telecommuting: o paradigma de um novo estilo de...

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TENDÊNCIAS

TELECOMMUTING: OPARADIGMA DE UM NOVO

ESTILO DE TRABALHO

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RAE Light • v. 7 • n. 3 • p. 8-17 • Jul./Set. 2000

José Carlos Ferreira Júnior

INTRODUÇÃO

A busca de melhor aproveita-mento do espaço físico da empre-sa, impulsionada por constantesmudanças do mercado de trabalho,

fez com que se abrisse a necessi-dade de estudos que minimizassem,em um curto espaço de tempo, asnecessidades de se realizar a mes-ma quantidade de trabalho em umespaço físico menor, obtendo umaqualidade superior à atual, com o

aumento crescente da motivação doempregado.

Essa nova postura colocará asempresas que a adotarem em desta-que perante a nova realidade domercado mundial, que exige, cada

vez mais, preços competitivos e agi-lidade para a resolução de proble-mas em curto espaço de tempo.

As vantagens dessa alternativade trabalho devem ser ressaltadastanto para o empregador como parao empregado. Deve-se incentivar

também a adoção desse projeto pi-loto por parte dos funcionários, que-brando-se barreiras e mitos, taiscomo a perda do emprego, a falta decontato com os colegas de trabalho,o “esquecimento”, por parte da ge-rência, na hora das promoções, etc.

O conceito de telecommutingO telecommuting redefine o tra-

dicional entendimento sobre espaçode trabalho. Atualmente, as organi-zações estão se focando em novosvalores, tais como inovações, satis-fação, responsabilidades, resultadose ambiente de trabalho familiar. Aalternativa oferecida pelo tele-commuting complementa esses prin-cípios e oferece flexibilidade a pa-trões e empregados. É um conceitonovo que, a cada dia, ganha maisforça ao redor do mundo. Grandesempresas escolheram o trabalho detelecommuting pelas facilidades queele gera para o empregador.

A implantação do telecommutingdetermina regras para se trabalhar

A implantação do telecommuting determinaregras para se trabalhar em casa em diasespecíficos da semana e, nos demais dias,trabalhar no escritório. O local de trabalhopode ser a casa ou, temporariamente, pormotivo de viagem, outros escritórios.

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TELECOMMUTING: O PARADIGMA DE UM NOVO ESTILO DE TRABALHO

RAE Light • v. 7 • n. 3 • Jul./Set. 2000

Os contratos de telecommuting abrangem conceitosimportantes de confiança e de autorização aoempregado e permitem que a companhia apóieos empregados, mantendo um equilíbrio saudávelentre as pressões de trabalho e a família.

em casa em dias específicos da se-mana e, nos demais dias, trabalharno escritório. O local de trabalhopode ser a casa ou, temporariamen-te, por motivo de viagem, outrosescritórios.

A idéia do telecommuting não énova. Ela começou a ser usada emformas primitivas durante anos porvendedores e representantes comer-ciais, que visitavam seus clientes emlocais diferentes do local de traba-lho. O que foi alterado foi a adapta-ção a vários tipos de trabalho e oagendamento prévio dos dias de au-sência no local de trabalho. Compu-tadores e outras novas tecnologiasforam os responsáveis pelo cresci-mento e pela expansão do tele-commuting (Shaw, 1996, p. 20-21).Convém ressaltar que todos os vín-culos devem ser mantidos entre aempresa e o funcionário, no que tan-ge às garantias de emprego, àsbonificações e aos reconhecimentos.

O inícioO trabalho remoto, ou o gerenci-

amento a distância, foi inventado em1857 por J. Edgar Thompson, daempresa Penn Railroad, quando eledescobriu que poderia usar o siste-ma privado de telegrafia de empre-sa para controlar o uso dos equipa-mentos do laboratório (Kugelmass,1995, p. 5).

O telecommuting está crescendoem média 15% ao ano. Em 1993,aproximadamente 8 milhões de norte-americanos trabalharam em casacomo telecommuters, e as estimati-vas previam triplicar esse númeroaté o final de 1996, chegando à casados 30 milhões de pessoas (Bredin,1996, p. 24).

O que torna o telecommutingpossível são a tecnologia e o equi-pamento existentes, que permitemao profissional levar virtualmente oescritório e o trabalho a um localmais confortável e, da mesma for-ma, levar também seus clientes, seuscolegas e sua empresa. Esses ambi-

entes de trabalho não tradicionaispermitem que os funcionários sejamtão acessíveis e produtivos como seestivessem na empresa.

Os contratos de telecommutingabrangem conceitos importantes deconfiança e de autorização ao em-pregado e permitem que a compa-nhia apóie os empregados, manten-do um equilíbrio saudável entre aspressões de trabalho e a família.

