tecnologia da produÇÃo: a utilizaÇÃo de …siaibib01.univali.br/pdf/arinagiu cabral.pdf · rua...
TRANSCRIPT
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS – GESTÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Arinágiu Cabral
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
TECNOLOGIA DA PRODUÇÃO: A UTILIZAÇÃO DE FERRAMENTAS DE
PLANEJAMENTO E DOS RECURSOS DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NO
ACOMPANHAMENTO DA PRODUÇÃO
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
ITAJAÍ (SC) 2010
2
ARINÁGIU CABRAL
Trabalho de Conclusão de Estágio
TECNOLOGIA DA PRODUÇÃO: A UTILIZAÇÃO DE FERRAMENTAS DE
PLANEJAMENTO E DOS RECURSOS DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NO
ACOMPANHAMENTO DA PRODUÇÃO
Trabalho de Conclusão de Estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Educação Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí.
ITAJAÍ - SC, 2010
3
AGRADECIMENTOS
Ao Professor Roberto Hering pela sua orientação simples e objetiva e seu apoio positivo na elaboração deste trabalho. A minha esposa Jucemeri Aparecida Fernandes Cabral pelo apoio, compreensão e dedicação. Ao meu filho Gabriel Aristeu Cabral pelas horas em que me abstive de sua educação. Ao meu pai Aristeu Hercilio Cabral e meus irmãos Arielton Cabral e Elisane Cabral, que me ajudaram na administração da empresa durante esta jornada, a minha mãe Eli Cabral e minha irmã Elaine de Fátima Cabral pelo apoio e incentivo.
4
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário
Arinágiu Cabral
b) Área de estágio
Administração da Produção
c) Supervisor de campo
Jucemeri A. F. Cabral
d) Orientador de estágio
Prof. Roberto Hering
e) Responsável pelos Estágios em Administração
Prof. Eduardo Krieger da Silva
5
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão social
ACAB – Arinágiu Cabral Acabamento de Peças LTDA
b) Endereço
Rua Dorothóvio do Nascimento nº. 1940 – Jardim Sofia – Joinville – SC
c) Setor de desenvolvimento do estágio
Setor de Produção
d) Duração do estágio
240 horas
e) Nome e cargo do supervisor de campo
Jucemeri A. F. Cabral – Sócia Gerente
f) Carimbo e visto da empresa
6
RESUMO
As dificuldades de implantação de um planejamento adequado as necessidades dos clientes e a falta de comunicação entre clientes e fornecedores nas organizações vêm sendo abordados como problemas geradores de interfaces no relacionamento das organizações. Este trabalho foi uma implementação de plano e tem como objetivo principal, implementar um sistema de planejamento e comunicação na empresa ACAB Acabamento de Peças LTDA, que possibilitou informar em tempo real o acompanhamento dos pedidos de seus clientes. Para o levantamento dos dados foi utilizada uma pesquisa qualitativa com caráter de observação participante. Assim o acadêmico pode delinear os objetivos específicos visando atender as necessidades encontradas. Os resultados obtidos foram satisfatórios, na implementação de um sistema de planejamento baseado no kanban e na disponibilização em tempo real dos dados para o cliente, através do sistema de câmera instalados na empresa. Alguns aspectos demonstram que a comunicação melhorou à medida que o cliente agora trata somente as divergências do planejamento, pois a informação básica encontra-se disponível em tempo real no quadro de planejamento Kanban. Concluindo verificou-se que as alterações realizadas já proporcionaram um diferencial competitivo para a empresa junto ao seu cliente atingindo assim o objetivo principal da implementação do plano. Palavras chave: Kanban, Produção, Tecnologia
7
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Fluxograma do planejamento e produção de pedidos..............................33
Figura 2 – Quadro Kanban.........................................................................................35
Figura 3 – Fluxograma do planejamento e produção de pedidos, com Kanban........37
Figura 4 – Fluxograma de comunicação no atendimento de pedidos........................39
Figura 5 – Fluxograma de comunicação no atendimento de pedidos, com Kanban.40
8
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO......................................................................................................... 9
1.1 Problema de Pesquisa e justificativa...............................................................10
1.2 Objetivos do Trabalho........................................................................................11
1.2.1 Objetivo Geral.................................................................................................. 11
1.2.2 Objetivos Específicos....................................................................................... 12
1.3 Aspectos metodológicos.................................................................................. 12
1.3.1 Caracterização do trabalho...............................................................................12
1.3.2 Contexto e Participantes.................................................................................. 13
1.3.3 Procedimentos e instrumento de coleta de dados............................................14
1.3.4 Tratamento e analise dos dados...................................................................... 15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA............................................................................. 17
2.1 Influências dos Principais Pensadores........................................................... 18
2.2 Administração como Ciência........................................................................... 19
2.3 Administração da Produção............................................................................. 19
2.4 Planejamento da Produção.............................................................................. 21
2.5 Estratégias Competitivas.................................................................................. 22
2.5.1 Just-In-Time e Kanban .................................................................................... 23
2.5.2 Tecnologia da Informação................................................................................ 26
2.5.3 Informação em tempo real................................................................................ 28
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO............................................. 30
3.1 Caracterização da Empresa.............................................................................. 30
3.2 Resultados da Pesquisa................................................................................... 31
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................... 41
REFEÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................................ 43
APÊNDICE A – Questionário Aplicado...................................................................... 46
9
1 INTRODUÇÃO
A ACAB Acabamento de Peças LTDA empresa do ramo metalúrgica situada
à Rua Dorothóvio do Nascimento nº1940, em Joinville, Santa Catarina está no
mercado há sete anos, fornecendo serviços de acabamento de peças fundidas, com
a missão de prestar serviços de acabamento, utilizando processos com tecnologia
presente, buscando a satisfação dos clientes, colaboradores e sócios.
Segundo pesquisa realizada no setor “as empresas do segmento
metalúrgico de Joinville reduziram em 34% seu volume de vendas desde o início da
crise, e fecharam 2009 com faturamento 22% menor do que 2008.” (LOETZ, 2009).
Historicamente as dificuldades econômicas geram desafios às organizações,
que por sua vez evoluem mais rapidamente, buscar um diferencial competitivo para
o negócio tem sido uma das maneiras para superar esses desafios e isso tem
colaborado no desenvolvimento das organizações, atualmente “[...] as indústrias
estão se ajustando internamente para melhorar a eficiência, ajustes estes focados
na gestão e na redução de custos. As organizações estão buscando novos
mercados, nivelando a produção ao atual grau de demanda e realizando inovação”
(FIESC/DRI/PEI, 2009, p.3). Segundo a Fiesc/Dri/Pei (2009), 48,9% das empresas
tem buscado na melhoria da gestão uma solução para os desafios impostos nesse
momento.
A administração da produção para Roesch (2005, p.36), “[...] trabalha com
modelos de planejamento da produção, modelos de previsão e com a aplicação de
redes PERT/COM, bem como com sistemas de informação gerencial e sistemas de
apoio à decisão.” Sistemas de informação gerencial e sistemas de apoio à decisão
entram bem no contexto abordado com aplicação direta em modelos de gestão.
Com a necessidade de melhorar a gestão, as organizações acham nas
inovações tecnológicas uma oportunidade, a tecnologia da informação utilizada
como ferramenta na administração da produção pode gerar diferenciais competitivos
importantes, que possibilitem o planejamento com controle através de dados que
cada vez mais representam á realidade da empresa, ajudando os administradores
na tomada de decisão, com informações compactadas e em tempo real.
10
Buscar o reconhecimento no mercado como referência na prestação de
serviços em sua área é uma das metas da empresa, para isso a empresa pretende
aprimorar a administração da produção com foco no processo de planejamento e
comunicação com seus clientes, pois entende que esse é um fator relevante em seu
negócio podendo ser um diferencial competitivo.
Assim o acadêmico efetuou uma proposição de plano para implantação de
um sistema de planejamento integrado com o cliente, facilitando a comunicação e
diminuindo a possibilidade de falhas nesse processo, a gestão visual informatizada
foi o cerne deste projeto.
1.1 Problema de Pesquisa / Justificativa
Os desafios gerados às organizações proporcionam oportunidades para o
desenvolvimento das mesmas, segundo Roesch (2005), a inserção das
organizações no contexto deve ser referida, pois as mudanças acontecem
principalmente pelos fatores do ambiente, essas mudanças geram oportunidades
para projetos de prática profissional.
O acadêmico verificou na entrevista de campo que existiam problemas e
oportunidades de melhorias na integração da empresa ACAB Acabamento de Peças
LTDA e seu cliente, a implementação de um plano que abrangesse esse conteúdo
foi importante como diferencial competitivo, portanto entendeu-se que o problema
central foi: O que é necessário para a implantação de um sistema de
planejamento e comunicação entre a empresa ACAB Acabamento de Peças
LTDA e seu cliente?
