técnicas de racionalização de processos
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CURSO: ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
PERÍODO: 2/3 CONTEÚDO: B2
DISCIPLINA: Técnicas de Racionalização de Processos PROF: Elizandro S. Maciel
1 TÉCNICAS DE APOIO À MELHORIA DE PROCESSOS
Diversas técnicas podem ser utilizadas como apoio à melhoria contínua, à reengenharia e ao projeto
de melhoria de processos, tais como a Terceirização, Benchmarking, Parcerias e alianças
estratégicas e Prevenção e recuperação de falhas.
2 TERCEIRIZAÇÃO
A terceirização é um processo de gestão pelo qual se repassam alguma atividades para terceiros -
com os quais se estabelece uma relação de parceria - ficando a empresa concentrada apenas em
tarefas essencialmente ligadas ao negócio em que atua.
Fatores condicionantes da terceirização:
a) Ambiente estratégico - os motivos da existência da empresa, conhecendo e focalizando a sua
verdadeira missão, os objetivos e as diretrizes, as políticas gerias e setoriais, a aderência e
compatibilidade do negócio, além de um conhecimento amplo do mercado e formas de
comercialização. Revisão de objetivos/ diretrizes/políticas.
b) A Terceirização e o ambiente político - cada vez mais os governos brasileiros, seja a nível
municipal, estadual e federal, têm considerado a Terceirização como uma forma adequada de
proceder a mudanças estratégicas/operacionais nos órgãos públicos.
c) A Terceirização e o ambiente organizacional - O espaço físico da empresa poderá ser alterado
em função da extinção e criação de novos cargos e consequentemente na mudança do quadro
pessoal.
d) A Terceirização e o ambiente econômico - a estrutura de custos internos deverá ser adaptada à
nova sistemática; avaliação, com freqüência, dos custos terceirizados em relação aos custos
despendidos pela atividade interna.
e) A Terceirização e o tecnológico - necessidade da transferência do conhecimento da utilização da
tecnologia entre o contratado e o contratante.
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f) A Terceirização e o ambiente social - QUANTO À ABERTURA DE NOVOS NEGÓCIOS -
formação de novas empresas. QUANTO A REVISÃO DAS FUNÇÕES DECORRENTES DA
APLICAÇÃO DA TERCEIRIZAÇÃO - o aspecto social das demissões: quando ocorrem demissões
é preciso tentar junto ao fornecedor de serviços que será contratado, se possível, o acolhimento
parcial ou total desta mão-de-obra demitida.
g) A Terceirização e o ambiente jurídico-legal - As experiências de aplicação da Terceirização
trouxeram dúvidas na conceituação jurídica, trabalhista e legal para as empresas brasileiras. Hoje,
está claro que as relações são empresariais e de pessoas jurídicas.
2.1 O processo de terceirização e as atividades que podem ser terceirizadas
O processo de terceirização envolve o relacionamento da empresa que contrata serviços e a empresa
que fornece os serviços.
As atividades terceirizadas:
Tipo 1 - Processo ligado às atividades da empresa - Ex: produção, distribuição, operação;
Tipo 2 - Processos não ligados a atividade-fim da empresa - Ex.: publicidade e limpeza;
Tipo 3 - Atividades de suporte à empresa - Ex.: treinamento, seleção e pesquisa.
Tipo 4 - Substituição de mão-de-obra direta, por mão-de-obra indireta ou temporária.
2.2 As vantagens e os fatores restritivos da terceirização
VANTAGENS: desenvolvimento econômico, especialização dos serviços, competitividade, busca
de qualidade, controles adequados, aprimoramento do sistema de custeio, esforço de treinamento, e
desenvolvimento profissional, diminuição do desperdício, valorização dos talentos humanos,
agilidade das decisões, menor custo, maior lucratividade e crescimento.
FATORES RESTRITIVOS: desconhecimento da Alta Administração, resistência e
conservadorismo, dificuldade de se encontrar a parceria ideal, risco de coordenação dos contratos,
falta de parâmetros de custos internos, custo de demissões, conflito com os Sindicatos,
desconhecimento da legislação trabalhista.
3 BENCHMARKING
Benchmarking é um processo de pesquisa, contínuo e sistemático, onde o administrador realiza
comparações de processos e práticas de sua empresa com os de organizações que são reconhecidas
como representantes das melhores práticas administrativas, para avaliar produtos, serviços e
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métodos de trabalho, com o propósito de aprimoramento organizacional, procurando a
superioridade competitiva.
