde colocou em xeque os postulados da Teoria Clássica da Administração.

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TEORIA CLASSICA

TRATA A ORGANIZAÇÃO COMO UMA MÁQUINAENFATIZA AS TAREFAS OU A TECNOLOGIAINSPIRADA EM SISTEMAS DE ENGENHARIAAUTORIDADE CENTRALIZADALINHAS CLARAS DE AUTORIDADEESPECIALIZAÇÃO E COMPETÊNCIA TÉCNICAACENTUADA DIVISÃO DO TRABALHOCONFIANÇA NAS REGRAS E NOS REGULAMENTOSCLARA SEPARAÇÃO ENTRE LINHA E STAFF

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TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

TRATA A ORGANIZAÇÃO COMO GRUPOS DE PESSOASENFATIZA AS PESSOASINSPIRADA EM SISTEMAS DE PSICOLOGIADELEGAÇÃO PLENA DE AUTORIDADEAUTONOMIA DO EMPREGADOCONFIANÇA E ABERTURAENFASE NAS RELAÇÕES HUMANAS ENTRE OS EMPREGADOSCONFIANÇA NAS PESSOASDINÂMICA GRUPAL E INTERPESSOAL

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TEORIA CLASSICA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

TRATA A ORGANIZAÇÃO COMO UMA MÁQUINA TRATA A ORGANIZAÇÃO COMO GRUPOS DE PESSOASENFATIZA AS TAREFAS OU A TECNOLOGIA ENFATIZA AS PESSOASINSPIRADA EM SISTEMAS DE ENGENHARIA INSPIRADA EM SISTEMAS DE PSICOLOGIAAUTORIDADE CENTRALIZADA DELEGAÇÃO PLENA DE AUTORIDADELINHAS CLARAS DE AUTORIDADE AUTONOMIA DO EMPREGADOESPECIALIZAÇÃO E COMPETÊNCIA TÉCNICA CONFIANÇA E ABERTURAACENTUADA DIVISÃO DO TRABALHO ENFASE NAS RELAÇÕES HUMANAS ENTRE OS EMPREGADOSCONFIANÇA NAS REGRAS E NOS REGULAMENTOS CONFIANÇA NAS PESSOASCLARA SEPARAÇÃO ENTRE LINHA E STAFF DINÂMICA GRUPAL E INTERPESSOAL

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• Elton Mayo • 1924 – Academia Nacional de Ciências dos USA.

– Indústria Têxtil:

– Objetivo: Verificar a correlação entre Produtividade e Iluminação no local de trabalho.

• 1927 – Conselho Nacional de Pesquisas

– Fábrica de Hawthorne da Western Electric Company – (Chicago) - fabricante de equipamentos e Componentes telefônicos.

– Objetivo: avaliar a correlação entre iluminação e a eficiência dos operários, medida por meio da produção.

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Elton Mayo:

• Desenvolveu pesquisas em uma industria têxtil • Onde era alta rotatividade de M.O (250% /

ano)• Tentou alguns incentivos: – Salariais, – Intervalos de descanso, – Delegou aos operários a decisão sobre os

horários de produção– Contratação de uma enfermeira

• Resultados:– Surge o espírito de grupo, aumento de

produção, diminui a rotatividade

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• 1927- 1932

– Experiência de Hawthorne

• Avaliações feitas durante o processo:

– Fadiga,– Acidentes de trabalho,– Rotatividade de pessoal (turnover)– Condições de trabalho sobre a produtividade.

• A empresa já desenvolvia na época:– Política de valorização e o bem-estar dos

funcionários, com salários e boas condições de trabalho.

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1ª Fase – Experiência de Hawthorne

• Escolheram dois grupos de operários que faziam o mesmo trabalho e em condições idênticas.

• 1º grupo de observação trabalhava sob intensidade de luz variável

• 2º grupo de observação trabalhava sob intensidade de luz constante.

• Resultado: – os operários reagiam conforme a intensidade da luz,

ou seja, julgavam-se na obrigação de produzir mais quando aumentava a intensidade da luz e comprovou-se que o fator psicológico se sobrepõe sobre o fator fisiológico: a eficiência dos operários é afetada por condições psicológicas.