Devemos considerar o fato deque um número crescente de usuá-rios distantes estará usando TI emcadeia. É necessário um cuidadoespecial com a circulação das infor-mações em rede, com a segurançade acessos remotos e com a confia-bilidade das transferências de dadosaos locais remotos.

Se esses pontos não forem bemavaliados e o telecommuting se de-senvolver dentro da organizaçãopartindo de cima para baixo, a em-presa ficará sujeita aos seguintesproblemas:a) escolha de pessoas erradas, resul-

tante da não-identificação dostrabalhos ou das pessoas adequa-das para o telecommuting;

b) processos empresariais não adap-tados às necessidades de tele-commuting;

c) falta de critérios satisfatórios demedição da produtividade dotelecommuter;

d) administração inadequada dostelecommuters.Outros problemas que poderiam

surgir da ausência de uma aborda-

gem planejada de implementação dotelecommuting incluem:a) dados de risco: usuários distan-

tes acessam dados centralizadosque poderiam ser obsoletos, masque continuam sendo usados;

b) trabalho remoto: no trabalho re-motamente executado não hámodo algum de se verificar quaisdados são usados no produto;

c) roubo de dados: é provável queos dados corram mais risco deroubo ou corrupção em casa/es-critório;

d) pirataria de software: enquantoexistirem ferramentas para se fa-zer inventários de software emLANs, é mais difícil controlarum software sem autorização emum ambiente distante.

Definindo o empregadode telecommuting

O telecommuting é uma ativida-de que requer um certo tipo de pes-soa. Essa forma de trabalho não éapropriada a todo mundo. Trabalha-dores novos ou sem experiência,normalmente, não são satisfatórios.Pessoas que estão procurando solu-ções aos problemas de cuidar dascrianças ou de si mesmas tambémnão são apropriadas.

O telecommuter deve ser:a) elegível por função de trabalho

ou nível de responsabilidade;b) independente;c) familiar com as políticas de or-

ganização e com os procedimen-tos;

d) capaz de trabalhar por períodos

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TENDÊNCIAS


O telecommuting é uma atividade que requerum certo tipo de pessoa. Essa forma detrabalho não é apropriada a todo mundo.Trabalhadores novos ou sem experiência,normalmente, não são satisfatórios.

longos sem recompensa imediata;e) persistente no contato com pes-

soas;f) comunicador efetivo;g) bem organizado;h) bom administrador de tempo;i) capaz de trabalhar sem realimen-

tação constante;j) ter três anos, no mínimo, de ex-

periência nas suas funções.

Os principais fatores que deter-minam o crescimento de umtelecommuter são: a necessidade deum equilíbrio na vida pessoal, achance de alterar rotinas em sua vidae interesses particulares em novasfilosofias de trabalho (Shaw, 1996,p. 12). É necessário ressaltar que aparticipação deve ser voluntária,nunca imposta (Nilles, 1994, p. 32).

Possíveis problemasAlgumas desvantagens admitidas

pelos funcionários praticantes doprojeto são (Shaw, 1996, p. 22):a) sentem-se mais isolados sem o

contato diário com os colegas doescritório;

b) encontram mais dificuldades emse automotivar;

c) não possuem uma idéia clara danecessidade de parar de trabalharno final do dia;

d) quando retornam ao escritório, sen-tem dificuldades de socializar-se;

e) não conseguem resistir à geladei-ra, televisão ou outras diversõesem sua casa.Alguns obstáculos comuns entre

os empregadores e os empregados

são listados a seguir. É convenienteressaltar que a maioria desses pro-blemas resultam da falta de diálogoentre as partes envolvidas no proje-to (Shaw, 1996, p. 23).a) Os gerentes não acreditam em

supervisão a distância.b) Os telecommuters têm menos

disposição às reuniões do que oexigido pela empresa.

c) Há uma quebra de produção daequipe quando há pessoas in-tegrantes prat icando tele-commuting.

d) Os telecommuters têm mais fa-cilidades que os outros integran-tes da equipe, segundo pensamos não-participantes do projeto.

e) As reuniões têm que ser planeja-das com antecedência.

f) As promoções podem ser afeta-das para quem executa o tele-commuting.

g) Os gerentes têm que gastar maistempo e diferentes métodos parasupervisionar os telecommuters.As opiniões sobre o tele-

commuting devem ser discutidaspelos participantes. É importantediscutir as possibilidades do proje-to com todo o time que está direta-mente envolvido e, se possível, comtodos os telecommuters (Nilles,1994, p. 35).

BenefíciosMuitos empregadores observam

um aumento significativo na produ-tividade dos funcionários, além demenos exigências quanto ao tamanho

dos escritórios. Custos indiretos,como menor índice de faltas, tambémpodem ser observados com a práticado telecommuting. A retenção demão-de-obra e as facilidades paraconseguir trabalhadores específicostambém são notadas em algumasempresas que adotam esse projeto.