A técnica de Benchmarking visa portanto, o desenvolvimento de estudos que comparem o
desempenho com a concorrência e com referenciais de excelência, objetivando atingir uma posição
de liderança em qualidade. Estes estudos, organizados em projetos, devem identificar serviços e
processos de alto nível de qualidade em outras empresas, ou setores da própria empresa, avaliar
como tais resultados são obtidos, e incorporar o conhecimento, quando aplicável à seus processos e
serviços.
Trata-se de um foco externo nas atividades, funções ou operações internas, de modo a alcançar a
melhoria contínua. Pode ser estabelecido a qualquer nível da organização, em qualquer área
funcional.
Portanto, a essência do Benchmarking consiste na idéia de que nenhuma empresa é a melhor em
tudo o que implica reconhecer que existe alguém dentro do mercado que faz algo melhor do que
nós.
Benchmarking é uma técnica que consiste em acompanhar processos de organizações concorrentes
ou não, que sejam reconhecidas como representantes das melhores práticas administrativas. É um
processo de pesquisa, contínuo e sistemático, para avaliar produtos, serviços e métodos de trabalho,
com o propósito de melhoramento organizacional, procurando a superioridade competitiva.
Isto é, o benchmarking consiste na busca das melhores práticas da administração, como forma de
ganhar vantagens competitivas. Utiliza-se de pontos de referências que funcionam ao invés de criar
algo novo.
O Benchmarking é uma das mais antigas ferramentas de gestão. Seu propósito é estimular e facilitar
as mudanças organizacionais e a melhoria de desempenho das organizações através de um processo
de aprendizado. Isto é feito de duas maneiras:
1. Identificando resultados excelentes, geralmente mensurados através de métricas ou
indicadores. Tais resultados servem de estímulo para os esforços de melhoria e dão uma
garantia de que, através de esforços inteligentes, tais resultados poderão ser igualados.
2. Identificando as chamadas melhores práticas que, geralmente com alguma adaptação à
cultura e às peculiaridades da organização, podem servir de referência para uma mudança
que leve a melhores resultados.
O objetivo principal de se fazer benchmarking é implementar mudanças que levem a melhorias
significativas nos produtos e processos da organização e, consequentemente, nos seus resultados.
Qualquer organização, pública ou privada, com ou sem fins lucrativos, de qualquer setor ou porte
pode utilizar o Benchmarking para entender e melhorar os seus processos.
O benchmarking é uma das formas mais eficazes de se estabelecer metas e tem um efeito
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motivacional muito grande junto às equipes.
Benchmarking é... Benchmarking não é...
um processo contínuo um evento isolado
uma investigação que fornece informações
valiosas
uma investigação que fornece respostas
simples e "receitas"
um processo de aprendizado com outros cópia, imitação
um trabalho intensivo, consumidor de tempo,
que requer disciplina
rápido e fácil
uma ferramenta viável a qualquer
organização e aplicável a qualquer processo
mais um modismo da administração
3.1 Princípios
O Benchmarking é fundamental porque nos permite vislumbrar oportunidades e também ameaças
competitivas. Isto constitui um atalho seguro para a Excelência, pois utiliza todo o trabalho
intelectual acumulado por outras organizações e evita os erros e armadilhas do caminho.
Obteremos dessa forma um salto quantitativo de desempenho que, para ser bem sucedido, deverá
apoiar-se em alguns princípios básicos:
Reciprocidade: Ao solicitarmos informações estamos automaticamente oferecendo a
contrapartida. Benchmarking só existe como "rua de mão-dupla": não devemos perguntar o
que não poderemos responder em troca.
Analogia: O Benchmarking só é útil se pudermos manter uma analogia com os processos da
nossa organização.
Medição: Não basta obter os índices, é preciso levantar os processos que levaram aos
resultados.
Validação: Benchmarking não é mera copia, é preciso olhar o que foi levantado sob a ótica
de aplicação dessas práticas na própria realidade.
3.2 Aplicação
Na aplicação do Benchmarking, como todo o processo, é preciso respeitar e seguir algumas regras e
procedimentos para que os objetivos sejam alcançados e exista uma constante melhoria do mesmo.
Neste processo existe um controle constante desde sua implantação (plano do processo) até a sua
implementação (ação do processo).
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Implantação: Deve-se avaliar os seguintes fatores: ramo, objetivo, amplitude, diferença
organizacional e custo antes da definição ou aplicação do melhor método pois as necessidades de
cada empresa devem ser avaliadas antes da aplicação do processo.