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2ª Fase – Experiência de Hawthorne

• Foi criado um grupo de observação (experimental): cinco moças que montavam relés, e uma sexta que fornecia as peças para abastecer o trabalho e contava com um supervisor.

• A sala de provas era separada do departamento (onde estava o grupo de controle) por uma divisão de madeira e o equipamentos eram idênticos aos utilizados no departamento e contava com um plano inclinado com um contador de peças que marcava a produção em fita perfurada e contava também com um supervisor.

• A produção foi o índice de comparação entre o grupo experimental (sujeito a mudanças nas condições de trabalho) e o grupo de controle (trabalho em condições constantes).

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2ª Fase – Experiência de Hawthorne

Objetivo principal: Índices de Produção

• Observações:

– 12 períodos diferentes de avaliação:• Tempos de avaliações diferentes que variavam de

minutos a semanas.• Variação de horas de trabalho.• Mudanças de local de trabalho• Modificação de sistema de pagamentos.• Intervalos de descanso no período da

manhã/tarde e intercalados.• Serviu-se lanche leve nos períodos de intervalo.• Estabelecimento de semana de cinco dias, com

sábado livre

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2ª Fase – Experiência de Hawthorne

• Conclusões:

1. As funcionárias gostavam de trabalhar na sala de prova onde a supervisão era mais branda, oposto à supervisão de controle rígido.

2. O ambiente era amistoso e sem pressões, pois a conversa era permitida.

3. Não havia temor ao supervisor, pois este funcionava como orientador.

4. Ocorreu o desenvolvimento social do grupo experimental. As moças faziam amizades entre si e tornaram-se uma equipe,

5. O grupo desenvolveu objetivos comuns, com o aumento do rítmo de produção, embora fosse solicitado a trabalhar normalmente.

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3ª Fase – Experiência de Hawthorne

1928 - Objetivo: estudar as relações humanas do trabalho.

Considerações:

• As moças consideravam humilhante a supervisão vigilante e constrangedora.

• Apesar da política pessoal aberta, a empresa não conhecia com profundidade as relações trabalhistas entre operárias e supervisão.

• Implanta-se o Programa de Entrevistas com os empregados para conhecer suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opiniões quanto ao trabalho e tratamento que recebiam, bem como ouvindo sugestões e treinamento dos supervisores.

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3ª Fase – Experiência de Hawthorne

Conclusões:

O Programa de entrevistas revelou a existência de uma organização informal, que manifesta-se por:

1. Identificar os níveis ideais de produção e não aqueles que são impostos.

2. O próprio grupo exclui aqueles que são sabotadores ou excedem os padrões de produção,

3. A existência de liderança informal de alguns operários que mantém o grupo unido e asseguram o respeito pelas regras de conduta.

4. Contentamento ou descontentamento com relação às atitudes dos superiores a respeito do comportamento dos operários.

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4ª Fase – Experiência de Hawthorne

Objetivo: analisar a organização informal do grupo

Considerações:

• O sistema de pagamento era baseado na produção do grupo, havendo um salário-hora com base em fatores e um salário mínimo horário, para o caso de interrupções na produção.

• Constatou-se que os operários usavam de artimanhas – logo que os operários montavam o que julgavam ser a produção normal, reduziam seu ritmo de trabalho, e os operários passaram a apresentar uniformidade de sentimentos e solidariedade.

Conclusão: Esta fase permite o estudo das relações informais dos funcionários com as formais da fábrica.

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5ª Fase – Experiência de Hawthorne

Proporciona o delineamento dos Princípios Básicos das Escolas de Relações Humanas:

1. Nível de Produção Resultante da Integração Social

2. Comportamento Social dos Empregados3. Recompensa e Sanções Sociais4. Grupos informais5. Relações Humanas6. Importância do Conteúdo do Cargo7. Ênfase nos Aspectos Emocionais

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• Bibliografia:– Chiavenato, Idalberto – Teoria Geral da

Administração – volume 16ª edição – Rio de Janeiro: Campus, 1999Capítulo 6 – Páginas 214 a 226