“Justificar é apresentar razões para a própria existência do projeto!”
(ROESCH, 2005, p.98).
Pretende-se assim obter um beneficio para a organização, melhorando o
relacionamento com professores e aproximando a universidade da realidade
corporativa.
11
A busca da empresa pelo reconhecimento na prestação de serviço foi
reforçada pela implantação do plano de integração no planejamento e comunicação,
trazendo um diferencial competitivo em relação aos concorrentes.
Essa implementação de plano foi original, sem precedentes na organização
em estudo, tendo o acadêmico acesso irrestrito a todas as informações pertinentes e
necessárias a implantação do projeto, o tempo e recursos necessários foram
expostos no cronograma de implantação e foram plausíveis de cumprimento.
Foi de interesse da organização a implantação desse estudo, pois seus
objetivos foram alinhados com os objetivos da organização no sentido de criar um
diferencial competitivo.
1.2 Objetivos do trabalho
1.2.1 Objetivo Geral
Este trabalho teve por objetivo geral implantar um sistema de
planejamento e comunicação na empresa ACAB Acabamento de Peças LTDA,
possibilitando informar em tempo real o acompanhamento dos pedidos de
seus clientes.
Este propósito foi alinhado com a visão da organização, que é ser
reconhecida como empresa referência no mercado, pela sua qualidade na prestação
de serviços na área em que atua.
Segundo Roesch (2005), o objetivo é o alvo que se pretende atingir, assim o
acadêmico define os padrões de sucesso que pretende atingir, nos quais o trabalho
será avaliado, e orienta a metodologia que foi seguida.
12
1.2.2 Objetivos Específicos
Os objetivos específicos definem etapas de forma a delinear passo a passo
o que deve ser cumprido para alcançar o objetivo geral (ROESCH, 2005), estão aqui
delineados em:
- analisar o fluxo atual de planejamento e comunicação dos pedidos;
- identificar as necessidades no planejamento e comunicação dos pedidos;
- definir o novo processo de planejamento na produção e o sistema de
comunicação dos pedidos;
- implantar o processo de planejamento na produção e o sistema de
comunicação dos pedidos;
- definir o novo fluxo de planejamento e comunicação dos pedidos.
Assim apresenta-se todas as etapas desenvolvidas no estudo realizado.
1.3 Aspectos Metodológicos
Para Roesch (2005, p.82), ”Definir a metodologia significa realizar uma
escolha de como se pretende investigar a realidade.” As seções a seguir definiram a
metodologia utilizada.
1.3.1 Caracterização do trabalho
Este trabalho visou atender a necessidade da empresa ACAB Acabamento
de Peças LTDA com a intenção de resolver um problema identificado no
planejamento e comunicação com o cliente, foi realizada uma proposição de plano
que conforme Roesch (2005) visa solucionar problemas organizacionais,
controlando, flexibilizando, promovendo mudanças, melhorando a qualidade nos
serviços, enfim adequando a organização a realidade.
13
A implementação de um plano sugere que é adequada à utilização do
método qualitativo no sentido de investigar e perceber o diferencial competitivo
gerado, para tanto foi utilizado o método qualitativo que explica melhor
como situações complexas ou estritamente particulares, podem ser descrita através da complexidade de determinado problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos vividos por grupos sociais, contribuir no processo de mudança de determinado grupo e possibilitar, em maior número de profundidade, o entendimento das particularidades do comportamento dos indivíduos. (RICHARDSON, 1999, p.80).
Para Richardson (2007, p.90) “a pesquisa qualitativa pode ser caracterizada
como a tentativa de uma compreensão detalhada dos significados e características
situacionais apresentadas pelos entrevistados”, Richardson (1999, p.88), ainda
complementa que “na coleta de dados, o questionário prévio pode ajudar a evitar
perguntas rotineiras e a identificar características objetivas [...].”
A estratégia foi fazer um estudo de caso por meio dos dados relacionados
sobre os problemas de planejamento e comunicação com o intuito de implantar
estes aspectos e gerar diferenciais que proporcionem a fidelização do cliente e
perpetuação do negócio.
O nível utilizado foi exploratório-descritivo por que
é comum que na fase exploratória se utilize a postura própria do método qualitativo de ouvir o que as pessoas têm a dizer e participar de eventos sem a preocupação de que isto possa influenciar os respondentes ou processos em andamento. (ROESCH, 2005, p.126).
Dentro desse nível pretendeu-se desenvolver as pesquisas de forma mais
eficiente no método utilizado.
1.3.2 Contexto e Participantes
Dentro do contexto da implementação do estudo para melhoria do processo
de planejamento e comunicação utilizado neste projeto, as etapas foram delineadas
com as pessoas diretamente envolvidas nas atividades de planejamento e
atendimento ao cliente na empresa ACAB Acabamento de Peças LTDA e as
pessoas da área de logística em seu cliente, o acadêmico como diretor da empresa,
14
teve participação na identificação, definição, implantação e avaliação do projeto de
planejamento e comunicação, a amostra do cliente foi definida pela sua influência no
planejamento e comunicação assim foi escolhido à figura do planejador de
produção, o supervisor da área logística e o chefe da área de logística, que
participaram da etapa de identificação dos problemas, na definição do novo
processo e o gerente da qualidade, a chefe do administrativo, o auxiliar
administrativo e o chefe de produção na empresa ACAB Acabamento de Peças
LTDA que participaram na definição e na implantação do novo processo de
planejamento e comunicação.
1.3.3 Procedimentos e instrumento de coleta de dados
Para a obtenção de dados primários foi aplicada a entrevista, com os
participantes relacionados no cliente, que segundo Gil (1999, p.117) é definido
“como a técnica em que o investigador se apresenta frente ao investigado e lhe
formulam perguntas, com o objetivo de obtenção de dados que interessem a
investigação.”
Estas entrevistas foram em profundidade que para Roesch (2005, p.159) ӎ
entender o significado que os entrevistados atribuem a questões e situações em
contextos que não foram estruturados anteriormente a partir das suposições do
pesquisador.” Ocorreram no local de trabalho dos entrevistados que é o cliente
Schulz S.A., de forma que proporcionou aos entrevistados a melhor visualização dos
problemas cotidianos.
O procedimento de coleta de dados utilizou a entrevista que teve caráter de
observação participante de forma aberta, que segundo Roesch (2005, p.162),
o êxito de sua pesquisa vai depender de sua capacidade de conseguir passar a figura de um estranho para a de um amigo. Certamente não poderá ficar só observando terá muitas vezes que trabalhar junto com os demais empregados, ou pelo menos oferecer ajuda sempre que puder. A observação participante de forma aberta caracteriza-se muito mais como um envolvimento interrompido, uma vez que combina observação com entrevistas.
Assim, o acadêmico conseguiu facilitar a compreensão dos objetivos com a
melhor interpretação e esclarecimentos dos fatos, evitando conclusões aleatórias a
15
realidade verificada. A aproximação e a participação dos entrevistados trouxeram
maior comprometimento na execução do projeto.
Para Richardson (1999, p.88), “No planejamento da pesquisa, a discussão
com o grupo que participará da investigação, o uso de entrevistas e a observação
podem melhorar a formulação do problema, o levantamento de hipóteses e a
determinação da amostra.”
O acadêmico utilizou como dados secundários para a caracterização da
empresa, o contrato social da empresa e o manual de gestão da qualidade.
1.3.4 Tratamento e analise dos dados
Para o método qualitativo foi feito uma análise de conteúdo comparando as
definições dos conceitos abordados com a interpretação dos entrevistados, que
segundo Valentim (2008), proporciona maior compreensão da comunicação,
extraindo os aspectos mais relevantes com maior coerência entre prática e teoria,
melhorando a probabilidade de acerto no desenvolvimento do projeto. Para Roesch
(2005, p.169)
Os pesquisadores vêm há muitos anos tentando descobrir maneiras de analisar textos, seja aqueles levantados por meio de transcrição de depoimentos gravados, seja por meio de análise de documentos existentes (dados secundários), ou mesmo de técnicas projetivas . Entretanto, é interessante observar que a maioria dessas tentativas procura seguir os padrões da análise quantitativa, ou seja, tem o propósito de contar a freqüência de um fenômeno e procurar identificar relações entre os fenômenos, sendo que a interpretação dos dados se apóia em modelos conceituais definidos a priori.
As análises foram assim definidas com o intuito de se obter uma
interpretação mais clara e próxima da realidade dos dados coletados. A
profundidade das informações é que foram relevantes ao projeto e não a
quantificação dos dados coletados.
Para uma melhor visualização dos problemas de comunicação e informação
encontrados na empresa foi utilizada a ferramenta do fluxograma, pois “ela
representa com racionalidade, lógica, clareza e síntese rotinas ou procedimentos em
que estejam envolvidos documentos, informações recebidas, processadas e
16
emitidas e seus respectivos responsáveis e/ou unidades organizacionais.”