Implementação: Á semelhança da pesquisa científica, o Benchmarking eficaz vem acompanhado
de um conjunto de objetivos e regras definidos para coleta e análise de dados.
Dessa forma a seqüência da implementação é acompanhada das fases abaixo:
1. Coleta de dados internos
2. Coleta de dados externos
3. Análise das informações do Benchmarking
4. Implementação de um plano de ação
3.3 Tipos de benchmarking
Benchmarking Interno - A busca pelas melhores práticas ocorre dentro da própria organização em
unidades diferentes (outros departamentos, sedes, grupos, etc.). Tem como vantagens a facilidade
em se obter parceiras, custos mais baixos e a valorização pessoal interna. A grande desvantagem é
que as práticas estarão sempre empregnadas com os mesmos paradigmas. Este é o tipo mais
utilizado.
Benchmarking Competitivo - Se caracteriza por ter como alvo específico as práticas dos nossos
concorrentes. Há dificuldades em conseguir parceiras entre concorrentes, e muitas vezes é
necessário contratar uma consultoria externa para obter informações sobre Benchmarking
competitivo. Este se volta para os métodos e as características básicas de produção capazes de
fornecer uma vantagem competitiva sobre os concorrentes diretos da empresa. O objetivo é alcançar
e superar o desempenho dos concorrentes, procurando os problemas no modo como o trabalho é
realizado, e não nas pessoas que o realizam. É na prática o menos usual uma vez que é quase
impossível que as empresas se prestem a facilitar dados que estão ligados diretamente com sua
atividade à concorrência.
Benchmarking por Processo Genérico - Ocorre quando o Benchmarking é baseado em um
processo que atravessa várias funções da organização e pode ser encontrado na maioria das
empresas do mesmo porte como por exemplo o processo desde a entrada de um pedido até a entrega
do produto ao cliente. É neste tipo de Benchmarking onde encontramos a maior parte de exemplos
práticos e nas quais as empresas estão dispostas a trocar informação e a ser mais verdadeiras.
Benchmarking Funcional - Baseado em uma função especifica, que pode existir ou não na própria
organização e serve para trocarmos informações sobre uma atividade bem definida como, por
exemplo, distribuição, faturamento ou embalagem.
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3.4 Benefícios do benchmarking
O principal benefício do benchmarking é a orientação da empresa ao exterior, na procura
permanente de oportunidades de melhoria das suas práticas, processos, custos, prazos, serviço de
entrega conseguindo melhoria da competitividade no geral. É nesta conjuntura actual de mudança
constante que vivem as empresas que fazem do benchmarking uma ferramenta de utilização regular,
não só para conseguir o sucesso esperado mas também para poder sobreviver no mercado. Para
além disso, o benchmarking proporciona outro tipo de benefícios à empresa tais como: (1) facilita o
reconhecimento interno da própria organização; (2) promove o conhecimento do meio competitivo;
(3) facilita a direção por objectivos uma vez que já se conhece a meta final a alcançar; (4) um
exemplo de motor e de mudança que reduz a resistência interna.
É necessário que as organizações que buscam o benchmarking como uma ferramenta de melhoria,
assumam uma postura de "organização que deseja aprender com os outros" para que possa justificar
o esforço investido no processo, pois essa busca das melhores práticas é um trabalho intensivo,
consumidor de tempo e que requer disciplina. Portanto, benchmarking é uma escola onde se
aprende à aprender.
Saber fazer e adaptar benchmarking no processo da organização pode nos permitir vislumbrar
oportunidades e também ameaças competitivas, constituindo um atalho seguro para a excelência,
com a utilização de todo um trabalho intelectual acumulado por outras organizações evitando os
erros é armadilhas do caminho.
Mais do que uma palavra mágica, o benchmarking é um conceito que está alterando
consideravelmente o enfoque da administração, onde o mesmo é composto de atributos que
determinarão o sucesso ou ainda a sobrevivência das empresas.
4 PARCERIAS E ALIANÇAS ESTRATÉGICAS
A aliança estratégica é a união de duas ou mais empresas que possuem um objetivo comum entre si.
Podem se unir de diversos modos e também podem ter um tempo certo para se atingir o objetivo ou
ser permanente.