Os empregados podem ter umaredução em nível de tensão, o seumoral elevado e um maior equilí-brio entre trabalho e vida pessoalcomo resultado imediato do tele-commuting. Observam, também,uma melhora significativa em suasvidas particulares, podendo se de-dicar à prática de esportes ou a ou-tras diversões. O aumento do con-tato familiar e o sentimento de con-fiança que o trabalhador sente comrelação à empresa fazem com quese intensifique sua satisfação pes-soal e eleve seu moral.

Vantagens para o empregadorAlgumas vantagens podem ser

facilmente observadas após a implan-tação do telecommuting. Para o em-pregador, as principais vantagens es-tão listadas a seguir, segundo umapesquisa realizada pela ValleyMetro,dos Estados Unidos (ValleyMetro,1998):a) aumento de produtividade;b) redução da desatenção no tra-

balho;c) continuidade no tempo de tra-

balho;d) diminuição de tensão;e) continuidade do trabalho em

momentos de conflitos pessoais;f) aumento da flexibilidade;g) aumento da confiança e da res-

ponsabilidade do empregado;h) queda no número de faltas;i) menor rotatividade de funcio-

nários;j) maiores vantagens no recruta-

mento;k) melhora das técnicas administra-

tivas;l) elevação do moral do empregado;m) queda das demissões.

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Aumento de produtividade: otelecommuting permite aos empre-gados trabalharem mais efetivamen-te; o programa piloto do estado daCalifórnia constatou que ostelecommuters produzem de 10% a30% mais do que os trabalhadoresde escritório (ValleyMetro, 1998).

A satisfação pessoal, o aumentodo ego, a capacidade de gerencia-mento de seu próprio horário e apossibilidade de trabalhar nos mo-mentos mais produtivos acabam ge-rando esse aumento de produtivida-de, que pode ser notado em empre-sas que adotam o telecommuting.

Geralmente, os supervisores no-tam um aumento de produtividadequando os empregados executam otelecommuting. A qualidade e quan-tidade de trabalho podem melhorar,segundo os resultados de pesquisasrealizadas durante os projetos pilo-to de telecommuting.

Por que telecommuters ficammais produtivos? Longe das distra-ções de um escritório ruidoso, ocu-pado e com interrupções não plane-jadas, um telecommuter pode seconcentrar completamente nas suastarefas (AT&T, 1998). Motivados,eles podem envolver-se no que es-tão fazendo e ficar mais dispostos atrabalhar mais intensivamente. Ostelecommuters devem ser lembra-dos, de fato, a dar um intervalo oca-sional entre suas tarefas.

Pesquisas com telecommuterssugerem que o aumento em produ-tividade pessoal também ocorre de-vido, em parte, à sensação de auto-ridade pela confiança demonstradapelo empregador ao permitir que umempregado trabalhe remotamente. Omoral, normalmente, sobe muito erapidamente.

O telecommuting também tornamais fácil para empregados traba-lharem em momentos de atritos pes-soais. Quando acontece um impre-visto, há um novo redirecionamentodas atividades. Os empregados detelecommuting têm flexibilidade

para reconhecer o melhor horário detrabalho e compartilhar melhor seushorários com os de sua família. Porexemplo, um telecommuter poderiapreferir trabalhar durante um blocode seis horas, fazer um breve inter-

valo para assuntos pessoais ou exer-cícios físicos e então voltar e traba-lhar duas ou mais horas depois.

Redução de custos: redução dotamanho da planta física e de suamanutenção, além de redução noscustos de produção, cópias, enviode fax e entrega de informaçõesimpressas.

Flexibilidade estratégica: mobi-lidade para aproveitar rapidamenteoportunidades de mercado, uso derecursos especializados e busca deparceiros na sociedade, sem levarem conta a localização. Disponibi-lização de informação e talento per-to dos clientes.

Vantagens para o empregadoOs empregados que trabalham

em regime de telecommuting tam-bém obtêm algumas vantagens, se-gundo a mesma pesquisa realizadapela ValleyMetro, dos Estados Uni-dos (ValleyMetro, 1998):a) diminuição do nível de tensão;b) diminuição ou eliminação do

tempo e dos gastos com viagensdiárias;

c) maior flexibilidade nos horários detrabalho e de convívio familiar;

d) aumento de satisfação com o tra-balho;

e) melhora do ambiente de trabalho.Aumento de satisfação do empre-

gado: a redução da tensão causada

pelas viagens e pelo congestiona-mento de pessoas no escritório podeajudar a ter mais baixos custos in-corridos por baixa produtividade ediminui as despesas médicas(Motorola, 1998).