(OLIVEIRA, 1996, p.240).
A definição de fluxograma para Oliveira (1996, p.242), “é a representação
gráfica que apresenta a sequência de um trabalho de forma analítica caracterizando
as operações, os responsáveis e/ou unidades organizacionais envolvidos no
processo.”
Existem diferentes tipos de fluxograma, diferentes autores, utilizam
nomenclaturas variadas, mas são semelhantes, pode se exemplificar alguns tipos
como fluxogramas multifuncional, básico, vertical, parcial ou descritivo, global ou de
coluna e horizontal.
Segundo Alvarez (1991, p.400), “para atividades complexas é aconselhável
o fluxograma horizontal ou qualquer uma de suas variações”. Seguindo sua
recomendação foi utilizado este, para melhor visualização e representação gráfica
do problema em questão. “É uma ferramenta analítica, de fácil visualização, reduz a
quantidade de explanações narrativas, retira todas as inferências, é lógica, clara e
concisa.” (ALVAREZ, 1991, p.403)
O trabalho foi desenvolvido a partir de uma entrevista, na qual foram
delineados os aspectos de planejamento e comunicação como objetivos desta
pesquisa. Em uma segunda etapa o acadêmico estudou as atividades desenvolvidas
no planejamento e comunicação com a utilização da ferramenta do fluxograma, e
posteriormente utilizou a ferramenta de kanban, para delinear os objetivos de
planejamento, e a transmissão de imagens via internet, para delinear os objetivos da
comunicação. Assim, o acadêmico pode definir o novo fluxo de planejamento e
comunicação, atendendo ao problema de pesquisa.
17
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Visando buscar embasamento teórico em alguns estudos realizados sobre o
tema dessa implementação de plano, o acadêmico apresenta o pensamento de
alguns autores.
Inicialmente é necessário entender como a administração iniciou seu
desenvolvimento nas organizações.
Com a Revolução Industrial, surge a administração como ferramenta de
gestão, auxiliando de forma racional as organizações.
Segundo Andrade e Amboni (2007, p.46), “A invenção e o uso da máquina
permitiram o aumento da produtividade, a diminuição dos preços e o crescimento do
consumo e dos lucros.”
A revolução Industrial passou por duas fases em sua evolução das quais
podemos citar a mecanização da indústria e da agricultura, a aplicação da força
motriz à industria, o desenvolvimento do sistema fabril e o aceleramento dos
transportes e das comunicações em uma primeira fase e a transferência da
habilidade do artesão para a maquina, a substituição da força animal e humana
pelas maquinas, as fusões de pequenas oficinas em fabricas, a solidificação do
capitalismo, a fixação na melhoria dos aspectos mecânicos e tecnológicos de
produção e na regulamentação administrativa do operário como principal
preocupação dos empresários em uma segunda fase que consolidou o sistema
capitalista (ANDRADE; AMBONI, 2007).
Para Ferreira, Reis e Pereira (1997), o desenvolvimento gerado pelas
máquinas impulsionou a administração promovendo a divisão do trabalho,
ampliando as redes de transporte e comunicação, gerando a competitividade em
que é baseada a economia atual bem como os fundamentos de nossa sociedade.
Assim surgiram alguns paradigmas da administração que defendiam a
racionalização da produção, a divisão das atividades, a supervisão e a hierarquia
empresarial.
18
2.1 Influências dos Principais Pensadores
A teoria da administração científica teve suas bases alicerçadas na
organização cientifica do trabalho, com ênfase nos métodos e tempos, que serviram
de base para as pesquisas de Frederick Taylor conhecido como precursor da Teoria
da Administração Científica. Segundo Andrade e Amboni (2007, p.52), “Taylor partiu
do principio que a racionalização do trabalho deveria ser acompanhada por uma
estruturação geral das empresas.”
Para Taylor alguns princípios básicos deveriam ser seguidos como o
planejamento, o preparo, o controle e a execução. (ANDRADE; AMBONI, 2007).
Segundo Morgan (2007), Taylor defendia cinco princípios básicos:
- Transfira toda a responsabilidade da organização do trabalho para o
gerente;
- Use métodos científicos.
- Selecione a melhor pessoa para desempenhar o cargo.
- Treine o trabalhador para fazer o trabalho eficientemente.
- Fiscalize o desempenho do trabalhador para assegurar que os resultados
sejam atingidos.
“Ao aplicar esses princípios, Taylor defendeu o uso de estudos de tempos e
movimentos como meio de analisar e padronizar as atividades de trabalho.”
(MORGAN, 2007, p. 32)
Henri Fayol paralelamente ao trabalho de Taylor defendia teses
semelhantes, mas com um ponto de vista diferente com base na visão lógico-
dedutiva, e não na de racionalização como Taylor. Assim difundiu seu estilo mais
esquemático e estruturado onde dividiu as funções do administrador em planejar,
organizar, coordenar comandar e controlar, que ainda hoje são utilizadas
frequentemente. (FERREIRA; REIS; PEREIRA, 1997).
Complementando a escola clássica o sociólogo Max Weber em seus
estudos da crescente burocratização das organizações identificou que a autoridade
burocrática com base na razão e no direito advindo dos cargos ocupados na
hierarquia organizacional é a base da organização. (MOTTA, 1982).
19
2.2 Administração como Ciência
A ciência pode ser definida como “o conhecimento sistematizado de um
objeto” (LAKATOS; MARCONI, p.22-23 apud BERNARDES; MARCONDES, 2006,
p.22) “com o fim de explicar e prever fenômenos.” (NAGEL, p.17 apud
BERNARDES; MARCONDES, 2006, p.22).
O objeto em questão são as organizações e os fenômenos são as
realizações concretas na busca da satisfação dos clientes e participantes. Podemos
assim caracterizar a administração não apenas como conhecimento pelo
conhecimento, nem como explicação de fenômenos, mas sim pelas realizações
concretas que enfatiza. (BERNARDES; MARCONDES, 2006).
Segundo Morgan (2007), o aspecto científico da organização é identificado
por sua forma mecanicistas e burocráticas. Existindo uma tendência a planejar e
administrar as organizações como maquinas, essa visão se faz cada vez mais
presente na organização moderna, que é rotinizada e com precisão mecânica em
sua forma de ser. Para Morgan (2007), Taylor defendia a tese da utilização de
métodos científicos, entendendo que essa era a forma mais eficiente para
determinar como realizar um trabalho.
Taylor defendia que a administração deveria ser estudada como ciência e
não compreendida de forma empírica por si só. (ANDRADE; AMBONI, 2007).
Entende-se assim que administrar é o processo de realizar e alcançar ações
que utilizam recursos para alcançar objetivos. A principal razão para o estudo da
administração é seu impacto sobre o desempenho das organizações na busca pelos
objetivos.
2.3 Administração da Produção
Os autores Martins e Laugeni (1999, p.1) abordam a tese de que “a função
produção, entendida como o conjunto de atividades que levam a transformação de
20
um bem tangível em um outro com maior utilidade, acompanha o homem desde sua
origem.”
Complementando os autores Campos e Lopes (2006) explicam que “a
Administração da Produção só passou a ser tratada de forma sistemática, racional e
científica no início do século XX, quando é introduzida a noção de administração
cientifica por Frederick W. Taylor.”
Define-se como conceito de administração da produção a gestão eficaz das
atividades desenvolvidas por uma empresa visando seus objetivos, na tentativa de
transformar insumos em produtos ou serviços. (MARTINS; LAUGENI, 1999).
Moreira (1998, p.5), também fornece uma definição formal de Administração
da Produção, o autor sustenta que a “Administração da Produção e Operações é o
campo de estudos dos conceitos e técnicas aplicáveis à tomada de decisão na
função de Produção (empresas industriais) ou Operações (empresas de serviços).”
Para Corrêa e Corrêa (2007, p.24), a administração da produção e
operações “ocupa-se da atividade de gerenciamento estratégico dos recursos
escassos (humanos, tecnológicos, informacionais e outros), de sua interação e dos
processos que produzem e entregam bens e serviços, visando atender a
necessidades e/ou desejos de qualidade, tempo e custo de seus clientes.”
A intenção não é estudar o funcionamento das máquinas e equipamentos,
mas sim a utilização adequada dos recursos produtivos de forma a obter melhores
resultados. (MOREIRA, 1998)
A mecanização da produção, acontecida na revolução industrial trouxe
algumas exigências, como a padronização dos produtos e processos de fabricação,
o treinamento da mão-de-obra, a criação da hierarquia organizacional, o
desenvolvimento das técnicas de planejamento e controle da produção, financeiras e
de vendas, assim a administração da produção vem tentando atender essas
exigências. Inicialmente foram introduzidos alguns conceitos como a linha de
montagem, balanceamento de linha controle estatístico, fluxograma de processos,
entre outros, que ao longo do tempo foram substituídos por conceitos mais
modernos como o just-in-time, engenharia simultânea, células de produção,
sistemas flexíveis de manufatura, manufatura integrada por computador,
benchmarking. Assim a introdução de técnicas produtivas que elevem e eficácia e
aumentem a competitividade na busca pela satisfação do consumidor tem sido o
objetivo das empresas. (MARTINS; LAUGENI, 1999).