Devido à concorrência cada vez mais acirrada que as empresas vêm sofrendo, elas sentiam a
necessidade e verificaram a possibilidade de se unirem para se solidificarem frente à outras
empresas, que cada vez mais estão ficando mais fortes. Outros motivos para a sua formação são as
diversas vantagens que podem ser obtidas como a troca de conhecimento e tecnologia, onde uma
empresa que possui know-how para a produção de um item, pode não ter a força da marca de outra
empresa e, ao invés de efetuar elevados gastos para a aquisição de nova tecnologia ou a
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solidificação da marca, unem-se em uma aliança estrategicamente elaborada para que as duas partes
sejam beneficiadas. E por fim, outro motivo alegado pelos estudiosos da área, é a possibilidade de
diluírem seus custos com as empresas pertencentes à união.
A definição de aliança estratégica é mencionada por Lorange e Roos [1996] que, por sua vez, cita a
definição de Root, que propõe características pelas quais podemos caracterizar as alianças
estratégicas:
Nacionalidade e grau de cooperação entre as empresas;
Contribuição de cada empresa decorrente de sua cadeia de valor;
Escopo geográfico e missão (em sentido de cadeia de valor);
Exposição a riscos fiduciário e ambiental;
Relativo poder de barganha e propriedade.
As empresas que desejam formar uma parceria necessitam, antes de qualquer coisa, chegar a um
consenso quanto ao que desejam alcançar, pois embora possam ter objetivos diferentes, precisam
estabelecer objetivos comuns para estabelecerem o cenário. Entretanto a necessidade mútua cria o
compromisso em uma aliança e, uma aliança dura tanto quanto a necessidade mútua. Tão logo se
desgaste o valor de um dos parceiros, o outro tem um motivo para assumir o controle ou abandonar
o negócio.
Outro fator que aumenta o vínculo em parceria é a divisão de riscos, pois ela cria um poderoso
incentivo à cooperação em benefício mútuo, em todos os tipos de cenários. Não se pode pensar em
“franchising” como sendo uma forma de aliança, e com freqüência ele não é, porque muitos dos
contratos colocam grande parte dos ônus sobre os franqueadores.
4.1 Processo de formação
Segundo Lorange e Roos [1996], uma aliança estratégica deve ser estruturada desde que ambas as
partes tenham a intenção estratégica de que a mesma seja realmente bem sucedida. Tem-se
argumentado que intenções estratégicas diferentes entre os sócios são saudáveis.
Para uma aliança estratégica bem sucedida, ambas as partes devem possuir intenções estratégicas
que sejam harmonizáveis, declaradas explicitamente e estabelecidas desde o início. E ela é definida
durante seu processo inicial de formação. É nessa fase que as dimensões analíticas e políticas e os
assuntos devem ser discutidos com clareza e que a base de confiança e harmonia comportamental é
estabelecida.
Analisando o lado político, a parte principal é assegurar que a maioria dos acionistas internos e
externos verá e apoiará os benefícios gerais advindos da aliança estratégica. É desnecessário dizer
que uma aliança estratégica pode ser vista como uma ameaça entre os principais acionistas internos.
Os membros importantes da equipe da alta administração terão dúvidas para apoiar a aliança, a
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menos que tenham a certeza de que ela não ameaçará seus poderes e carreiras. MacMillan e Jones
resumem um conjunto de conceitos-chaves sobre como lidar com acionistas internos para se obter
apoio para a aprovação de uma aliança estratégica:
Deve-se considerar a natureza das dúvidas que serão levantadas pelos acionistas internos.
Deve-se entender o comportamento político individual e o processo pelo qual as coalizões se
formam e evoluem.
Os indivíduos e grupos de uma organização podem empenhar-se em reestruturar as condições,
de modo que apenas as metas de seu interesse sejam perseguidas.
Esses indivíduos e grupos tendem a usar manipulação, barganha e coalizão com grupos de
interesse para atingirem seus propósitos.
As coalizões tendem a desenvolver-se em torno dos assuntos.
Algum controle da estrutura de coalizão pode ser obtido, tornando todos os assuntos visíveis.
Para obter apoio dos acionistas internos, o estrategista político deve antecipar e administrar o
comportamento de coalizão.
O grau de importância da estratégia proposta deve determinar o volume de investimento
empregado no esforço de reestruturação. A obtenção de apoio pode limitar-se ao encontro do
caminho correto para o sucesso, em vez de limitar-se apenas ao lucro, quando os assuntos em
exame são críticos para o sucesso da organização.
Em geral, estes conceitos dizem respeito a duas áreas: como entender melhor o comportamento dos
acionistas internos e os métodos e, como ser bem-sucedido com as coalizões internas, de modo que
a aliança estratégica tenha uma chance real.