Equilíbrio entre o trabalho e asobrigações familiares: flexibilidadena escolha de horas de trabalho. Otelecommuter tem a possibilidade deacomodar o dia segundo as necessi-dades (crianças doentes, férias, etc.).

Qualidade de vida: elimina atensão de viagens. O telecommutertrabalha com mais eficiência, maisrelaxado e em um ambiente maistranqüilo. Gasta mais tempo com afamília.

Custo–benefícioA AT&T implementou o concei-

to de telecommuting, livrando osempregados dos limites de um es-critório e equipando-os para traba-lhar a qualquer hora e em qualquerlugar/escritório. Dessa forma, asnecessidades de espaço foram re-duzidas de modo significativo. Im-plementando arranjos de tele-commuting, a AT&T economiza,anualmente, uma média de US$ 3mil por telecommuter, na compara-ção do espaço associado ao custo(AT&T, 1998).

A ausência do empregado devi-do a baixo moral e tensão ou enfer-midade é a relação de causa indire-ta, significando menores custos aoempregador. Dados do projeto pilo-to e estudos independentes chega-ram à conclusão, por unanimidade,de que o programa de telecommuting

Os empregados podem ter uma redução em nívelde tensão, ter o seu moral elevado e um maiorequilíbrio entre trabalho e vida pessoal comoresultado imediato do telecommuting.

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TENDÊNCIAS

melhorou o moral e reduziu a ten-são entre os praticantes. O resulta-do desses benefícios pode significaruma redução, para o empregador, degastos devido a faltas, resultando,assim, em uma troca de benefíciosentre o empregado e o empregador.

Recursos mais produtivos e im-portantes reduções de custo podemaumentar o valor econômico de umacompanhia. É uma medida-chave deeficiência financeira nos negócioshoje em dia (AT&T, 1998).

Políticas de telecommutingO salário do empregado, os be-

nefícios e a cobertura de seguro,patrocinados pelo empregador, nãomudarão como resultado da implan-tação do telecommuting.

Oferecer a oportunidade para tra-balhar em casa é uma opção de ad-ministração. O telecommuting não éum benefício universal ao emprega-do. A participação de um emprega-do no programa de telecommuting écompletamente voluntária. O em-pregado, supervisor ou gerente podeterminar o telecommuting sem cau-sa aparente. As condições em rela-ção ao telecommuter de empregadorpara o empregado devem permane-cer iguais aos empregados não pra-ticantes de telecommuting.

Uma discussão completa dosassuntos sobre arranjos de tele-commuting, inclusive a freqüência,as medidas e as expectativas, éaconselhável e necessária. Nessapolítica, devem-se definir todos osacordos entre o empregador e o em-pregado.

ResponsabilidadesAs responsabilidades para o suces-

so de um projeto de telecommutingdevem ser repartidas entre todos osenvolvidos no projeto. Analisaremosas principais responsabilidades dosempregados e supervisores.

Empregados: os empregados detelecommuting são responsáveis por(AT&T, 1998):

a) familiarizar-se com a política eas diretrizes do telecommuting,com um acordo predefinido edocumentos relacionados;

b) propor um arranjo de tele-commuting ao supervisor;

c) montar uma área de trabalhodedicada em casa, que fique se-gura para o empregado e outrosque a freqüentem;

d) estabelecer práticas de trabalhoque façam o arranjo de tele-commuting transparente para cli-entes, isto é, assegurar que esseprocedimento não incomode osclientes do empregado ou dacompanhia;

e) proteger informação proprietária(embora a forme) como especi-ficou através de instruções desegurança da companhia;

f) respeitar leis federais, do estadoe implicações de impostos locaisque resultam de trabalhar emcasa e satisfazer as obrigações deimpostos pessoais;

g) obedecer a todas as outras con-dições e termos do emprego.

Supervisores: os supervisoressão responsáveis por (AT&T, 1998):a) familiarizar-se com a política e

as diretr izes para o tele-commuting, com o acordo pre-definido e documentos relacio-nados;

b) considerar, quando o empregadopede para trabalhar em casa, qualbenefício o telecommuter trará ese isso não afeta os interesses dacompanhia;

c) decidir se um arranjo de tele-commuting é benéfico ao empre-gado e à companhia;

d) rever as instruções de segurançada companhia para o computadore a informação que estarão como empregado;

e) manter um inventário de equipa-mentos da companhia que esta-rão na casa do empregado;

f) continuar as atividades de super-visão normais, inclusive desen-

volvimento de carreira, reali-mentação contínua e avaliaçõesde desempenho;

g) aumentar a responsabilidade desegurança;

h) mudar a filosofia de adminis-tração;

i) administrar por meio de objeti-vos, e não de observação;

j) administrar projetos, e não tare-fas individuais;

k) alterar o monitoramento atual dehoras trabalhadas;

l) avaliar os custos operacionais;m) providenciar suporte técnico e

gerencial;n) monitorar o progresso;o) analisar benefícios e custos;p) conduzir o crescimento;q) resolver problemas.