21
Atualmente, o sucesso em Administração da Produção depende da consideração a algumas questões básicas necessárias para a empresa manter-se competitiva tanto no mercado global quanto no doméstico. Dessas questões, às quais vários estudiosos aludem, as principais são: redução do tempo na elaboração dos produtos; aumento da qualidade do produto; diminuição de custos; uso de tecnologias mais modernas; qualificação de pessoal; descentralização do poder; atendimento ao cliente; e trabalho em cooperação. (CAMPOS; LOPES, 2006, p.210)
Esses aspectos abordados por Campos e Lopes (2006), tem norteado os
administradores na busca por uma gestão diferenciada e competitiva, que possa
influenciar no sucesso das organizações.
“A maneira como as empresas tratam a definição do produto que produzirão
para atender o mercado tem variado ao longo dos tempos, assim como têm variado
as formas de administrar o respectivo processo produtivo.” (MARTINS; LAUGENI,
1999, p.7).
A administração da produção tem evoluído, passando a explorar enfoques
diferenciados, alternando as abordagens conforme a reação do mercado, as
variações de seus produtos ou a necessidade de seus clientes.
2.4 Planejamento da Produção
Uma das atividades da Administração da Produção é o planejamento,
apresentado como o processo que, segundo Moreira (1998, p.10), “dá as bases para
todas as atividades gerenciais futuras ao estabelecer linhas de ação que devem ser
seguidas para satisfazer objetivos estabelecidos, bem como estipula o momento em
que essas ações devem ocorrer.”
Para Corrêa e Corrêa (2007, p.486), a necessidade de planejamento deriva
do conceito que “a inércia intrínseca dos processos decisórios que incluem recursos
físicos. Essa inércia é entendida como o tempo que necessariamente decorre desde
que se toma determinada decisão até que ela tome efeito.”
Para Campos e Lopes (2006), o planejamento é direcionado pelo objetivo, e
este pode ser dividido em uma estrutura departamental na organização e por uma
estrutura de tomada de decisão que pode ser estratégica, tática ou operacional.
22
Os autores Corrêa e Corrêa (2007, p.486) entendem o conceito que
“planejar é entender como a consideração conjunta da situação presente e da visão
de futuro influencia as decisões tomadas no presente para que se atinjam
determinados objetivos no futuro.”
Segundo Moreira (1998), os objetivos da programação da produção são:
permitir que os produtos tenham a qualidade especificada; fazer com que as
maquinas e pessoas operem com os níveis desejados de produtividade; reduzir
estoques e os custos operacionais; manter ou melhorar o nível de atendimento ao
cliente. O autor entende que estes objetivos são conflitantes entre si, e cabe a
administração da produção atenuar seus efeitos. Existem diversas técnicas de
programação da produção que podem variar de acordo com o tipo do sistema
produtivo.
O processo de programação da produção inicia-se após a tomada de
decisão quanto à capacidade, nível de estoque e pedidos a atender dentro de um
determinado tempo, dependendo do tipo de operação são utilizados métodos
diferentes. Podemos destacar alguns como os processos contínuos que possuem as
características de utilização da capacidade, operação contínua, sequência de
produtos, o de job-shop com as características de carga maquina, filas de trabalho e
regras de prioridades, o de projetos com as características de atividades ou tarefas,
rede de atividades e caminho crítico, o de linhas de montagem com as
características de diagrama de precedências, tempos padrões e estações de
trabalho. (MARTINS; LAUGENI, 1999).
“Controlar a produção significa assegurar que as ordens de produção serão
cumpridas de forma certa e na data certa.” (MOREIRA, 1998, p.241)
2.5 Estratégias competitivas
Segundo Martins e Laugeni (1999, p.10), “Toda empresa existe para
produzir um produto/serviço final que tenha valor para o consumidor. Assim, obter
esse diferencial na fabricação e/ou na prestação de um serviço constitui o objetivo
das operações da empresa.”
23
Pode-se dizer que, atualmente, as empresas estão buscando alternativas de
modelos organizacionais, alterando do modelo de emperrar a produção, para o
modelo de puxar a produção, baseado na demanda.
Devido aos níveis da concorrência de mercado e, principalmente, pela
tecnologia da informação. As possibilidades de mudança nos processos,
decorrentes da inovação tecnológica podem ser exploradas dentro e fora das
organizações, como forma de obter diferenciais competitivos.
2.5.1 Just-In-Time e Kanban
Mesmo que o Just-In-Time tenha suas características calcadas na cultura do
povo japonês, a filosofia é composta de técnicas gerencias cabíveis de ser aplicada
em outras partes do mundo, a filosofia Just-In-Time tem como base a produção sem
estoques, a eliminação de desperdícios, a manufatura de fluxo continuo, o esforço
na solução dos problemas e a melhoria continua, estes fatores tem atraído
administradores em busca dos resultados e vantagens do sistema que tem como
objetivo fundamental a melhoria contínua do processo produtivo. Diminuir os
estoques para que os problemas apareçam é um dos objetivos da filosofia Just-In-
Time, assim a visibilidade dos problemas permitem que eles sejam eliminados.
(CORRÊA, GIANESI, 1993)
Os autores Martins e Laugeni (1999) definem que o Just-In-Time é uma
filosofia que além de buscar eliminar desperdícios, tem o objetivo de colocar a peça
certa, no local certo, na hora certa. O Just-In-Time diminui os estoques e
consequentemente os custos de produção, melhora a qualidade das peças, dando
maior responsabilidade aos colaboradores quanto á produção. A idéia principal é a
de puxar a produção baseado na demanda, isso o diferencia dos sistemas
tradicionais.
O Just-In-Time busca aprimorar o fluxo logístico através de uma parceria
com relacionamentos enxutos e conceitos integrados que são a base do principio do
Just-In-Time. (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2007).
Ele aumenta a flexibilidade de resposta do sistema, pela redução dos
tempos envolvidos no processo e a velocidade das entregas em prazos mais curtos.
24
A implementação do sistema Just-In-Time requer enfoque sistêmico, com a
modificação de diversos aspectos, não apenas a aplicação de uma técnica, para
isso é importante o comprometimento da alta administração, a adoção de medidas
de desempenho, a organização do trabalho, o conhecimento dos processos e a
ênfase nos fluxos, este tanto na administração como na manufatura.
Devem ser criadas estruturas celulares baseados nos fluxos naturais de
materiais e informações, visando facilitar o controle da produção, a implementação
do sistema kanban, a definição de responsabilidade pela qualidade, a criação de
uma estrutura leve que proporcione o bom funcionamento do sistema Just-In-Time. .
(CORRÊA, GIANESI, 1993)
O Just-In-Time procura transformar assim o processo produtivo, buscando o
fluxo continuo, modificando o leiaute através do conceito de células de manufatura e
linhas. Para puxar a produção é comumente utilizada a ferramenta Kanban que
dispara a produção.
Inicialmente precisamos entender que “O Sistema Kanban é um instrumento
de controle da produção.” (MOURA, 1999, p.5).
Esse instrumento que faz parte do sistema Just-In-Time que tem por
definição ser “uma abordagem disciplinada para melhorar a produtividade e a
qualidade total, através do respeito pelas pessoas e da eliminação de perdas,”
(MOURA, 1999, p.13) é fundamental no controle do processo produtivo e de
movimentação.
“Desde a sua criação, nos anos 1960, o sistema kanban vem sendo aplicado
nas operações industriais com resultados significativos. Desde então traz melhorias
evolutivas na gestão de materiais e processos.” (SCHANDERT, 2009, p.100).
Para Martins e Laugeni (1999) o kanban é um método de gestão da
produção que utiliza cartões para autorização da produção, eles representam sinais
visuais na produção, para garantir que as peças sejam produzidas no momento
certo e na quantidade certa.
Em concordância com esse pensamento Moura (1999) define kanban como
um “Sistema de controle do piso de fabrica, que transmite informações da produção
aos postos de trabalho interligados. A tradução literal é registro visível de controle da
produção e inventário no piso de fábrica.”
“O aspecto significativo do sistema kanban é sua natureza visual.”
(MARTINS; LAUGENI, 1999, p.309).
25
“Kanban é a palavra japonesa para cartão ou sinal.” (SLACK; CHAMBERS;
JOHNSTON, 2007, p.494).