Concluindo, o processo de formação de uma aliança estratégica, requer cautelas e muitas vezes
esbarram em questões políticas, legais, econômicas e também com as partes internas e externas que
se relacionam com as empresas. No Brasil, por exemplo, para se formar uma aliança, é necessário
ter a aprovação do CADE (Conselho Administrativo de Defesa Econômica) para começarem a
operar e, por vezes, as barreiras impostas podem não compensar o investimento na união das
empresas.
4.2 Tipos de alianças
Alianças informais e contratuais: alianças informais são úteis sempre que os riscos sejam
pequenos. O ponto até onde elas podem ir depende da confiança mútua. A cooperação informal é
um ponto de partida natural para acordos mais formais. Um contrato é um plano mútuo de negócios
legalmente reconhecido, e uma vez iniciada a execução, as mudanças somente serão possíveis se
forem mutuamente aceitas. Portanto os contratos, embora fortaleçam as promessas, restringem a
flexibilidade.
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Alianças de investimento minoritário: uma empresa compra ações de outra como parte de um
relacionamento estratégico mutuamente desejado. A compra de ações é, normalmente, feita visando
ganhos financeiros, que servem a um propósito diferente e possivelmente conflitante. A forma mais
simples de investimento minoritário é usada para se ter acesso a recursos em troca de capital. Mas
as alianças de investimento minoritário têm um potencial ainda maior. Pretendem, entre outras, criar
interesses protegidos e força duradoura.
Empreendimentos conjuntos: Como organização separada, de propriedade de suas empresas
mães, um empreendimento conjunto dá a elas mais oportunidades de divisão do controle do que
outros tipos de alianças. Os empreendimentos conjuntos também têm mais espaços para atritos. As
empresas criam um empreendimento conjunto para satisfazer os seus interesses, separados e
mútuos. As discussões devem cobrir todos os aspectos importantes para cada empresa e para o
empreendimento.
5 PREVENÇAO E RECUPERAÇAO DE FALHAS
O gerente de operações produtivas tem como prioridade ter estratégias que diminuem a
probabilidade de falhas e aprendem com as falhas que acontecem. Afinal, falhas sempre
acontecerão, e, é importante, que sempre existam políticas que ajudem a recuperar as falhas quando
elas ocorrem. A prevenção e recuperação de falhas repercutem na melhoria da produção.
Apesar da nossa classificação de falhas, a origem de todas é o erro do homem. O importante é que
as falhas podem ser controladas até um certo ponto, e também, as empresas podem aprender com
elas e mudar seu comportamento para melhor.
5.1 Falha do sistema
As empresas precisam saber a diferença entre as falhas e prestar atenção nas mais graves, por elas
podem prejudicar o resto da produção.
As coisas falham por vários motivos, temos: dentro da operação produtiva, projetos malfeito,
instalações ou pessoal que falharam; falhas no material ou informações; ações dos clientes.
As falhas de projeto acontecem quando uma característica de demanda não foi bem observada ou
foi mal calculada. Podem acontecer por uma empresa ter uma demanda maior do que a esperada e
não poder atender, ou por ter uma demanda menor e ter produzido mais sem o interesse do
consumidor. O projeto adequado identifica as circunstancias em que a produção deve trabalhar e faz
projetos de acordo com o dia a dia.
As falhas de instalações acontecem por que todas as instalações de uma empresa podem quebrar e
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paralisar alguns setores importantes da produção, causando prejuízos.
A falha de pessoal pode acontecer de dois tipos: erros e violações. Quando acontece um erro, um
funcionário deveria ter feito algo diferente e o resultado é algum desvio significativo da produção
normal. Quando acontece uma violação, aconteceu um procedimento contrario ao definido
normalmente.
As falhas de fornecedores são aquelas em que o prazo de entrega ou a qualidade dos bens e serviços
são ruins. Uma produção que depende muito de fornecedores tem maior probabilidade de falhar.
As falhas de clientes ocorrem quando os clientes usam mal os produtos e serviços. A falta de
atenção do cliente pode causar a falha. As grandes organizações estão treinando clientes para usar
seus produtos mais complexos, diminuindo assim, as chances de falha.
5.2 Medição de falhas
Existem três modos de medir as falhas: taxas de falhas – a freqüências com que uma falha ocorre;
confiabilidade – a probabilidade de uma falha ocorrer; disponibilidade – o período de tempo útil
disponível para a operação.
A taxa de falhas é calculada como o numero de falhas dividido pelo número total de produtos
testados, para se ter a porcentagem, é só multiplicar por 100. E, pode ser calculada também como o
numero de falhas dividido pelo tempo de operação.