Evitando problemasde telecommuting

O telecommuting deveria redu-zir a tensão dos empregados, mas,às vezes, provavelmente porqueestes são altamente motivados a es-colherem o telecommuting, termi-na criando tensão. Sem uma sepa-ração física entre o trabalho dostelecommuters e sua vida familiar,eles podem ter dificuldades em pa-rar de trabalhar (Motorola, 1998).

Sem a rotina do escritório e aestrutura do tempo, eles podem dei-xar o trabalho influenciar a rotina desuas vidas particulares. Gerentespodem ajudar fazendo com que res-peitem um dia de trabalho normal einsistindo para que os empregadosdo escritório respeitem o horário dotelecommuter em sua casa.

ESTUDOS DE CASO

Uma história de sucesso:o exemplo da AT&T

Em 1990, a AT&T e o estado doArizona envolveram, em um proje-to piloto, 134 telecommuters e 70supervisores. Durante a tentativa, ostelecommuters trabalharam um diapor semana em casa.


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Dos supervisores, 95% informa-ram uma comunicação adequada comseu pessoal e 80% disseram que otelecommuting aumentou a produti-vidade do empregado. Quase doisterços de todos os não-telecommutersse tornariam telecommuters se tives-sem a oportunidade.

Baseada em parte na experiênciaadquirida com essas tentativas detelecommuting, a AT&T adotou umapolítica de telecommuting incorpo-rada formalmente em 1992. O acor-do de um telecommuter e diretrizesacompanham a política para o usopelos empregados e seus superviso-res. Além disso, cursos de treina-mento de telecommuting paratelecommuters em potencial e seussupervisores foram desenvolvidos eoferecidos pela Escola AT&T deNegócio & Tecnologia.

Desde então, a companhia expe-rimentou um crescimento contínuono número de empregados que uti-lizam arranjos de telecommuting. Nocomeço de 1994, 21% dos gerentesda AT&T eram telecommuters. Em1995, o número aumentou para38%. Em 1997, a AT&T tinha 55%de seus gerentes norte-americanos– 36 mil – trabalhando em tele-commuting. Desses, 87% utiliza-vam o telecommuting uma média deseis dias no mês. Os gerentes res-tantes ficam em um tipo de escri-tório virtual. Esses empregados sãoequipados com telefones sem fio,fax e computadores, que lhes per-mitem trabalhar onde quer que elesprecisem.

O telecommuting na AmericanExpress Service Center

Para participar do programa, oempregado deveria ter um alto graude produtividade, conhecimentoprofundo do trabalho que desenvol-ve, conhecimento de todos os re-querimentos para a realização dotrabalho, conhecimento básico decomputação, conseguir ter umavida profissional longe do ambien-

te do escritório, ser automotivadoe organizado.

Para esse projeto piloto, foramselecionados trabalhos relaciona-dos com a parte de créditos, servi-ços de telefonia, serviços de che-ques de viagens, serviços de con-tadores, recepcionistas e todo o ní-vel administrativo. Houve um cri-tério de seleção das pessoas parti-

cipantes, uma aceitação por partedelas e a definição de toda a políti-ca adotada com o telecommuting.

Com a implementação do proje-to de telecommuting, foram obser-vados: redução do custo real dosempregados, aumento no moral e nointeresse dos empregados, facilida-des de recrutamento de mão-de-obra, aumento de performance eprodutividade do trabalho, reduçãodos gastos com viagens, aumento daflexibilidade da empresa e aumentode competitividade.

No primeiro ano de utilização dotelecommuting, a empresa calculouuma economia de US$ 1,25 milhão,ao fazer 200 empregados trabalha-rem em casa diariamente. Se a em-presa colocasse 5% de todos os seusempregados trabalhando em casa,que são 65 mil em todo o mundo,economizaria aproximadamenteUS$ 25 milhões em cinco anos deexperiência.

Atualmente, a American Expresspossui 3.500 empregados, desses,150 fazem telecommuting de duas atrês vezes por semana. O programateve início em 1992.

Para a organização, houve redu-ção de custos reais. A empresa tam-

bém decidiu adotar essa políticapara aumentar a satisfação de seusempregados. Para os empregadospraticantes, houve um aumento deprodutividade, além da satisfaçãopessoal. Os funcionários economi-zaram em viagens e hospedagens,além da melhoria da qualidade devida pessoal e do aumento de inte-gração familiar.

Os gerentes não compraram aidéia inicialmente, mas, atualmen-te, estão totalmente envolvidos comela, pois perceberam o aumento deprodutividade e a economia resul-tantes do telecommuting.