Existem diferentes tipos de kanban como:
Kanban de movimentação ou transporte que é usado para avisar o estágio
anterior que o material pode ser retirado e transferido para seu próximo destino;
Kanban de produção onde o sinal avisa para o processo que o item está
liberado para produção;
Kanban do fornecedor que é utilizado para avisar o fornecedor o momento
que ele deve enviar o item solicitado para a produção, normalmente utilizado com
fornecedores externos.
Qualquer que seja o tipo de kanban o princípio é sempre o mesmo a
liberação para o inicio de um processo. A visibilidade de um sistema kanban é
simples e de fácil entendimento, isso proporciona a compreensão de todos os
envolvidos. Essa facilidade ajuda a operacionalizar o sistema de planejamento. Em
sua forma mais simples o kanban é uma fase de liberação do cliente para a
produção, sinalizando o momento certo da produção e envio de material. (SLACK;
CHAMBERS; JOHNSTON, 2007).
A utilização desta ferramenta em conjunto com a tecnologia da informação e
o acompanhamento em tempo real pode criar um diferencial competitivo à
organização.
O conceito de automação do fluxo de informações com o sistema kanban
tradicional pode ser realizado empregando painéis de visualização ou terminais,
indicando as necessidades, quantidades e prioridades dos produtos. (TUBINO; et al,
1995).
Seguindo nessa linha de desenvolvimento o kanban estende sua aplicação
para toda a cadeia de abastecimento podendo integrar clientes indústrias e
fornecedores, proporcionado precisão e rapidez na transmissão de informações.
O processo de kanban eletrônico desenvolvido na Syngenta em Paulínia,
São Paulo, é uma evolução do kanban tradicional, a empresa conseguiu
atualizações e visibilidade em tempo real, agilizando seu processo de produção. Se
for bem planejado o sistema pode reduzir o material em processo, mas a grande
vantagem está na qualidade e velocidade das informações. (SCHANDERT, 2009).
As empresas que empregam a filosofia Just-In-Time tem apresentado
algumas características e vantagens que um projeto de automação do kanban pode
26
oferecer, geralmente elas já possuem modernas tecnologias de automação industrial
a seu sistema de produção é controlado pelo kanban tradicional. O kanban
eletrônico demonstra a viabilidade da automação do fluxo de informações,
constituindo-se assim em uma útil ferramenta para o gerenciamento da produção.
(TUBINO; et al, 1995).
2.5.2 Tecnologia da Informação
“A ciência da informação parece ter emergido como campo científico a partir
da necessidade de socializar a informação científica e tecnológica entre grupos de
cientistas e pesquisadores tecnológicos” (STAREC; GOMES; CHAVES, 2005, p.33,
34), como as organizações sempre estiveram ao lado das descobertas científicas foi
fácil verificar o potencial da tecnologia da informação e dos recursos que poderiam
trazer as organizações.
Segundo Turban, MClean e Wetherbe (2004, p.90), “A tecnologia da
informação cria aplicações inovadoras que proporcionam vantagens estratégicas
diretas para as empresas.”
A automação e implementação da tecnologia de informação em comparação
a mecanização da revolução industrial foi mais consciente e eficaz, pois teve seu
foco em liberar as pessoas para o processo criativo e de tomada de decisões e não
simplesmente aumentar a produtividade pela substituição de processos repetitivos
(BATISTA, 2004).
Nas últimas décadas observa-se nas indústrias, uma tendência crescente de automação com tecnologias de computadores, sejam elas de processos contínuos ou de manufatura, incluindo-se também os setores de serviços. Sistemas digitais microprocessados estão disponíveis desde os anos 70, provando serem confiáveis, flexíveis e com custos atrativos. Funções de projetos de produto, planejamento de processos de fabricação, programação e controle de produção podem ser integrados aos sistemas de controle/comando/visualização digital para aumentar a produtividade, a eficiência, diminuindo perdas, estoques e custos de produção, objetivos estes comuns aos sistemas modernos de produção Just-In-Time. (TUBINO; MOLINA; DALMAS; MASCHERONI, 1995, p.5).
Ao contrario Becker, Lunardi e Pereira (2007, p.153), tem a visão que “O
enfoque de trabalho adotado pelo modelo industrial levou ao uso da tecnologia da
27
informação, basicamente para o incremento da produtividade e do controle
gerencial”, de uma forma ou de outra podemos avaliar que as influencias da
tecnologia da informação nas organizações ocorreram e provocaram profundas
mudanças. Essas influências foram diferentes em cada momento de sua
implementação, ou pelo objetivo ou pela forma que era disponibilizada.
Na sociedade contemporânea, o sucesso do desempenho econômico tem sido caracterizado pela busca de melhores praticas técnicas e dados específicos, pelas linhas de comunicação com fontes de conhecimento especificamente relevantes, pela manutenção das capacidades e praticas para avaliação de informações. Neste contexto, cada vez mais se reconhece que a informação e sua efetiva comunicação representam o recurso mais importante para eficiência de qualquer indústria, processo de produção ou comércio. (STAREC; GOMES; CHAVES, 2005, p.34-35).
O potencial de crescimento econômico levou a competitividade para as
organizações que iniciaram uma corrida frenética pela obtenção dos recursos da
tecnologia da informação necessários para se obter os diferenciais competitivos, no
âmbito produtivo ou decisório, para Reinhard (1996), este processo fez com que as
empresas se concentrassem em seu portfólio e terceirizasse as demais atividades
entre elas a tecnologia da informação o que proporcionou seu crescimento e
implementação como diferencial competitivo.
Para Batista (2004, p.3), “O processo decisório passou a verificar que
informações antes consideradas irrelevantes agora podem ser cruciais para a
tomada de decisões de uma empresa.”
Conforme Reinhard (1996), isso se deve pela possibilidade de
processamento de uma grande quantidade de dados que proporcionou o
desenvolvimento de sistemas de apoio a decisão.
Tomar decisões rápidas e certas é cada vez mais o paradigma das
empresas nessa época de competitividade, para tanto,
[...] a empresa necessita constantemente manipular grandes quantidades de informação para a definição de um bom planejamento estratégico e operacional; isso exige uma tomada de decisões diária que levem ao aumento de sua produtividade e, no mínimo, proporcionem certa estabilidade de sua posição no mercado. Essas necessidades podem ser supridas com acessórios tecnológicos que permitam controlar de maneira instantânea todas as informações internas e externas da empresa, em especial porque atualmente o uso dos computadores como ferramenta de trabalho em todas as áreas é algo totalmente comum. (BATISTA, 2004, p.3-4).
28
A Tecnologia da Informação tem sua posição cada vez mais fixada dentro
das organizações, principalmente pela comoditização da infra-estrutura que reduziu
os preços, em um determinado momento ela foi motivo de competição entre as
empresas, uma corrida pela tecnologia de ponta, às vezes nem tão necessária às
rotinas da organização, mas era um diferencial competitivo, porém, esse diferencial
já não é mais na infra-estrutura e sim na utilização adequada dos dados para
tomada de decisão (CARR, 2003).
2.5.2 Informação em tempo real
Segundo Batista (2004), fica claro a necessidade dos administradores em
compreender e melhor utilizar a tecnologia de informação nos processos
organizacionais afim de, identificar, analisar, definir e apresentar soluções aos
problemas organizacionais.
Em concordância com esse pensamento Starec, Gomes e Chaves (2005),
também ressaltam que a obtenção das informações em tempo real para tomada de
decisão é altamente necessária para a sobrevivência das organizações na
atualidade.
Mesmo que eventualmente de forma forçada, caminhamos definitivamente para uma economia global, Nela será facilitada a formação de alianças estratégicas entre empresas, aumentando seus potenciais competitivos, ampliando o acesso a recursos externos, minimizando riscos e compartilhando o controle através do fluxo de informações em tempo real. A terceirização também será fortalecida de forma generalizada, permitindo que as empresas se focalizem no principal negócio. (FERREIRA; REIS; PEREIRA, 1997, p.196)
Podemos relacionar algumas vantagens dos sistemas baseados na
tecnologia da informação em tempo real:
- respostas mais rápidas as necessidades do cliente;
- redução de estoques;
- melhor precisão e padrão dos produtos e serviços;
- ligação orgânica entre todas as partes envolvidas no negócio;
- eliminação de interferências no processo de comunicação;
(adaptado FERREIRA; REIS; PEREIRA, 1997, p.197)
29
Para Pereira, Becker e Lunardi (2007), as influências da TI (tecnologia da
informação) sobre os aspectos organizacionais são definidas sobre quatro tópicos a
produtividade, inovação, controle gerencial e satisfação dos clientes.