As falhas podem acontecer no tempo, pois uma operação depende bastante do tempo. A curva que
descreve a probabilidade de falha é chamada curva de banheira. É analisada em três pontos: a
mortalidade infantil ou etapa de vida inicial, etapa de vida normal, etapa de desgaste.
A curva A, da figura 1.1, mostra uma parte com características de falhas muito previsíveis. Se
sobreviverem à mortalidade infantil (isto é, após o tempos x), é muito provável que sobreviva pelo
menos ate o inicio do desgaste (no momento y). Após o tempo y, entretanto, sua probabilidade de
sobrevivência diminui rapidamente. A curva B, por outro lado, mostra uma parte que é muito
previsível.
As curvas variam de empresa para empresa, dependendo dos recursos humanos e da tecnologia.
A confiabilidade mede como um sistema, produto ou serviço se desempenha em um determinado
período. O efeito que uma falha apresenta para o sistema é a medição da importância de uma falha
específica. E, se os componentes do sistema dependerem um dos outros, é mais fácil de uma falha
ocorrer. Quanto maior o numero de componentes independentes em um sistema, existem menos
chances de correr falha. A medida da confiabilidade de um sistema é dada pela multiplicação da
confiabilidade de todos os sistemas interligados.
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Figura 1.1
O tempo médio entre falhas é dado pelas horas de operação dividida pelo numero de falhas. A
disponibilidade é o tanto que a produção está pronta para ser utilizada
É necessário compreender quais falhas estão acontecendo na produção e porque elas acontecem.
Depois é preciso analisar modos de reduzir as falhas e as conseqüências delas.
5.3 Detecção e análise de falhas
Já que as falhas sempre acontecerão, então é necessário ter-se um mecanismo para percebermos
rápido que uma falha aconteceu e modos de analisar a falha para mostrar sua causa fundamental.
Como vemos na figura 1.2.
Figura 1.2
Existem modos de procurar as falhas como: a verificação no processo (os empregados verificam o
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serviço durante o processo), o diagnóstico de maquinas (teste das maquinas), a entrevista na saída
(um funcionário verifica se o produto é bom e procura descobrir problemas), pesquisas telefônicas
(solicitam opiniões sobre produtos ou serviços), grupos de foco (grupos de clientes pesquisados),
fichas de reclamação e questionários.
A analise de falhas consiste em investigação de acidentes, que minimiza ou eliminam a
probabilidade de ocorrer a falha. Confiabilidade do produto, que é o rastreamento do produto até o
processo em que ele foi produzido, assim os produtos podem ser retirados para verificação mais
facilmente. Analise de queixas, que consiste em ter informações sobre os erros de forma barata e
facilmente disponível. Analise de incidentes críticos, são solicitados quando acontece uma
satisfação ou descontentamento, então, é analisada detalhadamente os fatores para descobrir a falha.
E, por fim, temos a analise do efeito e modo de falhas, que faz três perguntas chave: qual a
probabilidade da falha acontecer? Qual seria a conseqüência da falha? Com qual probabilidade essa
falha é detectada antes que afete o cliente? E é essencial para esse processo, sete passos:
1 – Identificar todas as partes componentes dos produtos ou serviços.
2 – Listar todas as formas possíveis segundo as quais os componentes poderiam falhar
3 – Identificar os efeitos possíveis das falhas.
4 - Identificar todas as causas possíveis das falhas para cada modo de falha.
5 – Avaliar a probabilidade de falha, a severidade dos efeitos da falha e a probabilidade de
detecção.
6 – Calcular o numero de confiabilidade multiplicando as três avaliações entre si
7 – Instigar ação que minimizará falhas nos modos de falhas que mostram um baixo número
de confiabilidade.
Também podemos fazer a analise de arvore de falhas, onde é procurada a origem usando uma
espécie de tabela com “E” e “Ou”.
6 SEIS SIGMA
O programa Seis-Sigma focaliza a prevenção de defeitos e a forma mais rápida e econômica de
produzir, ou seja, busca reduzir ao máximo o desperdício. A qualidade é vista como o valor
agregado por esforço produtivo.
Pysdek (2003) afirma que o Seis-Sigma é uma ferramenta que possui como objetivo implementar
de forma rigorosa, objetiva e eficaz técnicas já comprovadas de qualidade, utilizando-se para isso
da matemática (em especial a estatística) e da mais alta tecnologia.
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A terminologia Sigma é utilizada pelos matemáticos para representar qualquer tipo de variância.