Para os clientes, o telecommutingé praticamente transparente. Elesnão conseguem perceber a diferen-ça entre um trabalho desenvolvidoem casa ou no escritório.

ANÁLISE DOS DADOS

As conclusões relacionadas foramconseguidas por meio de uma pesqui-sa realizada pela AT&T em maio de1997. Ela reflete as atitudes dostelecommuters nas empresas e seusestilos de trabalho. A metodologia es-colhida foi a seguinte (AT&T, 1998):a) discagens aleatórias para 11.997

casas norte-americanas de prati-cantes de telecommuting de di-ferentes empresas;

b) entrevistas básicas com 500telecommuters;

c) entrevistas detalhadas com 400telecommuters.

Dados geraisA Tabela 1 apresenta um perfil

Os empregados podem ter uma redução em nívelde tensão, o seu moral elevado e um maiorequilíbrio entre trabalho e vida pessoal comoresultado imediato do telecommuting.


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TENDÊNCIAS

do padrão social, familiar e educa-cional dos praticantes de tele-commuting da AT&T americana.

Impactos na vida pessoalUma das questões propostas ve-

rificava se o telecommuter estavamais ou menos satisfeito com suavida pessoal e familiar, comparan-do-se com antes de começar a tra-balhar em casa. A Tabela 2 mostra aporcentagem das respostas dos en-trevistados.

Outra questão referia-se à satis-fação e a quais seriam os fatores quecontribuíram para essa satisfação.Para essa análise, foram permitidasrespostas múltiplas. O resultado estádemonstrado na Tabela 3.

Efeitos na carreiraA pesquisa verificou quais seri-

am os efeitos mais marcantes para otelecommuter, após o início da utili-zação do projeto de telecommuting.Foram verificados crescimento nacarreira pessoal, fatores que influen-ciaram esse crescimento, grau de sa-tisfação com o novo tipo de trabalhoe relação entre a satisfação no traba-lho e a utilização de novas tecnolo-gias, como fax, Internet e computa-dores (Tabela 4).

Para os telecommuters que res-ponderam positivamente, foi ques-tionado como a carreira foi afetada.As respostas estão demonstradas naTabela 5.

IsolamentoNo início da implementação do

projeto de telecommuting nas em-presas, deve-se atentar para o fatodo aumento do isolamento do fun-cionário telecommuter. Para se ve-rificar esse fato, os entrevistados,após o início do telecommuting, fo-ram questionados com relação aoaumento ou à diminuição desse iso-lamento (Tabela 6).

ConfiançaHouve a necessidade de se sa-

ber a alteração do grau de confi-ança entre o telecommuter e o em-pregador. As respostas dos entre-vistados podem ser verificadas naTabela 7.

ProdutividadeUma das principais dúvidas dos

empregadores é sobre o aumentode produtividade do funcionáriotelecommuter. Os entrevistados fo-ram questionados com relação aoaumento da produtividade e as

principais razões para o aumentoou a diminuição (Tabela 8).

Para os que responderam positi-vamente com relação ao aumento deprodutividade, foram questionadasquais as razões para tal. Para essaanálise, foram permitidas respostasmúltiplas. O resultado está apresen-tado na Tabela 9.

Compromisso com otelecommuting

Foi questionada qual seria a de-cisão dos telecommuters, caso hou-vesse um término, por parte da em-presa, do projeto piloto de tele-commuting. Veja as respostas naTabela 10.

CONCLUSÃO

A implementação do projeto pi-loto de telecommuting deve ser ini-ciada de forma gradual e crescentena empresa. Devemos atentar às ne-cessidades de treinamento dos par-ticipantes, tanto dos funcionáriosquanto dos gerentes/supervisores.

Haverá uma alteração no com-portamento do funcionário e da su-pervisão, principalmente no que sediz respeito às metas a serem atin-gidas. Não ocorrerá mais o contato

Tabela 1 � Dados gerais dos praticantes de telecommuting

De 30 a 49 anos 60% Casado 74%

Acima de 50 22% Solteiro 13%

De 18 a 29 anos 14% Separado/divorciado 11%

Não responderam 4% Viúvo 2%

ESTADO CIVILIDADE

Crianças abaixo de 6 anos 28% Graduado em faculdade 33%

Crianças de 6 a 12 anos 32% Cursando faculdade 24%

Jovens de 13 a 17 anos 25% Ph.D. 18%

Mestre ou pós-graduado 15%

Cursando técnico 5%

Técnico 5%

EDUCAÇÃONÚMERO DE CRIANÇAS NA CASA

Fonte: AT&T Survey Reveals Boomers (AT&T, 1998).


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visual para se medir a produtivida-de do funcionário, que será avalia-da por objetivos, e não por produ-ção. Haverá muito mais envolvi-mento do funcionário na execuçãodos cronogramas a serem cumpri-dos, pois ele terá consciência da ne-cessidade de se atingir a metaestabelecida pelo cronograma.

