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Tema da AULA # 5 ( 09/Set_09 ):Estratégias de Inovação e Competitividade2.1. Estratégias de Inovação

PROFESSORES:

Luiz Carlos Di Serio

Marcos Augusto de Vasconcellos

Disciplina: O IMPACTO DA INOVAÇÃO NA COMPETITIVIDADE –

II. INOVAÇÃO E ORGANIZAÇÕES INOVADORAS

ALUNOS:

A.Thomaz P. Lessa Neto

Caio Ramalho

1º Vídeo de ABERTURA

• Conteúdo: Participação do Caio Ramalho via VÍDEO

2CM-CDAE / FGV EAESP

Definições de ESTRATÉGIA• Estratégia é um termo derivado do grego strategós, que indicava

o general acima de todos, e strategía significava a arte que esse general dominava, ou seja, sua estratégia (Di Serio; Vasconcellos ,2009).

• As manobras estratégicas significavam escolher os caminhos mais vantajosos (Sun Tzu , 1998).

• Táticas se referem ao planejamento e à condução de batalhas, enquanto a estratégia é o uso das batalhas na guerra (Clausewitz - reconhecido estrategista militar prussiano-, 1968).

• Estratégia é a arte originalmente militar, de planejar e executar movimentos e operações visando alcançar ou manter posições favoráveis ao alcance de objetivos previamente definidos (Di Serio; Vasconcellos ,2009).


Escolas de Pensamento e Paradigmas no campo da ESTRATÉGICA


2º Vídeo de ABERTURA• Título : A Faísca de INOVAÇÃO (2001)

• Duração : 14 minutos

• Conteúdo: Apresenta um descrição completa da GE ( General Electric ), suas operações, sua herança de inovação e a energia de seus funcionários, que continuam a fomentar o sucesso da empresa.

• Idéia central: Da 1ª. lâmpada elétrica aos motores de aviões, veja como a Faísca de INOVAÇÃO é a propulsão da GE

• Slogan central (2001) : A vida fica melhor com a GE.


Vídeo de ABERTURA


Curiosidades GE BRASIL


K:\GE\Artigos GERAIS\90 ANOS GE BRASIL.pd

K:\GE\Artigos GERAIS\90 GE BRASIL NEGÓCIO

K:\GE\Artigos GERAIS\AD VOCE SA GE Brasil

Documento do Microsoft Office Word 97 - 2

GE BRASIL

Leituras Prévias selecionadasa) Da Melhoria Contínua às Inovações Radicais


• [P0] O’REILLY,C.; TUSHMAN, M.L.; The Ambidextrous Organizations. HBR, Vol.82, no.4, apr 2004, pp. 74-81

• [P1] HAMMER, M.; Deep Change: How Operational Innovation Can Transform Your Company. HBR, Vol.82, no.4, apr 2004, pp. 84-93

• [P2] VON HIPPEL, E.; THOMKE, S.; SONNACK, M.; Creating Breakthroughs at 3M. HBR, sep-oct 1999

• [P2] WOMACK, J.P.;JONES, D.T.; A Mentalidade Enxuta nas Empresas. Rio de Janeiro: Campus, 2004; 9ª. Ed.

Fórmula Toyota de Inovação


“Um sistema de negócios para o século XXI que suplanta o sistema de produção em massa da FORD, o sistema de controle financeiro de Sloan e o sistema estratégico de Welch e da GE . Baseia-se no modelo (enxuto) da Toyota , que associa excelência operacional com extratégias baseados no valor para gerar crescimento contínuo em inúmeras condições econômicas.” Resumo

“Felizmente, existe um poderoso antídodo ao desperdício: o pensamento enxuto. O pensamento enxuto é uma forma de especificar valor, alinhar na melhor sequência as ações que criam valor , realizar essas atividades sem interrupção toda vez que alguém as solicita e realizá-las de forma cada vez eficaz. Em suma, o pensamento enxuto é enxuto porque é uma forma de fazer cada vez mais com cada vez menos – menos esforço humano, menos equipamentos, menos tempo e menos espaço – e, ao mesmo tempo, aproximar-se cada vez mais de oferecer aos clientes exatamente o que eles desejam.” WOMACK;JONES , 2004