No caso das empresas, pode-se medir seu desempenho pelo Sigma. Normalmente, ele varia entre 3
e 4-Sigma, o que representa um índice de 6,2 mil a 67 mil problemas por milhão de produtos ou
serviços. O Seis-Sigma tem como meta alcançar 3,4 erros por milhão de oportunidades, um nível
muito próximo da perfeição.
A aplicação da ferramenta segue um modelo definido pela sigla DMAIC (sigla em inglês) que
signufica: definir as atividades e os objetivos a serem alcançados; mensurar o sistema e obter
dados; analisar informações para chegar ao objetivo; incrementar os processos para efetivamente
chegar aos resultados e controlar os processos já aperfeiçoados para que melhorem ainda mais.
A implantação do Seis-Sigma passa por seis etapas fundamentais:
Fase de preparação da organização para o sucesso. São ministrados treinamentos
sobre os princípios e ferramentas que serão utilizadas. Cultivar um ambiente propício
à inovação e à criatividade.
Melhora na comunicação com clientes, funcionários e fornecedores assim como o
desenvolvimento de métodos para lidar com as informações sobre os mesmos.
Identificação de obstáculos.
É ministrado treinamento “de cima para baixo” para que todos os funcionários atinjam
os níveis adequados de conhecimento verbal e numérico.
Desenvolvimento de métodos estatísticos para a mensuração do progresso e do
sucesso.
Escolha dos processos empresariais que devem ser melhorados.
Os projetos são conduzidos por funcionários, as equipes são lideradas por green-belts
que por sua vez são assistidos pelos black-belts.
Talvez a grande vantagem do Seis-Sigma seja o fato de, diferente de outras ferramentas para
controle de qualidade (como a Gestão da Qualidade Total), ele utilizar uma metodologia objetiva
para a análise dos resultados, o que garante um melhor controle do programa. Esta idéia é
corroborada por Falconi (2003), orientador técnico da Fundação de Desenvolvimento Gerencial, ao
afirmar que “[...] na FDG aprendemos, por exemplo, que é possível usar intensamente a
metodologia, a tecnologia de informação e a estatística para obter resultados”. É esse o conceito em
que se baseia o Seis-Sigma, o controle através de dados para se obter o melhor resultado possível.
6.1 Programa Seis-Sigma Como Ferramenta Contra Falhas na Produção
As organizações convivem, no setor produtivo, com falhas e problemas de ordem geral que
comprometem a qualidade final do seu produto. Considerando as falhas expostas, o programa Seis-
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Sigma representa uma alternativa para a solução destas falhas e uma garantia de qualidade no
produto final.
O treinamento direcionado aos colaboradores, necessário à implantação do programa, atuaria
diretamente nas falhas pessoais. Reduziria drasticamente os problemas relacionados a erros ou a
descumprimento de normas, dado a rigidez do controle de acompanhamento do programa.
A necessidade de melhoria do fluxo de informações entre clientes, funcionários e fornecedores,
poderia ter como foco tanto as falhas relacionadas aos fornecedores, quanto aos clientes.
Em relação aos fornecedores, o manuseio mais acurado da informação seria uma ferramenta útil na
atuação contra possíveis atrasos na entrega ou mesmo nas especificações dos materiais e da sua
qualidade.
Quanto aos clientes, haveria um contato mais próximo entre funcionários e clientes, permitindo
maior familiaridade do consumidor final com o produto adquirido e um esclarecimento maior no
que tange ao seu manuseio e a especificações técnicas.
O Seis-Sigma representa uma alternativa extremamente atraente no combate às falhas e à busca da
qualidade no setor produtivo dado o rigor que abrange seu processo de implantação, execução e
acompanhamento.
O envolvimento completo da organização no projeto é pré-requisito para o seu sucesso e requer
tempo, pois trata-se de uma mudança cultural que se inicia na cúpula estratégica. Além disso, trata-
se de um investimento representativo, dada a sua abrangência, o que torna ainda mais importante o
completo envolvimento de toda a organização em torno das metas expostas pelo programa.
7 MASP: MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
MASP é um método gerencial utilizado tanto na manutenção como na melhoria dos padrões. Este
método é peça fundamental para o controle da qualidade e deve ser dominado por todas as pessoas
da empresa. Este método apresenta duas grandes vantagens: possibilita a solução dos problemas de
maneira científica e efetiva e permite que cada pessoa da organização se capacite para resolver os
problemas específicos de sua responsabilidade.
Este método é usado pelas organizações como abordagem para solução de problemas, geralmente
associados a resultados que desviam do padrão esperado de desempenho, e aos quais se dá,
genericamente o nome de problema. O conceito de problema, portanto, é importante para entender o
presente método, e é isso que abordamos no item seguinte.