Não podemos esquecer que nãodeve existir uma sobrecarga de fun-ções aos praticantes do tele-commuting. A distribuição das tare-fas deve ser igual aos telecommuterse não-telecommuters.

Analisando os estudos de casosapresentados, chegamos a uma con-clusão em relação aos benefíciosatingidos pela implementação dotelecommuting. Em todos os estu-dos, foi apresentado um grandecrescimento na produtividade dosfuncionários. Os principais motivospara esse crescimento podem serexemplificados como melhor capa-cidade de organização das vidasparticulares de cada um, aumentoda automotivação e o reconheci-mento da confiança depositada pelaempresa.

O funcionário praticante detelecommuting consegue harmoni-zar sua vida pessoal com o traba-lho, podendo se dedicar mais aorelacionamento familiar. O tele-commuting não deve ser usado pararesolver problemas de cuidar decrianças ou idosos. Ele apenas deveser visto como uma possibilidadede se aproveitar melhor o tempoantes gasto com as viagens de casaao escritório.

A confiança depositada pela em-presa no funcionário faz com quecresça sua auto-estima e, conse-qüentemente, o telecommuter cum-prirá os compromissos assumidosperante seu supervisor.

A economia de bens imóveistambém foi verificada pelas empre-sas norte-americanas. Com o cres-cimento dos praticantes de tele-commuting, é possível reduzir até

Tabela 2 � Porcentagem de satisfação dos praticantes de telecommuting

Mais satisfeito 73%

Igual 19%

Menos satisfeito 2%

Não sabe 6%

PORCENTAGEMGRAU DE SATISFAÇÃO


Tabela 3 � Fatores de satisfação dos praticantes de telecommuting

Melhor relacionamento com esposa/parentes 88%

Melhor moral pessoal 85%

Menor incidência de doenças 85%

Melhor relacionamento com as crianças 84%

Melhor equilíbrio entre vida pessoal/trabalho 83%

Menos estresse 80%

PORCENTAGEMFATORES DE SATISFAÇÃO


Tabela 4 � Crescimento na carreira pessoal

Positivo 63%

Não afeta 33%

Negativo 3%

Não sabe 1%

PORCENTAGEMEFEITO DE CRESCIMENTO NA CARREIRA


Tabela 5 � Fatores de crescimento na carreira pessoal

Mais responsabilidade 24%

Maior reconhecimento no trabalho 17%

Mais produtividade 9%

Mais promoções 7%

Mais flexibilidade 7%

PORCENTAGEMFATORES IMPORTANTES NA CARREIRA


Tabela 6 � Grau de isolamento

Igual 62%

Mais isolado 20%

Menos isolado 15%

Não sabe 3%

PORCENTAGEMISOLAMENTO



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TENDÊNCIAS

30% dos bens imóveis da empresa.Devemos atentar apenas para os diasem que todos os funcionários,telecommuters e não-telecommuters,estiverem na empresa.

Os estudos também indicam anecessidade de participação dosfuncionários telecommuters em to-dos os eventos da empresa. As reu-niões departamentais devem, quan-do possível, ser marcadas com an-

tecedência para que possa havera presença dos telecommuters.Com essa atitude, o funcionáriotelecommuter não se sentirá excluí-do do grupo.

O acordo de telecommuting podeser terminado a qualquer momento.Devemos apenas tomar cuidado paraque isso não ocorra de forma brus-ca, mas que seja decidido com umacerta antecedência. Isso deve ser

feito para não haver o descrédito doprojeto.

Muitas vezes, o funcionário pre-enche todos o pré-requisitos neces-sários à execução do telecommuting,mas, quando inicia o trabalho emcasa, ele verifica que não se adap-tou à nova maneira de trabalhar.Esse funcionário deve procurar agerência e relatar seus problemas.

A gerência não deve punir osfuncionários que tentaram realizaro telecommuting e não se adapta-ram. A cada nova desistência, de-vem ser analisados os conceitos deimplementação de telecommutingna empresa. Não devemos per-mi t ir que o insucesso do tele-commuting em um determinadodepartamento de uma empresa dei-xe um conceito negativo sobre essafilosofia.