“Companies say they want breakthrough products, but most ar far more adept at making incremental improvements to existing lines. A pioneering division ( Medical-Surgical Markets ) at 3M successfully navigated a process that leads to breakthrough thinking.” VON HIPPEL; THOMKE; SONNACK, 1999

Fórmula 3M de Inovação


Fórmula 3M de Inovação


“We discovered that some companies have actually been quite successful at both expoiting the present and exploring the future, and as we looked more deeply at them we found that they separate their new, exploratory units from their traditional, exploitative ones, allowing for different processes, structures, and cultures, at the same time, they maintain tight links across units at the senior excecutive level. In other words, they manage organizational separation through a tightly integrated senior team. We call these kind os companies “ambidextrous organizations”, and we believe they provide a practical and proven model for forward-looking executives seeking to pioneer radical or disruptive innovations while pursuing incremental gains.” O’REILLY; TUSHMAN, 2004

Organizações Ambidestras


Organizações Ambidestras


Inovação e Competitividade


“Executives who understand how operational innovation happens - and who also understand the cultural and organizational barriers that prevent it from happening more often - can add to their strategic arsenal one of the most powerful competitive weapons in existence.” HAMMER , 2004

Leituras Prévias selecionadasb) Origens da Inovação


• [P0] MACMILLAN, I.C.; McGRATH, R.G.; Discovering New Points of Differentiantion. HBR, jul-aug 1997

• [P0] SAWHNEY, M.;WOLCOTT, R.C.; ARRONIZ, I.; The 12 different ways for Companies to innovate. MIT Sloan Management Review, Vol.47, no. 3, 2006, pp. 75-81

• [P1] DRUCKER, P.F.; The Discipline of Innovation. HBR, Vol.76, no.6, nov-dec 1998, pp. 149-157

• [P1] LEONARD, D.; RAYPORT, J.F.; Spark Innovation through Empathic Design. HBR, Vol.75, no.6, nov-dec 1997, pp. 102-113

• [P1] KANTER, R.M.; From Spare Change to Real Change: The Social Sector as Beta Site for Business Innovation. HBR, may-jun 1999

• [P1] THOMKE, S.; Enlightened Experimentation: The New Imperative for Innovation. HBR, Vol.79, no.2, feb 2001, pp. 66-75

• [P1] ULWICK, A.W.; Turn Customer Inpuy into Innovatoin. HBR, Vol.80, no.1, jan 2002, pp. 91-97

• EXTRA - AMABILE, T.M.;HADLEY, C.N.; KRAMER, S.J.; Creativity under the gun. Harvard Business Review (HBR), aug 2002. Special issue “The Innovative Enterprise”

Fontes de Inovação


“There are, of course, innovations that spring from a flash of a genius. Most innovations, however, especially the successful ones, result from a conscious, purposeful search for innovation opportunities, which are found in only a few situations.” DRUCKER, 1998

Areas of opportunity

within a company or

industry

Unexpected

occurrences

Incongruities

Process needs

Industry and

Market changes

Fontes de Inovação


Additional sources of

opportunity outside a company ( in social

and intellectual environmen

t

Demographic

changes

Changes in

perception

New Knowled

ge

Genesis da Inovação


“Brand innovation, for example, migth require concurrent innovations along the dimensions of customer experience, offerings and presence.” SAWHNEY; WOLCOTT; ARRONIZ , 2006

Experiência e Empatia com o Cliente para a Inovação


Criatividade e Inovação


“Let's take a look at what time pressure is, how it feels when people experience It at work, and the different ways it can be managed to enhance creativity.” HADLEY; KRAMER, 2002

Leituras Prévias selecionadasc) Consequências da Inovação


• [P2] MEYER, A.D.; GOES, J.B.; Organizational Assimilation of Innovations: A Multilevel Contextual Analysis. The Academy of Management Journal, Vol.31, Issue 4 (Dec. 1988), 897-923

• EXTRA - WEJNERT, B.; Integrating Models of Diffusion of Innovations: A Conceptual Framework. Annaul Review of Sociology, Vol. 28 (2002), pp. 297-326

Difusão da Invoação


“An innovation had to be at an early stage in the diffusion process, embodied in mechanical equipment, and too costly and complex for individual physicians to adopt. ” MEYER; GOES, 1988

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