É relevante entender que a estratégia no uso da TI para influenciar esses tópicos organizacionais não é padronizada. As diversidades organizacionais, econômicas e sociais são forças que alteram a demanda tecnológica e fazem com que a TI sirva diferentemente aos quatro propósitos organizacionais escolhidos. Um exemplo disso é a diferença de enfoque presente nos modelos industrial e pós industrial. O enfoque de trabalho adotado pelo modelo industrial levou ao uso da tecnologia da informação, basicamente para o incremento da produtividade e do controle gerencial. O modelo pós-industrial, por outro lado, inclui a inovação e a satisfação do consumidor como temas importantes para análise do sucesso organizacional. (PEREIRA; BECKER; LUNARDI, 2007, p. 153).
Essas novas possibilidades de obtenção de informação e tomada de decisão
nas organizações possibilitaram uma evolução nas formas de organização do
modelo industrial para o pós-industrial, sendo utilizadas como estratégias
competitivas.
30
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO
Esta seção demonstra os resultados do trabalho de campo do acadêmico,
iniciando pela caracterização da empresa, apresentação dos resultados e
conclusões, dando respostas aos objetivos propostos.
3.1 Caracterização da Empresa
A empresa em estudo é a ARINÁGIU CABRAL ACABAMENTO DE PEÇAS
LTDA, cita a rua Dorothóvio do Nascimento, 1940 galpão 15, bairro Jardim Sofia em
Joinville, Santa Catarina.
A empresa foi fundada em 13 de agosto de 2002, e vem crescendo no
decorrer de sua existência, iniciou com nove funcionários e atualmente possui um
quadro de cinqüenta e dois funcionários, construiu ao longo do tempo sua identidade
através de sua missão, que é:
- prestar serviços de acabamento, utilizando processos com tecnologia
presente, buscando a satisfação de nossos clientes, colaboradores e sócios.
Sua visão teve papel importante em sua trajetória proporcionando
oportunidades e reconhecimento, ela é expressa como:
- ser reconhecida como empresa referência no mercado, pela sua qualidade
na prestação de serviços na área em que atua.
Assim, também no transcorrer dos anos alguns valores foram se formando o
que podemos definir como:
- o respeito à pessoa humana e ao meio ambiente, o trabalho eficaz e
confiabilidade mútua, a competência assegurada, a imagem pró-ativa da empresa e
a interação com a comunidade.
A empresa definiu que era necessário criar uma política da qualidade com o
objetivo de concentrar as ações dentro do que a empresa, assim foi definido que a
política da empresa:
31
- fornecer serviços de acabamento que atendam às necessidades de nossos
clientes, utilizando recursos adequados e pessoal qualificado, buscando através da
melhoria contínua sermos mais competitivos.
Em concordância com o objetivo geral traçado para este trabalho que foi
implantar um sistema de planejamento e comunicação na empresa, está a missão
da empresa na utilização de processos com a tecnologia presente, está a visão da
organização, que é ser reconhecida, como empresa referência no mercado, pela sua
qualidade na prestação de serviços na área em que atua, está os valores com o
trabalho eficaz, a competência assegurada e a imagem pró-ativa da empresa e está
a política da qualidade com a melhoria contínua na busca em ser mais competitiva.
3.2 Resultados da Pesquisa
Nesta etapa o acadêmico demonstra os resultados do trabalho desenvolvido,
com base na metodologia utilizada.
Considerando os objetivos específicos traçados primeiramente foi
desenvolvido o fluxograma do planejamento e produção de pedidos, figura 1, no qual
se definem as etapas como:
- Envia e-mail do planejamento por prioridades – é a atividade que o cliente
desenvolve, seqüenciando suas necessidades.
- Imprime o planejamento e repassa ao chefe de produção – é a atividade
desenvolvida pelo auxiliar administrativo que verifica os e-mails recebidos e imprime
o seqüenciamento informado pelo cliente, repassando ao chefe de produção.
- Recebe as informações de planejamento – é a atividade de verificar o
seqüenciamento enviado pelo cliente.
- Itens já produzidos? – é a atividade do chefe de produção de verificar o que
já foi produzido excluindo o item do seqüenciamento futuro.
- Seqüência as prioridades – é a atividade desenvolvida pelo chefe de
produção para determinar o que deve ser produzido, em uma seqüência apropriada
a sua necessidade.
- Produção – é a atividade de colocar o item para ser produzido na célula.
32
- Verifica o item – é a atividade do chefe da qualidade ou designado por ele
em avaliar a qualidade do item produzido, podendo ser realizado em todas as etapas
do processo produtivo.
- Itens liberados para faturamento? – é a atividade do chefe da qualidade ou
designado por ele em liberar ou impedir os itens produzidos, redefinindo o fluxo.
- Identifica e segrega as peças – é a atividade do chefe da qualidade de
separar e identificar as peças com problemas de qualidade.
- Retrabalha o item – é a atividade do chefe de produção em direcionar as
peças impedidas para o retrabalho adequado.
- Emite nota fiscal – é a atividade do auxiliar administrativo de fazer a nota
fiscal conforme a disponibilidade dos itens.
- Recebe os itens – é a atividade de recebimento e conferencia dos itens
pelo cliente.
Assim demonstrados, a seguir na figura 1.
33
Fluxograma do planejamento e produção de pedidos.
Aux. administrativo Chefe de produção QualidadeCliente
Envia e-mail do
planejamento por
prioridades
Imprime o
planejamento e
repassa ao chefe
de produção
Sequencia as
prioridades
Itens liberados
para
faturamento?
Fim
Identifica e
segrega as
peças
Recebe os itens
Itens já
produzidos?
Produção
Inicio
Verifica o item
Retrabalha o
item
Recebe as
informações de
planejamento
Não
Sim
Sim
Não
Emite nota fiscal
Figura 1 – Fluxograma do planejamento e produção de pedidos. Fonte: Dados primários pesquisa (2010). Elaborado pelo acadêmico.
Por meio do fluxograma demonstrado acima na Figura 1, verifica-se que o
fluxo das informações não delineava uma forma continua e simples das informações,
sujeitas a interferências de ruídos na comunicação. Também, ficou constatado que o
tempo de resposta não atendia as necessidades do cliente bem como qualquer outra
informação necessitava de uma nova consulta para a resposta, mesmo que fosse
34
sobre o mesmo item, como por exemplo, no atendimento parcial em determinado
momento do dia.
A variação das atividades e o desencontro de informações ocasionavam
certa confusão com o fluxo e veracidade das informações, ficando a cargo da
produção o seqüenciamento que nem sempre atendia as necessidades do cliente. A
informação ficava retida nas pessoas e não no processo.
Em concordância com os problemas identificados na necessidade de
planejamento e comunicação a entrevista em profundidade com caráter participante
realizada identificou que o sistema era ineficiente, ou por falhas no processo, ou por
demora nas respostas das consultas solicitadas. As quantidades produzidas e os
prazos de entrega não se adequavam as necessidades do cliente.
Assim, foi delineada a utilização de um processo de planejamento utilizando
a gestão visual (Kanban), que segundo Martins e Laugeni (1999) está dentro da
nova filosofia de sistema puxado de produção atendendo a demanda necessária do
cliente no momento e quantidade certos, vem ao encontro com Slack, Chambers e
Johnston (2007) que definem o kanban como uma fase de liberação do cliente para
a produção, sinalizando o momento certo da produção e envio de material.
O acadêmico desenvolveu um quadro de kanban baseado nas necessidades
apontadas na entrevista, no qual apresenta na figura 2 com as seguintes definições:
-Células – representam as linhas de produção.
-Placas brancas – representam a ordem de produção indicada pelos
números do item e quantidade, representando as prioridades do dia.
-Placas azuis – representam a ordem de produção indicada pelos números
do item e quantidades, representando as prioridades do dia seguinte.
-Campo em verde – é onde estão os itens sendo produzidas no momento.
-Campo em branco – representa os itens já produzidos, aguardando
faturamento.
-Campo em vermelho – refere-se aos itens com problema de qualidade que
estão aguardando as providências solicitadas pela qualidade.
35
Quadro Kanban
Figura 2 – Quadro Kanban Fonte: Dados primários pesquisa (2010). Elaborado pelo acadêmico.
Entende-se que esta é uma das alternativas de solução que vêm ao
encontro dos problemas identificados pelo cliente. Buscando através de sinais
visuais identificar informações relevantes ao processo e ao cliente.
A seguir na Figura 3, foi identificado o novo fluxo de planejamento e
produção contemplando o quadro kanban no processo, no qual se definem as
etapas como:
- Envia e-mail do planejamento por prioridades – é a atividade que o cliente
desenvolve, seqüenciando suas necessidades.
- Abastece o quadro kanban com informações – é a atividade em que o
auxiliar administrativo transcreve as informações do planejamento do cliente, em
placas identificadoras do kanban, transferindo a seqüência determinada para o
quadro kanban e ordenando as peças em suas respectivas linha de produção.