Tabela 9 � Razões para o aumento da produtividade

Menos interrupções/mais concentração 71%

Poder trabalhar em momentos de pico 28%

Mais satisfação/alegria 18%

Menos reuniões 11%

PORCENTAGEMRAZÕES


Tabela 10 � Decisão em relação ao término do telecommuting

Voltar para o escritório 40%

Procurar outro emprego que aceitasse o telecommuting 29%

Ficar quieto 7%

Outro/não sabe 24%

PORCENTAGEMTELECOMMUTER EM RELAÇÃO AO TÉRMINO DO PROGRAMA


Tabela 7 � Crescimento do nível de confiança

Permaneceu o mesmo 63%

Cresceu 19%

Não sabe 15%

Diminuiu 3%

PORCENTAGEMNÍVEL DE CONFIANÇA


Tabela 8 � Análise da produtividade

Aumentou 30% (a produtividade aumentou uma média de 22%)

Igual 50% (não houve alteração na produtividade)

Diminuiu 11% (produtividade diminuiu uma média de 5%)

Não sabe 9%

PORCENTAGEMGRAU DE PRODUTIVIDADE



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Em alguns casos, a empresa de-cide terminar a utilização do tele-commuting. Também nessas situa-ções, o término deve ser avisadocom antecedência. Muitos trabalha-dores, como o exemplo dos norte-americanos, procuram empresasque adotam o telecommuting. Essestrabalhadores afirmam que, se hou-ver uma desistência da empresa emutilizar o telecommuting, eles pro-curarão outras que adotem essa fi-losofia.

OS OITO PASSOS DOPROCESSO PARA AIMPLEMENTAÇÃO

Para uma boa implementação doprojeto de telecommuting, devem-seseguir os oito passos descritos a se-guir. Esses passos estão divididosem três áreas abrangentes, sendoelas: a) a fase de planejamento eadministração do ambiente na em-presa, b) a fase de definição dos tra-balhos adequados ao telecommutinge c) a fase de transição.

Planejamento e preparaçãodo ambiente

Passo 1: Projeto de administraçãoa) Identifique como deve ser a im-

plementação precisa e quais as-suntos devem ser discutidos nes-sa fase.

b) Forme um time de implementa-ção na organização.

c) Defina as metas do tele-commuting.

d) Crie um projeto de implementa-ção preliminar.

e) Faça um plano de revisão comfornecedores/fabricantes; ganheo apoio deles.

Passo 2: Política e medidasa) Desenvolva a política de tele-

commuting.b) Desenvolva um modelo do

“Acordo de Telecommuting” paracomplementar a política.

c) Identifique as medidas apropria-das para o sucesso do tele-commuting.

Passo 3: Protótipo de equipamentoa) Selecione a tecnologia apropria-

da e o equipamento.b) Compre e avalie o protótipo de

serviço/equipamento.c) Determine o apoio técnico para

os telecommuters.

Definição dos trabalhos

Passo 4: Projeto pilotoa) Plane je a l inha do pro je to

pi loto.b) Escolha e prepare os participan-

tes do projeto piloto.c) Treine os participantes e super-

visores do telecommuting.d) Comunique o projeto piloto para

toda a organização.e) Execute e monitore o projeto pi-

loto.

Passo 5: Programas de educaçãoe treinamentoa) Facilite a transição para o novo

estilo de trabalho.b) Assegure-se de que os

telecommuters e os superviso-res saibam usar todas as ferra-mentas.

c) Eduque os gerentes, clientes eoutros parceiros sobre os bene-fícios do telecommuting.

Realização de uma boa transição

Passo 6: Manutençãoespecializada e apoioa) Defina os equipamentos e as ne-

cessidades técnicas de que ostelecommuters precisam.

b) Planeje conhecer outro supor-te de que o telecommuter ne-cessite.

Passo 7: Medida e análisea) Inspec ione te lecommuters,

supervisores e colegas de tra-balho.

b) Analise os resultados e faça ajus-tes, quando necessários.

Passo 8: Crescimentoa) Comunique os sucessos do pro-

jeto piloto do telecommuting e osplanos de expansão.

b) Expanda o programa de tele-commuting ao longo da organi-zação e da companhia. m

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

AT&T. Telework guide. [Mar. 1998]. Disponível naInternet: <http://att.com/telework>.

BREDIN, Alice. The virtual office survival handbook.Chicago : Wiley, 1996.

KUGELMASS, Joel. Telecommuting: a manager’s guideto flexibe work arrangements. Mendocino : LexingtonBooks, 1995.

MOTOROLA. Telecommuting benefits. [Mar. 1998].Disponível na Internet: <http://www.mot.co.MIMS/ISG/projects/telecomm>.

NILLES, Jack. Making telecommuting happen. Sacra-mento : VRN, 1994.

SHAW, Lisa. Telecommute! go to work without leavinghome. Chicago : John Willey & Sons, 1996.

VALLEYMETRO. [Feb. 1998]. Disponível na Internet:<http://www.valleymetro. maricopa.gov>.

José Carlos Ferreira Júnior éAnalista de Sistemas, Pós-

Graduado em Análise de Sistemase Mestre em Gerenciamento de

Sistemas de Informaçãopela Pontifícia Universidade

Católica de Campinas.E-mail: [email protected]


telecommuting: o paradigma de um novo estilo de...

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