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7.1 Solucionadores de problemas
Os sistemas administrativos atuais têm o foco no cliente, e os empregados participam das
discussões dos problemas interagindo com seus superiores hierárquicos. Uma empresa não pode se
dar ao luxo de perder as idéias de seus funcionários apenas porque eles não estão em níveis
gerenciais. Os trabalhadores participam das decisões administrativas isto é: administram
participativamente a empresa.
Cabe à gerência treinar seus operadores e supervisores nestas quatro exigências mínimas para
transformar cada um deles em solucionadores de problemas. As pessoas que pretendem resolver
problemas (sejam operadores, supervisores ou gerentes), devem ter algumas qualidades ou devem
ser capacitadas para tal. Eis as qualidades mínimas que precisam ter:
1. Conhecer o processo de aplicação do MASP;
2. Conhecer as ferramentas que a aplicação do MASP usualmente requer (Estratificação, Folha
de verificação, Gráfico de Pareto, Diagrama de Causa-Efeito, Diagrama de Correlação,
gráficos, etc.);
3. Ser capaz de ouvir e conversar com os outros;
4. Ser capaz de considerar o ponto de vista dos outros.
A exigência de conhecer as ferramentas que cada tarefa do MASP geralmente requer é muito
importante: as decisões não são tomadas apenas com base na intuição ou experiência dos
participantes do MASP, mas segundo certas metodologias.
7.2 O método de solução de problemas é constituído por oito processos
Identificar o Problema
- Dentre diversos problemas selecionar o mais importante
- Elaborar o histórico do problema
- Fazer o balanço de perdas e ganhos
- Estabelecer metas a alcançar
- Nomear responsáveis pela execução do MASP
Observar o Problema
- Descobrir as características do problema através de coleta de dados
- Descobrir as características do problema através de observação no local
- Elaborar cronograma e orçamento (para conclusão do MASP).
Analisar o Problema
- Definir as causas mais influentes.
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- Estabelecer hipóteses (definir e justificar as causas mais prováveis)
- Verificar/Testar as hipóteses
- Elaborar contramedidas à causa fundamental e testar a consistência do bloqueio
- Averiguar possíveis efeitos colaterais
Elaborar Plano de Ação
- Definir estratégia de ação
- Elaborar plano de ação
Executar Plano de Ação
- Treinar pessoal
- Realização de medidas para checar resultados obtidos
Verificar Resultados do Plano
- Comparar resultados obtidos com os previstos
- Listar efeitos colaterais não previstos
- Verificar nível de bloqueio observado (grau de eficácia do plano de ação)
Padronizar
- Definir mudanças que devem ser Incorporadas ao Procedimento Padrão Operacional
- Revisar padrão (Modificar / Comunicar)
- Treinar pessoal
- Cumprimento padrão
Concluir MASP
- Elaborar relatório sobre o MASP
7.3 Por que adotar um método de solução de problemas
As organizações necessitam estabelecer uma metodologia de trabalho que as auxilie na escolha do
problema a ser solucionado. Esta metodologia deve ter como base prioritariamente a definição
correta da causa e a escolha da melhor solução. Independentemente de qualquer norma ou
padronização, um método visa organizar a gestão dentro de uma organização. O objetivo é atender
melhor aos clientes, estabelecer melhor desempenho de produtividade e de qualidade – melhorar a
competitividade da organização. Do ponto de vista prático, um método auxilia na gestão dos
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problemas evitando especulações a respeito do problema e utilização de vários caminhos
simultaneamente, de forma descoordenada e sem diretrizes.
O uso do MASP garante uma abordagem lógica e estruturada na solução de problemas. Entendendo
como resolver um problema, mediante o emprego de um processo por etapas pode-se melhor avaliar
e administrar o tempo a ser investido em uma solução. É importante que, seja usada uma linguagem
e abordagem em comum para definir e equacionar os problemas em todos os níveis da organização
– dentro e entre áreas.
O uso do método é em equipe e deve haver consenso conforme critérios de avaliação estabelecidos
na organização. Uma das vantagens é a tratativa que recebe e a priorização das soluções. Com isso,
a equipe pode planejar a atividades, monitorar o seu desempenho, avaliar os resultados e tomar
decisões a respeito do problema e sua solução efetiva. Caso não seja suficiente, é possível a tomada
de decisão para incluir novas atividades ou até mesmo refazer a análise das hipóteses.