- Verifica o planejamento no quadro kanban – é a atividade de verificar o
seqüenciamento dos itens no quadro kanban para orientar a produção.
- Verifica itens já produzidos – é a atividade do auxiliar administrativo de
verificar o que já foi produzido excluindo o item do seqüenciamento do quadro
kanban.
- Produção – é a atividade de colocar o item para ser produzido na célula.
4
2ªcarga 3
2
1ª carga 1
Impedido Qualidade
Peças Prontas Produção Sequenciamento Células
1 2 6
11 12
9
7
10
1
13
4
4
3
2 5
3
Parada
8 7
5
36
- Verifica o item – é a atividade do chefe da qualidade ou designado por ele
em avaliar a qualidade do item produzido, podendo ser realizado em todas as etapas
do processo produtivo.
- Itens liberados para faturamento? – é a atividade do chefe da qualidade ou
designado por ele em liberar ou impedir os itens produzidos, redefinindo o fluxo.
- Identifica quadro kanban e segrega as peças – é a atividade do chefe da
qualidade de identificar no quadro kanban as peças com problemas de qualidade e
segregá-las fisicamente.
- Retrabalha o item – é a atividade do chefe de produção em direcionar as
peças impedidas para o retrabalho adequado.
- Emite nota fiscal – é a atividade do auxiliar administrativo de fazer a nota
fiscal conforme a disponibilidade dos itens no quadro kanban.
- Recebe os itens – é a atividade de recebimento e conferencia dos itens
pelo cliente.
37
Figura 3 – Fluxograma do planejamento e produção de pedidos, com kanban. Fonte: Dados primários pesquisa (2010). Elaborado pelo acadêmico.
Fica clara a mudança de atividades e responsabilidades, o planejamento é
definido pelo seqüenciamento do cliente que está exposto no quadro kanban,
retirando a autoridade e responsabilidade do chefe de produção, a identificação
visual socializa a informação a todos que tem acesso ao quadro kanban, não
diminuindo a responsabilidade da execução, mas melhorando a fluidez da
informação.
Para os autores Batista (2004) e Starec, Gomes e Chaves (2005), a
obtenção das informações em tempo real para tomada de decisão é altamente
necessária para a sobrevivência das organizações na atualidade, assim foi definido
a utilização de uma câmara on-line, direcionada ao quadro de kanban com
possibilidade de acesso em tempo real pela internet. A organização pretende assim
dar respostas mais rápidas ao cliente, melhorar na precisão do atendimento e
eliminar interferências no processo de comunicação, atendendo aos problemas
38
levantados na entrevista do apêndice A, e no fluxograma de comunicação no
atendimento dos pedidos.
Abaixo na Figura 4, foi identificado o fluxo de comunicação no atendimento
de pedidos, no qual se definem as etapas como:
- Solicita situação de um ou mais itens – é a consulta realizada pelo cliente
no transcorrer do dia visando obter uma informação mais precisa do seu pedido.
- Anota os itens solicitados – é a atividade do auxiliar em tomar notas dos
itens solicitados para iniciar a atual situação deles.
- Itens já produzidos? – é a verificação feita pelo auxiliar administrativo
visando verificar se os itens já estão sendo enviados ou se estão preparando seu
embarque.
- Verifica a produção e o seu seqüenciamento – é a atividade desenvolvida
pelo chefe de produção a fim de verificar se está produzindo o item ou se irá
produzir na seqüência.
- Dá retorno sobre os itens – é o repasse da informação ao auxiliar
administrativo com as devidas considerações.
- Retorna situação ao cliente – é a atividade do auxiliar administrativo em
filtrar as informações repassando ao cliente as informações solicitadas parcial e
integralmente.
- Recebe as informações solicitadas – é a atividade final de receber as
informações através de contato com o auxiliar administrativo.
39
Fluxograma de comunicação no atendimento de
pedidos.
Aux. administrativo Chefe de produção Cliente
Solicita situação
de um ou mais
itens
Anota os itens
solicitados
Dá retorno sobre
os itens
Fim
Itens já
produzidos?
Inicio
Verifica a
produção e o seu
sequenciamento
Não
Sim
Recebe as
informações
solicitadas
Retorna situação
ao cliente
Figura 4 – Fluxograma de comunicação no atendimento de pedidos. Fonte: Dados primários pesquisa (2010). Elaborado pelo acadêmico.
O Fluxograma da Figura 4 demonstra as diversas inferências no fluxo das
informações, não garantindo a agilidade e acuracidade necessárias ao cliente, isso
proporcionava interferências na priorização devido ao desconhecimento da situação
real da produção, o novo fluxograma representado na figura 5, mostra a nova
situação da informação.
A seguir na Figura 5, foi identificado o novo fluxo de comunicação no
atendimento de pedidos, no qual se definem as etapas como:
- Verifica situação dos itens no quadro do kanban on-line – é a atividade do
cliente em acessar o programa de acesso remoto DMMultiview, visualizando o
quadro kanban com as informações sobre a situação dos itens planejados;
- Abastece com as informações de prioridades – é a atividade em que o
auxiliar administrativo transcreve as informações do planejamento do cliente, em
40
placas identificadoras do kanban, transferindo a seqüência determinada para o
quadro kanban e ordenando as peças em suas respectivas linha de produção;
- Atualiza as situações da produção – é a atividade do chefe de produção em
demonstrar no Quadro kanban o que está acontecendo na produção.
Figura 5 – Fluxograma de comunicação no atendimento de pedidos, com kanban. Fonte: Dados primários pesquisa (2010). Elaborado pelo acadêmico.
A representação gráfica demonstra a simplicidade na comunicação no fluxo
da informação, o que diminui a inferências e ruídos de comunicação antes
existentes. A facilidade e rapidez na consulta melhoraram o planejamento e
programação do cliente, diminuindo as constantes interferências nas priorizações,
bem como a confiança na qualidade da informação.
41
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nessa Seção o acadêmico apresenta suas conclusões, enfatizando seu
ponto de vista sobre o plano implementado.
Para tanto precisamos retornar ao problema de pesquisa que era: O que é
necessário para a implantação de um sistema de planejamento e comunicação
entre a empresa ACAB Acabamento de Peças LTDA e seu cliente?
A resposta e esse questionamento foi a implantação de um quadro de
planejamento baseado no sistema Kanban, que integrado a um sistema de
monitoramento em tempo real, satisfizesse as necessidades de informação de nosso
cliente.
O acadêmico expressa o seu ponto de vista relativo às dificuldades que
existem algumas restrições por parte das pessoas em retirar o poder de decisão no
planejamento, o que provocou certo desconforto inicial, porém as facilidades
advindas do sistema acabam por convencer as pessoas envolvidas, é necessário
reavaliar as atividades das pessoas para que elas possam continuar agregando
valor ao sistema.
Em relação ao sistema de comunicação em tempo real, é difícil encontrar
fornecedores capacitados para a implantação e manutenção de um sistema de
acompanhamento em tempo real, apesar da tecnologia envolvida já ser de domínio
publico. O acesso remoto esbarra em configurações de bloqueio dos servidores das
empresas, mas pode ser resolvido com alguns esclarecimentos por parte do
fornecedor de tecnologia e também na qualidade da imagem, que necessita de
câmeras com alta resolução de imagem.
A aplicação se deu em duas etapas distintas, a primeira na implantação do
quadro Kanban, que propiciou uma melhora substancial no atendimento das
necessidades do cliente e a segunda na liberação do acompanhamento do quadro
Kanban em tempo real pelo acesso remoto da câmera, propiciando uma qualidade
de informação.
Ficou claro para a empresa que esse sistema gerou um diferencial
competitivo, na medida em que o cliente expressou sua satisfação com a empresa
qualificado-a como fornecedor preferencial. A agilidade e eficiência das informações
42
vêm se mostrando eficazes no processo de comunicação à medida que o cliente
agora trata somente as divergências do planejamento, pois a informação básica
encontra-se disponível em tempo real.
O acadêmico sugere que sejam realizados futuramente estudos para
avaliação dos resultados e de aprimoramento no processo de planejamento e
comunicação, pois entende que as empresas estão em constante evolução assim
como os processos e ferramentas utilizadas.
43
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
ALVAREZ, Maria Esmeralda Ballestero. Organização sistemas e métodos. 1.ed. São Paulo: McGraw-Hill, Makron, 1991. ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de; AMBONI, Nério. Teoria geral da administração: das origens às perspectivas contemporâneas. 1.ed. São Paulo: M. Books do Brasil Editora LTDA, 2007
BATISTA, Emerson de Oliveira. Sistemas de informação: O uso consciente da tecnologia para o gerenciamento. 1. ed. São Paulo: Saraiva, 2004.
BERNARDES, Cyro; MARCONDES, Reynaldo Cavalheiro. Teoria geral da administração: gerenciando organizações. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2006.
CAMPOS, Maria da Luz Góis; LOPES, Elinete Luisa. Administração da produção artesanal em empresa cooperativa: o caso da Copala. RAUSP Revista de Administração, São Paulo, v.41, n.2, p.208-216, abr./maio/jun. 2006. Disponível em: http://www.rausp.usp.br//download.asp?file=v4102208.pdf . Acesso em: 08 jun. 2009
CARR, Nicholas. TI já não importa. Havard Business Review, São Paulo, p.30-37, maio 2003. Disponível em: <http://teleduc.univali.br/cursos/diretorio/leituras _9794_5//ti%20ja%20nao%20importa2.pdf?1237851659>. Acesso em: 15 mar. 2009.
CORRÊA, Henrique Luiz; CORRÊA, Carlos Alberto. Administração da produção e operações. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
CORRÊA, Henrique Luiz; GIANESI, Irineu G. N. Just in time, MRPII e OPT: um enfoque estratégico. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1993.
FERREIRA, Ademir Antonio; REIS, Ana Carla Fonseca; PEREIRA, Maria Isabel. Gestão empresarial: de Taylor aos nossos dias, evolução e tendências da moderna administração de empresas. 1. ed. São Paulo: Pioneira 1997.
FIESC/DRI/PEI. PESQUISA SOBRE IMPACTOS DA CRISE NA INDÚSTRIA CATARINENSE. Disponível em: <http://www.fiescnet.com.br/>. Acesso em: 09 abr. 2009.
GIL, Antonio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. 5. ed. São Paulo: Atlas 1999.
44
LOETZ, Cláudio. Metalúrgicas: a crise em números. Jornal A Noticia, Joinville, 05 maio, 2009. Disponível em: http://www.clicrbs.com.br/blog/jsp/default.jsp?source= DYNAMIC,blog.BlogDataServer,getBlog&uf=2&local=18&template=3948.dwt§ion=Blogs&post=177402&blog=373&coldir=1&topo=4198.dwt. Acesso em: 10 maio 2009.
MARTINS, Petrônio Garcia; LAUGENI, Fernando Piero. Administração da produção. 1. ed. São Paulo: Saraiva, 1999.
MORGAN, Gareth. Imagens da organização. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
MOREIRA, Daniel Augusto. Introdução à administração da produção e operações.1. ed. São Paulo: Pioneira, 1998. MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da produção e operações. 4. ed. São Paulo: Pioneira, 1999.
MOTTA, Fernando Carlos Prestes. Teoria geral da administração: uma introdução. 10. ed. São Paulo: Pioneira, 1982.
MOURA, Reinaldo Aparecido. Kanban: a simplicidade do controle de produção. 5.ed. São Paulo: IMAM, 1999.
REINHARD, Nicolau.(Brasil). Evolução das ênfases gerenciais e de pesquisa na área de tecnologia de informática e de comunicações aplicada nas empresas. RAUSP Revista de Administração, São Paulo, v. 31, n. 4, p.5-6, out/dez 1996. Disponível em: www.rausp.usp.br/download.asp?file=3104005.pdf. Acesso em: 05 abr. 2009. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial.7.ed. São Paulo: Atlas, 1996.
PEREIRA, Maria Tereza Flores; BECKER, João Luiz; LUNARDI, Guilherme Lerch. Relação entre processo de trabalho e processo decisório individuais: uma análise a partir do impacto da tecnologia da informação. Rac-eletrônica, São Paulo, v. 1, n. 1, p.151-166, jan. 2007. Disponível em: <http://www.anpad.org.br/rac-e>. Acesso em: 19 mar. 2009.
RICHARDSON, Roberto Jarry. Pesquisa social: métodos e técnicas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1999. RICHARDSON, Roberto Jarry. Pesquisa social: métodos e técnicas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
45
ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágio e de pesquisa em administração: guia para estágios, trabalhos de conclusão, dissertações e estudos de caso. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2005.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da
produção. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2007.
STAREC, Cláudio; GOMES, Elisabeth Braz Pereira; CHAVES, Jorge Bezerra Lopes (Org.). Gestão estratégica da informação e inteligência competitiva. São Paulo: Saraiva, 2005. SCHANDERT, Sylvia. Kanban eletrônico agiliza entrega de produtos. Revista IMAM Intra-Logística movimentação e armazenagem de materiais. São Paulo, v.30, n.227, p.100-102, ago. 2009. TUBINO, Dalvio Ferrari; MOLINA, Juan Gabela; DALMAS, José Carlos; MASCHERONI, José M.. Automação e sistemas de produção: o kanban eletrônico. Akrópolis – revista de ciências humanas da UNIPAR. Paraná, v.3, n.11, 1995. Disponível em: http://www.eps.ufsc.br/teacher/dalvio/artigo2.htm TURBAN, Efrain; MCLEAN, Ephraim; WETHERBE, James. Tecnologia da informação para gestão. 3ed, Porto Alegre: Bookman, 2004. VALENTIM, Dra. Marta. Métodos de pesquisa: análise de conteúdo. UNESP, Marília, 2008. Disponível em: http://www.valentim.pro.br/Slides/Metodologia/Analise_ Conteudo.ppt#256,1,Métodos de Pesquisa: Análise de Conteúdo. Acesso em: 05 junho de 2010.
46
APÊNDICES
APÊNDICE A – Questionário Aplicado
UNIVALI – Universidade do Vale do Itajaí CECIESA – Centro de Ciências Sociais Aplicadas/Gestão Curso de Administração Acadêmico: Arinágiu Cabral
Entrevista
A entrevista foi realizada no cliente da ACAB acabamento de peças Ltda, empresa
prestadora de serviço no ramo de acabamento de peças fundidas.
Foi definido como escopo da entrevista o único cliente da empresa e as pessoas
diretamente envolvidas no processo de prestação de serviço.
Empresa (cliente): Schulz S.A.
Entrevistado 1: Alexandre Lipinski - Supervisor da área de logística
Entrevistado 2: Vilson Orsi – Chefe da área de logística
Entrevistado 3: Luis Luckow – Planejador Produção
Introdução
Com a alta competitividade no mercado de prestação de serviços e o
constante aprimoramento das técnicas administrativas foi verificado a possibilidade
de gerar um diferencial competitivo para a empresa ACAB acabamento de peças
Ltda, analisando a área administrativa de planejamento e comunicação verificou-se
um potencial de melhoria considerável.
Considerando os aspectos relacionados definiu-se como propósito desta
entrevista identificar as oportunidades de melhoria no processo de informação
para fornecimento de serviços de acabamento de peças junto ao cliente Schulz
S.A.
Com o objetivo de interpretar a realidade organizacional existente com maior
clareza, durante a entrevista foram transcritas nas respostas, o conteúdo relevante
ao propósito da entrevista.
47
Questões
A - O processo de informação existente é eficiente?
Entrevistado 1 – Não, existem oportunidades de melhoria, na qualidade da
informação.
Entrevistado 2 – Não, existem diversos pontos falhos no processo.
Entrevistado 3 – Não, existem falhas e demora no repasse de informações.
B - As pessoas envolvidas nos processos estão comprometidas?
Entrevistado 1 – Sim, com algumas exceções.
Entrevistado 2 – Não, em alguns casos a falta de comprometimento.
Entrevistado 3 – Sim
C - Qual sua sugestão para o processo de informação?
Entrevistado 1 – Melhorar a qualidade e tempo de resposta, e consistência da
informação.
Entrevistado 2 – A gestão visual seria um diferencial interessante.
Entrevistado 3 – Consulta on-line da produção e seqüenciamento.
D - A informatização do processo através da consulta on-line é uma boa alternativa?
Entrevistado 1 – Sim quanto mais tecnologia, melhor será a informação.
Entrevistado 2 – Com certeza será muito bom para todos.
Entrevistado 3 – Para o planejamento é a melhor situação possível.
Conclusão
Na questão A todos os entrevistados expuseram a necessidade de melhorar
o processo existente, ocorreram algumas falhas no comprometimento do pessoal
envolvido como foi possível constatar na questão B, pelo que foi abordado isso
parece um sintoma, devido ás deficiências do processo.
A questão C delineia o problema em questão definindo as prioridades a
serem tratadas como a qualidade na informação, a gestão visual e a consulta em
tempo real. A questão D mostra que o caminho sugerido aborda as idéias feitas
48
pelos entrevistados e parece ter uma boa aceitação, podendo ser eficaz na solução
do problema.
As entrevistas demonstraram a existência de falhas sistemáticas no repasse
das informações, essas falhas são sintomas de um processo ineficiente que é o
problema principal encontrado, pois não contempla as necessidades do cliente
referentes à agilidade e acuracidade dos dados.
Oportunidades foram verificadas, sendo que a preposição do plano para
atender essa necessidade demonstra ser um diferencial importante para o cliente.